Thẻ-điểm-cân-bằng-và-các-chỉ-tiêu-đánh-giá-kết-quả-và-hiệu-quả-định-hướng-phát-triển-dài-hạn (1)
Preview text:
Đề tài: Thẻ điểm cân bằng và các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả định hướng phát triển dài hạn
Họ và tên thành viên nhóm: Nguyễn Hữu Gia Bảo
Nguyễn Tiến Đạt
Kiều Thị Hương Giang
Phạm Ngọc Hà
Đinh Thị Hằng
Nguyễn Thị Hiền
Nguyễn Thu Hiền
Lớp: 66LUATKT1
Môn học: Quản trị kinh doanh
Giảng viên: Trần Quốc Hưng
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nền kinh tế thường xuyên biến động thì các tổ chức doanh nghiệp không chỉ cần đạt hiệu quả ngắn hạn và còn phải đưa ra các chính sách để doanh nghiệp của mình phát triển bền vững dài hạn. Để đạt được điều đó thì việc sử dụng công cụ quản trị chiến lược hiệu quả là điều vô cùng cần thiết. Một trong những công cụ có tính ứng dụng cao và được sử dụng phổ biến trong thực tiễn quản lý là Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Không chỉ đơn thuần là hệ thống đo lường hiệu suất, BSC còn là một giải pháp toàn diện giúp các nhà quản lý chuyển hoá chiến lược thành hành động cụ thể, thông qua việc thiết lập các chỉ tiêu ở nhiều khía cạnh khác nhau. Bài báo cáo sau tập trung phân tích rõ nội dung, vai trò và hệ thống đánh giá chỉ tiêu trong BSC, từ đó làm rõ hiệu quả của công cụ này trong việc định hướng phát triển dài hạn của các tổ chức doanh nghiệp.
Chương I: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng 4
1.1: Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC) 4
1.2: Lịch sử ra đời và vai trò của BSC 4
1.3: Bản chất và lợi ích của Thẻ điểm cân bằng 5
Chương II: Phân tích sâu bốn trụ cột của BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu 5
2.2: Khía cạnh Quy trình nội bộ 7
2.3: Khía cạnh Học hỏi và Phát triển 7
2.4: Mối quan hệ giữa các trụ cột và hỗ trợ định hướng dài hạn 8
Chương IV: Tài liệu tham khảo 9
7.4.1: Thẻ điểm cân bằng
Chương I: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng
1.1: Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một khung quản lý chiến lược toàn diện được giới thiệu vào đầu thập niên 1990 bởi giáo sư Robert Kaplan và tiến sĩ David Norton. Bản chất của BSC là một hệ thống đo lường và quản lý hiệu suất, giúp chuyển hóa tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể cùng hệ thống chỉ số đo lường tương ứng. Không giống các phương pháp đánh giá truyền thống chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, Thẻ điểm cân bằng mở rộng phạm vi đánh giá sang các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và năng lực học hỏi - phát triển của tổ chức. Nhờ đó, BSC giúp cân đối giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Thông qua việc kết hợp bốn khía cạnh này, Thẻ điểm cân bằng tạo ra một cái nhìn toàn diện, giúp tổ chức theo dõi và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt theo từng giai đoạn phát triển.
1.2: Lịch sử ra đời và vai trò của BSC
Thẻ điểm cân bằng được phát triển lần đầu bởi Robert Kaplan và David Norton tại Đại học Harvard vào đầu thập niên 1990, và được giới thiệu rộng rãi thông qua các ấn phẩm nổi tiếng của họ, bao gồm bài báo xuất bản năm 1992 và cuốn sách năm 1996. Ngay từ đầu, các tác giả đề xuất BSC như một phương pháp bổ sung cho các chỉ tiêu tài chính truyền thống. Họ nhận thấy rằng chỉ nhìn vào kết quả tài chính ngắn hạn không phản ánh đầy đủ các yếu tố then chốt góp phần tạo nên thành công lâu dài của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng do đó mở rộng phạm vi đo lường sang các khía cạnh khác nhằm đảm bảo một cái nhìn toàn diện về hiệu suất. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược dài hạn là rất quan trọng. BSC cung cấp khung công cụ giúp lãnh đạo liên kết chiến lược dài hạn với các hoạt động ngắn hạn và các chỉ số cụ thể để đo lường kết quả. Thông qua việc cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường, BSC đảm bảo rằng mỗi quyết định và hành động hàng ngày đều hướng tới tầm nhìn chung của tổ chức. Nhờ đó, BSC giúp đảm bảo sự đồng bộ giữa mục tiêu chiến lược và kế hoạch thực hiện trong thực tế. Thẻ điểm cân bằng cũng tạo điều kiện cho việc truyền thông và chia sẻ chiến lược tới toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu và chỉ tiêu chiến lược được công khai và liên kết giữa các bộ phận, giúp mọi nhân viên hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt được mục tiêu chung. Ngoài ra, phương pháp này khuyến khích cải tiến liên tục: thông qua hệ thống đo lường đa chiều, tổ chức có thể sớm nhận biết điểm mạnh, điểm yếu cũng như rủi ro trong hoạt động, từ đó điều chỉnh và hoàn thiện quy trình, nâng cao năng lực để đạt được kết quả bền vững về lâu dài.
1.3: Bản chất và lợi ích của Thẻ điểm cân bằng
Bản chất của Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược tích hợp, kết hợp giữa đo lường hiệu suất và lập kế hoạch chiến lược. Điều quan trọng nhất của BSC là đảm bảo tính cân đối trong đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức. Cụ thể, phương pháp này nhấn mạnh rằng không chỉ các chỉ tiêu tài chính được quan tâm; ngược lại, việc cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính giúp tổ chức phát hiện những điểm yếu tiềm ẩn và đạt được sự phát triển bền vững. Ví dụ, chỉ tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn có thể dẫn đến việc bỏ qua chất lượng sản phẩm hay sự hài lòng của khách hàng, cuối cùng ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả dài hạn. Vì vậy, BSC bổ sung các chỉ số về khách hàng, quy trình nội bộ và năng lực học hỏi - phát triển để đánh giá một cách toàn diện và liên tục cải tiến các yếu tố then chốt. Lợi ích nổi bật của BSC là khả năng liên kết chiến lược với hành động cụ thể. Cụ thể, BSC giúp:
- Truyền đạt rõ ràng tầm nhìn và mục tiêu chiến lược tới toàn bộ tổ chức, đảm bảo mọi cấp đều hiểu và hướng về cùng một định hướng.
- Liên kết mục tiêu chiến lược dài hạn với các kế hoạch và chỉ tiêu ngắn hạn, giúp kết nối chặt chẽ các hoạt động hàng ngày với mục tiêu phát triển bền vững.
- Đảm bảo sự cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, giữa các khía cạnh khác nhau (khách hàng, quy trình, năng lực), giúp tổ chức không tập trung đơn chiều.
- Tăng cường giám sát và đánh giá hiệu suất toàn diện, từ đó tổ chức có thể phát hiện sớm các vấn đề và thực hiện điều chỉnh chiến lược kịp thời.
- Giúp liên kết chặt chẽ mục tiêu giữa các cấp quản lý và bộ phận khác nhau, thông qua việc xây dựng các thẻ điểm cân bằng ở các cấp độ phù hợp.
- Khuyến khích tổ chức đầu tư phát triển nguồn nhân lực và quy trình làm việc, nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo và năng lực cạnh tranh lâu dài.
Nhờ những lợi ích và vai trò quan trọng đó, Thẻ điểm cân bằng đã nhanh chóng trở thành một công cụ không thể thiếu trong quản trị chiến lược hiện đại, giúp các tổ chức duy trì cái nhìn toàn diện và cải tiến liên tục trong quá trình thực hiện mục tiêu dài hạn.
Chương II: Phân tích sâu bốn trụ cột của BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả.
Tại Tập đoàn FPT, Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm đảm bảo kết nối chặt chẽ giữa chiến lược tổng thể và các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất. FPT không chỉ theo dõi lợi nhuận và tăng trưởng doanh thu mà còn chú trọng đến chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và năng lực đổi mới công nghệ. Cụ thể, các chỉ tiêu như tốc độ phát triển sản phẩm mới, điểm hài lòng khách hàng , tỷ lệ nhân viên được đào tạo công nghệ mới đều được tích hợp vào hệ thống BSC. Nhờ đó, tổ chức có thể phát hiện sớm các vấn đề phát sinh, điều chỉnh chiến lược linh hoạt và đảm bảo tăng trưởng bền vững trong dài hạn.
2.1 Khía cạnh Tài chính
Khía cạnh Tài chính là mục tiêu quan trọng hàng đầu, liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho cổ đông hoặc chủ sở hữu. Ở đây, các mục tiêu chiến lược thường xoay quanh tăng trưởng lợi nhuận, doanh thu và hiệu quả sử dụng vốn.
Để xây dựng hệ thống chỉ tiêu cho trụ cột này, trước hết tổ chức cần xác định mục tiêu tài chính chính (ví dụ như gia tăng biên lợi nhuận hoặc giá trị cổ đông). Sau đó, lựa chọn các chỉ số (KPI) phản ánh các mục tiêu đó.
Các chỉ số phổ biến bao gồm:
- Tăng trưởng doanh thu hàng năm hoặc tăng trưởng lợi nhuận: Đây là chỉ số cơ bản phản ánh khả năng tạo ra nguồn lực tài chính của doanh nghiệp.
- Tỷ suất lợi nhuận ròng (Lợinhuậnsauthue^ˊ/Doanhthu): Đo lường hiệu quả chuyển đổi doanh thu thành lợi nhuận sau khi trừ đi tất cả chi phí.
- Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): Các chỉ số này đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp để tạo ra lợi nhuận cho nhà đầu tư hoặc cổ đông.
- Dòng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh: Cho thấy khả năng tạo ra tiền mặt từ hoạt động cốt lõi, đảm bảo thanh khoản và khả năng tái đầu tư.
- Tỷ lệ chi phí hoạt động trên doanh thu hoặc hiệu quả sử dụng tài sản (vòng quay tổng tài sản): Các chỉ số này tập trung vào việc tối ưu hóa chi phí và sử dụng tài sản hiệu quả để tối đa hóa lợi nhuận.
Khi thiết lập các chỉ tiêu cụ thể (targets), doanh nghiệp cần đảm bảo những con số mục tiêu này phù hợp với chiến lược phát triển và khả năng thực tế, đồng thời theo dõi thường xuyên để điều chỉnh kịp thời nếu cần.
2.2 Khía cạnh Khách hàng
Khía cạnh Khách hàng phản ánh hiệu quả hoạt động của tổ chức từ góc độ giá trị mang lại cho khách hàng và thị trường. Các mục tiêu chiến lược trong trụ cột này thường tập trung vào việc nâng cao sự hài lòng, độ trung thành của khách hàng, mở rộng thị phần hoặc cải thiện uy tín thương hiệu.
Để xây dựng hệ thống chỉ tiêu theo trụ cột khách hàng, doanh nghiệp cần xác định phân khúc khách hàng mục tiêu và các yếu tố quan trọng tạo ra giá trị cho họ. Từ đó, lựa chọn các chỉ số đo lường phù hợp:
Các chỉ số điển hình:
- Chỉ số hài lòng của khách hàng (ví dụ: điểm hài lòng qua khảo sát hoặc Net Promoter Score - NPS): Đo lường trực tiếp cảm nhận và sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ.
- Tỷ lệ khách hàng trung thành (retention rate) và tỷ lệ thu hút khách hàng mới: Phản ánh khả năng giữ chân khách hàng hiện có và mở rộng cơ sở khách hàng.
- Thị phần trên thị trường hoặc tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng: Đánh giá vị thế cạnh tranh và khả năng mở rộng quy mô khách hàng.
- Tỷ lệ đơn hàng giao đúng hạn hoặc thời gian phản hồi nhu cầu của khách hàng: Các chỉ số này liên quan đến chất lượng dịch vụ, thể hiện cam kết và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp.
- Số lượng khiếu nại, tỷ lệ hàng hóa bị trả lại hoặc đổi trả: Phản ánh những điểm cần cải thiện trong sản phẩm hoặc dịch vụ để nâng cao sự hài lòng khách hàng.
Việc thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng chỉ số giúp doanh nghiệp định hướng các hoạt động cải tiến dịch vụ và sản phẩm, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng.
2.3: Khía cạnh Quy trình nội bộ
Khía cạnh Quy trình nội bộ tập trung vào việc tối ưu hóa và nâng cao hiệu quả các quy trình quan trọng bên trong doanh nghiệp. Trong trụ cột này, mục tiêu chiến lược bao gồm nâng cao năng suất, rút ngắn thời gian thực hiện công việc, cải thiện chất lượng sản phẩm và quy trình làm việc.
Tổ chức cần xác định những quy trình then chốt nhất (chẳng hạn quy trình sản xuất chính, chuỗi cung ứng hoặc quy trình phát triển sản phẩm) vì đây là những quy trình ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp. Sau khi xác định các quy trình trọng yếu, các chỉ số hiệu suất (KPI) tương ứng được lựa chọn để đánh giá hiệu quả.
Các chỉ số hiệu suất điển hình:
- Thời gian hoàn thành quy trình chính (cycle time) hoặc thời gian trung bình hoàn thành đơn hàng: Đo lường hiệu quả và tốc độ của các quy trình cốt lõi.
- Tỷ lệ sản phẩm lỗi hoặc cần được sửa chữa lại: Phản ánh chất lượng của quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng.
- Năng suất lao động (số lượng sản phẩm trên mỗi lao động): Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm: Tập trung vào việc kiểm soát và tối ưu hóa chi phí sản xuất.
- Tỷ lệ hàng tồn kho trên doanh thu hoặc vòng quay hàng tồn kho: Đánh giá hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng và hàng tồn kho.
- Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ mới được phát triển (chỉ số đổi mới): Phản ánh khả năng đổi mới và sáng tạo của doanh nghiệp.
Thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng chỉ số giúp doanh nghiệp tập trung cải tiến quy trình nội bộ, từ đó gia tăng hiệu quả vận hành và giá trị cho khách hàng, cổ đông.
2.3 Khía cạnh Học hỏi và Phát triển
Khía cạnh Học hỏi và Phát triển đánh giá khả năng của tổ chức trong việc thu nhận và tích lũy tri thức, công nghệ cũng như phát triển nguồn lực con người. Mục tiêu chiến lược gắn với trụ cột này thường bao gồm nâng cao trình độ kỹ năng của nhân viên, xây dựng văn hóa học hỏi và đổi mới sáng tạo, cũng như cải thiện hệ thống công nghệ thông tin và quản lý tri thức.
Khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu cho trụ cột học hỏi và phát triển, tổ chức cần xác định các yếu tố then chốt như mức độ hài lòng của nhân viên, tần suất đào tạo, khả năng ứng dụng công nghệ mới, tỷ lệ nhân viên trung thành,...
Các chỉ số điển hình bao gồm:
- Số giờ đào tạo trung bình mỗi nhân viên hoặc tổng giờ đào tạo trong kỳ: Đo lường mức độ đầu tư vào phát triển năng lực nhân sự.
- Tỷ lệ nhân viên hài lòng hoặc mức độ gắn kết của nhân viên: Đánh giá môi trường làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
- Tỷ lệ nhân viên ở lại (giữ chân nhân tài) trong một khoảng thời gian nhất định: Phản ánh khả năng giữ chân nguồn nhân lực chất lượng.
- Số lượng sáng kiến hoặc dự án cải tiến được thực hiện: Thể hiện văn hóa đổi mới và khả năng áp dụng các ý tưởng mới vào thực tiễn.
- Tỷ lệ áp dụng công nghệ thông tin mới trong công việc (độ sẵn sàng công nghệ): Đánh giá khả năng và mức độ sẵn sàng của tổ chức trong việc ứng dụng công nghệ để nâng cao hiệu quả.
- Chỉ số đánh giá năng lực hoặc mức độ đạt chuẩn kỹ năng của nhân viên: Đo lường sự tiến bộ và phù hợp của năng lực nhân viên với yêu cầu công việc.
Khi các chỉ số về học hỏi và phát triển được cải thiện, tổ chức sẽ có nguồn lực vững mạnh để duy trì quy trình hiệu quả, phục vụ tốt khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính dài hạn.
2.5 Mối quan hệ giữa các trụ cột và hỗ trợ định hướng dài hạn
Bốn trụ cột của Thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau trong việc thực hiện chiến lược. Mối liên kết điển hình trong BSC thường được mô tả dưới dạng bản đồ chiến lược: cải tiến năng lực học hỏi và phát triển sẽ nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ, từ đó tạo ra sản phẩm/dịch vụ tốt hơn để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, dẫn đến tăng trưởng doanh thu và cải thiện kết quả tài chính.
Ví dụ: Khi doanh nghiệp đầu tư nhiều vào đào tạo nhân viên và đổi mới công nghệ (Học hỏi & Phát triển), nhân viên có kỹ năng tốt hơn và quy trình làm việc được tối ưu sẽ tạo ra sản phẩm có chất lượng cao hơn. Sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao sẽ khiến khách hàng hài lòng và trung thành hơn (Khách hàng), qua đó đóng góp vào lợi nhuận và tăng trưởng tài chính của doanh nghiệp (Tài chính).
Bên cạnh mối quan hệ nhân quả đó, các trụ cột còn hỗ trợ lẫn nhau để đảm bảo hướng phát triển dài hạn của tổ chức. Nếu một trụ cột bị bỏ bê (ví dụ chỉ tập trung vào chỉ tiêu tài chính mà không đầu tư cho nhân sự và quy trình), kết quả lâu dài có thể bị ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại, khi các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi - phát triển được cân bằng và gắn kết, tổ chức sẽ tạo ra một chu trình cải tiến liên tục và ổn định. Nhờ đó, Thẻ điểm cân bằng giúp định hướng tổ chức đạt được hiệu suất lâu dài và bền vững bằng cách nhấn mạnh sự liên kết giữa các yếu tố nội bộ và kết quả cuối cùng.
Chương III: Kết luận
Nhìn chung, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, cung cấp cho tổ chức một cách tiếp cận toàn diện để theo dõi và điều chỉnh hiệu suất. Thông qua việc tích hợp đồng thời các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trên bốn khía cạnh quan trọng (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển), BSC không chỉ giúp đo lường kết quả đạt được mà còn thúc đẩy các hoạt động cải tiến bền vững. Việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả dựa trên từng trụ cột đảm bảo rằng tổ chức luôn cân nhắc cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Nhờ đó, BSC trở thành công cụ đắc lực để các nhà quản lý giám sát, điều chỉnh và thực thi chiến lược một cách nhất quán, giúp duy trì khả năng phát triển ổn định và lâu dài cho tổ chức.
Chương IV: Tài liệu tham khảo
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.
Balanced Scorecard Institute. Website: https://balancedscorecard.org
Phạm Quốc Việt (2021). Quản trị chiến lược. NXB Tài chính.
Harvard Business Review – Các bài viết chuyên sâu về Balanced Scorecard.
