Thuyết trình quản trị học | Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 47151201
THUYẾT TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC
Chủ đề: Quản trị xung đột trong đội (Chương 18)
I. Khái quát Quản trị xung đột trong đội.
Quản trị xung đột: Là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự
xung đột quá mức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu.
Người quản lý thiết lập một mức xung đột mà ông ta cho là tối ưu cho hoạt động
hiện hữu của tổ chức để tiến hành kiểm soát xung đột. Các biện pháp quản lý được
áp dụng khi xung đột quá lớn, trong trường hợp ngược lại thì kích thích để gia tăng
xung đột đến mức hiệu quả.
Là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can thiệp cần thiết
để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức nhằm phục vụ
cho lợi ích của tổ chức.
Đội là gì: Đội là một đơn vị được cấu thành từ 2 người trở lên, là những người có
tương tác và phối hợp công việc của mình để hoàn thành một mục tiêu chung được
cam kết và họ cùng có trách nhiệm với nhau khi thực hiện.
1. Các dạng xung đột.
Có hai dạng xung đột cơ bản xuất hiện trong đội chính là xung đột nhiệm vụ và xung đột quan hệ.
+ Xung đột nhiệm vụ: Loại xung đột này bắt nguồn từ những bất đồng về
nhiệm vụ và trách nhiệm giữa các bên. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
khác nhau, khi làm trong cùng một dự án rất dễ xảy ra mâu thuẫn nếu không hiểu cho nhau.
+ Xung đột quan hệ: Đây là xung đột về “cảm xúc cá nhân”, không liên
quan đến công việc. Bất đồng ý kiến đến từ thành kiến giữa các cá nhân với nhau
là nguyên nhân của xung đột này. 2. Cân bằng giữa xung đột và hợp tác.
Đây là việc vô cùng khó đối với các nhà quản trị. Các xung đột xảy ra luôn có
hai chiều hướng: tích cực, tiêu cực.
Các xung đột mang chiều hướng tích cực: Là các xung đột nhỏ để cho các
thành viên tổ tranh luận để đưa ra chiều hướng tốt nhất, phương án khả quan nhất cho nhiệm vụ.
Các xung đột mang chiều hướng tiêu cực: Khi không kiểm soát tốt các
xung đột nhỏ này sẽ dần dần trở nên lớn và chiều hướng tiêu cực sẽ xuất hiện vì
không tìm được tiếng nói chung.
Nhà quản trị lúc này sẽ là người đứng ra để giữ cho các xung đột luôn ở trạng
thái cân bằng ( không quá lớn nhưng cũng không mất đi ) để không có ý kiến của
bất cứ cá nhân nào bị lấn át để kích thích các cá nhân đóng góp. lOMoAR cPSD| 47151201
Xung đột trong đội nếu được cân bằng thì sẽ mang lại: -
Xung đột có thể giúp loại bỏ tư duy nhóm. -
Xung đột có thể gây ra những vấn đề về tinh thần và năng xuất. -
Xung đột ở mức độ vừa phải có thể mang lại lợi ích cho các đội. -
Quá nhiều xung đột có thể dẫn đến “tàn phá”, “xé nát mối quan
hệ”, và “can thiệp vào sự trao đổi” lành mạnh các ý tưởng và thông tin.
3. Nguyên nhân gây ra xung đột.
Bên cạnh việc giải thích xung đột là gì? Thì nguyên nhân của xung đột cũng cần
tìm hiểu. Việc xung đột có thể có rất nhiều nguyên nhân khác nhau cả chủ quan lẫn
khách quan. Trong đó phải kể đến một số nguyên nhân như:
- Sự cạnh tranh để chiếm hữu nguồn lực.
- Xuất phát điểm khác nhau, sự hơn thua khác nhau trong những mối quan hệ nhất định.
- Mục tiêu giữa các bên không thống nhất và có sự mâu thuẫn.
+ Cụ thể mục tiêu “cá nhân” của “các thành viên” cộng đồng không thể
giống nhau do lợi ích khác nhau.
+ Khi có những hoạt động ảnh hưởng tới “không gian”, “thời gian” chung
của cộng đồng sẽ dễ dàng nảy sinh mâu thuẫn, xung đột với nhau.
- Chênh lệch về nguồn lực.
- Sự thất bại trong truyền thông. - Thiếu sự tin cậy.
- Có sự cản trở từ người khác tác động vào “hai bên chủ” thể gây ra xung đột giữa hai bên với nhau.
- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với công việc xảy ra khi hai hay nhiều người phụ
thuộc lẫn nhau để hoàn thành công việc của họ và tiềm năng xung đột tăng lên
khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.
- Căng thẳng, áp lực tâm lí từ nhiều người.
- Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn.
- Giao tiếp bị sai lệch cũng có thể dẫn đến xung đột.
+ Sự thiếu thông tin ( rào cản giao tiếp ) là một trong những nguyên nhân
gây ra xung đột, do kỹ năng lắng nghe chưa tốt, chia sẽ thông tin không đầy đủ,
khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn từ
bị bỏ qua hoặc không được nhận biết.
+ Nội dung của người nói được người nghe hiểu không hoàn toàn chính xác.
Mức độ không chính xác càng cao càng có nguy cơ gây ra những hiểu lầm.
II. GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT lOMoAR cPSD| 47151201
1. Phong cách xử lí xung đột:
Con người “phản ứng” với xung đột giữa các cá nhân thông qua sự kết hợp khác
nhau về hành vi hợp tác và quyết đoán. Sự hợp tác là mong muốn được thỏa mãn
nhu cầu và mối quan tâm đến chính bản thân. -
Phong cách thống trị: Không hợp tác nhưng phản ánh sự quyết đoán
trong việc áp dụng cách thức, “làm việc theo cách của mình” mà không theo ý của
bên còn lại, khuyến khích sự cạnh tranh. Phong cách này được áp dụng khi vấn
đề cần được giải quyết một cách nhanh chóng, chắc chắn được rằng mình là người
đúng trước khi tranh chấp với người khác, vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài
và “bảo vệ nguyện vọng chính đáng”. -
Phong cách né tránh: Phản ánh việc không quyết đoán cũng không
hợp tác, “giảm thiểu được sự bất đồng”, rút khỏi tình huống và giữ quan điểm
trung dung với mọi giá. Phong cách này được áp dụng khi gặp những vấn đề
không quan trọng, không liên quan đến quyền lợi của mình và hậu quả “giải quyết
vấn đề lớn hơn lợi ích” đem lại. -
Phong cách thỏa hiệp: Thể hiện sự kết hợp ở mức độ trung bình
giữa quyết đoán và hợp tác, mặc cả để có giải pháp thỏa đáng “có thể chấp nhận”
trong đó mỗi bên có thể “chịu thiệt hại” cũng như “đạt lợi ích” hơn một chút.
Phong cách này được áp dụng khi vấn đề tương đối quan trọng, hai bên đều giữ
vững mục tiêu của mình, hậu quả của việc “không nhượng bộ quan trọng hơn”. -
Phong cách nhượng bộ: Thể hiện mức độ hợp tác cao nhưng không
thể hiện sự quyết đoán, luôn đặt “ý kiến của đối phương lên hàng đầu”, để ý muốn
của người khác vận hành. Phong cách này được áp dụng khi vấn đề quan trọng
với người khác hơn mình, cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn, tiếp tục
“đấu tranh sẽ có hại”. -
Phong cách hợp tác: Thể hiện mức độ cao ở cả hai khái cạnh quyết
đoán và hợp tác, cố gắng thỏa mãn đầy đủ quan tâm của mỗi người bằng việc tạo
nên sự khác biệt, giải quyết vấn đề sao cho “mọi người cùng có lợi”. Phong cách
này được áp dụng khi cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên, tạo mối quan hệ
lâu dài mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm.
Ưu điểm và nhược điểm của kết quả trong phong cách xử lí xung đột: 1.
Né tránh và nhượng bộ thường có kết cục là thua - thua, không ai đạt
mong muốn thật sự. Xung đột dù có được dàn xếp hay có thể biến mất một thời
gian thì trong tương lai nó vẫn có xu hướng quay trở lại.
+ Né tránh nhầm tạo cho chúng ta tâm lí rằng xung đột sẽ ít ảnh hưởng đến
chúng ta và nó sẽ tự động biến mất, phong cách này thể hiện sự nhút nhát không
muốn đối mặt với hiện thực. lOMoAR cPSD| 47151201
+ Nhượng bộ làm giảm sự khác biệt, dù xu hướng này đảm bảo giữ được
mối quan hệ giữa các bên và đó cũng là mục tiêu của giải pháp nhưng bản chất
thực sự của xung đột vẫn có thể bị bỏ qua. 2.
Thống trị và thỏa hiệp có xu hướng tạo ra xung đột thắng - thua, mỗi bên
đều cố gắng hết sức để giành lấy lợi ích về phía mình và tổn thất về phía còn lại.
+ Trong tình huống cực đoan, một bên có thể đạt mong muốn và bên kia bị
loại bỏ mong muốn của mình, do đó phương pháp này không xử lí được, nguyên
nhân sâu bên trong nên xung đột bản chất tương tự có thể xảy ra trong tương lai.
+ Còn trong cạnh tranh thì cũng dễ hiểu khi một bên yếu thế và có kỹ năng
kém hơn thì sẽ nhận được kết quả thua cuộc. Khi mỗi bên quyết định từ bỏ hoặc
đánh đổi để đạt được một điều gì đó thì thỏa hiệp được diễn ra.
Sự hợp tác có kết quả ở dạng thắng - thắng, lợi ích của hai bên là như nhau.
Vì vậy, hai bên sẽ đối diện với các vấn đề của cả hai bên và nhận ra lỗi sai của
mình và khắc phục; sửa chữa nó. Đây chính là phong cách xung đột hiệu quả nhất. Cao Nhượng bộ Hợp tác Mức độ Thỏa hiệp thỏa hiệp Né tránh Thống trị Thấp Thấp
Mức độ quyết đoán Cao 2. Đàm phán
Khái niệm: Đàm phán là quá trình trao đổi thỏa thuận giữa 2 hay nhiều bên để
đạt được thỏa thuận mong muốn, đàm phán được thực hiện khi cần sự thống nhất lOMoAR cPSD| 47151201
về quyền và lợi ích giữa các bên, đàm phán được sử dụng khi xung đột được hình thành.
VD: Vào năm 2011, Apple đã đưa ra một vụ kiện cho rằng Samsung đã sao chép
mẫu IPhone khi công ty này tạo ra các dòng điện thoại Galaxy. Samsung phản đối
Apple vì đã “không trả tiền bản quyền cho việc sử dụng công nghệ truyền dẫn
không dây” của họ. Cả hai công ty đều cáo buộc nhau bắt chước chức năng và
ngoại hình của máy tính bảng và điện thoại thông minh của nhau. Cả hai gã khổng
lồ đều thể hiện sự sẵn sàng thỏa hiệp nhất định để ngăn chặn một trận chiến tại tòa
án. Theo đề nghị của một tòa án California, họ đã giảm một nửa số lượng bằng sáng chế gây tranh cãi .
Cả hai công ty đều cho biết họ muốn tránh trận chiến pháp lý và vì “Samsung là
một trong những nhà cung cấp lớn nhất của Apple”, các giám đốc điều hành của cả
hai công ty đều muốn vượt ra khỏi tranh chấp và tiến tới mối quan hệ kinh doanh.
Quy trình đàm phán thường có 5 bước:
Bước 1: Chuẩn bị.
Bước 2: Xây dựng mối quan hệ với đối tác.
Bước 3: Trao đổi thông tin.
Bước 4: Đưa ra lựa chọn.
Bước 5: Đạt thỏa thuận chung.
Có 2 loại đàm phán: -
Đàm phám hợp nhất: Dựa trên định hướng kết cục thắng - thắng để
đạt giải pháp chấp nhận đực cho mỗi bên. Khi sử dụng cách này đối tác sẽ đưa ra
những ý tưởng sáng tạo “mới mẻ” cũng như “bác bỏ” những ý tưởng gây ảnh
hưởng đến lợi ích với mục đích chung là đem lại “lợi ích” cho cả đôi bên. Vì cả 2
bên đều được lợi nên các mối quan hệ tích cực vẫn sẽ được duy trì trong tương lai. -
Đàm phán phân phối: Ngược lại với đàm phán hợp nhất, giả định
rằng kích thước của miếng bánh là cố định và các thành viên đều cố gắng giành
cho mình miếng to nhất. Hình thức này nhấn mạnh trên tính chất “lấy bản thân là
trung tâm” và cạnh tranh 1 bên có lợi còn 1 bên sẽ thiệt hại.
3. Các nguyên tắc để đạt được giải pháp hai bên cùng thắng: -
Lắng nghe và đặt câu hỏi. Đây là điều kiện tiên quyết để xây dựng lòng tin
và hiểu biết giữa hai bên. Khi tôn trọng và lắng nghe đối tác, chúng ta sẽ có thể
nhận ra những nhu cầu, mong muốn, quan điểm và lợi ích của họ, từ đó tìm ra
những điểm chung và khác biệt để đàm phán. -
Tập trung vào lợi ích chứ không phải nhu cầu hiện tại. Đây là nguyên tắc
win - win (hai bên cùng thắng) trong đàm phán. Thay vì cố gắng bảo vệ vị thế của
mình bằng mọi giá, chúng ta nên tìm cách giải quyết vấn đề sao cho duy trì được lOMoAR cPSD| 47151201
mối quan hệ và cả hai bên cùng đạt được mục tiêu của mình. Điều này đòi hỏi phải
có sự thuyết phục và nhượng bộ hợp lý. -
Sử dụng các tiêu chí khách quan. Đây là cách để tránh những xung đột do
sự thiếu minh bạch và công bằng trong đàm phán. Chúng ta nên dùng các tiêu chí
khách quan, có thể kiểm chứng được, như thị trường, luật pháp, tiêu chuẩn kỹ
thuật... để làm căn cứ cho việc đưa ra và đánh giá các giải pháp. -
Tách con người ra khỏi vấn đề. Đây là yếu tố quan trọng để tạo ra những
giải pháp mới, phù hợp với hoàn cảnh và mong muốn của cả hai bên. Chúng ta nên
có tư duy mở rộng, không giới hạn bởi những giải pháp sẵn có hay đã được sử
dụng trước đó. Chúng ta cũng nên linh hoạt trong việc điều chỉnh các giải pháp
theo sự thay đổi của tình hình.
III. Liên hệ thực tiễn.
Xung đột nhóm trong quá trình làm việc là điều không thể tránh khỏi. Chỉ cần có
hoạt động, nhiệm vụ và gặp gỡ hợp tác giữa người với người thì điều sẽ có xung
đột. Điều quan trọng là bạn cần biết cách giải quyết được xung đột trong nhóm và
tạo môi trường mở để mọi người có thể thẳng thắn chia sẻ. Có như vậy, vấn đề mới
được giải quyết và công việc mới trở nên tốt hơn.
Ví dụ trong các doanh nghiệp:
Hãy cùng xem xét tình huống xung đột của Toàn và Trang để thêm kinh nghiệm
xử lý các xung đột có thể xảy ra như sau:
Công ty in ấn Thanh Phúc với anh Thiện là giám đốc và làm việc khá chặt
chẽ với 2 quản lý là anh Toàn và chị Trang. Do sắp tới công ty sẽ mở rộng quy mô
và sẽ gia tăng sản xuất nên bộ phận sản xuất yêu cầu mua 3 chiếc máy in ấn mới để
tăng sản lượng và hiệu quả sản xuất của bộ phận. Trong đó, anh Toàn là quản lý bộ
phận dây chuyền sản xuất đã đứng ra yêu cầu chị Trang là quản lý bộ phận mua
sắm sử dụng tiền trong ngân sách của công ty để mua máy in mới. Tuy nhiên,
nhóm của chị Trang làm việc trong bộ phận mua sắm, muốn cắt giảm tối đa ngân
sách. Bên cạnh đó, Trang nhận thấy công ty chưa có nhu cầu rõ ràng cho số lượng
sản xuất sắp tới nên chưa thể thống kê được chính xác công ty sẽ cần thêm bao
nhiêu máy để làm việc. Trang hiểu mục đích cũng như ý định của Toàn, nhưng vẫn
thông báo với anh ấy rằng hiện tại, công ty sẽ không chi ngân sách để mua thêm
bất cứ thiết bị gì mới. Anh Toàn thấy thế thì liền bức xúc, tức giận kêu nếu sắp tới
có lượng hàng cần xử lý mà không có máy thì sẽ làm chậm tiến độ của công ty, các
nhân công khác sẽ phải làm thêm giờ để tăng năng suất làm việc và để kịp thời
giao sản phẩm đến tay khách hàng. Anh yêu cầu chị Trang mua máy in sớm để các
nhân công khác có thời gian thích nghi với máy mới, sử dụng máy một cách hiệu
quả nhất. Nếu chị Trang không giải quyết vấn đề này thì anh sẽ báo lại với giám lOMoAR cPSD| 47151201
đốc, báo là do bộ phận chị Trang không làm theo đề xuất của anh Toàn nên việc
sản xuất mới bị gián đoạn. Điều này đã tạo ra xung đột giữa 2 bộ phận và căng
thẳng này đang ảnh hưởng tới toàn bộ công ty.
Dựa vào tình huống trên, ta có thể kết luận đây là loại xung đột giữa các nhóm.
Lúc này, bộ phận dây chuyền sản xuất đã xung đột với bộ phận mua sắm khi 2
nhóm này không đồng tình với nhau về quyết định mua máy in mới. Giải pháp:
Là giám đốc của Cty in ấn này bạn có thể:
- Đưa ra giải pháp theo quan điểm cá nhân và tham khảo thêm giải pháp mà
Toànvà Trang đưa ra. Một số giải pháp có thể đáp ứng cả 2 bên như:
- Có thể báo với chị Trang về ngân sách công ty có thể chi trả để chị Trang nắm rõ
và mua sắm máy in phù hợp với khoản ngân sách đề ra.
- Ngoài ra, giám đốc có thể để anh Toàn ước lượng số máy in tối thiểu cần thêm để
sản xuất mà không bị gián đoạn. Nếu trong quá trình sản xuất, anh Toàn thấy
nguồn lực là không đủ thì sẽ báo với chị Trang để chị bổ sung thêm máy in, tránh
làm chậm tiến độ công việc.
- Với trường hợp không nắm rõ số lượng sản xuất sắp tới, người phụ trách có thể
trao đổi lại với khách hàng để biết được số lượng cần sản xuất. Từ đó, ước lượng
số máy in cần dùng và báo chị Trang mua máy.
- Nếu sau khi mua đầy đủ máy in, nhưng khi sản xuất lại không dùng đến số máyin
đó. Anh Toàn có thể báo lại với giám đốc hoặc chị Trang để phân bổ,lưu chuyển
máy in đó qua bộ phận khác để sử dụng.
Qua tình huống chúng ta có thể nói:
- Vấn đề trách nhiệm cá nhân luôn mang lại nhiều tranh cãi.
- Tuy là hoạt động nhóm, nhưng khi có lỗi sai nào đó, trong nội bộ vẫn phải có
người chịu trách nhiệm chính, cũng như đề xuất phương án giải quyết và được sự
chấp thuận của tập thể.
- Khi đã làm rõ nguyên nhân của vấn đề, đây là lúc bạn cùng cộng sự của mình
ngồi xuống để tìm ra phương án giải quyết tốt nhất cho xung đột nhóm đó. -
Lúc này, hai bên đã sẵn sàng để nhìn nhận ý kiến của đối phương, cũng như hiểu
được điều gì là tốt nhất cho đội ngũ của mình.
Nếu một cá nhân làm sai nhưng không nhận lỗi, chắc chắn tranh cãi và xung đột
trong khi làm việc nhóm là điều không thể tránh khỏi.
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Câu 1: Nhóm của Carmen thấy mình không thể xử lý một xung đột. Nhóm quyết
định mời một nhà tư vấn bên ngoài để thảo luận về cuộc xung đột với cả 2 bên và
hướng tới một giải pháp. Nhóm này đang sử dụng: lOMoAR cPSD| 47151201 A. BATNA B. Vùng thương lượng C. Hòa giải
D. Đàm phán hợp nhất
Câu 2: Một cách tiếp cận đàm phán cạnh tranh và đối đầu, mà trong đó mỗi bên cố
gắng đạt được lợi ích càng nhiều càng tốt, thường là do bên kia chi trả được gọi là? A. Vùng thương lượng B. Hòa giải C. Đàm phán hợp nhất
D. Đàm phán phân phối
Câu 3: Quản trị........đội là kỹ năng quan trọng nhất cần thiết cho quản trị nhóm hiệu quả? A. Định chuẩn B. Gắn kết C. Xung đột
4. Tất cả những điều sau đây là phong cách xử lý được thảo luận trong bài “ngoại trừ”: A. Phong cách thống trị
B. Phong cách quyết đoán C. Phong cách tránh né D. Phong cách xuề xòa
5. Phong cách hợp tác giải quyết xung đột dựa trên một mức độ quyết
đoán.....và một mức độ hợp tác....... A. cao – cao B. cao - thấp C. thấp - cao D. thấp - thấp lOMoAR cPSD| 47151201
6. Một cách tiếp cận đàm phán cạnh tranh và đối đầu, mà trong đó mỗi bên cố
gắng đạt được lợi ích càng nhiều càng tốt, thường là bên kia chi trả được gọi là: A. Vùng thương lượng B. Hòa giải C. Đàm phán hợp nhất
D. Đàm phán phân phối CÂU HỎI TỰ LUẬN