70 trang 179 lượt tải

Tiểu luận đề tài "Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình"

358

Tiểu luận đề tài "Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình" giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng ôn tập và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!

Môn: Kinh tế và đầu tư 2 tài liệu

Trường: Đại học Kiến trúc Hà Nội 267 tài liệu

Tác giả:

Tiến Dũng

1 năm trước

Danh sách Quiz

lOMoARcPSD|36625228

MỤC LỤC

MỤC LỤC..............................................................................................................1

LỜI NÓI ĐẦU.......................................................................................................8

PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................9

1. Mục tiêu của đề tài........................................................................................9

2. Đối tượng, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:...............................................9

3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài...................................................................10

4. Phương pháp nghiên cứu:..........................................................................10

5. Bố cục của đề tài:........................................................................................10

CHƯƠNG 1..........................................................................................................11

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VÀ MARKETING – MIX......................11

1.1 Các khái niệm cơ bản................................................................................11

1.1.1 Khái niệm Marketing..........................................................................11

1.1.2 Khái niệm quản trị Marketing............................................................11

1.1.2.1 Khái niệm.....................................................................................11

1.1.2.2 Vai trò của quản trị marketing.......................................................11

1.1.3 Khái niệm khách hàng........................................................................11

1.1.4 Khái niệm nhu cầu..............................................................................12

1.1.4.1 Khái niệm.....................................................................................12

1.1.4.2 Phân loại nhu cầu..........................................................................12

1.1.5 Khái niệm sản phẩm...........................................................................12

1.1.6 Khái niệm thị trường..........................................................................13

1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing............................13

1.2.1 Môi trường bên ngoài.........................................................................13

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô..........................................................................13

1.2.1.2 Môi trường vi mô..........................................................................14

1.2.2 Môi trường bên trong..........................................................................15

1.3 Cơ sở nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing......................................16

1.3.1 Nghiên cứu thị trường.......................................................................16

1.3.2 Chiến lược sản phẩm..........................................................................18

1.3.3 Chiến lược giá cả................................................................................20

1.3.4 Chiến lược phân phối.........................................................................23

1.3.5 Chiến lược chiêu thị (xúc tiến bán hàng)..........................................26

CHƯƠNG 2.........................................................................................................30

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING - MIX..............30

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH..............................30

2.1 Khái quát về công ty gạch ốp lát Thái Bình............................................30

2.1.1 Giới thiệu khái quát...........................................................................30

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển..................................................30

lOMoARcPSD|36625228

2.1.3 Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban............................31

2.1.3.1 Hội đồng quản trị.........................................................................31

2.1.3.2 Ban giám đốc................................................................................31

2.1.3.3 Ban Kiểm soát...............................................................................31

2.1.3.4 Phòng Tổ chức hành chính...........................................................31

2.1.3.5 Phòng Kế hoạch cung ứng vật tư..................................................31

2.1.3.6 Phòng Kỹ thuật.............................................................................32

2.1.3.7 Phòng Kế toán..............................................................................33

2.1.3.8 Phòng Kinh doanh........................................................................33

2.1.3.9 Phân xưởng sản xuất và Phân xưởng cơ điện...............................33

2.2 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng hoạt động Marketing của công ty

thời gian qua....................................................................................................33

2.2.1 Môi trường bên ngoài........................................................................33

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô..........................................................................33

2.2.1.2 Môi trường vi mô..........................................................................35

2.2.2 Môi trường bên trong........................................................................35

2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2006 -2010)........37

2.3.1 Vị trí của công ty trên thị trường........................................................37

2.3.2 Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh một số năm gần đây............38

2.4 Phân tích thực trạng Marketing-Mix tại công ty CP gạch ốp lát Thái

Bình..................................................................................................................44

2.4.1 Chính sách sản phẩm.........................................................................44

2.4.2 Chính sách giá cả................................................................................48

2.4.3 Chính sách phân phối sản phẩm........................................................50

2.4.4 Chính sách xúc tiến bán hàng............................................................57

2.5 Nhận xết về thuận lợi và khó khăn của công ty......................................60

2.5.1 Thuận lợi.............................................................................................60

2.5.2 Khó khăn, hạn chế..............................................................................61

CHƯƠNG 3.........................................................................................................62

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH.......................................62

3.1 Định hướng phát triển và mục tiêu của công ty......................................62

3.1.1- Phát triển và mở rộng thị trường Miền Nam.................................62

3.1.2 Tăng sức cạnh tranh và duy trì vị thế của công ty trên thị trường 63

3.2 Các giải pháp cụ thể..................................................................................63

3.2.1 Chiến lược sản phẩm..........................................................................63

3.2.2 Chiến lược về giá................................................................................64

3.2.3 Chiến lược phân phối sản phẩm........................................................64

3.2.4 Chiến lược chiêu thị............................................................................65

lOMoARcPSD|36625228

3.2.4.1 Chiến dịch quảng cáo..................................................................65

3.2.4.2 Chiến dịch Marketing trực tiếp..................................................70

KẾT LUẬN..........................................................................................................71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................72

LỜI NÓI ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường phát triển hết sức sôi động, các doanh nghiệp

muốn tồn tại và phát triển thì sản phẩm phải thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng

cả về chất lượng, mẫu mã và giá cả. Việc tiến hành các hoạt động Marketing - Mix

là một hệ thống các chính sách có hiệu quả mà rất nhiều doanh nghiệp đã và đang

thực hiện. Giống như nhiều doanh nghiệp khác, Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái

Bình cũng đang ra sức tiến hành các hoạt động Marketing - Mix để đưa sản phẩm

của mình tới tay người tiêu dùng, tạo dựng cho mình một thương hiệu có chỗ đứng

vững chắc trên thị trường.

Sau một thời gian thực tập tại công ty, có điều kiện tìm hiểu và phân tích thực

trạng các hoạt động mà công ty đã và đang tiến hành, em đã có một cái nhìn thực tế

hơn về các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các chính sách Marketing

nói riêng. Có thể nói đó là những kiến thức rất bổ ích mà không phải sinh viên nào

cũng có thể học được trên giảng đường. Qua phân tích thực trạng các chính sách

Marketing - Mix tại công ty, em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp

đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình”

làm đề tài cho báo cáo thực tập của mình.

Được sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban Giám đốc công ty, đặc biệt là các anh,

chị trong Phòng Kinh doanh em đã cố gắng hoàn thành báo cáo này với nỗ lực cao

nhất. Tuy nhiên, do khoảng thời gian có hạn, trình độ nhận thức còn hạn chế, kiến

thức thực tế chưa sâu nên báo cáo không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em

rất mong nhận được sự cảm thông từ phía các thầy cô.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Mục tiêu của đề tài

Cùng với tiến trình phát triển kinh tế thị trường ở nước ta, Marketing ngày

càng được quan tâm và trở thành vũ khí quan trọng góp phần vào sự thành công của

doanh nghiệp. Công cụ này đã giúp doanh nghiệp nhận biết được nhu cầu thực sự

lOMoARcPSD|36625228

của thị trường về chủng loại, chất lượng, số lượng, mẫu mã, kiểu dáng và những

tính năng khác của sản phẩm mà mình doanh nghiệp kinh doanh. Từ đó doanh

nghiệp đề ra được những chiến lược nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường.

Các chính sách của Marketing - Mix nhằm giúp doanh nghiệp có được những

nhận định chính xác, đưa ra được các biện pháp, chính sách Marketing phù hợp và

hiệu quả, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Ở Việt Nam hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chú trọng đến các hoạt

động Marketing, song không phải doanh nghiệp nào cũng biết vận dụng và khai thác

hết hiệu quả mà Marketing có thể đem lại. Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình

cũng nằm trong số những doanh nghiệp như vậy. Từ khi đi vào hoạt động (năm

1997) công ty đã không ngừng tiến hành các hoạt động Marketing - Mix, tuy nhiên

các hoạt động này chưa thật hoàn thiện, còn nhiều hạn chế, nó đã ảnh hưởng không

nhỏ tới doanh số tiêu thụ và lợi nhuận của công ty.

Để hoàn thiện hơn công tác Marketing - Mix cho công ty là vấn đề thiết thực,

nhằm giúp cho công ty kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triển được doanh số

trong bối cảnh suy thoái kinh tế toàn cầu, thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt

hơn.

2. Đối tượng, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:

Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận về Marketing và Marketing - Mix,

đồng thời phân tích, đánh giá hoạt động Marketing – Mix tại Công ty Cổ phần Gạch

ốp lát Thái Bình. Do đó đối tượng của đề tài là hoạt động Marketing - Mix ở Công

ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình.

Nhiệm vụ của đề tài là qua việc phân tích, đánh giá thực trạng Marketing Mix

của Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình để đề xuất những giải pháp nhằm giúp

công ty hoàn thiện hơn công tác Marketing - Mix.

3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đề tài được thực hiện trên cơ sở phân tích hoạt động Marketing - Mix của

Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện

các chính sách Marketing - Mix giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty có hiệu

lOMoARcPSD|36625228

quả hơn. Do thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn nên em tập trung nghiên cứu

một số nội dung sau:

- Về mặt lý luận: Lý luận về Marketing và Marketing - Mix;

- Tìm hiểu về Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình và thực trạng

hoạtđộng Marketing - Mix của công ty;

- Về giải pháp: Dựa trên tổng quan cơ sở lý luận về Marketing - Mix và

quaphân tích thực trạng hoạt động Marketing - Mix của công ty để đề ra 3 giải pháp

cơ bản nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix cho Công ty Cổ phần Gạch ốp

lát Thái Bình.

4. Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp phân tích, tổng hợp

- Phương pháp toán học

5. Bố cục của đề tài:

Gồm 3 phần chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing và Marketing - Mix

Chương 2: Phân tích hoạt động Marketing - Mix của công ty Cổ phần

Gạch ốp lát Thái Bình;

Chương 3: Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix của

công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình;

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VÀ MARKETING – MIX

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm Marketing

Khái niệm Marketing của Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA): “Marketing là

thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm hướng vào dòng chuyển vận hàng hóa và

dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng hoặc người sử dụng”.

lOMoARcPSD|36625228

Theo Ray Corey: “Marketing bao gồm mọi hoạt động mà công ty sử dụng để

thích nghi với môi trường của mình một cách sáng tạo và có lời”.

Định nghĩa tổng quát của Philip Kotler cho rằng: “Marketing là một dạng

hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua

trao đổi”

1.1.2 Khái niệm quản trị Marketing

1.1.2.1 Khái niệm

Là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, phân phối,

khuyến mãi hàng hóa, dịch vụ hoặc ý tưởng để tạo ra sự trao đổi giữa các nhóm mục

tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng hoặc tổ chức.

1.1.2.2 Vai trò của quản trị marketing

Thúc đẩy tiến trình phát triển và đổi mới sản phẩm.

Đóng vai trò trung tâm trong việc dịch chuyển thông tin khách hàng

thành các sản phẩm và dịch vụ mới.

Định vị sản phẩm trên thị trường.

Marketing có vai trò hướng dẫn, chỉ đạo và phối hợp các hoạt động sản

xuất kinh doanh, là cơ sở để lập kế hoạch kinh doanh và chỉ đạo hoạt động của

doanh nghiệp.

1.1.3 Khái niệm khách hàng

Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của

doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối

quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải

đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị

hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không

có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa.

Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ.

Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.

1.1.4 Khái niệm nhu cầu

1.1.4.1 Khái niệm

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.

lOMoARcPSD|36625228

Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp. Nó bao gồm cả những nhu

cầu sinh lí cơ bản về ăn mặc sưởi ấm và an toàn tính mạng lẫn những nhu cầu xã

hội, về sự thân thiết gần gũi, uy tín và cả tình cảm gắn bó, cũng như những nhu cầu

cá nhân về tri thức và sự thể hiện mình. Nếu nhu cầu không được thỏa mãn thì con

người sẽ cảm thấy khổ sở và bất hạnh. Và nếu nhu cầu đó có ý nghĩa càng lớn với

con người thì nó càng khổ sở hơn. Con người không được thỏa mãn sẽ phải lưạ chọn

một trong hai hướng giải quyết: hoặc là bắt tay vào tìm kiếm một đối tượng có khả

năng thỏa mãn được nhu cầu hoặc cố gắng kiềm chế nó. 1.1.4.2 Phân loại nhu cầu

Gồm có 5 loại:

Nhu cầu được nói ra

Nhu cầu thực tế

Nhu cầu không nói ra

Nhu cầu được thích thú

Nhu cầu thầm kín

1.1.5 Khái niệm sản phẩm

Sản phẩm là những vật thể hữu hình hay vô hình (dịch vụ, ý tưởng) có khả

năng thoả mãn những nhu cầu nhất định. Một sản phẩm trở thành hàng hoá khi nó

được chào bán trên thị trường. Bên cạnh đó, một sản phẩm gồm có 3 thành phần cơ

bản sau:

Thành phần cốt lõi thể hiện qua công dụng hay lợi ích của sản phẩm.

Thành phẩm sản phẩm hiện thực thể hiện qua đặc điểm của sản phẩm

như:

nhãn hiệu, kiểu dáng, đóng gói, v.v.

Thành phần bổ sung thể hiện qua những dịch vụ cộng thêm như lắp đặt,

giao hàng, bảo hành, v.v.

Người bán phải chú ý đến các lợi ích hay dịch vụ có khả năng thoả mãn nhu

cầu hay ước muốn của khách hàng chứ không phải bán những đặc tính vật chất của

sản phẩm.

1.1.6 Khái niệm thị trường

Thị trường là tập hợp những người mua hiện thực hay tiềm năng đối với một

sản phẩm. Qui mô của thị trường phụ thuộc vào cá nhân có nhu cầu và có những sản

lOMoARcPSD|36625228

phẩm được người khác quan tâm đến và sẵn lòng đem đổi những sản phẩm này để

lấy cái mà họ mong muốn.

Một thị trường có thể hình thành xung quanh một sản phẩm, một dịch vụ

hoặc bất kỳ cái gì có giá trị khác. Không nên quan niệm hạn hẹp thị trường như là

một địa điểm diễn ra các quan hệ trao đổi. Trong các xã hội phát triển, thị trường

không nhất thiết phải là những địa điểm cụ thể. Một nhà kinh doanh có thể quảng

cáo một sản phẩm trên chương trình tivi vào giờ tối, nhận đặt hàng của hàng trăm

khách qua điện thoại, và gửi hàng hoá qua đường bưu điện cho khách hàng trong

những ngày sau đó, mà không cần có bất kỳ cuộc tiếp xúc nào với người mua.

1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing

1.2.1 Môi trường bên ngoài

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế.

Các yếu tố kinh tế chi phối hoạt động của công ty như là chính sách kinh tế,

tài chính, tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, lực lượng lao động,…Ngoài ra,

công ty còn phải chú ý đến việc phân bố lợi tức trong xã hội. Xét tổng quát thì có bốn

yếu tố thuộc lĩnh vực kinh tế mà công ty cần xử lý là: tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi suất,

hối suất, tỷ lệ lạm phát.

Môi trường chính trị và pháp luật.

Bao gồm các chính sách, quy chế, định chế luật, chế độ đãi ngộ, thủ tục và quy

định của Nhà nước. Luật pháp cùng các cơ quan Nhà nước có vai trò điều tiết các

hoạt động kinh doanh nhằm mục đích:

Bảo vệ quyền lợi của các công ty trong quan hệ cạnh tranh tránh những

hình thức kinh doanh không chính đáng.

Bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng trong các trường hợp khách hàng

không được tôn trọng về chất lượng sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị. Bảo

vệ khách hàng chống lại cách thức kinh doanh tuỳ tiện vô trách nhiệm với xã hội

của các công ty.

Môi trường văn hoá – xã hội.

lOMoARcPSD|36625228

Bao gồm các yếu tố như nhân khẩu, phong cách sống, xu hướng của nền văn

hoá, tỷ lệ tăng dân số,...Những yếu tố này không chỉ có ảnh hưởng trực tiếp đến

hành vi mua hàng nà còn tác động đến nguồn cung ứng sản phẩm, dung lượng thị

trường, đặc tính thị trường và do đó sẽ tác động đến quyền lựa chọn của người mua.

Chẳng hạn như khi một người có ý định mua xe gắn máy và chưa có quyết định mua

nhãn hiệu xe nào nhưng thấy các đồng nghiệp sử dụng xe viva thì cũng sẽ có khuynh

hướng chọn xe viva.

Môi trường tự nhiên.

Đó là những vấn đề như: Ô nhiễm môi trường, khan hiếm năng lượng, tài

nguyên thiên nhiên bị cạn kiệt, nhiên liệu bị khai thác bừa bãi,...Buộc các cơ quan

chức năng và công ty phải có những giải pháp cứu chữa và đưa ra các biện pháp

thích nghi.

Môi trường công nghệ.

Mỗi công nghệ phát sinh sẽ huỷ diệt các công nghệ trước đó không ít thì nhiều. Đây

là sự huỷ diệt mang tính sáng tạo. Đối với các công ty thì các yếu tố công nghệ luôn

có hai mặt. Một mặt tích cực đó là những công nghệ mới sẽ đem lại phương pháp

chế tạo mới giúp giảm giá thành, nâng cao chất lượng, giảm chi phí theo quy

mô,…Mặt khác công nghệ tiến bộ sẽ là sự lo ngại cho các công ty khi họ không có

đủ nguồn lực để chạy theo công nghệ

1.2.1.2 Môi trường vi mô

Đối thủ cạnh tranh.

Ta đã biết cơ cấu cạnh tranh là sự phân bổ số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh

tranh nhau trong cùng một ngành kinh doanh. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo

ra động lực cạnh tranh khác nhau. Ngành phân tán manh mún tức là có nhiều công

ty vừa và nhỏ hoạt riêng biệt không có sự thống nhất, các công ty dễ phát sinh cạnh

tranh về giá cả dẫn đến nhiều nguy cơ hơn là cơ hội. Ngành hợp nhất là ngành có sự

tương trợ giữa các công ty vì thế cơ cấu cạnh tranh cũng hết sức phức tạp và ảnh

hưởng trực tiếp đến ngành.

Tình hình thị trường.

lOMoARcPSD|36625228

Là yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các công ty. Nhu cầu thị trường

tăng làm giảm áp lực cạnh tranh là cơ sở hàng đầu mở rộng thị phần của công ty và

ngược lại khi nhu cầu thị trường giảm sút là nguy cơ để công ty tìm cách chống chọi,

bảo vệ thị phần của mình.

Khách hàng.

Là nhân tố then chốt hết sức quan trọng quyết định đến thành công hay thất

bại của công ty. Sự đòi hỏi của khách hàng luôn là thách thức cũng như nó sẽ mở ra

những cơ hội mới cho công ty.

Nhà cung cấp.

Đối với các công ty sản xuất thương mại thì đây là nhân tố khá quan trọng gắn

liền với các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hàng hoá cho công ty. Việc lựa chọn

nhà cung cấp tốt là một thành công đáng kể trong suốt quá trình kinh doanh của

công ty.

1.2.2 Môi trường bên trong

Chiến lược marketing.

Nhân tố marketing ngày càng có ý nghĩa quan trọng trong kinh doanh nhất là

trên quan điểm chiến lược. Nó giúp công ty hướng đạo và phối hợp các hoạt động

kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao nhất. (Lựa chọn những phân khúc thị trường

trọng điểm, hoạch định chiến lược Marketing, định vị thị trường,…). Nguồn nhân

lực.

Là nguồn không thể thiếu được và là vốn quý nhất của công ty. Việc quản trị

nguồn nhân lực có thể hiểu là công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân

sự. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với

yêu cầu chiến lược của công ty trong cả ngắn hạn và dài hạn.

Bản sắc văn hoá công ty.

Đó chính là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và phong thái sinh hoạt liên kết

với nhau tạo thành động thái hoặc phong cách ứng xử của công ty trong quan hệ với

môi trường xung quanh và trong cả môi trường riêng. Văn hoá của công ty còn gắn

liền với các mục tiêu lâu dài mà công ty theo đuổi qua các chương trình hành động

của mình.

Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị.

lOMoARcPSD|36625228

Những nhân tố này ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Với các doanh nghiệp được trang bị máy móc thiết bị hiện đại sẽ sản xuất

ra những sản phẩm chất lượng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, cơ

sở hạ tầng, nhà xưởng ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng các đơn hàng. Đây cũng là

một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3 Cơ sở nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing

1.3.1 Nghiên cứu thị trường

Do trong marketing hiện đại, mọi quyết định đều bắt nguồn từ yêu cầu của

thị trường, nên có thể nói nghiên cứu thị trường là động tác đầu tiên trong qui trình

marketing.

Nghiên cứu thị trường là một nghiệp vụ vô cùng quan trọng, nếu công tác

nghiên cứu thị trường được làm tốt, nó cung cấp đầy đủ thông tin chính xác để giúp

người làm marketing đưa ra một chiến lược phù hợp và do đó mang lại hiệu quả cao.

Ngược lại, nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập về những thông tin không

chính xác, không phản ảnh đúng tình hình thực tế thị trường, và do không dựa trên

cơ sở thông tin vững chắc nên quyết định được đưa ra sẽ không sát với thực tế, dẫn

đến hoạt động marketing sẽ không hiệu quả, lãng phí nhân vật lực. Nghiên cứu

định tính

Tìm hiểu động cơ, những yếu tố thúc đẩy

Ai? Cái gì? Ở đâu? Khi nào? Bằng cách nào? Tại sao?

Dựa trên số lượng nhỏ

Nghiên cứu định lượng

Đo lường

Phân khúc và so sánh

Dựa trên số lượng lớn và nội dung phỏng vấn được sắp xếp có chủ ý

1.3.2 Chiến lược sản phẩm

- Sản phẩm là tất cả những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước

muốncủa khách hàng và có khả năng đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích

thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng.

lOMoARcPSD|36625228

- Bao bì sản phẩm: gồm tất cả các hoạt động liên quan đến thiết kế và

sảnxuất bao gói cho sản phẩm.

Chức năng của bao bì gồm:

- Bảo vệ sản phẩm;

- Cung cấp thông tin cho khách hàng (thành phần, địa điểm sản xuất, hạn

sửdụng,...);

- Kích thích tiêu thụ thông qua kiểu dáng, màu sắc.

Nhãn hiệu sản phẩm: gồm thuật ngữ tên gọi, chữ viết, biểu tượng, hình ảnh

hay là sự phối hợp giữa chữ và hình ảnh được ghi hoặc gắn tên sản phẩm của cá

nhân hoặc doanh nghiệp để phân biệt nó với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Quyết định về chất lượng của hàng hóa: một trong những công cụ chủ yếu để

xác lập vị trí sản phẩm trong tay người bán là chất lượng sản phẩm hàng hóa. Chất

lượng hàng hóa bao gồm độ bền của hàng hóa, độ tin cậy, độ chính xác của nó, cách

sử dụng đơn giản, sửa chữa đơn giản và những tính chất quý báu khác. Một số đặc

tính này có thể đo lường được một cách khách quan, nhưng theo quan điểm

Marketing chất lượng phải được đo lường theo những khái niệm phù hợp với quan

điểm của người tiêu dùng.

Quyết định về dịch vụ khách hàng: tùy vào từng loại hàng mà tầm quan trọng

của dịch vụ khách hàng sẽ khác nhau. Các nhà quản trị Marketing phải quyết định

ba vấn đề liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng:

- Nội dung hay các yếu tố dịch vụ mà khách hàng đòi hỏi và khả năng

công tycó thể cung cấp là gì? Tầm quan trọng tương đối của từng yếu tố dịch vụ đó.

- Chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp phải đảm bảo chất lượng cho

kháchhàng đến mức độ nào so với các đổi thủ cạnh tranh.

- Chi phí dịch vụ, tức là khách hàng được cung cấp dịch vụ miễn phí

haytheo mức giá cả nào?

Lựa chọn hình thức cung cấp dịch vụ: doanh nghiệp tự tổ chức lực lượng

cung cấp dịch vụ, dịch vụ được cung cấp bởi các trung gian buôn bán, dịch vụ do tổ

chức độc lập bên ngoài doanh nghiệp cung cấp.

lOMoARcPSD|36625228

Khi quyết định về dịch vụ, doanh nghiệp phải căn cứ vào 3 yếu tố chính là

nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và khả năng của doanh nghiệp.

Quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm:

Chủng loại hàng hóa là một nhóm các sản phẩm có liên quan chặt chẽ với

nhau do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng một nhóm khách hàng,

hay thông qua cùng những kiểu tổ chức thương mại, hay trong khuôn khổ cùng một

dãy giá.

Về bề rộng của sản phẩm: doanh nghiệp có thể có những cách lựa chọn bề

rộng chủng loại sản phẩm khác nhau, tùy thuộc vào mục đích mà doanh nghiệp theo

đuổi.

Một là: phát triển chủng loại.

Hai là: bổ sung mặt hàng cho chủng loại sản phẩm. Cách làm này có nghĩa là

theo bề rộng mà doanh nghiệp đã lựa chọn, doanh nghiệp cố gắng đưa thêm những

mặt hàng mới trong khuôn khổ đó. Việc bổ sung sản phẩm xuất phát từ các mục

đích sau:

- Mong muốn có thêm lợi nhuận;

- Để lấp chỗ trống trong chủng loại hiện có;

- Tận dụng năng lực sản xuất, dịch vụ dư thừa;

- Mưu toan trở thành doanh nghiệp chủ chốt với chủng loại đầy đủ.

Về danh mục sản phẩm: là tập hợp tất cả các chủng loại hàng hóa và các đơn

vị hàng hóa do một người bán cụ thể đem chào bán cho người mua. Danh mục hàng

hóa được phản ánh qua bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu và mức độ hài hòa của

nó.

1.3.3 Chiến lược giá cả

Giá cả là một trong những đặc trưng cơ bản của hàng hóa mà người tiêu dùng

nhận thấy một cách trực tiếp nhất. Nó có đặc trưng:

- Về mặt kinh tế: cần bao nhiêu tiền để có được hàng hóa đó;

- Về mặt tâm lý xã hội: thể hiện những giá trị thu được khi tiêu dùng hàng

hóa;- Thể hiện chất lượng giả định của hàng hóa.

lOMoARcPSD|36625228

Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing - Mix tạo ra doanh thu cho doanh

nghiệp. Giá cả có thể là một chỉ tiêu đánh giá chất lượng của sản phẩm.

* Mục tiêu của chính sách giá trong hoạt động Marketing: đảm bảo

không phải đóng cửa sản xuất; tối đa hóa doanh thu; tối đa hóa lợi nhuận; những

mục tiêu khác,...

* Phương pháp xác định giá:

- Định giá từ chi phí: P=Z

+ C

+ L

Trong

đó:

: là giá thành toàn bộ

: là các khoản thuế phải nộp tính cho một đơn vị sản phẩm L

: lợi nhuận dự kiến thu được cho một đơn vị sản phẩm.

Định giá theo quan hệ cung cầu:

Giá cân bằng là mức giá mà ở đó tổng lượng cung bằng tổng lượng cầu, sản

lượng tại điểm cân bằng gọi là lượng cân bằng.

H×nh 1.2: Định giá sản phẩm theo quan hệ Cung-Cầu

Định giá nhằm đạt mức lợi nhuận mục tiêu đề ra:

Để muốn đạt được lợi nhuận tối đa, cần định giá bằng với chi phí cận biên.

Có thể minh họa ở mô hình sau:

Đường cung

Đường cầu

lOMoARcPSD|36625228

Hình 1.3: Định giá sản phẩm theo lợi nhuận mục

tiêu

P = MC

P = Z

+ C

Trong đó:

B : Tổng lợi nhuận mục tiêu đề ra

: Các khoản thuế phải nộp tính cho một đơn vị sản phẩm

Q : Số lượng sản phẩm tiêu thụ

Sản lượng hòa vốn được xác định như sau: Q

P AVC

Trong đó:

FC : là tổng chi phí cố định;

AVC : là chi phí biến đổi bình quân.

Định giá theo giá trị cảm nhận: với phương pháp này, công ty định giá bán

của mình căn cứ vào cảm nhận của người mua về giá trị chứ không phải chi phí mà

họ bỏ ra để sản xuất sản phẩm.

Điểm hoà vốn

Tổng doanh thu

Tổng chi phí

Chi Phí cố định

Doanh Thu

Sản lượng

lOMoARcPSD|36625228

Định giá theo mức giá hiện hành trên thị trường: các công ty sẽ lấy giá của

đối thủ cạnh tranh làm cơ sở. Họ ít quan tâm đến chi phí sản xuất sản phẩm và nhu

cầu thị trường.

* Các kiểu chiến lược giá:

- Xác định giá cho sản phẩm mới: đây là chiến lược giá được soạn thảo

gắnvới giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm.

- Chiến lược giá áp dụng cho danh mục hàng hóa: trên thực tế nhiều công

tysẽ thu lợi nhuận cao hơn nếu họ theo quan điểm hình thành giá cả: xem sản phẩm

chỉ là một bộ phận của danh mục sản phẩm. Trong trường hợp này công ty phải xây

dựng một bộ giá bán đảm bảo được lợi nhuận tối đa trên toàn bộ danh mục sản phẩm

chứ không phải cho từng sản phẩm riêng rẽ.

- Định giá 2 phần: chiến lược này thường sử dụng cho các công ty dịch

vụ.Thông thường các công ty dịch vụ định giá 2 phần theo xu hướng: cước cho dịch

vụ tối thiểu thấp để thu hút khách hàng. Phần lãi chủ yếu thu từ bộ phận cước cho

phần tiêu dùng thêm các dịch vụ khác.

- Định giá theo nguyên tắc địa lý: đòi hỏi các công ty phải định giá bán

sảnphẩm của mình cho khách hàng theo khu vực địa lý phù hợp.

- Xác định giá FOB (Free on Board): với cách định giá này, người mua

sẽphải thanh toán chi phí vận chuyển từ nơi giao hàng của người bán đến địa điểm

cuối của người mua.

Xác định giá thống nhất bao gồm cả chi phí vận chuyển: trong trường hợp

này, người bán áp dụng mức giá bán thống nhất gồm cả chi phí vận chuyển cho

người mua không phân biệt họ ở gần hay xa.

Áp dụng giá bán cho từng khu vực: phương pháp này nằm giữa hai phương

pháp trên. Các công ty lựa chọn phương pháp này phải chia khách hàng thành các

khu vực khác nhau. Mỗi khu vực có một giá bán kể cả cước vận chuyển.

- Chiết giá và bớt giá: các công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản

củamình để khuyến khích khách hàng trong việc mua và thanh toán.

lOMoARcPSD|36625228

- Chiết giá vì mua số lượng lớn: đó là việc giảm giá cho những người

muanhững khối lượng lớn trong một lần mua hoặc trong một thời gian nhất định.

- Chiết khấu thương mại: là loại chiết giá người sản xuất áp dụng cho

cácthành viên trong kênh phân phối.

- Chiết khấu thời vụ: là việc giảm giá cho các khách hàng mua hàng

hóahoặc dịch vụ trái vụ.

- Chiết khấu thanh toán: dành cho khách hàng thanh toán bằng tiền mặt

vàthanh toán nhanh.

- Bớt giá: là một dạng giảm giá bán so với biểu quy định.

- Định giá khuyến mại: công ty có thể điều chỉnh giá tạm thời nhằm

mụcđích hỗ trợ các hoạt động xúc tiến bán hàng.

- Thay đổi giá: trong nhiều trường hợp do những biến đổi của môi

trườngkinh doanh, công ty buộc phải thay đổi chiến lược định giá của mình, nghĩa

là chủ động thay đổi mức giá cơ bản hoặc đối phó lại với việc thay đổi giá của đối

thủ cạnh tranh.

1.3.4 Chiến lược phân phối

Phân phối là toàn bộ các công việc để đưa một sản phẩm từ nơi sản xuất đến

tận tay người tiêu dùng có nhu cầu, đảm bảo về số lượng, chất lượng, thời gian,

chủng loại, kiểu dáng, màu sắc,...mà người tiêu dùng yêu cầu.

Vai trò của phân phối hàng hóa:

- Chính sách phân phối có ảnh hưởng đến chính sách sản phẩm,

chính sáchgiá cả, quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Chu trình sản xuất - phân

phối có liên quan chặt chẽ với nhau. Phân phối làm cho cung cầu ăn khớp với

nhau, vì sản xuất thường tập trung ở một vài địa điểm, song người tiêu dùng

lại phân tán khắp nơi, họ có yêu cầu khác nhau, phân phối đưa hàng hóa tới

nơi người tiêu dùng cần.

- Phân phối làm tăng giá trị hàng hóa vì:

+ Hàng hóa trong phân phối chịu các thay đổi về vật chất và địa lý;

+ Hàng hóa trong phân phối chịu những thay đổi về không gian và thời gian;

lOMoARcPSD|36625228

+ Hàng hóa trong phân phối chịu những thay đổi về tâm lý và thương mại.

Các quyết định phân phối:

- Xử lý đơn đặt hàng

- Kho, bãi dự trữ

- Khối lượng hàng dự trữ

- Vận chuyển

Các phương thức phân phối:

- Phân phối rộng rãi

- Phân phối duy nhất

- Phân phối chọn lọcCác hình thức bán hàng:

Hiện nay, người ta có thể lựa chọn, áp dụng nhiều hình thức bán hàng: bán

hàng thường xuyên tại các cửa hàng, gian hàng, quầy hàng ở các chợ, các khu dân

cư; bán hàng không thường xuyên (theo chợ phiên); catalog gửi qua bưu điện; bán

hàng tại nơi sản xuất; bán hàng tại các cuộc họp, hội nghị, hội chợ, triển lãm; bán

hàng tại nhà; bán hàng qua điện thoại, bán hàng trực tuyến qua internet...

Các kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ:

Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa lưu thông từ các nhà sản xuất đến

người tiêu dùng. Nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách về thời gian, không

gian và quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ đối với những người muốn sử dụng chúng.

Các kênh phân phối hàng hóa và dịch vụ gồm 4 kênh phổ biến nhất được thể

hiện ở sơ đồ sau:

lOMoARcPSD|36625228

Hình 1.4: Hệ thống kênh phân phối và dịch vụ.

Kênh 1: đây là kênh phân phối trực tiếp. Hàng hóa dịch vụ từ người sản xuất

bán thẳng đến tay người tiêu dùng. Kênh này không có trung gian phân phối.

Kênh 2: Thường gọi là kênh một cấp vì có thêm trung gian phân phối là người

bán lẻ. Người bán lẻ thường mua hàng với khối lượng lớn từ người sản xuất.

Kênh 3: Thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có 2 trung gian phân phối là

người bán buôn và người bán lẻ. Kênh này phù hợp với hàng hóa có giá trị thấp.

Kênh 4: dài nhất, còn gọi là kênh 3 cấp, được sử dụng khi có nhiều người sản

xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ. Một đại lý được sử dụng để phối hợp cung cấp

sản phẩm với khối lượng lớn.

Lựa chọn kênh phân phối:

Việc lựa chọn kênh phân phối được tiến hành dựa trên các cơ sở sau:

- Những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh phân phối sẽ vươn tới thị

trườngnào? Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu hoạt động

giữa các trung gian. Các mục tiêu được xác định phụ thuộc vào mục tiêu của

Marketing - Mix và mục tiêu chiến lược tổng thể của các công ty.

Ng. Sản xuất

Đại lý

Ng.bán buôn

Ng.bán lẻ

Ng.tiêu dùng

Ng. Sản xuất

Ng.bán buôn

Ng.bán lẻ

Ng.tiêu dùng

Ng. Sản xuất

Ng.bán lẻ

Ng.tiêu dùng

Ng. Sản xuất

Ng.tiêu dùng

lOMoARcPSD|36625228

- Đặc điểm người tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới

việcthiết kế kênh. Khách hàng càng ở phân tán về địa lý thì kênh càng dài. Nếu

khách hàng mua hàng thường xuyên từng lượng nhỏ thì cũng cần kênh dài.

- Một yếu tố khác chi phối đến việc thiết kế kênh đó là đặc điểm của

sảnphẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng

kềnh, khối lượng lớn đòi hỏi các kênh ngắn để giảm tối đa quãng đường và chi phí

vận chuyển. Những hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần được bán trực tiếp, các sản

phẩm có giá trị đơn vị cao thường do đội ngũ nhân viên của công ty bán chứ không

qua trung gian.

- Ngoài ra khi thiết kế kênh phân phối phải tính đến đặc điểm của

trunggian như: có những loại trung gian nào trên thị trường. Khả năng mạnh yếu

của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ.

- Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối cạnh

tranh.Nhìn chung cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuất càng cần những kênh có

sự liên kết chặt chẽ.

- Đặc điểm công ty cũng là căn cứ quan trọng khi thiết kế kênh phân phối.

Quymô của công ty sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng tìm được các trung

gian thích hợp. Nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức

năng phân phối nào và phải nhường cho các trung gian những chức năng nào. Chiến

lược của công ty khác nhau thì kiểu kênh phân phối cũng khác nhau.

- Cuối cùng phải tính đến các đặc điểm môi trường. Khi nền kinh tế

suythoái, các nhà sản xuất thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ

không cần thiết làm tăng giá bán. Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh

hưởng đến kiểu kênh. Luật pháp ngăn cản việc thiết kế kênh phân phối có xu hướng

làm giảm cạnh tranh và tăng tính độc quyền.

1.3.5 Chiến lược chiêu thị (xúc tiến bán hàng)

Đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của Marketing - Mix mà doanh

nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu

kinh doanh của doanh nghiệp.

lOMoARcPSD|36625228

Chính sách xúc tiến bán hàng bao gồm mọi hoạt động của công ty nhằm

truyền bá những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty với đối tượng là toàn

bộ công chúng nói chung và người tiêu dùng - khách hàng mục tiêu nói riêng, nhằm

mục đích giới thiệu, kích thích, thuyết phục khách hàng hiểu biết, chấp nhận, ưa

thích, tin tưởng, cuối cùng là mua hàng. * Xác định ngân sách cho hoạt động truyền

thông:

- Phương pháp xác định theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán: phương

phápnày yêu cầu công ty ấn định ngân sách cho truyền thông bằng một tỷ lệ phần

trăm nào đó so với doanh số bán dự kiến. Các công ty thường lấy doanh số bán của

năm trước hoặc chu kỳ kinh doanh trước liền kề để ấn định tỷ lệ. Phương pháp này

có ưu điểm là: ngân sách có thể thay đổi theo chừng mực mà công ty có thể chịu

đựng được, làm cho các nhà quản lý yên tâm vì chi phí truyền thông gắn liền với

doanh số bán của công ty trong chu kỳ kinh doanh. Phương pháp này khuyến khích

các nhà quản lý ra quyết định trong khuôn khổ của mối quan hệ giữa chi phí truyền

thông, giá bán và lợi nhuận của mỗi đơn vị sản phẩm. Ngoài ra phương pháp này

còn ổn định cạnh tranh, trong tình thế các công ty cũng xác định ngân sách trên

doanh số theo một quan hệ tỷ lệ đã hình thành.

- Phương pháp cân bằng cạnh tranh: phương pháp này yêu cầu công ty

xácđịnh mức ngân sách truyền thông của mình bằng với mức ngân sách của các đối

thủ cạnh tranh trong khu vực thị trường và trong chu kỳ kinh doanh.

- Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ phải hoàn thành:

phươngpháp này yêu cầu các doanh nghiệp phải hình thành ngân sách truyền thông

của mình trên cơ sở những mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể cần giải quyết. Nghĩa là

trước hết phải xác định các công việc truyền thông phải làm, sau đó xác định chi phí

giành cho các hoạt động truyền thông đó.

- Phương pháp theo khả năng: yêu cầu của phương pháp này là công ty

có khảnăng tới đâu thì quyết định mức ngân sách dành cho truyền thông ở mức đó.

Phương pháp này không tính đến sự tác động của truyền thông đối với lượng hàng

hóa tiêu thụ, tới doanh số bán ra. Vì thế ngân sách này không ổn định hàng năm và

gây trở ngại cho việc hình thành chiến lược dài hạn về thị trường của công ty.

lOMoARcPSD|36625228

* Một số công cụ chủ yếu của chính sách xúc tiến hỗn hợp:

Quảng cáo: Quảng cáo là công cụ truyền thông được sử dụng khá phổ biến

đặc biệt là trong thị trường hàng tiêu dùng cá nhân. Hoạt động quảng cáo rất phong

phú, tuy nhiên để hoạt động quảng cáo có hiệu quả cao, cần phải nắm chắc các nội

dung cơ bản của các bước trong quá trình truyền thông và đảm bảo cho các hoạt

động quảng cáo tuân theo một quy trình thống nhất. Dưới đây là những quyết định

cơ bản trong hoạt động quảng cáo:

Xác định mục tiêu quảng cáo: Mục tiêu sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt

động quảng cáo. Những mục tiêu này phải xuất phát từ những quyết định về thị

trường mục tiêu, về định vị sản phẩm hàng hóa của công ty trên thị trường và về

Marketing - Mix.

Xác định ngân sách quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu quảng cáo của công ty

để xác định ngân sách, cần chú ý tới việc phân phối ngân sách truyền thông cho

quảng cáo và các hoạt động truyền thông khác. Phân phối ngân sách quảng cáo cho

các loại sản phẩm, các thị trường cần hoạt động quảng cáo.

Quyết định nội dung truyền đạt: các nhà quảng cáo dùng nhiều giải pháp để

hình thành những ý tưởng diễn tả mục tiêu quảng cáo. Nhìn chung nội dung quảng

cáo thường được đánh giá dựa trên tính hấp dẫn, tính độc đáo và mức độ tin cậy

Quyết định phương tiện quảng cáo: căn cứ vào mục tiêu quảng cáo, đối

tượng quảng cáo và đối tượng khách hàng mà chọn phương tiện truyền tin quảng

cáo. Có thể chọn phương tiện truyền tin đại chúng hoặc phương tiện truyền tin

chuyên biệt, phương tiện quảng cáo chính và phương tiện quảng cáo bổ sung,...

Đánh giá chương trình quảng cáo: Đánh giá hiệu quả của chương trình

quảng cáo là rất cần thiết nhưng cũng rất khó khăn. Trước hết người ta dựa vào

doanh số để đánh giá hiệu quả của quảng cáo. Quảng cáo làm tăng mức độ nhận biết

và ưa thích hàng hóa lên bao nhiêu và cuối cùng làm tăng doanh số lên bao nhiêu.

Marketing trực tiếp: công cụ này dùng để thông tin một cách trực tiếp cho

khách hàng hoặc yêu cầu họ có phản ứng lại tại bất kỳ một địa điểm nào. Những

công cụ chủ yếu của Marketing trực tiếp là: Marketing bằng Catalog, Marketing

bằng thư trực tiếp, Marketing qua điện thoại, thương mại điện tử.

lOMoARcPSD|36625228

Khuyến mại, khuyến mãi: khuyến mãi (khuyến khích người mua), khuyến

mại (khuyến khích người bán) bao gồm nhiều công cụ khác nhau thường là ngắn

hạn và có tính chất tạm thời nhằm kích thích người tiêu dùng hoặc người phân phối

mua sản phẩm, dịch vụ ngay lập tức. Kích thích những khách hàng tiềm ẩn mua

hàng, làm cho khách hàng từ chỗ mua lần đầu tiến tới mua lần hai và mua đều đặn,

chiếm được lòng tin của khách hàng. Các hình thức khuyến mãi, khuyến mại cơ bản:

phân phát hàng mẫu; phiếu mua hàng ưu đãi; hoàn trả tiền mặt; chiết giá; thêm hàng;

thưởng hoặc quà tặng; bảo hành sản phẩm miễn phí,...

Mở rộng quan hệ công chúng: công chúng là mọi nhóm người có quan tâm,

ảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty. Mở rộng quan

hệ công chúng là một công cụ giúp công ty đưa được sản phẩm của mình đến với

người tiêu dùng, là một cách để nâng cao uy tín trên thị trường.

Quan hệ công chúng có ba phẩm chất khác biệt sau:

- Độ tín nhiệm cao: nội dung và tính chất của thông tin có vẻ xác thực

vàđáng tin cậy hơn đối với người tiếp nhận so với quảng cáo;

- Không cần cảnh giác: quan hệ công chúng có thể tiếp nhận đông

đảokhách hàng triển vọng mà họ thường né tránh với nhân viên bán hàng và quảng

cáo. Thông điệp đến với người mua theo dạng thông tin nóng.

- Giới thiệu cụ thể: quan hệ quần chúng có khả năng giới thiệu cụ thể về

sảnphẩm và công ty.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG

MARKETING - MIX CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT

THÁI BÌNH

2.1 Khái quát về công ty gạch ốp lát Thái Bình

2.1.1 Giới thiệu khái quát

Tên công ty: Công ty Cổ phần gạch ốp lát Thái Bình

Tên tiếng Anh: Thaibinh ceramic titles join stock company

Trụ sở: xã Đông Lâm, huyện Tiền Hải, tỉnh Thái Bình

Đại diện: Ông Trương Văn Đạt - Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc.

lOMoARcPSD|36625228

Điện thoại: 036.3823.682

Website: http//: www.ceramicLongHau.com.vn

Đăng ký kinh doanh số: 0803000177, Cấp ngày: 23 tháng 02 năm 2005

Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần

Vốn điều lệ: 10.000.000.000VNĐ (10 tỷ đồng)

Vốn đầu tư hiện nay: 88.184.000.000đồng;

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh XNK vật liệu xây dựng;

Sản phẩm chủ yếu: gạch Ceramic lát nền và ốp tường;

Thương hiệu: Longhau Ceramic

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình được thành lập từ tháng 7 năm 1997

với tổng số vốn đầu tư là 73,2 tỷ đồng, thuộc sự quản lý của Ban quản lý dự án đầu

tư tỉnh Thái Bình. Lúc đầu công ty chỉ có 180 công nhân viên. Sản phẩm sản xuất

chính là gạch lát nền. Dây chuyền sản xuất được nhập đồng bộ từ hãng WELKO

của Italy với công suất khoảng 1,1 triệu m

/năm. Sản phẩm chủ yếu là gạch lát nền

kích cỡ 300-300 (30cm-30cm). Năm 1999 công ty đầu tư thêm dây chuyền đồng bộ

của Italy với công suất 1,12 triệu m

/năm. Với dây chuyền công nghệ này công ty

có thể sản xuất được gạch lát với kích cỡ 400-400 và gạch ốp 200-250 nâng công

suất toàn công ty lên 2.4 triệu m

/năm.

Từ 2005 thực hiện chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, công

ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình đã chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ

phần với cơ cấu vốn nhà nước chiếm 51%.

Trong năm 2009 công ty tiếp tục đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất như hệ thống

nhà kho, nhà xưởng, đầu tư mua mới một máy ép trị giá gần 10 tỷ đồng, một hệ

thống làm lạnh dầu máy ép trị giá 1 tỷ đồng và một số máy móc khác phục vụ việc

vận chuyển, bốc dỡ.

Đến nay, công suất toàn công ty đạt 2,05-2,2 triệu m

/năm. Công ty đã có thể

sản xuất đa dạng các chủng loại gạch ốp tường, gạch lát nền với nhiều kích cỡ khác

lOMoARcPSD|36625228

nhau, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu thị trường. 2.1.3 Vai trò, chức năng, nhiệm

vụ của các phòng ban

2.1.3.1 Hội đồng quản trị

Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định

mọi vấn đề liên quan đến mục đích, chiến lược quyền lợi của công ty, trừ những vấn

đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông.

2.1.3.2 Ban giám đốc

Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chịu

trách nhiệm trước Đại hội cổ đông và HĐQT công ty

2.1.3.3 Ban Kiểm soát

Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động sản xuất

kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính.

2.1.3.4 Phòng Tổ chức hành chính

Giúp giám đốc sắp xếp tổ chức cán bộ quản lý, điều phối lao động kịp thời

phục vụ sản xuất kinh doanh, rà soát các định mức kinh tế kỹ thuật điều chỉnh kịp

thời khi thấy có sự bất hợp lý.

2.1.3.5 Phòng Kế hoạch cung ứng vật tư

Lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư thiết bị, men màu nguyên vật liệu...,

kế hoạch vận tải đảm bảo đủ nhu cầu sản xuất tháng, quý, năm; hợp đồng mua bán

vật tư, nguyên liệu, sản phẩm, khai thác nguồn mua nguyên nhiên vật liệu đảm bảo

chất lượng giá cả phù hợp với thị trường cung ứng theo yêu cầu của sản xuất kinh

doanh.

lOMoARcPSD|36625228

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty CP gạch ốp lát Thái Bình

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính)

2.1.3.6 Phòng Kỹ thuật

Giúp giám đốc công ty điều hành và quản lý toàn bộ công việc sản xuất và

chất lượng nguyên nhiên vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra theo tiêu chuẩn kỹ thuật;

Nghiên cứu, xây dựng phương án kỹ thuật đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng

sản phẩm.

2.1.3.7 Phòng Kế toán

Theo dõi ghi chép đầy đủ các nguồn thu và chi phí; xây dựng các kế hoạch

thu chi hằng tháng, quý năm, hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh 6 tháng, 1 năm

lOMoARcPSD|36625228

để báo cáo HĐQT và giám đốc công ty; Tổng hợp doanh thu, chi phí và tài chính

của doanh ngiệp đến ngày 5 hằng tháng phải báo cáo báo cáo cho giám đốc biết để

điều hành; Kết hợp với Phòng kinh doanh thu hồi công nợ, thanh toán tiền hàng với

các đại lý, khách hàng...; tham gia tính giá thành sản phẩm và giá mua vật tư, thiết

bị.

2.1.3.8 Phòng Kinh doanh

Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tháng, quý, năm; nghiên cứu, xây dựng, đề

xuất chính sách tiêu thụ sản phẩm cho từng giai đoạn, từng thị trường; Xây dựng,

củng cố, mở rộng phát triển thị trường, tiếp thị tiêu thụ sản phẩm; Điều tra, lập kế

hoạch, phương án quảng cáo, tiếp thị sản phẩm trên thị trường; Tổng hợp báo cáo

tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty với lãnh đạo công ty.

2.1.3.9 Phân xưởng sản xuất và Phân xưởng cơ điện

Quản đốc phân xưởng sản xuất chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty,

HĐQT về mọi công việc điều hành trong phân xưởng mình quản lý để thực hiện tốt

nhiệm vụ sản xuất được giao; Tổ chức dây chuyền sản xuất một cách hợp lý, tối ưu.

Quản đốc phân xưởng cơ điện chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc quản

lý, điều hành trực tiếp phân xưởng bao gồm: tổ chức quản lý, điều hành thực hiện

nhiệm vụ giám đốc giao hàng tháng; Gia công, lắp đặt bảo trì bảo dưỡng các thiết

bị phục vụ sản xuất liên tục, ổn định và an toàn.

2.2 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng hoạt động Marketing của công ty thời

gian qua

2.2.1 Môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế.

Cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu dẫn đến những xáo

động đầy kịch tính về thị trường, tỷ giá, đầu tư và thương mại đã ảnh hưởng bất lợi

đến tăng trưởng kinh tế trên quy mô toàn cầu,…Bên cạnh đó tình trạng lạm phát

cũng đã làm cho tăng trưởng GDP giảm làm cho nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng

chậm và đời sống nhân dân và các doanh nghiệp ở Việt Nam rơi vào khó khăn hơn.

Tổng kết tăng trưởng GDP năm 2010 của nước ta là 6,5%, trên mức trung bình khu

lOMoARcPSD|36625228

vực song là mức thấp nhất. Tuy nhiên Việt Nam là một trong những nền kinh tế tăng

trưởng nhanh đó là thế mạnh của chúng ta hiện nay. Bên cạnh đó, việc đất nước gia

nhập WTO cũng đã và đang giúp các doanh nghiệp Việt Nam lớn mạnh hơn trong

cạnh tranh. Nhờ các chính sách mở cửa của nhà nước ta mà nước ta có được nguồn

vốn đầu tư nước ngoài rất lớn, đây chính là cơ hội rất tốt để cho các doanh nghiệp

nước ta phát triển. Bên cạnh đó Chính phủ luôn có những chính sách bảo vệ và

khuyến khích các doanh nghiệp trong nước phát triển. Khó khăn nhiều nhưng cơ hội

cho công ty cũng không phải là ít.

Môi trường chính trị pháp luật.

Nước ta chỉ có duy nhất đảng cộng sản Việt Nam cầm quyền đã tạo ra sự thống

nhất trong thể chế lãnh đạo. Nên tình hình chính trị ở nước ta rất ổn định, an ninh

quốc phòng vững chắc, công tác công an nói chung, công tác đối ngoại và hợp tác

quốc tế nói riêng đã có những đóng góp quan trọng trong việc tạo dựng môi trường

quốc tế thuận lợi để thúc đẩy công cuộc đổi mới thành công, trong đó quan hệ hợp

tác với các nước trong và ngoài khu vực ngày càng được mở rộng, hình thức hợp

tác ngày càng phong phú, đa dạng.

Môi trường công nghệ.

Trong thời đại ngày nay, môi trường công nghệ - kỹ thuật ngày càng tiến bộ

và tiên tiến. Doanh nghiệp có đầu tư máy móc thiết bị công nghệ hiện đại, điều này

sẽ đem lại sức cạnh tranh rất lớn cho công ty. Với yêu cầu mẫu mã ngày càng đa

dạng và chất lượng của người tiêu dùng thì hiện nay nước ta không thể đáp ứng

được mà phải nhập máy móc về từ các nuớc tiên tiến trên thế giới. Với thời kỳ thông

tin phát triển thì các công ty tiếp xúc với khách hàng trải rộng trên các vùng địa lý

với chi phí thấp và truyền tải nhanh. Công nghệ hiện đại hỗ trợ lực lượng bán hàng

bên ngoài dễ dàng, những cuộc tiếp xúc với các thành viên trong kênh phân phối có

thể giảm do sử dụng công nghệ thông tin.

Ngày nay nhờ công nghệ tin học phát triển mọi quản lý hàng hoá và sổ sách

và quản lý khách hàng đều bằng vi tính làm giảm đi lao động sống và tăng khả năng

chính xác cao, nhanh.

lOMoARcPSD|36625228

2.2.1.2 Môi trường vi mô

Khách hàng

Là một trong những vật liệu hoàn thiện chủ yếu phục vụ xây dựng nên khách

hàng của công ty rất đa dạng, bao gồm: các đại lý, những chủ công trình và người

tiêu dùng cá nhân. Đối tượng khách hàng mà công ty phục vụ chủ yếu là các đại lý

bán buôn và bán lẻ. Các đại lý thường đặt hàng với khối lượng lớn và theo yêu cầu

cụ thể. Một bộ phận khác là những chủ công trình, họ thường là khách hàng quen,

mua hàng theo công trình.

Một đặc điểm khác về khách hàng của công ty là khách hàng thường khó tính.

Nguyên nhân chính là do quá trình mua hàng có chọn lựa, điều này làm cho việc

mua hàng thường diễn ra lâu hơn. Trước mỗi quyết định mua, khách hàng thường

lựa chọn và cân nhắc kỹ lưỡng về kích cỡ, màu sắc, chất lượng và giá cả. Đối thủ

cạnh tranh

Công ty CP gạch ốp lát Thái Bình đang phải đối mặt với thực trạng cạnh tranh

gay gắt của thị trường. Ngay thị trường trong nước đã có trên 30 doanh nghiệp tham

gia sản xuất trong đó có rất nhiều công ty đã được người tiêu dùng biết đến như

Viglacera Hà Nội, gạch Đồng Tâm, CMC Việt Trì, Mikado...Hơn nữa công ty còn

phải đối mặt với sự cạnh tranh của sản phẩm ngoại nhập vào thị trường trong nước,

nhất là ở các tỉnh thành lớn như Hà Nội, Tp HCM.

Trong những năm tới, với việc hướng ra xuất khẩu, công ty sẽ gặp phải không

ít sự cạnh tranh của các sản phẩm gạch sản xuất tại các nước sở tại. Trước thực trạng

như vậy công ty cần nỗ lực hơn nữa để không những đững vững trên thị trường

trong nước mà còn có thể đủ sức cạnh tranh trên thị trường nước ngoài.

2.2.2 Môi trường bên trong

Lực lượng lao động

Công ty có lực lượng lao động dồi dào với các cán bộ công nhân viên có

nhiều năm kinh nghiệm. Đặc biệt là đội ngũ nghiên cứu, thiết kế và phát triển của

công ty không ngừng nâng cao cải tiến mẫu mã và chất lượng sản phẩm, thoả mãn

tới mức tối đa như cầu của khách hàng.

lOMoARcPSD|36625228

Tình hình lao động của công ty dao động qua các năm và theo xu hướng tăng

dần. Hàng năm công ty vẫn tuyển thêm các lao động mới do nhu cầu sản xuất gia

tăng mà chủ yếu là các lao động phổ thông.

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng lao động từ năm 2006 đến 2010

Đơn vị tính : người

Toàn bộ dây chuyền công nghệ, thiết bị sản xuất được nhập đồng bộ, hiện

đại nhất hiện nay của Italy, trình độ tự động hóa đạt 99%. Toàn bộ chu trình đầu

vào, đầu ra được xử lý theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2000 và phù hợp với các

tiêu chuẩn Việt Nam.

Sơ đồ dây chuyền sản xuất và thuyết minh:

Sản xuất gồm 5 công đoạn được minh họa bằng mô hình:

Hình 2.3: Sơ đồ dây chuyền công nghệ

(Nguồn: Phòng Kế hoạch công ty)

Chỉ tiêu

Năm

2010

2006

2007

2008

2009

Tổng số lao động

(

người

)

451

533

501

525

602

% tăng trưởng lao

động

18.18

0.07%

4.79

14.66

(Nguồn : Phòng hành chánh quản trị và lao động tiền lương)

Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị

Chuẩn bị

Hồ

Chuẩn bị

Bột

Sấy đứng

Tráng men,

in hoa

Nung và

phân loại

Nghiền men

Nghiền màu

lOMoARcPSD|36625228

Bản sắc văn hoá công ty.

Văn hoá công ty được thể hiện một cách hình tượng qua kết quả hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty. Một công ty muốn có được doanh thu cao, thương

hiệu thì trong nội bộ phải có sự gắn kết giữa các thành viên, môi trường làm việc

cởi mở,… Và để xây dựng được văn hoá công ty thì phải bắt đầu từ những người

lãnh đạo, các chính sách, mục tiêu,… Tại công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình các

thành viên luôn làm việc với mục tiêu chung, lợi ích công ty được đặt lên hàng đầu.

Ngoài ra, Ban lãnh đạo còn rất chú ý đến việc tạo điều kiện cho nhân viên trình bày

các quan điểm, ý kiến, mong muốn. Và một nhân tố rất quan trọng đó là phong cách

ứng xử của các nhân viên với nhau và với khách hàng. Công ty có những văn bản

quy định rõ về ngôn ngữ sử dụng trong công ty, cách ứng xử giữa các nhân viên hay

kể cả cách xưng hô khi nhân viên trao đổi thư từ qua mail. Điều này thể hiện Công

ty rất chú trọng trong xây dựng bản sắc văn hoá.

2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2006 -2010)

2.3.1 Vị trí của công ty trên thị trường

Đi vào hoạt động được 14 năm (từ năm 1997), Công ty Cổ phần Gạch ốp lát

Thái Bình vẫn còn là một doanh nghiệp tương đối trẻ trên thị trường sản xuất gạch

ốp lát. Khi mới đi vào sản xuất, sản phẩm gạch lát nền của công ty còn hoàn toàn xa

lạ đối với người tiêu dùng, họ chưa quen với sản phẩm của công ty nên chưa thực

sự tin dùng. Tuy nhiên với sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ công nhân

viên từ việc nâng cao chất lượng sản phẩm đến đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến,

sản phẩm gạch lát nền đã dần chiếm được lòng tin của người tiêu dùng. Sản phẩm

mà công ty sản xuất không những có chất lượng cao mà mẫu mã cũng rất đa dạng,

nhiều kích cỡ, màu sắc, không kém gì các sản phẩm nhập ngoại.

Ban đầu công ty mới chỉ sản xuất được gạch lát nền nhưng từ cuối năm 2000

công ty đã đồng thời sản xuất gạch ốp tường. Chất lượng sản phẩm của công ty luôn

đạt và vượt tiêu chuẩn Châu Âu EN-177.

Công ty là doanh nghiệp nhà nước đầu tiên xây dựng và áp dụng thành công

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002-1994 từ năm 1998

do tổ chức quốc tế DNV của Hà Lan và tổ chức QUACERT của Việt Nam chứng

lOMoARcPSD|36625228

nhận. Đến năm 2002 công ty đã xây dựng và chuyển đổi thành công sang hệ thống

tiêu chuẩn ISO: 9001-2000, được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Tổng cục tiêu

chuẩn đo lường chất lượng cấp giấy chứng nhận số: HT 055/1.02.15. Sản phẩm của

công ty đã nhận được rất nhiều giải thưởng về chất lượng như: Cúp bạc chất lượng

quốc gia năm 2005; giải thưởng Sao Vàng Đất Việt; sản phẩm được tổ chức xúc tiến

thương mại quốc tế BID trao giải thưởng Cúp vàng chất lượng quốc tế năm 2006 tại

London - Anh, cúp bạc kim vòm cung Châu Âu năm 2007 tại Frankurt - CHLB Đức,

cúp ngôi sao kim cương chất lượng quốc tế năm 2008 tại Pari - Pháp, cúp siêu sao

kim cương năm 2009, 2010 tại NewYork - Mỹ.

2.3.2 Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh một số năm gần đây

Với ưu thế về chất lượng, sản phẩm của công ty đã nhanh chóng chiếm được

cảm tình của người tiêu dùng. Doanh số tiêu thụ sản phẩm không ngừng tăng lên

qua các năm. Năm 2006 doanh số toàn công ty đạt 85,7 tỷ đồng, năm 2008 là 93 tỷ

và hiện nay doanh số này đã đạt con số xấp xỉ 103 tỷ đồng. Đây là một dấu hiệu rất

đáng mừng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Cùng với sự gia tăng của doanh số, kéo theo kết quả là lợi nhuận cũng tăng

lên đáng kể. Tổng lợi nhuận sau thuế năm 2006 là 669,9 triệu đồng, năm 2008 đã

lên tới 1,73 tỷ đồng và số liệu mới nhất năm 2010, tổng lợi nhuận toàn công ty

khoảng 2,4 tỷ đồng, trong đó nộp ngân sách nhà nước gần 6 tỷ đồng. Lợi nhuận tăng

lên nhanh chóng đã giúp công ty có điều kiện mở rộng sản xuất, đời sống cán bộ

công nhân viên được nâng cao. Thu nhập bình quân đầu người trong công ty từ 1,5

triệu năm 2008 đã tăng lên 2 triệu trong năm 2010. Người lao động có thu nhập ổn

định sẽ ngày càng gắn bó với công ty, làm việc có hiệu quả hơn. Điều này ảnh hưởng

tích cực tới năng suất công việc, chất lượng và giá thành sản phẩm.

Dưới đây là bảng số liệu thống kê doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty

từ năm 2006-2010:

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu hiệu quả SXKD 2005-2009

Đơn vị: 1000đồng

lOMoARcPSD|36625228

(Nguồn: Phòng Kế toán công ty)

Trên cơ sở các số liệu thống kê ta có được biểu đồ minh họa mức độ

tăng trưởng doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các năm như sau:

Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các năm

Ta cũng vẽ được biểu đồ thể hiện mức biến động lợi nhuận sau thuế

của công ty từ năm 2006 đến năm 2010 như sau:

Chỉ tiêu

2006

2010

2009

2008

2007

Tổng

doanh thu

,734,

89,069,400

,000,

,555,

103,004

409

Doanh

thu xuất

khẩu

2,461,736

5,000,690

9,306,060

4,534,004

Lợi

nhuận

thuế

930,464

1,006,734

2,407,964

1,693,375

,404,

Lợi

nhuận sau

thuế

724,848

1,733,734

1,219,230

669,933

,404,

lOMoARcPSD|36625228

Hình 2.5: Biểu đồ lợi nhuận công ty qua các năm

Nhận xét:

Mặc dù doanh thu tiêu thụ các năm tăng đều đặn nhưng lợi nhuận thu được

lại không tăng tương ứng theo cùng tỷ lệ. Năm 2009 lợi nhuận toàn công ty đã giảm

từ 1.73 tỷ xuống còn 1.219 tỷ, nguyên nhân chính là do chi phí sản xuất năm 2009

tăng vọt (sự thiếu hụt nguồn khí đốt thiên nhiên, công ty phải nhập nguồn nhiên liệu

thay thế; chi phí cho các hoạt động xúc tiến bán hàng tăng cao), trong khi doanh số

xuất khẩu năm 2009 lại giảm hơn một nửa so với năm 2008.

Theo một báo cáo mới đây của phòng kế toán công ty, từ năm 1997 đến nay,

mức độ tăng trưởng đạt được một số kết quả sau:

Tài sản cố định tăng 1,68 lần

Lực lượng lao động tăng gấp 1,5 lần

Tổng doanh thu tăng gấp 2,1 lần

Lợi nhuận tăng gấp 7,8 lần

Nộp ngân sách nhà nước gấp 5,1 lần

Đã trả nợ dứt điểm số vốn vay nước ngoài để nhập thiết bị và 95%

vốn vay đầu tư trong nước.

lOMoARcPSD|36625228

Lương bình quân CBCNV trung bình đạt 2 triệu đồng/người/tháng

Như vậy, tổng doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng không cùng một

tốc độ.

Trong khi doanh thu chỉ tăng có 2,1 lần thì lợi nhuận lại tăng tới 7,8 lần. Điều

này không khó hiểu bởi những năm đầu do sản phẩm chưa được người tiêu dùng

biết đến, công ty phải bán với giá thành thấp, các chi phí cho việc giới thiệu và đẩy

mạnh tiêu thụ sản phẩm rất tốn kém. Hơn nữa, trong những năm vừa qua do chất

lượng được nâng cao trong khi chi phí sản xuất được tiết kiệm hơn. Đặc biệt sản

phẩm được đẩy mạnh tiêu thụ ở những khu vực có thu nhập cao và xuất khẩu ra thị

trường nước ngoài đã đem lại nguồn thu nhập đáng kể cho công ty.

Dưới đây là báo cáo kết quả kinh doanh trong hai năm 2009, 2010 và một số

chỉ tiêu phân tích tài chính nhằm làm rõ hơn tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty trong những năm gần đây.

Bảng 2.3 : Báo cáo kết quả kinh doanh 2009, 2010

Đơn vị: đồng

lOMoARcPSD|36625228

* Một số chỉ tiêu phân tích tài chính:

1.Tỷ suất lợi nhuận doanh thu: (T

L/DT

)

Tæn gdoan hthu 99,452,32,5541

L/DT_2009

= = = 86.78

Lîi nhuË nsau thuÕ 1,145,90196,0

Tæn gdoan hthu 103,905,366,35 1

L/DT_2010

= = = 45.30

lOMoARcPSD|36625228

Lîi nhuË nsau thuÕ 2,293,54506,3

2. Hệ số doanh lợi trên tổng tài sản: (H

LN/TTS

Tæn glîi nhuË nsau thuÕ 1,145,90196,0

LN/TTS_2009

= = = 0.01216

Tæn gtµ is¶n 94,183,08,1859

Tæn glîi nhuË nsau thuÕ 2,293,54506,3

LN/TTS_2010

= = = 0.0255

Tæn gtµ is¶n 89,889,80,6195

3. Hiệu suất sử dụng tổng tài sản: (H

TTS

Tæn gdoan hthu 99,452,32,5541

TTS_2009

= = = 1.0559

Tæn gtµ is¶n 94,183,08,1859

Tæn gdoan hthu 103,905,366,351

TTS_2010

= = = 1.1556

Tæn gtµ is¶n 89,889,80,6195

4. Hiệu suất sử dụng TSCĐ: (H

TSCĐ

Tæn gdoan hthu 99,452,32,5541

TSCĐ_2009

= = = 2.7794

Tæn gTSC§ 35,781,47,4601

Tæn gdoan hthu 103,905,366,351

TSCĐ_2010

= = = 4.6750

Tæn gTSC§ 22,225,42,4143

5. Hiệu suất sử dụng TSLĐ: (H

TSLĐ

Tæn gdoan hthu 99,452,32,5541

TSLĐ_2009

= = = 1.7331

Tæn gTSL§ 57,382,91,1643

Tæn gdoan hthu 103,905,366,351

TSLĐ_2010

= = = 1.9275

Tæn gTSL§ 53,906,11,3079

6. Hệ số vòng quay của vốn: (H

lOMoARcPSD|36625228

Tæn gdoan hthu 99,452,32,5541

VQ_2009

= = = 1.0559

Tæn gnguå nvèn 94,183,08,1859

Tæn gdoan hthu 103,905,366,35 1

VQ_2010

= = = 1.1559

Tæn gnguå nvèn 89,889,80,6195

7. Vòng quay các khoản phải thu: (V

DT BH vµc ung cÊp DV 103,004,490,978

PT_2010

= = = 15.776

C¸c kho¶n ph¶i thu bq 6,528,93307,3

- Ta tính được các khoản phải thu bình quân năm 2010 là bình quân số học

của các khoản phải thu ở đầu kỳ và cuối kỳ:

= (6,356,622,563 + 6,701,238,183)/2 = 6,528,930,373 (đ)

* Qua phân tích một số chỉ tiêu hiệu quả tài chính ta nhận thấy:

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2010 giảm so với năm 2009, điều

này có nghĩa là hiệu quả hoạt động kinh doanh năm 2010 cao hơn năm 2009. Nếu

như năm 2009, để thu được một đồng lợi nhuận ta phải đạt được một doanh thu là

86.78 đồng, trong khi đó con số này năm 2010 là 45.3 đồng.

Hiệu suất doanh lợi trên tổng tài sản, hiệu suất sử dụng tổng tài sản, tài

sản lưu động, tài sản cố định cũng tăng lên theo năm 2010. Điều này chứng tỏ công

ty đã phát huy và khai thác có hiệu quả đồng vốn bỏ ra.

Hệ số vòng quay của vốn năm 2009 là 1.0559 lần, năm 2010 là 1.1559,

mặc dù chênh lệch không đáng kể nhưng cũng đã phần nào cho thấy tốc độ quay

vòng của vốn đang ngày càng được rút ngắn, tạo điều kiện cho công ty sử dụng tốt

nhất nguồn vốn đầu tư vào sản xuất kinh doanh.

lOMoARcPSD|36625228

2.4 Phân tích thực trạng Marketing-Mix tại công ty CP gạch ốp lát Thái Bình

2.4.1 Chính sách sản phẩm

2.4.1.1 Về chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là ưu tiên số một của chính sách sản phẩm của công ty.

Với hệ thống dây chuyền công nghệ đồng bộ nhập từ Italy, các sản phẩm mà công

ty sản xuất có độ bền, độ bóng và độ chính xác cao. Các chính sách mà công ty tiến

hành để nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm như: cải tiến các thiết bị dây chuyền,

không ngừng tìm kiếm các nguồn nguyên liệu có chất lượng, khai thác triệt để nguồn

khí thiên nhiên làm nguồn khí đốt chủ yếu. Kết quả là sản phẩm của công ty đã được

đánh giá là đạt và vượt tiêu chuẩn châu Âu EN 177:1991, EN 159:1991 (từ ngày

10/06/2002). Dưới đây là một số chỉ tiêu minh họa cho chất lượng sản phẩm mà

công ty đạt được theo tiêu chuẩn châu Âu EN 177 cho gạch lát nền và tiêu chuẩn

EN 159 cho gạch ốp tường:

Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu về chất lượng đạt được Gạch lát nền Gạch ốp tường

STT Chỉ tiêu

T/c Châu Âu Thực tế đạt T/c Châu Âu Thực tế đạt

200- 280- 120- 2

1 Độ bền uốn 220kg/cm2 330kg/cm2 150kg/cm2 ≥ 200kg/cm

2 Độ bền hút nước 3-6% 2-3.02% > 10% 13-15%

3 Sai số kích thước ± 0.6% ≤ ± 0.19% ± 0.5% ≤ ± 0.4%

4 Độ phẳng ± 0.5% ≤ ± 0.14% ± 0.3% ≤ ± 0.2%

(Nguồn: Phòng Kế hoạch công ty)

Theo bảng số liệu cho thấy chất lượng sản phẩm của công ty đều vượt các

tiêu chuẩn chất lượng mà Tổng cục đo lường châu Âu đề ra. Điều này khẳng định

những chính sách chất lượng mà công ty tiến hành đã thu được kết quả rất đáng

mừng.

Tuy nhiên, một thực tế đặt ra là những tiêu chuẩn ngày hôm nay công ty đạt

được liệu ngày mai có còn phù hợp không? Điều này đòi hỏi công tác quản lý nâng

cao và chất lượng cho sản phẩm phải được chú trọng hơn nữa.

lOMoARcPSD|36625228

2.4.1.2 Về kích cỡ sản phẩm

Hiện nay công ty đang sản xuất được 4 loại kích cỡ gạch khác nhau, trong đó

gạch lát nền chiếm chủ yếu. Cụ thể như sau:

Gạch lát nền kích cỡ: 400-400 (40cm - 40cm)

Gạch lát nền kích cỡ: 300-300

Gạch lát nền kích cỡ: 200-200

Gạch ốp tường kích cỡ: 200-250

Có thể thấy những cỡ gạch lát nền mà công ty đang sản xuất đều là những

kích cỡ rất phố biến mà hầu hết các công ty khác đều sản xuất được. Tuy nhiên cũng

rất dễ thấy là kích cỡ gạch của công ty còn khá nhỏ, chưa đa dạng. Đặc biệt đối với

gạch ốp tường, công ty mới chỉ sản xuất được duy nhất một kiểu cỡ 20cm25cm,

trong khi nhu cầu của thị trường về gạch ốp tường rất đa dạng. Các công ty sản xuất

gạch đã cho ra thị trường gạch ốp tường với các kích cỡ như 200-250, 250-400, 150-

500, 150-550,...đáp ứng những đòi hỏi đa dạng của người tiêu dùng.

Mặc dù gạch lát nền đa dạng hơn so với gạch ốp tường, song lượng sản xuất

hai loại gạch này không chênh lệch nhau nhiều. Gạch lát nền chiếm khoảng 60%

toàn sản lượng sản xuất, doanh số tiêu thụ năm 2010 đạt khoảng 58 tỷ đồng trong

tổng số 103 tỷ doanh thu. Chính sách của công ty trong thời gian tới là mở rộng dây

chuyền công nghệ sản xuất đa dạng hơn các kích cỡ gạch đáp ứng tốt nhất những

đòi hỏi của thị trường.

2.4.1.3 Về mẫu mã sản phẩm

Công tác nghiên cứu đổi mới mẫu mã luôn là chính sách được công ty đặc

biệt chú trọng. Nguyên nhân cũng thật dễ hiểu, bởi khi chất lượng sản phẩm giữa

các nhà sản xuất và cung ứng gạch trên thị trường đã ổn định, các sản phẩm có chất

lượng tương đương thì mẫu mã chính là yếu tố giúp người tiêu dùng đưa ra quyết

định cuối cùng của mình. Thậm chí có thể nói mẫu mã là yếu tố quyết định nhất,

khách hàng có thể chọn loại gạch có chất lượng tương đương nhưng có mẫu mã đẹp

với giá cao hơn loại gạch còn lại. Nắm bắt được điều đó nên ngay từ khi thành lập

công ty đã không ngừng đổi mới mẫu mã kiểu dáng để có được những sản phẩm mà

thị trường ưa chuộng.

lOMoARcPSD|36625228

Tính đến thời điểm đầu năm 2009, toàn công ty đã có khoảng 78 mẫu sản

phẩm ở đủ các kích cỡ. Năm 2009 bộ phận thiết kế mẫu đã cho ra 22 loại mẫu mới

nâng tổng số mẫu của năm 2009 lên 100 mẫu, trong đó đặc biệt có 4 mẫu độc quyền

do khách hàng đặt. Đầu năm 2010, công ty đã xem xét lại toàn bộ các mẫu thiết kế,

đánh giá và phân loại để tìm ra những mẫu có thể sản xuất trong năm 2010 và loại

bỏ những mẫu không được thị trường chấp nhận. Trong năm 2010 công ty cũng đã

thiết kế được 31 mẫu mới nâng tổng số mẫu đang sản xuất lên 122 mẫu. Dưới đây

là bảng số liệu các mẫu sản phẩm được sản xuất theo từng chủng loại sản phẩm

trong năm 2009 và 2010:

Bảng 2.5: Số liệu mẫu sản phẩm năm 2009-2010

(Nguồn: Phòng Kinh doanh công ty)

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy: số lượng mẫu của gạch lát nền kích cỡ 200200

rất ít, năm 2009 là 8 mẫu, năm 2010 là 12 mẫu, trong khi đó các loại mẫu gạch lát

nền kích cỡ 400-400 và gạch ốp tường lại rất đa dạng. Điều này cho thấy công ty đã

rất chú trọng vào việc đổi mới cho các loại gạch lát nền 400-400 và gạch ốp tường.

Đây cũng là những loại gạch bán chạy và đem lại doanh thu lớn.

Mặc dù các mẫu gạch của công ty khá đa dạng, nhưng xét trên mặt bằng

chung của các nhà sản xuất gạch thì con số hơn 120 mẫu gạch của công ty thật là ít

ỏi, đặc biệt là với một công ty đã hình thành được gần 14 năm trên thị trường. Nếu

tính bình quân cho một năm thì số mẫu thiết kế mới chỉ đạt trung bình 9 mẫu/năm.

Điều này đã thể hiện sự yếu kém trong bộ phận thiết kế của công ty trong những

năm trước đây. Đặc biệt trong số các mẫu mà công ty đang sản xuất có rất nhiều

mẫu trùng lặp chỉ khác nhau về màu sắc, hoa văn thì không có gì mới lạ. Các mẫu

gạch thiếu tính đột phá do đó số lượng mẫu mới được người tiêu dùng ưa chuộng là

rất ít.

Loại gạch

2009

2010

Đầu 2009

Mẫu mới

Đầu 2010

Mẫu mới

Gạch lát 200x200

Gạch lát 300x300

Gạch lát 400x400

Gạch ốp 200x250

(độc quyền

)

lOMoARcPSD|36625228

Một điều đáng nói hơn về thực trạng thiết kế mẫu mã sản phẩm là công tác

nghiên cứu trước thiết kế. Theo ý kiến của một số cán bộ phòng kinh doanh thì công

việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng là việc của các cán bộ

thuộc bộ phận thiết kế. Các cán bộ này trực thuộc phòng kinh doanh và có nhiệm vụ

khảo sát thị trường cùng các cán bộ kinh doanh quản lý khu vực. Tuy nhiên công

việc khảo sát này lại rất ít được tiến hành. Các cán bộ này thường ở phòng và thiết

kế những mẫu mà khách hàng (là các đại lý) đặt sản xuất. Hơn nữa công tác khảo

sát, nghiên cứu những thiết kế sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là mẫu

mã của những nhà sản xuất nước ngoài rất ít được chú trọng. Việc nghiên cứu đặc

tính tiêu dùng, truyền thống văn hóa cũng không được chú trọng. Kết quả là có rất

nhiều mẫu vừa sản xuất thử nghiệm đã không được thị trường chấp nhận, gây tổn

thất chi phí cho công ty. Do vậy trong thời gian tới, việc cấp thiết là cần đẩy mạnh

hơn nữa công tác thiết kế mẫu mã sản phẩm. Công ty cần có chính sách quan tâm

hơn nữa trong việc đào tạo, tuyển dụng các cán bộ thiết kế để công tác thiết kế đạt

hiệu quả hơn.

2.4.2 Chính sách giá cả

Trong các biến số của Marketing - Mix chỉ có biến số giá cả là trực tiếp tạo

ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đối với người mua, giá cả là một tiêu

chí rất quan trọng để lựa chọn sản phẩm. Vì vậy, chính sách giá cả luôn là một trong

những chính sách được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.

Là một công ty trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, chính sách giá của công ty

được xác định trên cơ sở: giá thành sản xuất, chi phí khác (chi phí vận chuyển, bốc

dỡ, ...) và giá của đối thủ cạnh tranh.

Có thể minh họa bằng sơ đồ sau:

Hình 2.6: Sơ đồ hình thành giá bán sản phẩm

Giá bán

sản phẩm

Giá vốn

hàng bán

Chi phí vận

chuyển, bốc dỡ,...

Lợi nhuận

mục tiêu

Giá bình quân của đối thủ cạnh tranh trên thị trường

lOMoARcPSD|36625228

Cơ sở quan trọng nhất để hình thành giá bán cho sản phẩm chính là giá vốn

hàng bán hay chi phí sản xuất sản phẩm. Tuy nhiên do hệ thống các đại lý phân bố

rộng khắp làm cho chi phí vận chuyển có sự chênh lệch đáng kể. Chi phí cho một

chuyến xe tải hàng 1.500m

từ kho hàng của công ty tới các đại lý nội tỉnh Thái Bình

thấp hơn rất nhiều so với chi phí cho xe hàng đó đi các tỉnh khác, đặc biệt là các tỉnh

miền Trung, miền Nam. Do vậy nếu chỉ xác định giá trên cơ sở chi phí sản xuất là

không phù hợp. Tuy nhiên, công ty cũng hiểu rằng nếu áp đặt hoàn toàn giá bán sản

phẩm dựa trên chi phí sản xuất và các chi phí vận chuyển bốc dỡ sẽ gặp rất nhiều

khó khăn trong cạnh tranh với các sản phẩm của đối thủ trên thị trường. Vì vậy, việc

xác định giá theo tiêu chí so sánh với giá của các đối thủ cạnh tranh là hoàn toàn

hợp lý, đây cũng là cách thức mà hầu hết các công ty đều làm.

Chính sách giá bán mà công ty đang áp dụng là giá bán theo từng khu vực.

Các khu vực khác nhau sẽ có mức giá khác nhau. Cụ thể: những khu vực có thu

nhập cao như Hà Nội, TP HCM, Hải phòng sẽ có mức giá cao hơn các khu vực khác

khoảng 1-3%. Ở những khu vực nông thôn, nơi người tiêu dùng có thu nhập thấp,

giá bán sản phẩm thường thấp hơn mức giá bình quân.

Đối với các sản phẩm có cùng mức chất lượng, kích cỡ, những sản phẩm có

mẫu mã mới được người tiêu dùng ưa chuộng thường được định giá cao hơn so với

các sản phẩm cùng loại khác. Đây chính là cách thức xác định giá theo giá trị cảm

nhận của người tiêu dùng. Người tiêu dùng cũng rất sẵn lòng trả giá cao hơn một

chút để có được sản phẩm mà mình ưng ý. Điều này càng cho thấy việc đẩy mạnh

khâu thiết kế mẫu mã sản phẩm có ý nghĩa rất quan trọng đối với sản lượng tiêu thụ

và doanh số bán của công ty.

Công tác nghiên cứu giá bán của các đối thủ cạnh tranh rất được cán bộ kinh

doanh chú trọng, đây cũng là nhiệm vụ mà họ phải thực hiện. Mỗi khi có sản phẩm

mới công ty đều cử cán bộ nghiên cứu kỹ lưỡng giá cả của các sản phẩm tương

đương trên thị trường. Hằng quý, hằng năm đều tổ chức đánh giá tổng kết về tình

hình giá cả chung cho các sản phẩm gạch trên thị trường. Nhờ thực hiện tốt chính

sách này trong những năm qua giá cả các sản phẩm gạch ốp, gạch lát của công ty

đều được người tiêu dùng chấp nhận.

lOMoARcPSD|36625228

Công ty đã tiến hành so sánh giá của 5-10 sản phẩm cạnh tranh cùng loại của

Việt Nam và quốc tế (doanh nghiệp tự đánh giá và cung cấp số liệu): hiện nay giá

sản phẩm gạch ốp lát Ceramic Long Hầu của công ty trung bình như sau:

- Gạch ốp từ: 48000-55000đ/m

- Gạch lát từ: 50000-65000đ/m

So với các hãng trong nước giá gạch của công ty ở mức trung bình. Tương

đương với gạch CMC, Viglacera, Cosevco; thấp hơn giá của gạch Đồng Tâm,

Taicera, Bạch mã, American home, Shija, Mỹ Đức từ 3000-7000đ/m

và cao hơn

gạch Vĩnh Phúc, Thanh hà, Thanh hóa, Thanh thanh từ 3000-7000đ/m

Nếu so sánh với các loại gạch nước ngoài nhập khẩu vào Việt Nam: giá cao

hơn gạch Trung Quốc (loại rẻ tiền-chất lượng thấp, chủ yếu cung cấp cho thị trường

nông thôn) khoảng từ 18000-20000đ/m

; thấp hơn từ 15000-20000đ/m

đối với loại

gạch cao cấp, chất lượng tương đương và giá chỉ bằng 1/2 so với các sản phẩm của

Tây Ban Nha và Italy.

Như vậy có thể thấy giá cả mà công ty đưa ra là rất phù hợp. Trong thời gian

tới, để có thể đưa ra mức giá phù hợp hơn nữa, công ty phải không ngừng nghiên

cứu thị trường, tiến hành các biện pháp cắt giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm để

người tiêu dùng trong nước có nhiều điều kiện sử dụng sản phẩm có chất lượng cao.

2.4.3 Chính sách phân phối sản phẩm

Quyết định về kênh phân phối luôn là một trong những quyết định khó khăn

mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Hệ thống kênh phân phối sẽ ảnh hưởng

trực tiếp tới chính sách giá cả, chính sách xúc tiến sản phẩm.

Sau 13 năm hình thành và hoạt động, công ty CP gạch ốp lát Thái Bình đã

xây dựng cho mình hệ thống kênh phân phối rộng khắp. Toàn hệ thống gồm 3 kênh

chính:

Kênh I: Công ty phân phối sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng.

Số lượng khách hàng của kênh này rất ít, doanh số bán không đáng kể, chủ

yếu tập trung ở Thái Bình, những khu vực lân cận địa bàn nhà máy. Những người

tiêu dùng này không muốn mua từ các đại lý (nguyên nhân có thể là do đại lý cung

lOMoARcPSD|36625228

cấp ở xa, có người quen trong công ty hay họ chính là công nhân viên nhà máy,...)

thường đến trực tiếp phòng kinh doanh của công ty mua hàng. Một đặc điểm khác

của kênh này là tiêu thụ khá nhiều lượng hàng thứ phẩm, do giá thành thấp hơn

nhiều so với các sản phẩm loại A. Kênh này cũng phục vụ một số khách hàng là

những chủ công trình xây dựng. Họ là những khách hàng quen, thường mua hàng

với số lượng lớn hơn và rất được ưu đãi về giá. Tuy vậy lượng khách hàng này cũng

không nhiều.

Kênh II: Công ty giao hàng tới các đại lý, các đại lý này lại bán trực tiếp cho người

tiêu dùng.

Kênh này tương đối lớn và đóng góp chủ yếu vào việc tiêu thụ sản phẩm.

Khách hàng chủ yếu của công ty là các đại lý. Hệ thống các đại lý phân bố khắp các

tỉnh thành. Các đại lý này trên cơ sở lượng hàng tiêu thụ sẽ tiến hành đặt hàng qua

điện thoại và Internet. Tuy nhiên không phải các đại lý có thể tiêu thụ lượng hàng

bao nhiêu tùy thích mà phải đạt mức tối thiểu theo quy định của hợp đồng đại lý.

Mức tối thiểu này công ty quy định cho các khu vực khác nhau. Thông thường,

những đại lý lớn ở các tỉnh thành như Hà Nội, Quảng Ninh có mức tiêu thụ tối thiểu

cao hơn nhiều so với các tỉnh như Hưng Yên, Hải Dương, Bắc Ninh. Nếu các đại lý

có mức tiêu thụ cao sẽ được hưởng mức chiết khấu tương ứng theo quy định về xúc

tiến bán hàng.

Kênh III: Công ty giao hàng cho các tổng đại lý, các tổng đại lý này lại giao hàng

cho các đại lý bán trực tiếp cho khách hàng.

Hiện nay, toàn công ty mới chỉ có một vài tổng đại lý nằm ở các tỉnh miền

Trung và miền Nam. Các tổng đại lý này có nhiệm vụ phân phối hàng cho các đại

lý bán lẻ và chịu sự quản lý trực tiếp của cán bộ thị trường khu vực. Doanh số hệ

kênh này ở mức trung bình, chiếm khoảng 20% doanh số toàn công ty.

lOMoARcPSD|36625228

Có thể minh họa hệ thống các kênh phân phối của công ty theo sơ đồ sau:

Hình 2.7: Sơ đồ hình thành kênh phân phối

Với nỗ lực không ngừng của công ty trong việc đẩy mạnh phát triển hệ thống

phân phối sản phẩm. Hiện nay công ty có khoảng 126 đại lý và tổng đại lý trong cả

nước, 2 đại lý nước ngoài tại Đức và Nga. Các đại lý trong nước (thuộc sự quản lý

của công ty) có mặt tại 26 tỉnh thành cả nước, trong đó tập trung chủ yếu ở miền

Bắc. Trong năm 2009 công ty có tất cả là 102 đại lý, với chính sách đẩy mạnh hơn

nữa hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm, năm 2010 số đại lý đã tăng thêm 26 đại lý

lên 128 đại lý. Tuy nhiên, nhìn vào những số liệu thống kê cho thấy đa số những đại

lý mới mở tập trung chủ yếu ở Thái Bình, là những đại lý nhỏ, vì vậy doanh số tiêu

thụ mà những đại lý này mang lại không lớn. Trong khi TP. HCM, Hà Nội, Hải

Phòng là những địa bàn có sức tiêu thụ lớn lại rất ít được chú trọng.

Dưới đây là bảng tổng số đại lý tại các tỉnh:

Công ty

Tổng đại lý

Người tiêu

dùng

Công ty

Đại lý bán lẻ

Người tiêu

dùng

Công ty

Người tiêu

dùng

Đại lý bán lẻ

lOMoARcPSD|36625228

Bảng 2.6: Tổng số đại lý ở các tỉnh

(Nguồn: Phòng Kinh doanh công ty)

Các đại lý tập trung ở miền Bắc chiếm tỷ lệ rất cao, tới 93% tương đương với

118 đại lý, trong khi miền Trung chỉ có 6 đại lý, miền Nam có 2 đại lý 1 ở TP

HCM và 1 ở Đồng nai. Có thể minh họa bằng biểu đồ sau

Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu hệ thống đại lý

lOMoARcPSD|36625228

Do địa bàn công ty đóng tại miền Bắc nên mạng lưới phân phối ở miền Bắc

phát triển mạnh. Song sự mất cân đối quá lớn giữa 3 miền đã cho thấy chính sách

phát triển hệ thống phân phối chưa thực sự phát huy hiệu quả. Thị trường miền Nam,

đặc biệt là TP HCM là khu vực có sức tiêu thụ rất lớn thì hệ thống phân phối lại quá

mỏng. Trong khi đó thị trường Thái Bình, một tỉnh thuần nông, tốc độ đầu tư xây

dựng diễn ra chậm lại có tới 58 đại lý lớn nhỏ. Điều này không có nghĩa là công ty

phải cắt giảm số đại lý thuộc tỉnh Thái Bình mà cần phải có chính sách đẩy mạnh

tiêu thụ ở thị trường khác cho cân xứng với tiềm năng. Làm được như vậy thì tin

chắc rằng doanh số bán ở các thị trường này sẽ cao hơn nhiều so với Thái Bình.

Bảng 2.7: Doanh thu tiêu thụ theo khu vực các tỉnh năm 2009, 2010

Đơn vị: đồng

Khu vực

2009

2010

Thái Bình

37,463,282,549

46,256,597,352

17,530,146,199

Hà Nội

15,894,073,811

Sơn Tây

891,992,376

1,223,685,703

Hà Tây

1,468,269,539

1,194,221,116

Bắc Giang

1,204,285,368

1,260,707,030

lOMoARcPSD|36625228

(Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty)

Từ bảng số liệu trên ta có thể tổng hợp được doanh thu tiêu thụ cho các khu

vực thị trường Bắc, Trung, Nam như sau:

Bảng 2.8: Doanh thu tiêu thụ năm 2009, 2010 theo khu vực

Đơn vị: đồng

Khu vực 2009 2010

Miền Bắc 80,290,341,653 89,309,453,877 Miền Trung

2,582,758,772 3,760,899,747

Miền Nam 1,740,948,418 2,444,754,400

lOMoARcPSD|36625228

Tổng số 84,614,048,843 95,515,108,024 Từ những phân

tích bên trên và số liệu tổng kết đã cho ta thấy mức độ ảnh hưởng trực tiếp của hệ

kênh phân phối tới doanh số tiêu thụ. Hệ thống các đại lý phân phối càng lớn thì

doanh số lại càng cao (khu vực miền Bắc) và ngược lại doanh số sẽ rất thấp (như

khu vực miền Trung và miền Nam).

Thời gian qua, công ty đã có chính sách quan tâm tới việc đẩy mạnh xuất

khẩu sản phẩm. Hiện nay công ty đã có hai đại lý tại Nga và Đức, các đại lý này vừa

nghiên cứu thị trường vừa tiến hành các giao dịch bán hàng cho đối tác. Năm 2009,

công ty đã xuất khẩu được trên 4,5 tỷ đồng, tuy nhiên năm 2010 do có những trục

trặc nhất định nên hướng xuất khẩu của công ty đã không thể thực hiện được.

Bảng 2.9: Doanh số tiêu thụ theo kênh năm 2009, 2010

Đơn vị: đồng

Chỉ tiêu 2009 2010

Bán cho đại lý 84,614,048,843 95,515,108,024 Bán lẻ trực tiếp

6,558,960,869 7,489,301,954

Xuất khẩu 7,382,200,454 0

Tổng 98,555,210,166 103,004,409,978

(Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty)

Vận chuyển:

Để đáp ứng tốt nhất các đơn đặt hàng, công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình

rất chú trọng tới khâu vận chuyển hàng hóa. Công ty đã ký kết một hợp đồng chuyên

chở lâu dài với một công ty chuyên vận tải hàng hóa rất có uy tín tại Thái Bình. Ưu

điểm của việc thuê chuyên chở là đội ngũ lái xe rất chuyên nghiệp, thông thạo đường

xá, chi phí lại hợp lý. Hơn nữa công ty có thể tiết kiệm được một khoản vốn đầu tư

lớn vào các phương tiện chuyên chở này. Tuy vậy, việc thuê ngoài cũng có những

hạn chế nhất định như: công ty không chủ động điều hành được xe, nhiều trường

hợp phải đợi xe làm chậm thời gian giao hàng.

Qua những phân tích trên, chúng ta có thể thấy chính sách phân phối sản

phẩm mà công ty đang tiến hành đem lại một số hiệu quả và những hạn chế nhất

định.

lOMoARcPSD|36625228

2.4.4 Chính sách xúc tiến bán hàng

Các hoạt động xúc tiến bán hàng được được tiến hành đồng bộ bao gồm:

quảng cáo, tham dự hội chợ triển lãm, tài trợ và các chính sách khuyến mại.

* Hoạt động quảng cáo, tài trợ

Hoạt động quảng cáo sản phẩm đã được công ty tiến hành từ nhiều năm trước

đây. Hình thức quảng cáo chủ yếu là đăng trên báo và tạp chí. Các báo và tạp chí

mà công ty đã cho đăng quảng cáo là: Thời báo kinh tế Việt Nam, Tạp chí Nhà đẹp,

Tạp chí Xây dựng,…Tổng chi phí quảng cáo trên báo và tạp chí năm 2010 mà công

ty đầu tư khoảng 80 triệu đồng (Số liệu từ Phòng Kinh doanh)

Công ty cũng đã xây dựng được website giới thiệu các sản phẩm của mình

tại địa chỉ: www.longhauCeramic.com.vn. Trang web được thiết kế đẹp mắt, các

mẫu sản phẩm được bố trí như một phòng trưng bày. Với cách thiết kế độc đáo của

website, khách hàng vừa có thể xem được mẫu gạch vừa có được cảm nhận được vẻ

đẹp của mẫu đó trong tổng thể chung của căn phòng. Ngoài ra website còn có các

thông tin hỗ trợ về mẫu sản phẩm mới, những sản phẩm đang sản xuất và các sản

phẩm sắp ra mắt; cung cấp các thông tin liên hệ và đặt hàng trực tuyến cho khách

hàng. Tuy nhiên website cũng có một hạn chế là chưa khai thác hết hiệu quả của

việc một công cụ trực tuyến. Chẳng hạn như thăm dò ý kiến của khách hàng về chất

lượng, mẫu mã, giá cả, thái độ phục vụ của các nhân viên, ...

Bên cạnh việc giới thiệu sản phẩm trực tiếp trên website, công ty cũng thường

xuyên có những bài viết gửi các báo điện tử như Vietnamnet, VnExpress, qua đó

tăng cường quảng bá cho thương hiệu Longhau Ceramic.

Một hình thức xúc tiến khác mà công ty đã làm trong thời gian qua là các

hoạt động tài trợ. Năm 2009 công ty đã tài trợ cho giải bóng đá thiếu niên tiền phong

tỉnh Thái Bình. Hoạt động tài trợ này làm cho thương hiệu của công ty được nhiều

người biết đến. Tuy nhiên một câu hỏi đặt ra là tại sao công ty lại chọn Thái bình

làm địa bàn để tiến hành các hoạt động tài trợ của mình? (năm 2010 công ty đã tiến

hành cho giải bóng đá thiếu niên nhi đồng toàn tỉnh). Câu hỏi này không khó trả lời.

Thực tế cho thấy sự thiếu sót rất lớn của bộ phận phụ trách công tác xúc tiến bán

hàng. Công ty đã không xác định hay xác định không đúng đối tượng khách hàng

lOMoARcPSD|36625228

và khu vực mình cần phải đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến. Thái Bình là địa bàn

mà công ty có hệ thống kênh phân phối dày đặc, lượng tiêu thụ tương đối bão hòa

trong khi ở nhiều địa phương khác gạch Long Hầu lại chưa được biết đến. Hơn nữa

hoạt động quảng cáo tài trợ này không hề nằm trong một chương trình, kế hoạch cụ

thể nào, công ty được mời tham gia tài trợ và các cán bộ phụ trách đã đồng ý chi

tiền. Điều này cho thấy những thiếu sót trong việc xây dựng một chiến lược tổng

thể của công ty trong việc tiến hành các hoạt động xúc tiến.

Ngoài các hoạt động quảng cáo trên báo chí, trên mạng Internet, các chương

trình tài trợ, công ty cũng thường xuyên tham gia các kỳ hội chợ. Liên tục từ năm

2001 đến nay công ty đều tham gia các hội chợ như: Hội chợ thương mại quốc tế

EXPO, Hội chợ hàng công nghiệp Việt Nam, Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng

cao do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức.

* Các hoạt động chăm sóc khách hàng

Chính sách khuyến mãi (khuyến khích người bán) là một trong những chính

sách xúc tiến thương mại truyền thống mà hầu hết các công ty đều tiến hành. Đặc

biệt với Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình, là một công ty mà lượng tiêu thụ

chủ yếu thông qua hệ thống các đại lý thì chính sách khuyến mãi càng phải đặc biệt

quan tâm. Để thúc đẩy các đại lý tiêu thụ sản phẩm công ty đã cho ban hành “Quy

chế khuyến khích vượt doanh số” và gửi tới tất cả các đại lý ngay từ khi ký kết hợp

đồng. Quy chế này quy định rõ các mức thưởng vượt doanh số theo từng khu vực.

Chẳng hạn: đối với các đại lý ở Hà Nội, nếu đạt doanh số từ 200 triệu trở lên sẽ được

thưởng 1% doanh số vượt, từ 300 triệu trở lên được thưởng 2% doanh số vượt và

trên 400 triệu được thưởng từ 3-4% doanh số vượt. Ở các tỉnh có mức tiêu thụ khác

nhau thì có mức khuyến khích cũng khác nhau và được quy định rất chi tiết trong

quy chế.

Ngoài chính sách khuyến khích vượt doanh số công ty cũng thường xuyên tổ

chức các hoạt động khuyến khích khác như mua 20 thùng tặng 1 vào dịp cuối năm,

thưởng bằng hiện vật (sản phẩm) nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập. Các đại lý có

lượng tiêu thụ đều đặn cũng được xét thưởng, các đại lý thanh toán đủ, đúng thời

hạn được hưởng chiết khấu thanh toán.

lOMoARcPSD|36625228

Các biện pháp chiết khấu, xét thưởng tạo động lực cho các đại lý đẩy mạnh

hoạt động tiêu thụ. Tuy nhiên để cho các đại lý gắn bó lâu dài và hoạt động có hiệu

quả chính là chính sách hoa hồng của công ty. Công ty luôn đảm bảo các đại lý có

được mức hoa hồng thỏa đáng, không thấp hơn bất kỳ một công ty sản xuất gạch

nào khác trên thị trường. Nhờ vậy công ty đã duy trì được các đại lý cũ với doanh

số ổn định, đồng thời cũng mở được nhiều đại lý mới góp phần mở rộng hệ thống

kênh phân phối, đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng.

Đối với đối tượng khách hàng là các chủ công trình xây dựng mua hàng

thường xuyên công ty có chính sách đặc biệt quan tâm như hưởng giá bán rất ưu

đãi, được hưởng chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán và được ưu tiên xét

duyệt các đề nghị. Kết quả là công ty đã duy trì được lượng khách hàng này và số

lượng khách hàng mới ký kết hợp đồng lâu dài với công ty không ngừng tăng lên

qua các năm, trong đó phải kể đến những khách hàng lớn như các tổng công ty xây

dựng.

Để chăm sóc tốt hơn khách hàng, hằng năm công ty có tổ chức các hội nghị,

các buổi chương trình thăm dò ý kiến khách hàng, nghe các đề xuất từ phía khách

hàng. Các cuộc hội nghị này đã thực sự đem lại hiệu quả. Từ những ý kiến của khách

hàng, công ty có được những giải pháp để hoàn thiện các chính sách của mình. Các

hội nghị khách hàng thường được tổ chức tháng 9 hằng năm.

* Chính sách đối với CB CNV trong công ty

Đối với các CB CNV trong công ty, đặc biệt là các bộ phận liên quan trực

tiếp tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm như các cán bộ thị trường công ty có quy chế

cụ thể về mức lương và thưởng. Chẳng hạn: đối với các cán bộ tiếp thị phòng kinh

doanh, công ty không trả lương cứng. Lương cho bộ phận này được xác định trên

doanh số tiêu thụ trong tháng. Nếu mức tiêu thụ vượt kế hoạch dự kiến và thu hồi

đủ lượng tiền trong tháng thì sẽ được xét thưởng tùy theo mức độ hoàn thành đó.

Chính sách này đã tạo động lực cho các nhân viên kinh doanh nỗ lực tìm kiếm thị

trường và đẩy mạnh các hoạt động tiêu thụ.

lOMoARcPSD|36625228

Trên đây là một số chính sách xúc tiến thương mại mà công ty đã tiến hành

trong thời gian qua. Các chính sách này đã đem lại hiệu quả thiết thực trong việc

đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và quảng bá thương hiệu. Tuy nhiên cũng có những hạn

chế do chưa xác định được các chiến lược tổng thể có ý nghĩa lâu dài. Để hoàn thiện

hơn nữa công tác xúc tiến bán hàng công ty nghiên cứu có các giải pháp mang tính

tổng thể lâu dài.

2.5 Nhận xết về thuận lợi và khó khăn của công ty

2.5.1 Thuận lợi

Đội ngũ CB CNV hầu hết còn rất trẻ, năng động, tuổi đời bình quân 35

tuổi. Đặc biệt là đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ phụ trách kỹ thuật đều là những

người trẻ tuổi, có trình độ, năng lực, nhiệt tình trong công việc. Đội ngũ công nhân

sản xuất là những người gắn bó lâu dài với công ty thành thạo trong sản xuất. Lãnh

công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý điều hành. Đây có thể coi là một lợi thế

lớn giúp cho sự phát triển công ty.

Hệ thống dây chuyền sản xuất được đầu tư đồng bộ từ Italy và Tây Ban

nha, trình độ tự động hóa tới 99%, không những cho sản phẩm chất lượng cao mà

còn giảm bớt được lượng lao động chân tay, tăng cường mức độ an toàn cho người

lao động.

Những thành tựu mà công ty đã gặt hái được trong thời qua cùng với sự

tín nhiệm của khách hàng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn. Các giải thưởng tại các

hội chợ trong và ngoài nước, các tiêu chuẩn đánh giá của cục đo lường chất lượng

là một bằng chứng chứng tỏ chất lượng sản phẩm của công ty. Trên cơ sở những

thành công đó công ty có thể dễ dàng mở rộng sản xuất và phát triển hệ thống phân

phối tiêu thụ sản phẩm.

2.5.2 Khó khăn, hạn chế

Về kênh phân phối: như đã phân tích ở các phần trên, hiện nay mạng lưới

phân phối của công ty còn gặp nhiều hạn chế. Các kênh mới chỉ tập trung chủ yếu

ở miền Bắc trong khi thị trường miền Trung và miền Nam hầu như bị bỏ ngỏ. Mặt

khác công ty đang gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt của các hãng sản xuất gạch trong

lOMoARcPSD|36625228

và ngoài nước. Điều này có nghĩa là công ty cần phải xem xét lại chính sách đẩy

mạnh hệ thống phân phối một cách hợp lý và hiệu quả hơn.

Về chính sách xúc tiến: chính sách xúc tiến của công ty trong thời gian qua

đã rất được quan tâm chú trọng nhưng chưa phát huy hết hiệu quả, cụ thể là các

chính sách cho hoạt động động quảng cáo, tiếp thị và nghiên cứu thị trường.

Về sản phẩm: chất lượng sản phẩm của công ty không thua kém bất cứ sản

phẩm nào trên thị trường nhưng chủng loại, kích cỡ lại quá đơn giản. Gạch lát nền

chỉ có 3 loại cỡ là: 200-200, 300-300 và 400-400, trong khi nhu cầu của thị trường

về các sản phẩm kích cỡ lớn ngày càng cao. Nhiều công ty đã sản xuất được các loại

gạch lát cỡ lớn 600- 600, 600-1200, 1200-1200. Hiện nay loại gạch này chưa thực

sự chiếm ưu thế nhưng trong tương lai nó sẽ là xu hướng tiêu dùng chủ yếu, được

nhiều người ưa chuộng. Đối với gạch ốp tường, công ty mới chỉ sản xuất duy nhất

loại kích cỡ 200-250. Về mẫu mã cũng chưa có nhiều cải tiến.

Trên cơ sở phân tích những thuận lợi và hạn chế nêu trên có thể đưa ra một

số giải pháp mang tính tổng thể giúp công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong thời

gian tới.

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG

MARKETINGMIX TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI

BÌNH

3.1 Định hướng phát triển và mục tiêu của công ty

3.1.1- Phát triển và mở rộng thị trường Miền Nam

Đây là thị trường rộng lớn và có tiềm năng, có tốc độ tăng trưởng về đầu tư

xây dựng đứng đầu cả nước, đặc biệt là các tỉnh như TP HCM, Đồng Nai, Bà

rịaVũng tàu. Do đó nhu cầu về vật liệu xây dựng là rất lớn, từ các công trình xây

dựng lớn cho đến công trình xây dựng của các hộ gia đình. Thị trường miền Nam

cũng có khá nhiều công ty sản xuất và cung ứng các sản phẩm gạch ốp lát như gạch

Đồng Tâm Long An, Shija,...song mỗi sản phẩm đều có những đặc tính riêng, gạch

ốp lát Thái Bình có chất lượng cao, được nhiều tổ chức thẩm định chất lượng đánh

lOMoARcPSD|36625228

giá cao. Hơn nữa giá cả mà công ty đưa ra có tính cạnh tranh, mẫu mã sản phẩm có

nhiều cải tiến.

Hiện nay, công ty mới chỉ có một đại lý tại TP HCM và một đại lý ở Đồng

Nai. Doanh số tiêu thụ sản phẩm tại TP HCM năm 2010 là 2,44 tỷ đồng, tại Đồng

Nai còn thấp hơn rất nhiều, đạt 817,35 triệu đồng. Nếu đem so sánh doanh số này

với Hà Nội thì thấp hơn rất nhiều (doanh thu tại Hà Nội năm 2010 là 15,89 tỷ), so

sánh với Thái Bình, một tỉnh có tốc độ phát triển các hạng mục công trình ở mức

trung bình thì còn thấp hơn nữa (Doanh thu tại Thái Bình năm 2010 là 46,35 tỷ

đồng). Trong khi đó Hà Nội và Thái Bình là những những địa bàn có khá nhiều các

đối thủ cùng cạnh tranh. Điều này giải thích nguyên nhân chính ảnh hưởng tới doanh

số tiêu thụ tại khu vực này chủ yếu là do hệ thống kênh phân phối.

Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam là một giải pháp hữu

ích để phát huy hết công suất hiện có. Nếu sử dụng hết công suất nhà máy sản lượng

gạch sản xuất mỗi năm ước tính khoảng 2,4 triệu m

. Trong khi đó tổng lượng sản

xuất và tiêu thụ năm 2010 mới đạt 2,171 triệu m

. Hơn nữa, trong thời gian tới, với

việc đưa vào hoạt động dây chuyền công nghệ thứ ba, nâng công suất nhà máy lên

gấp đôi đặt ra đòi hỏi rất cấp bách về lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị

trường.

3.1.2 Tăng sức cạnh tranh và duy trì vị thế của công ty trên thị trường

Thứ nhất: Việc tiến hành các biện pháp marketing trực tiếp tổng hợp chính

là để củng cố thương hiệu và tạo thế cạnh tranh cho sản phẩm của công ty trên thị

trường. Như các phân tích bên trên, thị trường gạch ốp lát ngày càng có nhiều công

ty tham gia sản xuất và cung ứng. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong nước và

nước ngoài, sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế (các công ty cung cấp sàn gỗ,

nhựa ốp tường,...) bắt buộc ban lãnh đạo công ty phải có một cái nhìn tổng thể và

có định hướng chiến lược về sản phẩm và thị trường từ đó vạch ra các chiến lược

xúc tiến đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, duy trì vị thế trên thị trường.

Thứ hai: Việc hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền

Nam đòi hỏi công ty cần có ngay những biện pháp xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Phải

làm sao để “người tiêu dùng vừa nghe thấy quảng cáo về sản phẩm thì khi bước

lOMoARcPSD|36625228

chân ra ngõ họ đã thấy bày bán các sản phẩm đó rồi”, đó là cách mà Coca Cola và

nhiều công ty khác đã làm trước đây. Hay nói cách khác, việc tiến hành các biện

pháp Marketing tổng hợp là khâu thứ hai sau khi phát triển mạng lưới phân phối sản

phẩm tại thị trường miền Nam.

Với chất lượng tương đối ổn định cùng với những thành công đã đạt được

trong thời gian qua, những nỗ lực của công ty trong chính sách xúc tiến sản phẩm

sẽ là giải pháp quan trọng để duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, là điều

kiện tiên quyết để tăng doanh số và mở rộng sản xuất trong tương lai.

3.2 Các giải pháp cụ thể

3.2.1 Chiến lược sản phẩm

Hiện nay, sản phẩm của công ty được đánh giá là có chất lượng cao với độ

bền, độ bóng và độ chịu lực cao. Mẫu mã sản phẩm đã có nhiều cải tiến làm phong

phú thêm bộ sưu tập các sản phẩm của công ty trên thị trường. Tuy nhiên, với số

lượng các nhà sản xuất và cung cấp tham gia ngày càng nhiều đã làm cho tính chất

cạnh tranh càng khốc liệt. Đặc biệt là sự gia nhập thị trường của gạch Trung Quốc

đã làm cho không chỉ gạch Ceramic Long Hầu mà hầu hết các công ty sản xuất gạch

trong nước hết sức lo ngại. Hơn nữa sản phẩm của Long Hầu mới chỉ được đánh giá

cao về chất lượng nhưng còn nhiều hạn chế về mẫu mã. Số lượng mẫu sản phẩm

mới trong năm 2010 là không nhỏ (26 mẫu) nhưng chưa thực sự tạo ra sự đột biến

lớn nào. Các mẫu mới chỉ cải tiến đôi chút về hoa văn cũng như màu sắc nên chưa

được người tiêu dùng ưa chuộng. Hơn nữa về kích cỡ còn nhiều hạn chế. Trong thời

gian tới, công ty cần nghiên cứu đẩy mạnh công tác thiết kế sản phẩm đồng thời có

kế hoạch đổi mới dây chuyền công nghệ. Công nghệ mới sẽ cho phép sản xuất được

những sản phẩm có chất lượng cao hơn, chi phí thấp hơn và đặc biệt là đa dạng về

kích cỡ. Những chủng loại có cỡ lớn như gạch 500-500, 600-600, 600-1200 đang

ngày càng được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng. Không những thế việc đầu tư vào

công nghệ sẽ giúp công ty nâng cao công suất, giảm thiểu tỷ lệ gạch thứ phẩm. Gạch

thứ phẩm không những khó bán mà còn ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của công ty.

Để hoàn thiện chính sách sản phẩm, công ty cũng cần phải nghiên cứu và tìm

kiếm các nguồn nguyên nhiên liệu có chất lượng phục vụ cho việc nâng cao chất

lOMoARcPSD|36625228

lượng và hạ giá thành. Đặc biệt sự thiếu hụt nguồn khí đốt trong năm 2009 cho thấy

việc nghiên cứu và tìm kiếm các nguồn nhiên liệu mới là rất cần thiết và cấp bách.

3.2.2 Chiến lược về giá

Về cơ bản chính sách giá cả của công ty là tương đối hợp lý. Tuy nhiên để

có thể tăng cường được tính cạnh tranh hơn nữa trên thị trường, công ty phải không

ngừng nghiên cứu tiết kiệm chi phí, nghiên cứu các chính sách giá cả của đối thủ

cạnh tranh để đưa ra giá bán phù hợp với từng khu vực thị trường, từng đối tượng

khách hàng

3.2.3 Chiến lược phân phối sản phẩm

Công tác chăm sóc khách hàng và bán hàng là những chính sách rất quan

trọng có ảnh hưởng không nhỏ tới doanh số tiêu thụ sản phẩm. Theo quy định của

công ty về chăm sóc khách hàng (các khách hàng ở đây là các đại lý) thì nhân viên

quản lý khu vực nào sẽ phải quan tâm tới khách hàng của mình tại khu vực đó. Cụ

thể là mỗi tháng hai lần nhân viên đó phải tới các đại lý để tìm hiểu doanh số tiêu

thụ và tiếp thu ý kiến khách hàng, thông báo các quy định và chính sách mới của

công ty cho đại lý. Tuy nhiên hoạt động này chưa thực sự phát huy hiệu quả. Trên

thực tế các nhân viên đi kiểm tra thị trường chủ yếu là để tổng hợp doanh số, so sánh

các chỉ tiêu tiêu thụ và thu tiền đại lý, họ rất ít quan tâm tới các yêu cầu của đại lý

cũng như nhu cầu của thị trường.

Công tác bán hàng cũng còn nhiều hạn chế. Trong nhiều trường hợp khách

hàng phải đợi hàng rất lâu dẫn đến tính trạng thiếu hàng và kết quả tất yếu là mất

khách. Thủ tục bán hàng hiện nay của công ty khá phức tạp, một hóa đơn xuất hàng

phải trả qua nhiều công đoạn và phải có đủ các chữ ký của các cán bộ có thẩm quyền

trong khi các cán bộ này lại ở các phòng ban khác nhau và trong nhiều trường hợp

để có được chữ ký của họ phải mất hàng tiếng đồng hồ.

Để công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng thực sự có hiệu quả, ban lãnh

đạo công ty cần phải có những chính sách cứng rắn hơn với đội ngũ cán bộ thị

trường, sắp xếp lại các phòng ban một cách hệ thống khoa học để tiện cho việc xuất

hàng.

lOMoARcPSD|36625228

Hoàn thiện công tác vận chuyển giao nhận hàng hóa. Đảm bảo khách hàng

nhận hàng trong thời gian sớm nhất và sản phẩm được đảm bảo cả về số lượng cũng

như chất lượng.

Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng, các hoạt động thăm dò lấy ý

kiến khách hàng để từ đó hoàn thiện hơn công tác chăm sóc và phục vụ khách hàng.

3.2.4 Chiến lược chiêu thị

3.2.4.1 Chiến dịch quảng cáo

Quảng cáo là một phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy

trì một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong nhiều trường hợp quảng cáo là một

sự đầu tư dài hạn mà rất nhiều công ty rất chú trọng.

Mục tiêu của chiến dịch quảng cáo là: giới thiệu về công ty, thương hiệu sản

phẩm và các sơ lược các đặc tính sản phẩm tới người tiêu dùng. Thông qua quảng

cáo, người tiêu dùng có được cái nhìn tổng quát về sản phẩm, các thông tin về xuất

xứ, địa chỉ cung ứng.

Đối tượng mà chiến dịch quảng cáo là toàn bộ khách hàng trên khắp mọi

miền trên tổ quốc.

Về phương tiện quảng cáo: truyền hình và báo chí.

Quảng cáo trên truyền hình: là cách thức nhanh nhất và hiệu quả nhất để giới

thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng. Đối tượng mà quảng cáo trên truyền hình rất đa

dạng bao gồm mọi tầng lớp, mọi thu nhập, ở nông thôn cũng như thành thị, các

khách hàng đại lý cũng như các chủ công trình xây dựng. Một vài năm trước đây

công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình có tiến hành các hoạt động quảng cáo trên

truyền hình, song thời gian gần đây các hoạt động này đã hoàn toàn bị ngắt quãng.

Tuy nhiên trên cơ sở phân tích những lợi thế mà quảng cáo trên truyền hình đem lại

cho thấy việc tiến hành hoạt động này là rất cần thiết và hữu ích.

Các bước tiến hành:

- Tìm hiểu các thông tin về công ty quảng cáo và truyền hình;

- Liên hệ để thoả thuận các thông tin về nội dung quảng cáo, thời

lượngchương trình quảng cáo, từ đó đi đến ký kết hợp đồng.

lOMoARcPSD|36625228

- Thời gian tiến hành quảng cáo là ngay sau khi thiết lập xong hệ

thống cácđại lý mới ở miền Nam. Các chương trình quảng cáo kéo dài trong

thời hạn một tháng.

Ước tính chi phí cho hoạt động quảng cáo trên truyền hình:

Công ty sẽ lựa chọn quảng cáo trên sóng VTV3 với gói thời lượng 10 giây

cho một bản tin, phát liên tục mỗi ngày 2 bản tin vào buổi tối (18h-20h) trong vòng

2 tuần. Khi đó ta tính được chi phí cho quảng cáo là:

- Đơn giá cho một bản tin: 2.500.000đ

- Tổng số bản tin phát sóng: 30

- Ta tính được tổng chi phí quảng cáo: 2.500.000 x 30=

75.000.000(đ)

- Chi phí cho thiết kế chương trình quảng cáo khoảng

5.000.000đKhi đó tổng chi phí cho hoạt động quảng cáo là: 80.000.000đ

(Tham khảo từ “Biểu giá dịch vụ quảng cáo của đài truyền hình” có đính kèm ở

phần phụ lục)

Dự tính hiệu quả cho hoạt động quảng cáo trên truyền hình:

Với việc phát sóng liên tục các bản tin quảng cáo trên truyền hình trong thời

gian 2 tuần đủ để thương hiệu LongHầu ceramic được biết đến trên phạm vi toàn

quốc. Khách hàng sẽ có một cái nhìn toàn diện hơn về sản phẩm, uy tín thương hiệu

của công ty. Hoạt động quảng cáo này rất khó để có thể dự tính chính xác được

doanh số cũng như lợi nhuận đem lại nhưng nó có ý nghĩa lâu dài về mặt xây dựng

và củng cố thương hiệu trong lòng khách hàng. Khách hàng sẽ không còn tự hỏi

Long Hầu là công ty như thế nào, sản phẩm của họ có đáp ứng được những tiêu

chuẩn quy định không. Điều đặc biệt là khách hàng có sự tin tưởng hơn khi quyết

định lựa chọn LongHầu Ceramic thay vì lựa chọn các sản phẩm khác.

Quảng bá thông qua tài trợ các chương trình truyền hình:

Thực chất đây cũng là một hình thức quảng cáo trên truyền hình nhưng không mang

tính chất trực tiếp như các chương trình quảng cáo khác. Tham gia các hoạt động

lOMoARcPSD|36625228

tài trợ chương trình là một cách gián tiếp để giới thiệu công ty tới người tiêu dùng

ở tất cả các đối tượng xem truyền hình.

Các bước tiến hành:

- Liên hệ với đài truyền hình Việt Nam để có những thông tin cần thiết- Lựa

chọn chương trình tài trợ và ký kết hợp đồng tài trợ.

- Thời hạn cho việc tài trợ chương trình ít nhất trong vòng sáu thángƯớc

tính chi phí:

Chi phí trung bình cho một chương trình tài trợ trên truyền hình dao động từ

50.000.000đ đến 500.000.000đ. Theo kinh nghiệm của một số công ty đã từng tham

gia các chương trình tài trợ như chương trình “Chiếc nón kỳ diệu”, Chương trình

“Hãy chọn giá đúng”, chương trình “Chắp cánh thương hiệu”,…chi phí ước tính cho

việc tài trợ này khoảng 100.000.000đ. Hoạt động tài trợ này thường kéo dài liên tục

trong vòng 5 tháng. Dự tính hiệu quả của việc tài trợ:

Giống như nhiều công ty khác đã tham gia tài trợ các chương trình phát sóng

của đài truyền hình Việt Nam, như Ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc

doanh, hãng truyền thông Hoàng Gia, Gạch Đồng Tâm Long An,...sau một thời gian

tiến hành các hoạt động tài trợ đến nay thương hiệu của họ đã được hầu hết mọi

người biết đến. Nó không chỉ có hiệu quả về doanh số tức thời mà còn có ý nghĩa

củng cố thương hiệu lâu dài. Quảng cáo trên phương tiện báo chí:

Báo chí là một phương tiện được các công ty sử dụng rất rộng rãi nhằm giới

thiệu công ty và quảng bá sản phẩm. Quảng cáo trên báo chí là một hoạt động mà

công ty cổ phẩn gạch ốp lát Thái Bình đã và đang tiến hành trong nhiều năm qua.

Mục tiêu của quảng cáo trên báo chí lần này hướng tới đối tượng khách hàng là

những người ở thành thị, khu vực có thu nhập cao, là những đối tượng khách hàng

có điều kiện tiếp xúc nhiều với các phương tiện báo chí.

Các bước tiến hành:

- Lựa chọn loại báo mà công ty sẽ tiến hành đăng tin quảng cáo;

- Xác định phương thức quảng cáo: viết bài giới thiệu hay đăng tin;

- Xác định thời lượng và số lần quảng cáo

lOMoARcPSD|36625228

Hiện nay có rất nhiều các tờ báo mà công ty có thể đăng tin quảng cáo. Tuy

nhiên trong giải pháp này chúng ta sẽ chọn bốn loại tạp chí là: tạp chí Kiến trúc Việt

Nam, tạp chí Nhà đẹp, tạp chí Xây dựng và Báo tiêu dùng, bởi đây là những tờ báo

liên quan nhiều đến xây dựng.

Về phương thức quảng cáo:

Hình thức viết bài có ưu điểm: có thể giới thiệu chi tiết về công ty, về sản

phẩm, các chứng nhận về chất lượng cũng như sự tín nhiệm của khách hàng. Hơn

nữa khách hàng thường có sự tin tưởng hơn về những thông tin mà họ thu nhận được

qua các bài viết so với việc đăng tin quảng cáo bình thường. Tuy nhiên hình thức

viết bài cũng có những nhược điểm nhất định như: Chi phí cho một bài viết cao; bài

viết chỉ có thể được đăng một lần trên một tờ báo.

Hình thức đăng tin có ưu điểm là có thể đăng lặp lại nhiều lần, chi phí cho

một lần đăng tin thấp nhưng cũng có nhược điểm là khách hàng thường thoáng qua

và không nhớ tới góc tin quảng cáo.

Về thời lượng quảng cáo:

Ở đây công ty tiến hành cả hai hình thức là viết bài giới thiệu và đăng tin

quảng cáo. Với hình thức viết bài giới thiệu, mỗi bài sẽ đăng duy nhất một lần vào

số báo cuối cùng của tháng (vì thông thường số báo cuối cùng của tháng có nhiều

thông tin tổng kết đánh giá, do đó sẽ có nhiều người tìm mua hơn). Đối với hình

thức đăng tin (có hình ảnh logo, tên công ty,...đại loại là những mẩu tin ngắn) sẽ

đăng liên tiếp trên các số báo trong khoảng thời gian sáu tháng.

Ước tính chi phí:

- Về chi phí cho việc viết bài: công ty sẽ đăng bài tại thời báo kinh tế Sài

Gòn một số duy nhất tại vào thời điểm đã thiết lập hệ thống các đại lý miền Nam.

Chi phí cho bài viết theo biểu giá (1/4 trang) là 4.000.000đ

- Về chi phí cho việc đăng mẩu tin: công ty sẽ tiến hành đăng các góc

tinnhỏ giới thiệu thương hiệu tại hai tạp chí là: Tạp chí Nhà đẹp và Tạp chí Xây dựng.

Các số báo này ra mỗi tháng 1 lần, nếu tiến hành đăng liên tiếp trong 4 tháng ta tính

chi phí cụ thể như sau:

lOMoARcPSD|36625228

+ Chi phí cho một kỳ: Tạp chí Nhà đẹp và Tạp chí Xây dựng là 4000.000đ

+ Chi phí cho 4 kỳ là: 16.000.000đ

Như vậy tổng chi phí cho viết bài và đăng tin quảng cáo là: 20.000.000đ

Đánh giá chung về hiệu quả:

Hiệu quả trước mắt: Mặc dù hệ thống các đại lý đã được mở rộng và phân bố

rộng rãi khắp mọi miền đất nước nhưng ở nhiều nơi khách hàng vẫn chưa biết đến

chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty, do vậy họ chưa mạo hiểm chấp nhận

mua hàng. Các hoạt động quảng cáo dồn dập liên tục và kịp thời sẽ tạo cho khách

hàng một cái nhìn mới về sản phẩm, biết được mức độ uy tín của thương hiệu so với

các đối thủ cạnh tranh. Kết quả là doanh số tiêu thụ sẽ tăng lên nhanh chóng. Theo

ước tính của các chuyên gia trong lĩnh vực quảng cáo thì doanh số do tiến hành các

hoạt động quảng cáo một cách liên tục và dồn dập đem lại ít nhất khoảng 5% tổng

doanh số tiêu thụ.

Tuy nhiên như đã nói ở trên, các hoạt động quảng cáo không chỉ có tác dụng

thúc đẩy sản lượng tiêu thụ tức thời mà nó còn có ý nghĩa lâu dài khẳng định vị thế

của công ty trên thị trường, tăng sức mạnh cạnh tranh và uy tín đối với người tiêu

dùng. Minh chứng cho điều này chính là sự thành công của các thương hiệu nổi

tiếng như: bột giặt OMO, trà xanh không độ, trà thảo mộc Dr Thanh, nước mắm

Chinsu,...

Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo trình bày ở đây mới chỉ tập trung hướng

vào đối tượng khách hàng là người tiêu dùng trong nước. Để có thể hướng các hoạt

động tiêu thụ sản phẩm ra thị trường nước ngoài, công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng

hơn các chiến lược quảng cáo, có được những tính toán chính xác hơn nữa.

3.2.4.2 Chiến dịch Marketing trực tiếp

Hoạt động Marketing trực tiếp bao gồm: Marketing bằng thư trực tiếp,

marketing bằng catalog, Marketing qua điện thoại.

Giải pháp này sẽ được tiến hành bằng cách kết hợp:

- Kết hợp gửi thư và catalog;

lOMoARcPSD|36625228

- Viếng thăm và bán hàng trực tiếp;Mục tiêu của giải

pháp:

Mục tiêu chính của giải pháp là nhằm đẩy mạnh doanh số tiêu thụ, tìm kiếm

khách hàng mới. Đối tượng khách hàng mà giải pháp hướng tới là các chủ công trình

xây dựng và các đại lý kinh doanh vật liệu xây dựng tại thị trường miền Bắc. Sở dĩ

như vậy là vì đây là thị trường mà công ty đã khá quen thuộc lại có tốc độ phát triển

cao các hạng mục công trình. Hơn nữa công ty lại có hiểu biết nhiều về thị trường.

Việc nghiên cứu tại thị trường miền Bắc là bước thử nghiệm cho các bước tiến hành

sau này ở những vùng miền khác trong cả nước. Sau đây ta sẽ đi vào chi tiết từng

hình thức cụ thể:

Bước thứ nhất: gửi thư và catalog trực tiếp:

Gửi thư trực tiếp là cách thức truyền thống đã được rất nhiều công ty sử dụng.

Yêu cầu của biện pháp gửi thư trực tiếp là phải xác định được đối tượng cần tác

động và nội dung thông tin cần truyền tải.

Thời gian tiến hành: công ty sẽ tiến hành các hoạt động gửi thư tới khách

hàng vào tháng 9 tức là cùng thời điểm với việc tiến hành các hoạt động quảng cáo.

Toàn bộ quá trình sẽ được tiến hành trong thời gian hai tháng.

Các bước tiến hành:

- Thiết lập một bộ phận các nhân viên chuyên nghiên cứu và giải quyết

biệnpháp. Bộ phận này không ai khác chính là các nhân viên kinh doanh đang chịu

trách nhiệm quản lý khu vực thị trường của mình.

- Các nhân viên sẽ tiến hành nghiên cứu, tìm hiểu và lập danh sách các

đốitượng khách hàng mà dự kiến sẽ tiếp cận. Khách hàng ở đây là các đại lý chuyên

doanh vật liệu xây dựng tổng hợp, và đặc biệt là các chủ thầu công trình xây dựng.

- Soạn thảo nội dung thư: Nội dung thư trước hết phải thể hiện được

sựquan tâm của công ty tới khách hàng, đánh giá cao vai trò của khách hàng. Giới

thiệu được chất lượng, mẫu mã sản phẩm và uy tín của công ty trên thị trường. Đưa

ra các đề nghị hấp dẫn về về giá cả, các chính sách khuyến mại,...

lOMoARcPSD|36625228

- Chuẩn bị các tài liệu đính kèm: bao gồm catalog về các mẫu mã sản

phẩm,bảng báo giá, có thể gửi kèm phong bì có dán sẵn tem và ghi địa chỉ dành cho

khách hàng phản hồi.

- Các thông tin về địa chỉ liên hệ cho khách hàng có nhu cầu đặt hàng.

Ước tính chi phí:

Ta có thể tính toán sơ bộ chi phí cho một phong thư gửi tới khách hàng như

sau:Bảng 3.4: Diễn giải chi phí cho một phong thư gửi tới khách hàng

Như vậy, tổng chi phí cho một bao thư gửi tới tận tay đối tượng khách hàng

là 9.100 đồng. Công ty sẽ gửi tới khoảng 400 khách hàng toàn miền Bắc. Khi đó ta

tính được tổng chi phí cho chiến dịch này là:

Tổng chi phí: = 400 x 9.100 = 3.640.000 (đ)

Bước thứ hai: Gặp gỡ và ký kết hợp đồng bán hàng.

Trước khi tiến hành bước thứ hai ta phải dự tính hiệu quả mà bước thứ nhất

mang lại. Đây là công việc khó khăn mà không phải công ty nào cũng có thể dự

đoán chính xác được số lượng thư phản hồi. Trong trường hợp này ta dự tính cứ 10

người nhận được thư sẽ có 1 người gửi thư phản hồi, tức là chiếm 10% tương đương

với 40 khách hàng. Như vậy bước tiếp theo là các cán bộ phụ trách sẽ phải gặp gỡ

trực tiếp các khách hàng và thỏa thuận chi tiết về hợp đồng.

Ta tính chi phí cho việc viếng thăm và gặp gỡ trực tiếp như sau:

Bảng 3.5: Dự tính chi phí cho một cuộc viếng thăm và ký kết hợp đồng với KH

Diễn giải danh mục

Giá trị (đồng)

Phong bì có in địa chỉ và tem gửi KH

1300

Phong bì cho KH phản hồi

1300

Nội dung thư

1000

5000

Catalog in màu mẫu sản phẩm

500

Báo giá sản phẩm

9100

Tổng cộng

lOMoARcPSD|36625228

Chi phí liên lạc điện thoại ban đầu

Để ký kết hợp đồng, khách hàng có thể yêu cầu gặp trực tiếp nhân viên phụ

trách cũng có thể sẽ liên hệ trực tiếp tại văn phòng đại diện, trụ sở công ty hay qua

Internet,... Do đó các chi phí tính toán bên trên đã được tính trung bình. Các mức

chi phí này có sự đóng góp ý kiến của các cán bộ phụ trách kinh doanh công ty cổ

phần gạch ốp lát Thái Bình.

Tổng hợp chi phí chung cho giải pháp này như sau:

- Tổng chi phí gửi thư trực tiếp cho 400 khách hàng mục tiêu: 3.640.000đ

- Tổng chi phí viếng thăm và thỏa thuận hợp đồng với khách hàng:

10.200.000đ

Như vậy tổng chi phí cho việc thực hiện giải pháp là:

3.640.000 + 10.200.000 =13.840.000đ

Hiệu quả của việc thực hiện giải pháp:

Giả sử trong số 40 khách hàng thỏa thận gặp gỡ có khoảng 70% đồng ý đi

đến ký kết hợp đồng, tương đương với con số là 28 khách hàng.

Hiện nay công ty có khoảng 11 khách hàng là các công ty chuyên doanh vật

liệu xây dựng và khoảng 6 khách hàng là các chủ công trình xây dựng. Doanh số 6

tháng cuối năm 2011 của các khách hàng này xấp xỉ 4 tỷ đồng. Như vậy ta có thể

ước tính được doanh số mà những khách hàng mới đem lại trong 6 tháng như sau:

Doanh số tiêu thụ của những khách hàng mới:

28 x (4 : 17) = 13,176 tỷ (đồng) Ta

lập được bảng kết quả kinh doanh như sau:

Bảng 3.6: Dự tính lợi nhuận từ giải pháp trong sáu tháng

Thành tiền (đồng)

Danh mục chi phí

5.000

200.000

Chi phí phụ cấp cho nhân viên đi lại

50.000

Các chi phí phát sinh khác (giấy tờ, tài liệu khác,...)

255.000

Tổng chi phí

lOMoARcPSD|36625228

Tuy nhiên những tính toán trên đây chỉ mang tính chất tương đối, là hiệu quả

trước mắt tức thời. Ngoài lợi nhuận thu được, việc thực hiện Marketing trực tiếp còn

mang lại cho công ty hiệu quả vô hình sau này mà công ty không thể nào tính toán

một cách toán học được:

- Thứ nhất: Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, duy trì

đượckhách hàng hiện tại, phát hiện và tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.

- Thứ hai: nhờ mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng mà công ty có thể

cóđược những khách hàng mới do sự giới thiệu của chính những khách hàng cũ.

- Thứ ba là củng cố được thương hiệu và chỗ đứng của sản phẩm trên

thịtrường, là bước chuẩn bị để đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước

ngoài. Kiến nghị:

Qua thời gian thực tập tại công ty, được nghiên cứu và tìm hiểu về hoạt động

sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động Marketing mà công ty đã tiến hành, là

một sinh viên thực tập tôi xin đề xuất một số kiến nghị như sau:

- Công ty nên có những chính sách cụ thể thu hút sức trẻ, sức sáng tạo

củasinh viên vào hoạt động kinh doanh của mình. Cụ thể là phải tận dụng được năng

lực của những sinh viên sắp ra trường, đặc biệt là những sinh viên chuyên ngành

thiết kế tạo dáng, những sinh viên kinh tế, tạo điều kiện cho họ thực tập tại công ty

đồng thời cộng tác để họ có những cống hiến hữu ích cho sự phát triển của công ty.

- Việc huy động đội ngũ sinh viên ngành tạo dáng công nghiệp nói

chungvào việc thiết kế sản phẩm là một sáng kiến mà không chỉ công ty nên làm mà

đối với tất cả các công ty khác nói chung. Bởi sinh viên là những người rất sáng tạo,

nhiệt huyết, họ mong muốn được cống hiến sức trẻ vào những công việc hữu ích.

Hơn nữa chính sách thiết kế sản phẩm của công ty trong thời gian qua đang gặp phải

Chỉ tiêu

Doanh số (tỷ đồng)

. Doanh thu tiêu thụ

13,176

. Giá vốn hàng bán

12,829

. Chi phí thực hiện giải pháp

0,1384

333,16

. Lợi nhuận gộp

lOMoARcPSD|36625228

rất nhiều khó khăn, sản phẩm không tạo ra được những đột biến về mẫu mã, điều

này đã ảnh hưởng không nhỏ tới doanh số và lợi nhuận của công ty.

- Công ty cần mạnh dạn nghiên cứu và đưa các giải pháp nêu trên vào

thực

tế;

- Nghiêm túc thực hiện công tác nghiên cứu thị trường, tuyển chọn đội

ngũnhân viên thực hiện phải là những người thực sự có năng lực;

- Các giải pháp phải được tiến hành trong một tổng thể có mối liên hệ

chặtchẽ, tương hỗ lẫn nhau. Thời gian tiến hành thực hiện các giải pháp phải được

ấn định và tiến hành đúng theo kế hoạch;

Trên đây là một số kiến nghị thực hiện giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động

Marketing - Mix cho Công ty Cổ phẩn Gạch ốp lát Thái Bình. Là một sinh viên thực

tập, với thời gian nghiên cứu không dài và khả năng phân tích còn những hạn chế

nhất định nên có thể các giải pháp đưa ra chưa thật sự hoàn thiện. Mong muốn lớn

nhất của sinh viên thực tập chúng em là có thể đóng góp một phần công sức vào sự

phát triển của công ty và đây cũng là điều kiện để chúng em học hỏi nhiều hơn nữa

những kiến thức mà giảng đường không có được.

lOMoARcPSD|36625228

KẾT LUẬN

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của ngành xây dựng làm cho nhu cầu

nguyên vật liệu trên thị trường ngày càng lớn, đặc biệt là nhu cầu các sản phẩm gạch

ốp lát cũng tăng lên nhanh chóng trong thời gian qua. Công ty cổ phần Gạch ốp lát

Thái Bình là một trong số rất nhiều công ty sản xuất và cung ứng gạch ốp lát trên

thị trường, với uy tín và chất lượng sản phẩm ngày một nâng cao, công ty đã xác

định được một chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh đầy sôi động. Với nỗ lực không

ngừng cải tiến chất lượng, mong muốn phục vụ tốt nhất khách hàng, tin chắc rằng

trong thời gian tới công ty sẽ còn gặt hái được nhiều thành công hơn nữa.

Qua phân tích thực trạng hoạt động Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần

gạch ốp lát Thái Bình cho thấy: mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong các chính

sách đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Trong phạm vi của

một bài báo cáo nghiên cứu thực tập, em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác Marketing - Mix cho Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình.

Nếu các giải pháp này được thực hiện, tôi tin chắc rằng công ty sẽ đạt được những

thành công nhất định, không chỉ có ảnh hưởng tới doanh số tức thời mà nó còn có

tác dụng củng cố thương hiệu sản phẩm trên thị trường. Tuy nhiên cũng phải nói

thêm rằng, những giải pháp mà em đưa ra trên đây chủ yếu nhằm vào đối tượng

khách hàng ở thị trường trong nước. Mục tiêu của công ty là không chỉ tiêu thụ sản

phẩm trong nước mà còn đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trường nước ngoài. Để làm được

điều này công ty cần đầu tư nghiên cứu và đưa ra những giải pháp thích hợp để sản

phẩm nhanh chóng được thị trường nước ngoài chấp nhận.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo

Trần Phi Hoàng, sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban Giám đốc và cán bộ các phòng ban

Công ty Cổ phần gạch ốp lát Thái Bình đã giúp em hoàn thành bản báo cáo này!

Em xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Minh Hạo, “Giáo trình Marketing căn bản”, trường ĐH KTQD, nhà

xuấtbản Giáo dục tháng 11/2006;

lOMoARcPSD|36625228

2. Đỗ Hoàng Toàn, Nguyễn Kim Truy, “Giáo trình Marketing”, Viện ĐH Mở

HàNội, nhà xuất bản Thống kê 2004;

3. Đỗ Hoàng Toàn, Nguyễn Kim Truy, “Giáo trình Quản trị kinh doanh”, Nhàxuất

bản Thống kê Hà Nội 04/2004;

4. Nguyễn Xuân Lãn, “Quản trị Marketing”, nhà xuất bản Giáo dục 2003;

5. James M Commer, “Quản trị bán hàng”, nhà xuất bản Thống kê 1995;

6. Philip Kotler, “Marketing căn bản” nhà xuất bản Thống kê 2002;

7. “Bán hàng và Quản trị bán hàng”; Nhà xuất Bản trẻ, 2003

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Preview text:

lOMoARcPSD| 36625228 MỤC LỤC
MỤC LỤC..............................................................................................................1
LỜI NÓI ĐẦU.......................................................................................................8
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................9
1. Mục tiêu của đề tài........................................................................................9
2. Đối tượng, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:...............................................9
3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài...................................................................10
4. Phương pháp nghiên cứu:..........................................................................10
5. Bố cục của đề tài:........................................................................................10
CHƯƠNG 1..........................................................................................................11
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VÀ MARKETING – MIX......................11
1.1 Các khái niệm cơ bản................................................................................11
1.1.1 Khái niệm Marketing..........................................................................11
1.1.2 Khái niệm quản trị Marketing............................................................11
1.1.2.1 Khái niệm.....................................................................................11
1.1.2.2 Vai trò của quản trị marketing.......................................................11
1.1.3 Khái niệm khách hàng........................................................................11
1.1.4 Khái niệm nhu cầu..............................................................................12
1.1.4.1 Khái niệm.....................................................................................12
1.1.4.2 Phân loại nhu cầu..........................................................................12
1.1.5 Khái niệm sản phẩm...........................................................................12
1.1.6 Khái niệm thị trường..........................................................................13
1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing............................13
1.2.1 Môi trường bên ngoài.........................................................................13
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô..........................................................................13
1.2.1.2 Môi trường vi mô..........................................................................14
1.2.2 Môi trường bên trong..........................................................................15
1.3 Cơ sở nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing......................................16
1.3.1 Nghiên cứu thị trường.......................................................................16
1.3.2 Chiến lược sản phẩm..........................................................................18
1.3.3 Chiến lược giá cả................................................................................20
1.3.4 Chiến lược phân phối.........................................................................23
1.3.5 Chiến lược chiêu thị (xúc tiến bán hàng)..........................................26
CHƯƠNG 2.........................................................................................................30
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING - MIX..............30
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH..............................30
2.1 Khái quát về công ty gạch ốp lát Thái Bình............................................30
2.1.1 Giới thiệu khái quát...........................................................................30
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển..................................................30 lOMoARcPSD| 36625228
2.1.3 Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban............................31
2.1.3.1 Hội đồng quản trị.........................................................................31
2.1.3.2 Ban giám đốc................................................................................31
2.1.3.3 Ban Kiểm soát...............................................................................31
2.1.3.4 Phòng Tổ chức hành chính...........................................................31
2.1.3.5 Phòng Kế hoạch cung ứng vật tư..................................................31
2.1.3.6 Phòng Kỹ thuật.............................................................................32
2.1.3.7 Phòng Kế toán..............................................................................33
2.1.3.8 Phòng Kinh doanh........................................................................33
2.1.3.9 Phân xưởng sản xuất và Phân xưởng cơ điện...............................33
2.2 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng hoạt động Marketing của công ty
thời gian qua....................................................................................................33
2.2.1 Môi trường bên ngoài........................................................................33
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô..........................................................................33
2.2.1.2 Môi trường vi mô..........................................................................35
2.2.2 Môi trường bên trong........................................................................35
2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2006 -2010)........37
2.3.1 Vị trí của công ty trên thị trường........................................................37
2.3.2 Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh một số năm gần đây............38
2.4 Phân tích thực trạng Marketing-Mix tại công ty CP gạch ốp lát Thái
Bình..................................................................................................................44
2.4.1 Chính sách sản phẩm.........................................................................44
2.4.2 Chính sách giá cả................................................................................48
2.4.3 Chính sách phân phối sản phẩm........................................................50
2.4.4 Chính sách xúc tiến bán hàng............................................................57
2.5 Nhận xết về thuận lợi và khó khăn của công ty......................................60
2.5.1 Thuận lợi.............................................................................................60
2.5.2 Khó khăn, hạn chế..............................................................................61
CHƯƠNG 3.........................................................................................................62
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH.......................................62
3.1 Định hướng phát triển và mục tiêu của công ty......................................62
3.1.1- Phát triển và mở rộng thị trường Miền Nam.................................62
3.1.2 Tăng sức cạnh tranh và duy trì vị thế của công ty trên thị trường 63
3.2 Các giải pháp cụ thể..................................................................................63
3.2.1 Chiến lược sản phẩm..........................................................................63
3.2.2 Chiến lược về giá................................................................................64
3.2.3 Chiến lược phân phối sản phẩm........................................................64
3.2.4 Chiến lược chiêu thị............................................................................65 lOMoARcPSD| 36625228
3.2.4.1 Chiến dịch quảng cáo..................................................................65
3.2.4.2 Chiến dịch Marketing trực tiếp..................................................70
KẾT LUẬN..........................................................................................................71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................72 LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường phát triển hết sức sôi động, các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển thì sản phẩm phải thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng
cả về chất lượng, mẫu mã và giá cả. Việc tiến hành các hoạt động Marketing - Mix
là một hệ thống các chính sách có hiệu quả mà rất nhiều doanh nghiệp đã và đang
thực hiện. Giống như nhiều doanh nghiệp khác, Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái
Bình cũng đang ra sức tiến hành các hoạt động Marketing - Mix để đưa sản phẩm
của mình tới tay người tiêu dùng, tạo dựng cho mình một thương hiệu có chỗ đứng
vững chắc trên thị trường.
Sau một thời gian thực tập tại công ty, có điều kiện tìm hiểu và phân tích thực
trạng các hoạt động mà công ty đã và đang tiến hành, em đã có một cái nhìn thực tế
hơn về các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các chính sách Marketing
nói riêng. Có thể nói đó là những kiến thức rất bổ ích mà không phải sinh viên nào
cũng có thể học được trên giảng đường. Qua phân tích thực trạng các chính sách
Marketing - Mix tại công ty, em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp
đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình”
làm đề tài cho báo cáo thực tập của mình.
Được sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban Giám đốc công ty, đặc biệt là các anh,
chị trong Phòng Kinh doanh em đã cố gắng hoàn thành báo cáo này với nỗ lực cao
nhất. Tuy nhiên, do khoảng thời gian có hạn, trình độ nhận thức còn hạn chế, kiến
thức thực tế chưa sâu nên báo cáo không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em
rất mong nhận được sự cảm thông từ phía các thầy cô. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Mục tiêu của đề tài
Cùng với tiến trình phát triển kinh tế thị trường ở nước ta, Marketing ngày
càng được quan tâm và trở thành vũ khí quan trọng góp phần vào sự thành công của
doanh nghiệp. Công cụ này đã giúp doanh nghiệp nhận biết được nhu cầu thực sự lOMoARcPSD| 36625228
của thị trường về chủng loại, chất lượng, số lượng, mẫu mã, kiểu dáng và những
tính năng khác của sản phẩm mà mình doanh nghiệp kinh doanh. Từ đó doanh
nghiệp đề ra được những chiến lược nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường.
Các chính sách của Marketing - Mix nhằm giúp doanh nghiệp có được những
nhận định chính xác, đưa ra được các biện pháp, chính sách Marketing phù hợp và
hiệu quả, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Ở Việt Nam hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chú trọng đến các hoạt
động Marketing, song không phải doanh nghiệp nào cũng biết vận dụng và khai thác
hết hiệu quả mà Marketing có thể đem lại. Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình
cũng nằm trong số những doanh nghiệp như vậy. Từ khi đi vào hoạt động (năm
1997) công ty đã không ngừng tiến hành các hoạt động Marketing - Mix, tuy nhiên
các hoạt động này chưa thật hoàn thiện, còn nhiều hạn chế, nó đã ảnh hưởng không
nhỏ tới doanh số tiêu thụ và lợi nhuận của công ty.
Để hoàn thiện hơn công tác Marketing - Mix cho công ty là vấn đề thiết thực,
nhằm giúp cho công ty kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triển được doanh số
trong bối cảnh suy thoái kinh tế toàn cầu, thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn.
2. Đối tượng, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:
Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận về Marketing và Marketing - Mix,
đồng thời phân tích, đánh giá hoạt động Marketing – Mix tại Công ty Cổ phần Gạch
ốp lát Thái Bình. Do đó đối tượng của đề tài là hoạt động Marketing - Mix ở Công
ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình.
Nhiệm vụ của đề tài là qua việc phân tích, đánh giá thực trạng Marketing Mix
của Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình để đề xuất những giải pháp nhằm giúp
công ty hoàn thiện hơn công tác Marketing - Mix.
3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài được thực hiện trên cơ sở phân tích hoạt động Marketing - Mix của
Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
các chính sách Marketing - Mix giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty có hiệu lOMoARcPSD| 36625228
quả hơn. Do thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn nên em tập trung nghiên cứu một số nội dung sau: -
Về mặt lý luận: Lý luận về Marketing và Marketing - Mix; -
Tìm hiểu về Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình và thực trạng
hoạtđộng Marketing - Mix của công ty; -
Về giải pháp: Dựa trên tổng quan cơ sở lý luận về Marketing - Mix và
quaphân tích thực trạng hoạt động Marketing - Mix của công ty để đề ra 3 giải pháp
cơ bản nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix cho Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình.
4. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp thống kê - Phương pháp so sánh
- Phương pháp phân tích, tổng hợp - Phương pháp toán học
5. Bố cục của đề tài: Gồm 3 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing và Marketing - Mix
Chương 2: Phân tích hoạt động Marketing - Mix của công ty Cổ phần
Gạch ốp lát Thái Bình;
Chương 3: Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix của
công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình; CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VÀ MARKETING – MIX
1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm Marketing
Khái niệm Marketing của Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA): “Marketing là
thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm hướng vào dòng chuyển vận hàng hóa và
dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng hoặc người sử dụng”. lOMoARcPSD| 36625228
Theo Ray Corey: “Marketing bao gồm mọi hoạt động mà công ty sử dụng để
thích nghi với môi trường của mình một cách sáng tạo và có lời”.
Định nghĩa tổng quát của Philip Kotler cho rằng: “Marketing là một dạng
hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi”
1.1.2 Khái niệm quản trị Marketing 1.1.2.1 Khái niệm
Là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, phân phối,
khuyến mãi hàng hóa, dịch vụ hoặc ý tưởng để tạo ra sự trao đổi giữa các nhóm mục
tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng hoặc tổ chức.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị marketing
Thúc đẩy tiến trình phát triển và đổi mới sản phẩm.
Đóng vai trò trung tâm trong việc dịch chuyển thông tin khách hàng
thành các sản phẩm và dịch vụ mới.
Định vị sản phẩm trên thị trường.
Marketing có vai trò hướng dẫn, chỉ đạo và phối hợp các hoạt động sản
xuất kinh doanh, là cơ sở để lập kế hoạch kinh doanh và chỉ đạo hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.3 Khái niệm khách hàng
Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối
quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải
đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị
hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không
có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa.
Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ.
Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.
1.1.4 Khái niệm nhu cầu 1.1.4.1 Khái niệm
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. lOMoARcPSD| 36625228
Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp. Nó bao gồm cả những nhu
cầu sinh lí cơ bản về ăn mặc sưởi ấm và an toàn tính mạng lẫn những nhu cầu xã
hội, về sự thân thiết gần gũi, uy tín và cả tình cảm gắn bó, cũng như những nhu cầu
cá nhân về tri thức và sự thể hiện mình. Nếu nhu cầu không được thỏa mãn thì con
người sẽ cảm thấy khổ sở và bất hạnh. Và nếu nhu cầu đó có ý nghĩa càng lớn với
con người thì nó càng khổ sở hơn. Con người không được thỏa mãn sẽ phải lưạ chọn
một trong hai hướng giải quyết: hoặc là bắt tay vào tìm kiếm một đối tượng có khả
năng thỏa mãn được nhu cầu hoặc cố gắng kiềm chế nó. 1.1.4.2 Phân loại nhu cầu Gồm có 5 loại: Nhu cầu được nói ra Nhu cầu thực tế Nhu cầu không nói ra
Nhu cầu được thích thú Nhu cầu thầm kín
1.1.5 Khái niệm sản phẩm
Sản phẩm là những vật thể hữu hình hay vô hình (dịch vụ, ý tưởng) có khả
năng thoả mãn những nhu cầu nhất định. Một sản phẩm trở thành hàng hoá khi nó
được chào bán trên thị trường. Bên cạnh đó, một sản phẩm gồm có 3 thành phần cơ bản sau:
Thành phần cốt lõi thể hiện qua công dụng hay lợi ích của sản phẩm.
Thành phẩm sản phẩm hiện thực thể hiện qua đặc điểm của sản phẩm như:
nhãn hiệu, kiểu dáng, đóng gói, v.v.
Thành phần bổ sung thể hiện qua những dịch vụ cộng thêm như lắp đặt, giao hàng, bảo hành, v.v.
Người bán phải chú ý đến các lợi ích hay dịch vụ có khả năng thoả mãn nhu
cầu hay ước muốn của khách hàng chứ không phải bán những đặc tính vật chất của sản phẩm.
1.1.6 Khái niệm thị trường
Thị trường là tập hợp những người mua hiện thực hay tiềm năng đối với một
sản phẩm. Qui mô của thị trường phụ thuộc vào cá nhân có nhu cầu và có những sản lOMoARcPSD| 36625228
phẩm được người khác quan tâm đến và sẵn lòng đem đổi những sản phẩm này để
lấy cái mà họ mong muốn.
Một thị trường có thể hình thành xung quanh một sản phẩm, một dịch vụ
hoặc bất kỳ cái gì có giá trị khác. Không nên quan niệm hạn hẹp thị trường như là
một địa điểm diễn ra các quan hệ trao đổi. Trong các xã hội phát triển, thị trường
không nhất thiết phải là những địa điểm cụ thể. Một nhà kinh doanh có thể quảng
cáo một sản phẩm trên chương trình tivi vào giờ tối, nhận đặt hàng của hàng trăm
khách qua điện thoại, và gửi hàng hoá qua đường bưu điện cho khách hàng trong
những ngày sau đó, mà không cần có bất kỳ cuộc tiếp xúc nào với người mua.
1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing
1.2.1 Môi trường bên ngoài
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế.
Các yếu tố kinh tế chi phối hoạt động của công ty như là chính sách kinh tế,
tài chính, tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, lực lượng lao động,…Ngoài ra,
công ty còn phải chú ý đến việc phân bố lợi tức trong xã hội. Xét tổng quát thì có bốn
yếu tố thuộc lĩnh vực kinh tế mà công ty cần xử lý là: tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi suất,
hối suất, tỷ lệ lạm phát.
Môi trường chính trị và pháp luật.
Bao gồm các chính sách, quy chế, định chế luật, chế độ đãi ngộ, thủ tục và quy
định của Nhà nước. Luật pháp cùng các cơ quan Nhà nước có vai trò điều tiết các
hoạt động kinh doanh nhằm mục đích:
Bảo vệ quyền lợi của các công ty trong quan hệ cạnh tranh tránh những
hình thức kinh doanh không chính đáng.
Bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng trong các trường hợp khách hàng
không được tôn trọng về chất lượng sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị. Bảo
vệ khách hàng chống lại cách thức kinh doanh tuỳ tiện vô trách nhiệm với xã hội của các công ty.
Môi trường văn hoá – xã hội. lOMoARcPSD| 36625228
Bao gồm các yếu tố như nhân khẩu, phong cách sống, xu hướng của nền văn
hoá, tỷ lệ tăng dân số,...Những yếu tố này không chỉ có ảnh hưởng trực tiếp đến
hành vi mua hàng nà còn tác động đến nguồn cung ứng sản phẩm, dung lượng thị
trường, đặc tính thị trường và do đó sẽ tác động đến quyền lựa chọn của người mua.
Chẳng hạn như khi một người có ý định mua xe gắn máy và chưa có quyết định mua
nhãn hiệu xe nào nhưng thấy các đồng nghiệp sử dụng xe viva thì cũng sẽ có khuynh
hướng chọn xe viva.
Môi trường tự nhiên.
Đó là những vấn đề như: Ô nhiễm môi trường, khan hiếm năng lượng, tài
nguyên thiên nhiên bị cạn kiệt, nhiên liệu bị khai thác bừa bãi,...Buộc các cơ quan
chức năng và công ty phải có những giải pháp cứu chữa và đưa ra các biện pháp thích nghi.
Môi trường công nghệ.
Mỗi công nghệ phát sinh sẽ huỷ diệt các công nghệ trước đó không ít thì nhiều. Đây
là sự huỷ diệt mang tính sáng tạo. Đối với các công ty thì các yếu tố công nghệ luôn
có hai mặt. Một mặt tích cực đó là những công nghệ mới sẽ đem lại phương pháp
chế tạo mới giúp giảm giá thành, nâng cao chất lượng, giảm chi phí theo quy
mô,…Mặt khác công nghệ tiến bộ sẽ là sự lo ngại cho các công ty khi họ không có
đủ nguồn lực để chạy theo công nghệ
1.2.1.2 Môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh.
Ta đã biết cơ cấu cạnh tranh là sự phân bổ số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh
tranh nhau trong cùng một ngành kinh doanh. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo
ra động lực cạnh tranh khác nhau. Ngành phân tán manh mún tức là có nhiều công
ty vừa và nhỏ hoạt riêng biệt không có sự thống nhất, các công ty dễ phát sinh cạnh
tranh về giá cả dẫn đến nhiều nguy cơ hơn là cơ hội. Ngành hợp nhất là ngành có sự
tương trợ giữa các công ty vì thế cơ cấu cạnh tranh cũng hết sức phức tạp và ảnh
hưởng trực tiếp đến ngành.
Tình hình thị trường. lOMoARcPSD| 36625228
Là yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các công ty. Nhu cầu thị trường
tăng làm giảm áp lực cạnh tranh là cơ sở hàng đầu mở rộng thị phần của công ty và
ngược lại khi nhu cầu thị trường giảm sút là nguy cơ để công ty tìm cách chống chọi,
bảo vệ thị phần của mình. Khách hàng.
Là nhân tố then chốt hết sức quan trọng quyết định đến thành công hay thất
bại của công ty. Sự đòi hỏi của khách hàng luôn là thách thức cũng như nó sẽ mở ra
những cơ hội mới cho công ty.
Nhà cung cấp.
Đối với các công ty sản xuất thương mại thì đây là nhân tố khá quan trọng gắn
liền với các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hàng hoá cho công ty. Việc lựa chọn
nhà cung cấp tốt là một thành công đáng kể trong suốt quá trình kinh doanh của công ty.
1.2.2 Môi trường bên trong
Chiến lược marketing.
Nhân tố marketing ngày càng có ý nghĩa quan trọng trong kinh doanh nhất là
trên quan điểm chiến lược. Nó giúp công ty hướng đạo và phối hợp các hoạt động
kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao nhất. (Lựa chọn những phân khúc thị trường
trọng điểm, hoạch định chiến lược Marketing, định vị thị trường,…). Nguồn nhân lực.
Là nguồn không thể thiếu được và là vốn quý nhất của công ty. Việc quản trị
nguồn nhân lực có thể hiểu là công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân
sự. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với
yêu cầu chiến lược của công ty trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Bản sắc văn hoá công ty.
Đó chính là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và phong thái sinh hoạt liên kết
với nhau tạo thành động thái hoặc phong cách ứng xử của công ty trong quan hệ với
môi trường xung quanh và trong cả môi trường riêng. Văn hoá của công ty còn gắn
liền với các mục tiêu lâu dài mà công ty theo đuổi qua các chương trình hành động của mình.
Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị. lOMoARcPSD| 36625228
Những nhân tố này ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Với các doanh nghiệp được trang bị máy móc thiết bị hiện đại sẽ sản xuất
ra những sản phẩm chất lượng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, cơ
sở hạ tầng, nhà xưởng ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng các đơn hàng. Đây cũng là
một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3 Cơ sở nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing
1.3.1 Nghiên cứu thị trường
Do trong marketing hiện đại, mọi quyết định đều bắt nguồn từ yêu cầu của
thị trường, nên có thể nói nghiên cứu thị trường là động tác đầu tiên trong qui trình marketing.
Nghiên cứu thị trường là một nghiệp vụ vô cùng quan trọng, nếu công tác
nghiên cứu thị trường được làm tốt, nó cung cấp đầy đủ thông tin chính xác để giúp
người làm marketing đưa ra một chiến lược phù hợp và do đó mang lại hiệu quả cao.
Ngược lại, nếu công tác nghiên cứu thị trường thu thập về những thông tin không
chính xác, không phản ảnh đúng tình hình thực tế thị trường, và do không dựa trên
cơ sở thông tin vững chắc nên quyết định được đưa ra sẽ không sát với thực tế, dẫn
đến hoạt động marketing sẽ không hiệu quả, lãng phí nhân vật lực. Nghiên cứu định tính
Tìm hiểu động cơ, những yếu tố thúc đẩy
Ai? Cái gì? Ở đâu? Khi nào? Bằng cách nào? Tại sao?
Dựa trên số lượng nhỏ
Nghiên cứu định lượng Đo lường Phân khúc và so sánh
Dựa trên số lượng lớn và nội dung phỏng vấn được sắp xếp có chủ ý
1.3.2 Chiến lược sản phẩm -
Sản phẩm là tất cả những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước
muốncủa khách hàng và có khả năng đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích
thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng. lOMoARcPSD| 36625228 -
Bao bì sản phẩm: gồm tất cả các hoạt động liên quan đến thiết kế và
sảnxuất bao gói cho sản phẩm.
Chức năng của bao bì gồm: - Bảo vệ sản phẩm; -
Cung cấp thông tin cho khách hàng (thành phần, địa điểm sản xuất, hạn sửdụng,...); -
Kích thích tiêu thụ thông qua kiểu dáng, màu sắc.
Nhãn hiệu sản phẩm: gồm thuật ngữ tên gọi, chữ viết, biểu tượng, hình ảnh
hay là sự phối hợp giữa chữ và hình ảnh được ghi hoặc gắn tên sản phẩm của cá
nhân hoặc doanh nghiệp để phân biệt nó với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Quyết định về chất lượng của hàng hóa: một trong những công cụ chủ yếu để
xác lập vị trí sản phẩm trong tay người bán là chất lượng sản phẩm hàng hóa. Chất
lượng hàng hóa bao gồm độ bền của hàng hóa, độ tin cậy, độ chính xác của nó, cách
sử dụng đơn giản, sửa chữa đơn giản và những tính chất quý báu khác. Một số đặc
tính này có thể đo lường được một cách khách quan, nhưng theo quan điểm
Marketing chất lượng phải được đo lường theo những khái niệm phù hợp với quan
điểm của người tiêu dùng.
Quyết định về dịch vụ khách hàng: tùy vào từng loại hàng mà tầm quan trọng
của dịch vụ khách hàng sẽ khác nhau. Các nhà quản trị Marketing phải quyết định
ba vấn đề liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng: -
Nội dung hay các yếu tố dịch vụ mà khách hàng đòi hỏi và khả năng
công tycó thể cung cấp là gì? Tầm quan trọng tương đối của từng yếu tố dịch vụ đó. -
Chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp phải đảm bảo chất lượng cho
kháchhàng đến mức độ nào so với các đổi thủ cạnh tranh. -
Chi phí dịch vụ, tức là khách hàng được cung cấp dịch vụ miễn phí haytheo mức giá cả nào?
Lựa chọn hình thức cung cấp dịch vụ: doanh nghiệp tự tổ chức lực lượng
cung cấp dịch vụ, dịch vụ được cung cấp bởi các trung gian buôn bán, dịch vụ do tổ
chức độc lập bên ngoài doanh nghiệp cung cấp. lOMoARcPSD| 36625228
Khi quyết định về dịch vụ, doanh nghiệp phải căn cứ vào 3 yếu tố chính là
nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và khả năng của doanh nghiệp.
Quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm:
Chủng loại hàng hóa là một nhóm các sản phẩm có liên quan chặt chẽ với
nhau do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng một nhóm khách hàng,
hay thông qua cùng những kiểu tổ chức thương mại, hay trong khuôn khổ cùng một dãy giá.
Về bề rộng của sản phẩm: doanh nghiệp có thể có những cách lựa chọn bề
rộng chủng loại sản phẩm khác nhau, tùy thuộc vào mục đích mà doanh nghiệp theo đuổi.
Một là: phát triển chủng loại.
Hai là: bổ sung mặt hàng cho chủng loại sản phẩm. Cách làm này có nghĩa là
theo bề rộng mà doanh nghiệp đã lựa chọn, doanh nghiệp cố gắng đưa thêm những
mặt hàng mới trong khuôn khổ đó. Việc bổ sung sản phẩm xuất phát từ các mục đích sau:
- Mong muốn có thêm lợi nhuận;
- Để lấp chỗ trống trong chủng loại hiện có;
- Tận dụng năng lực sản xuất, dịch vụ dư thừa;
- Mưu toan trở thành doanh nghiệp chủ chốt với chủng loại đầy đủ.
Về danh mục sản phẩm: là tập hợp tất cả các chủng loại hàng hóa và các đơn
vị hàng hóa do một người bán cụ thể đem chào bán cho người mua. Danh mục hàng
hóa được phản ánh qua bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu và mức độ hài hòa của nó.
1.3.3 Chiến lược giá cả
Giá cả là một trong những đặc trưng cơ bản của hàng hóa mà người tiêu dùng
nhận thấy một cách trực tiếp nhất. Nó có đặc trưng:
- Về mặt kinh tế: cần bao nhiêu tiền để có được hàng hóa đó;
- Về mặt tâm lý xã hội: thể hiện những giá trị thu được khi tiêu dùng hàng
hóa;- Thể hiện chất lượng giả định của hàng hóa. lOMoARcPSD| 36625228
Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing - Mix tạo ra doanh thu cho doanh
nghiệp. Giá cả có thể là một chỉ tiêu đánh giá chất lượng của sản phẩm.
* Mục tiêu của chính sách giá trong hoạt động Marketing: đảm bảo
không phải đóng cửa sản xuất; tối đa hóa doanh thu; tối đa hóa lợi nhuận; những mục tiêu khác,...
* Phương pháp xác định giá: - Định giá từ chi phí:
P=Ztb + Cth + Lo Trong đó:
Ztb : là giá thành toàn bộ
Cth : là các khoản thuế phải nộp tính cho một đơn vị sản phẩm Lo
: lợi nhuận dự kiến thu được cho một đơn vị sản phẩm.
Định giá theo quan hệ cung cầu:
Giá cân bằng là mức giá mà ở đó tổng lượng cung bằng tổng lượng cầu, sản
lượng tại điểm cân bằng gọi là lượng cân bằng. Đường cung Đường cầu
H×nh 1.2: Định giá sản phẩm theo quan hệ Cung-Cầu
Định giá nhằm đạt mức lợi nhuận mục tiêu đề ra:
Để muốn đạt được lợi nhuận tối đa, cần định giá bằng với chi phí cận biên.
Có thể minh họa ở mô hình sau: lOMoARcPSD| 36625228 Doanh Thu Tổng doanh thu Điểm hoà vốn Tổng chi phí Chi Phí cố định Sản lượng Qo
Hình 1.3: Định giá sản phẩm theo lợi nhuận mục tiêu P = MC B P = Ztb + Cth + Q Trong đó:
B : Tổng lợi nhuận mục tiêu đề ra
C : Các khoản thuế phải nộp tính cho một đơn vị sản phẩm th
Q : Số lượng sản phẩm tiêu thụ FC
Sản lượng hòa vốn được xác định như sau: Qo= P AVC Trong đó:
FC : là tổng chi phí cố định;
AVC : là chi phí biến đổi bình quân.
Định giá theo giá trị cảm nhận: với phương pháp này, công ty định giá bán
của mình căn cứ vào cảm nhận của người mua về giá trị chứ không phải chi phí mà
họ bỏ ra để sản xuất sản phẩm. lOMoARcPSD| 36625228
Định giá theo mức giá hiện hành trên thị trường: các công ty sẽ lấy giá của
đối thủ cạnh tranh làm cơ sở. Họ ít quan tâm đến chi phí sản xuất sản phẩm và nhu cầu thị trường.
* Các kiểu chiến lược giá: -
Xác định giá cho sản phẩm mới: đây là chiến lược giá được soạn thảo
gắnvới giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm. -
Chiến lược giá áp dụng cho danh mục hàng hóa: trên thực tế nhiều công
tysẽ thu lợi nhuận cao hơn nếu họ theo quan điểm hình thành giá cả: xem sản phẩm
chỉ là một bộ phận của danh mục sản phẩm. Trong trường hợp này công ty phải xây
dựng một bộ giá bán đảm bảo được lợi nhuận tối đa trên toàn bộ danh mục sản phẩm
chứ không phải cho từng sản phẩm riêng rẽ. -
Định giá 2 phần: chiến lược này thường sử dụng cho các công ty dịch
vụ.Thông thường các công ty dịch vụ định giá 2 phần theo xu hướng: cước cho dịch
vụ tối thiểu thấp để thu hút khách hàng. Phần lãi chủ yếu thu từ bộ phận cước cho
phần tiêu dùng thêm các dịch vụ khác. -
Định giá theo nguyên tắc địa lý: đòi hỏi các công ty phải định giá bán
sảnphẩm của mình cho khách hàng theo khu vực địa lý phù hợp. -
Xác định giá FOB (Free on Board): với cách định giá này, người mua
sẽphải thanh toán chi phí vận chuyển từ nơi giao hàng của người bán đến địa điểm cuối của người mua.
Xác định giá thống nhất bao gồm cả chi phí vận chuyển: trong trường hợp
này, người bán áp dụng mức giá bán thống nhất gồm cả chi phí vận chuyển cho
người mua không phân biệt họ ở gần hay xa.
Áp dụng giá bán cho từng khu vực: phương pháp này nằm giữa hai phương
pháp trên. Các công ty lựa chọn phương pháp này phải chia khách hàng thành các
khu vực khác nhau. Mỗi khu vực có một giá bán kể cả cước vận chuyển. -
Chiết giá và bớt giá: các công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản
củamình để khuyến khích khách hàng trong việc mua và thanh toán. lOMoARcPSD| 36625228 -
Chiết giá vì mua số lượng lớn: đó là việc giảm giá cho những người
muanhững khối lượng lớn trong một lần mua hoặc trong một thời gian nhất định. -
Chiết khấu thương mại: là loại chiết giá người sản xuất áp dụng cho
cácthành viên trong kênh phân phối. -
Chiết khấu thời vụ: là việc giảm giá cho các khách hàng mua hàng
hóahoặc dịch vụ trái vụ. -
Chiết khấu thanh toán: dành cho khách hàng thanh toán bằng tiền mặt vàthanh toán nhanh. -
Bớt giá: là một dạng giảm giá bán so với biểu quy định. -
Định giá khuyến mại: công ty có thể điều chỉnh giá tạm thời nhằm
mụcđích hỗ trợ các hoạt động xúc tiến bán hàng. -
Thay đổi giá: trong nhiều trường hợp do những biến đổi của môi
trườngkinh doanh, công ty buộc phải thay đổi chiến lược định giá của mình, nghĩa
là chủ động thay đổi mức giá cơ bản hoặc đối phó lại với việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh.
1.3.4 Chiến lược phân phối
Phân phối là toàn bộ các công việc để đưa một sản phẩm từ nơi sản xuất đến
tận tay người tiêu dùng có nhu cầu, đảm bảo về số lượng, chất lượng, thời gian,
chủng loại, kiểu dáng, màu sắc,...mà người tiêu dùng yêu cầu.
Vai trò của phân phối hàng hóa: -
Chính sách phân phối có ảnh hưởng đến chính sách sản phẩm,
chính sáchgiá cả, quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Chu trình sản xuất - phân
phối có liên quan chặt chẽ với nhau. Phân phối làm cho cung cầu ăn khớp với
nhau, vì sản xuất thường tập trung ở một vài địa điểm, song người tiêu dùng
lại phân tán khắp nơi, họ có yêu cầu khác nhau, phân phối đưa hàng hóa tới
nơi người tiêu dùng cần. -
Phân phối làm tăng giá trị hàng hóa vì:
+ Hàng hóa trong phân phối chịu các thay đổi về vật chất và địa lý;
+ Hàng hóa trong phân phối chịu những thay đổi về không gian và thời gian; lOMoARcPSD| 36625228
+ Hàng hóa trong phân phối chịu những thay đổi về tâm lý và thương mại.
Các quyết định phân phối: - Xử lý đơn đặt hàng - Kho, bãi dự trữ -
Khối lượng hàng dự trữ - Vận chuyển
Các phương thức phân phối: - Phân phối rộng rãi - Phân phối duy nhất -
Phân phối chọn lọcCác hình thức bán hàng:
Hiện nay, người ta có thể lựa chọn, áp dụng nhiều hình thức bán hàng: bán
hàng thường xuyên tại các cửa hàng, gian hàng, quầy hàng ở các chợ, các khu dân
cư; bán hàng không thường xuyên (theo chợ phiên); catalog gửi qua bưu điện; bán
hàng tại nơi sản xuất; bán hàng tại các cuộc họp, hội nghị, hội chợ, triển lãm; bán
hàng tại nhà; bán hàng qua điện thoại, bán hàng trực tuyến qua internet...
Các kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ:
Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa lưu thông từ các nhà sản xuất đến
người tiêu dùng. Nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách về thời gian, không
gian và quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ đối với những người muốn sử dụng chúng.
Các kênh phân phối hàng hóa và dịch vụ gồm 4 kênh phổ biến nhất được thể hiện ở sơ đồ sau: lOMoARcPSD| 36625228 Ng. Sản xuất Ng. Sản xuất Ng. Sản xuất Ng. Sản xuất Đại lý Ng.bán buôn Ng.bán buôn Ng.bán lẻ Ng.bán lẻ Ng.bán lẻ Ng.tiêu dùng Ng.tiêu dùng Ng.tiêu dùng Ng.tiêu dùng
Hình 1.4: Hệ thống kênh phân phối và dịch vụ.
Kênh 1: đây là kênh phân phối trực tiếp. Hàng hóa dịch vụ từ người sản xuất
bán thẳng đến tay người tiêu dùng. Kênh này không có trung gian phân phối.
Kênh 2: Thường gọi là kênh một cấp vì có thêm trung gian phân phối là người
bán lẻ. Người bán lẻ thường mua hàng với khối lượng lớn từ người sản xuất.
Kênh 3: Thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có 2 trung gian phân phối là
người bán buôn và người bán lẻ. Kênh này phù hợp với hàng hóa có giá trị thấp.
Kênh 4: dài nhất, còn gọi là kênh 3 cấp, được sử dụng khi có nhiều người sản
xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ. Một đại lý được sử dụng để phối hợp cung cấp
sản phẩm với khối lượng lớn.
Lựa chọn kênh phân phối:
Việc lựa chọn kênh phân phối được tiến hành dựa trên các cơ sở sau: -
Những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh phân phối sẽ vươn tới thị
trườngnào? Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu hoạt động
giữa các trung gian. Các mục tiêu được xác định phụ thuộc vào mục tiêu của
Marketing - Mix và mục tiêu chiến lược tổng thể của các công ty. lOMoARcPSD| 36625228 -
Đặc điểm người tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới
việcthiết kế kênh. Khách hàng càng ở phân tán về địa lý thì kênh càng dài. Nếu
khách hàng mua hàng thường xuyên từng lượng nhỏ thì cũng cần kênh dài. -
Một yếu tố khác chi phối đến việc thiết kế kênh đó là đặc điểm của
sảnphẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng
kềnh, khối lượng lớn đòi hỏi các kênh ngắn để giảm tối đa quãng đường và chi phí
vận chuyển. Những hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần được bán trực tiếp, các sản
phẩm có giá trị đơn vị cao thường do đội ngũ nhân viên của công ty bán chứ không qua trung gian. -
Ngoài ra khi thiết kế kênh phân phối phải tính đến đặc điểm của
trunggian như: có những loại trung gian nào trên thị trường. Khả năng mạnh yếu
của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. -
Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối cạnh
tranh.Nhìn chung cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuất càng cần những kênh có
sự liên kết chặt chẽ. -
Đặc điểm công ty cũng là căn cứ quan trọng khi thiết kế kênh phân phối.
Quymô của công ty sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng tìm được các trung
gian thích hợp. Nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức
năng phân phối nào và phải nhường cho các trung gian những chức năng nào. Chiến
lược của công ty khác nhau thì kiểu kênh phân phối cũng khác nhau. -
Cuối cùng phải tính đến các đặc điểm môi trường. Khi nền kinh tế
suythoái, các nhà sản xuất thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ
không cần thiết làm tăng giá bán. Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh
hưởng đến kiểu kênh. Luật pháp ngăn cản việc thiết kế kênh phân phối có xu hướng
làm giảm cạnh tranh và tăng tính độc quyền.
1.3.5 Chiến lược chiêu thị (xúc tiến bán hàng)
Đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của Marketing - Mix mà doanh
nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp. lOMoARcPSD| 36625228
Chính sách xúc tiến bán hàng bao gồm mọi hoạt động của công ty nhằm
truyền bá những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty với đối tượng là toàn
bộ công chúng nói chung và người tiêu dùng - khách hàng mục tiêu nói riêng, nhằm
mục đích giới thiệu, kích thích, thuyết phục khách hàng hiểu biết, chấp nhận, ưa
thích, tin tưởng, cuối cùng là mua hàng. * Xác định ngân sách cho hoạt động truyền thông: -
Phương pháp xác định theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán: phương
phápnày yêu cầu công ty ấn định ngân sách cho truyền thông bằng một tỷ lệ phần
trăm nào đó so với doanh số bán dự kiến. Các công ty thường lấy doanh số bán của
năm trước hoặc chu kỳ kinh doanh trước liền kề để ấn định tỷ lệ. Phương pháp này
có ưu điểm là: ngân sách có thể thay đổi theo chừng mực mà công ty có thể chịu
đựng được, làm cho các nhà quản lý yên tâm vì chi phí truyền thông gắn liền với
doanh số bán của công ty trong chu kỳ kinh doanh. Phương pháp này khuyến khích
các nhà quản lý ra quyết định trong khuôn khổ của mối quan hệ giữa chi phí truyền
thông, giá bán và lợi nhuận của mỗi đơn vị sản phẩm. Ngoài ra phương pháp này
còn ổn định cạnh tranh, trong tình thế các công ty cũng xác định ngân sách trên
doanh số theo một quan hệ tỷ lệ đã hình thành. -
Phương pháp cân bằng cạnh tranh: phương pháp này yêu cầu công ty
xácđịnh mức ngân sách truyền thông của mình bằng với mức ngân sách của các đối
thủ cạnh tranh trong khu vực thị trường và trong chu kỳ kinh doanh. -
Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ phải hoàn thành:
phươngpháp này yêu cầu các doanh nghiệp phải hình thành ngân sách truyền thông
của mình trên cơ sở những mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể cần giải quyết. Nghĩa là
trước hết phải xác định các công việc truyền thông phải làm, sau đó xác định chi phí
giành cho các hoạt động truyền thông đó. -
Phương pháp theo khả năng: yêu cầu của phương pháp này là công ty
có khảnăng tới đâu thì quyết định mức ngân sách dành cho truyền thông ở mức đó.
Phương pháp này không tính đến sự tác động của truyền thông đối với lượng hàng
hóa tiêu thụ, tới doanh số bán ra. Vì thế ngân sách này không ổn định hàng năm và
gây trở ngại cho việc hình thành chiến lược dài hạn về thị trường của công ty. lOMoARcPSD| 36625228
* Một số công cụ chủ yếu của chính sách xúc tiến hỗn hợp:
Quảng cáo: Quảng cáo là công cụ truyền thông được sử dụng khá phổ biến
đặc biệt là trong thị trường hàng tiêu dùng cá nhân. Hoạt động quảng cáo rất phong
phú, tuy nhiên để hoạt động quảng cáo có hiệu quả cao, cần phải nắm chắc các nội
dung cơ bản của các bước trong quá trình truyền thông và đảm bảo cho các hoạt
động quảng cáo tuân theo một quy trình thống nhất. Dưới đây là những quyết định
cơ bản trong hoạt động quảng cáo:
Xác định mục tiêu quảng cáo: Mục tiêu sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt
động quảng cáo. Những mục tiêu này phải xuất phát từ những quyết định về thị
trường mục tiêu, về định vị sản phẩm hàng hóa của công ty trên thị trường và về Marketing - Mix.
Xác định ngân sách quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu quảng cáo của công ty
để xác định ngân sách, cần chú ý tới việc phân phối ngân sách truyền thông cho
quảng cáo và các hoạt động truyền thông khác. Phân phối ngân sách quảng cáo cho
các loại sản phẩm, các thị trường cần hoạt động quảng cáo.
Quyết định nội dung truyền đạt: các nhà quảng cáo dùng nhiều giải pháp để
hình thành những ý tưởng diễn tả mục tiêu quảng cáo. Nhìn chung nội dung quảng
cáo thường được đánh giá dựa trên tính hấp dẫn, tính độc đáo và mức độ tin cậy
Quyết định phương tiện quảng cáo: căn cứ vào mục tiêu quảng cáo, đối
tượng quảng cáo và đối tượng khách hàng mà chọn phương tiện truyền tin quảng
cáo. Có thể chọn phương tiện truyền tin đại chúng hoặc phương tiện truyền tin
chuyên biệt, phương tiện quảng cáo chính và phương tiện quảng cáo bổ sung,...
Đánh giá chương trình quảng cáo: Đánh giá hiệu quả của chương trình
quảng cáo là rất cần thiết nhưng cũng rất khó khăn. Trước hết người ta dựa vào
doanh số để đánh giá hiệu quả của quảng cáo. Quảng cáo làm tăng mức độ nhận biết
và ưa thích hàng hóa lên bao nhiêu và cuối cùng làm tăng doanh số lên bao nhiêu.
Marketing trực tiếp: công cụ này dùng để thông tin một cách trực tiếp cho
khách hàng hoặc yêu cầu họ có phản ứng lại tại bất kỳ một địa điểm nào. Những
công cụ chủ yếu của Marketing trực tiếp là: Marketing bằng Catalog, Marketing
bằng thư trực tiếp, Marketing qua điện thoại, thương mại điện tử. lOMoARcPSD| 36625228
Khuyến mại, khuyến mãi: khuyến mãi (khuyến khích người mua), khuyến
mại (khuyến khích người bán) bao gồm nhiều công cụ khác nhau thường là ngắn
hạn và có tính chất tạm thời nhằm kích thích người tiêu dùng hoặc người phân phối
mua sản phẩm, dịch vụ ngay lập tức. Kích thích những khách hàng tiềm ẩn mua
hàng, làm cho khách hàng từ chỗ mua lần đầu tiến tới mua lần hai và mua đều đặn,
chiếm được lòng tin của khách hàng. Các hình thức khuyến mãi, khuyến mại cơ bản:
phân phát hàng mẫu; phiếu mua hàng ưu đãi; hoàn trả tiền mặt; chiết giá; thêm hàng;
thưởng hoặc quà tặng; bảo hành sản phẩm miễn phí,...
Mở rộng quan hệ công chúng: công chúng là mọi nhóm người có quan tâm,
ảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty. Mở rộng quan
hệ công chúng là một công cụ giúp công ty đưa được sản phẩm của mình đến với
người tiêu dùng, là một cách để nâng cao uy tín trên thị trường.
Quan hệ công chúng có ba phẩm chất khác biệt sau: -
Độ tín nhiệm cao: nội dung và tính chất của thông tin có vẻ xác thực
vàđáng tin cậy hơn đối với người tiếp nhận so với quảng cáo; -
Không cần cảnh giác: quan hệ công chúng có thể tiếp nhận đông
đảokhách hàng triển vọng mà họ thường né tránh với nhân viên bán hàng và quảng
cáo. Thông điệp đến với người mua theo dạng thông tin nóng. -
Giới thiệu cụ thể: quan hệ quần chúng có khả năng giới thiệu cụ thể về sảnphẩm và công ty.
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
MARKETING - MIX CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH
2.1 Khái quát về công ty gạch ốp lát Thái Bình
2.1.1 Giới thiệu khái quát
Tên công ty: Công ty Cổ phần gạch ốp lát Thái Bình
Tên tiếng Anh: Thaibinh ceramic titles join stock company
Trụ sở: xã Đông Lâm, huyện Tiền Hải, tỉnh Thái Bình
Đại diện: Ông Trương Văn Đạt - Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc. lOMoARcPSD| 36625228 Điện thoại: 036.3823.682
Website: http//: www.ceramicLongHau.com.vn
Đăng ký kinh doanh số: 0803000177, Cấp ngày: 23 tháng 02 năm 2005
Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần
Vốn điều lệ: 10.000.000.000VNĐ (10 tỷ đồng)
Vốn đầu tư hiện nay: 88.184.000.000đồng;
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh XNK vật liệu xây dựng;
Sản phẩm chủ yếu: gạch Ceramic lát nền và ốp tường;
Thương hiệu: Longhau Ceramic
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình được thành lập từ tháng 7 năm 1997
với tổng số vốn đầu tư là 73,2 tỷ đồng, thuộc sự quản lý của Ban quản lý dự án đầu
tư tỉnh Thái Bình. Lúc đầu công ty chỉ có 180 công nhân viên. Sản phẩm sản xuất
chính là gạch lát nền. Dây chuyền sản xuất được nhập đồng bộ từ hãng WELKO
của Italy với công suất khoảng 1,1 triệu m2/năm. Sản phẩm chủ yếu là gạch lát nền
kích cỡ 300-300 (30cm-30cm). Năm 1999 công ty đầu tư thêm dây chuyền đồng bộ
của Italy với công suất 1,12 triệu m2/năm. Với dây chuyền công nghệ này công ty
có thể sản xuất được gạch lát với kích cỡ 400-400 và gạch ốp 200-250 nâng công
suất toàn công ty lên 2.4 triệu m2/năm.
Từ 2005 thực hiện chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, công
ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình đã chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ
phần với cơ cấu vốn nhà nước chiếm 51%.
Trong năm 2009 công ty tiếp tục đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất như hệ thống
nhà kho, nhà xưởng, đầu tư mua mới một máy ép trị giá gần 10 tỷ đồng, một hệ
thống làm lạnh dầu máy ép trị giá 1 tỷ đồng và một số máy móc khác phục vụ việc vận chuyển, bốc dỡ.
Đến nay, công suất toàn công ty đạt 2,05-2,2 triệu m2/năm. Công ty đã có thể
sản xuất đa dạng các chủng loại gạch ốp tường, gạch lát nền với nhiều kích cỡ khác lOMoARcPSD| 36625228
nhau, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu thị trường. 2.1.3 Vai trò, chức năng, nhiệm
vụ của các phòng ban
2.1.3.1 Hội đồng quản trị
Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định
mọi vấn đề liên quan đến mục đích, chiến lược quyền lợi của công ty, trừ những vấn
đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông.
2.1.3.2 Ban giám đốc
Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chịu
trách nhiệm trước Đại hội cổ đông và HĐQT công ty
2.1.3.3 Ban Kiểm soát
Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính.
2.1.3.4 Phòng Tổ chức hành chính
Giúp giám đốc sắp xếp tổ chức cán bộ quản lý, điều phối lao động kịp thời
phục vụ sản xuất kinh doanh, rà soát các định mức kinh tế kỹ thuật điều chỉnh kịp
thời khi thấy có sự bất hợp lý.
2.1.3.5 Phòng Kế hoạch cung ứng vật tư
Lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư thiết bị, men màu nguyên vật liệu...,
kế hoạch vận tải đảm bảo đủ nhu cầu sản xuất tháng, quý, năm; hợp đồng mua bán
vật tư, nguyên liệu, sản phẩm, khai thác nguồn mua nguyên nhiên vật liệu đảm bảo
chất lượng giá cả phù hợp với thị trường cung ứng theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh. lOMoARcPSD| 36625228
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty CP gạch ốp lát Thái Bình
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính)
2.1.3.6 Phòng Kỹ thuật
Giúp giám đốc công ty điều hành và quản lý toàn bộ công việc sản xuất và
chất lượng nguyên nhiên vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra theo tiêu chuẩn kỹ thuật;
Nghiên cứu, xây dựng phương án kỹ thuật đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.1.3.7 Phòng Kế toán
Theo dõi ghi chép đầy đủ các nguồn thu và chi phí; xây dựng các kế hoạch
thu chi hằng tháng, quý năm, hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh 6 tháng, 1 năm lOMoARcPSD| 36625228
để báo cáo HĐQT và giám đốc công ty; Tổng hợp doanh thu, chi phí và tài chính
của doanh ngiệp đến ngày 5 hằng tháng phải báo cáo báo cáo cho giám đốc biết để
điều hành; Kết hợp với Phòng kinh doanh thu hồi công nợ, thanh toán tiền hàng với
các đại lý, khách hàng...; tham gia tính giá thành sản phẩm và giá mua vật tư, thiết bị.
2.1.3.8 Phòng Kinh doanh
Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tháng, quý, năm; nghiên cứu, xây dựng, đề
xuất chính sách tiêu thụ sản phẩm cho từng giai đoạn, từng thị trường; Xây dựng,
củng cố, mở rộng phát triển thị trường, tiếp thị tiêu thụ sản phẩm; Điều tra, lập kế
hoạch, phương án quảng cáo, tiếp thị sản phẩm trên thị trường; Tổng hợp báo cáo
tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty với lãnh đạo công ty.
2.1.3.9 Phân xưởng sản xuất và Phân xưởng cơ điện
Quản đốc phân xưởng sản xuất chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty,
HĐQT về mọi công việc điều hành trong phân xưởng mình quản lý để thực hiện tốt
nhiệm vụ sản xuất được giao; Tổ chức dây chuyền sản xuất một cách hợp lý, tối ưu.
Quản đốc phân xưởng cơ điện chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc quản
lý, điều hành trực tiếp phân xưởng bao gồm: tổ chức quản lý, điều hành thực hiện
nhiệm vụ giám đốc giao hàng tháng; Gia công, lắp đặt bảo trì bảo dưỡng các thiết
bị phục vụ sản xuất liên tục, ổn định và an toàn.
2.2 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng hoạt động Marketing của công ty thời gian qua
2.2.1 Môi trường bên ngoài
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế.
Cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu dẫn đến những xáo
động đầy kịch tính về thị trường, tỷ giá, đầu tư và thương mại đã ảnh hưởng bất lợi
đến tăng trưởng kinh tế trên quy mô toàn cầu,…Bên cạnh đó tình trạng lạm phát
cũng đã làm cho tăng trưởng GDP giảm làm cho nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng
chậm và đời sống nhân dân và các doanh nghiệp ở Việt Nam rơi vào khó khăn hơn.
Tổng kết tăng trưởng GDP năm 2010 của nước ta là 6,5%, trên mức trung bình khu lOMoARcPSD| 36625228
vực song là mức thấp nhất. Tuy nhiên Việt Nam là một trong những nền kinh tế tăng
trưởng nhanh đó là thế mạnh của chúng ta hiện nay. Bên cạnh đó, việc đất nước gia
nhập WTO cũng đã và đang giúp các doanh nghiệp Việt Nam lớn mạnh hơn trong
cạnh tranh. Nhờ các chính sách mở cửa của nhà nước ta mà nước ta có được nguồn
vốn đầu tư nước ngoài rất lớn, đây chính là cơ hội rất tốt để cho các doanh nghiệp
nước ta phát triển. Bên cạnh đó Chính phủ luôn có những chính sách bảo vệ và
khuyến khích các doanh nghiệp trong nước phát triển. Khó khăn nhiều nhưng cơ hội
cho công ty cũng không phải là ít.
Môi trường chính trị pháp luật.
Nước ta chỉ có duy nhất đảng cộng sản Việt Nam cầm quyền đã tạo ra sự thống
nhất trong thể chế lãnh đạo. Nên tình hình chính trị ở nước ta rất ổn định, an ninh
quốc phòng vững chắc, công tác công an nói chung, công tác đối ngoại và hợp tác
quốc tế nói riêng đã có những đóng góp quan trọng trong việc tạo dựng môi trường
quốc tế thuận lợi để thúc đẩy công cuộc đổi mới thành công, trong đó quan hệ hợp
tác với các nước trong và ngoài khu vực ngày càng được mở rộng, hình thức hợp
tác ngày càng phong phú, đa dạng.
Môi trường công nghệ.
Trong thời đại ngày nay, môi trường công nghệ - kỹ thuật ngày càng tiến bộ
và tiên tiến. Doanh nghiệp có đầu tư máy móc thiết bị công nghệ hiện đại, điều này
sẽ đem lại sức cạnh tranh rất lớn cho công ty. Với yêu cầu mẫu mã ngày càng đa
dạng và chất lượng của người tiêu dùng thì hiện nay nước ta không thể đáp ứng
được mà phải nhập máy móc về từ các nuớc tiên tiến trên thế giới. Với thời kỳ thông
tin phát triển thì các công ty tiếp xúc với khách hàng trải rộng trên các vùng địa lý
với chi phí thấp và truyền tải nhanh. Công nghệ hiện đại hỗ trợ lực lượng bán hàng
bên ngoài dễ dàng, những cuộc tiếp xúc với các thành viên trong kênh phân phối có
thể giảm do sử dụng công nghệ thông tin.
Ngày nay nhờ công nghệ tin học phát triển mọi quản lý hàng hoá và sổ sách
và quản lý khách hàng đều bằng vi tính làm giảm đi lao động sống và tăng khả năng chính xác cao, nhanh. lOMoARcPSD| 36625228
2.2.1.2 Môi trường vi mô Khách hàng
Là một trong những vật liệu hoàn thiện chủ yếu phục vụ xây dựng nên khách
hàng của công ty rất đa dạng, bao gồm: các đại lý, những chủ công trình và người
tiêu dùng cá nhân. Đối tượng khách hàng mà công ty phục vụ chủ yếu là các đại lý
bán buôn và bán lẻ. Các đại lý thường đặt hàng với khối lượng lớn và theo yêu cầu
cụ thể. Một bộ phận khác là những chủ công trình, họ thường là khách hàng quen, mua hàng theo công trình.
Một đặc điểm khác về khách hàng của công ty là khách hàng thường khó tính.
Nguyên nhân chính là do quá trình mua hàng có chọn lựa, điều này làm cho việc
mua hàng thường diễn ra lâu hơn. Trước mỗi quyết định mua, khách hàng thường
lựa chọn và cân nhắc kỹ lưỡng về kích cỡ, màu sắc, chất lượng và giá cả. Đối thủ cạnh tranh
Công ty CP gạch ốp lát Thái Bình đang phải đối mặt với thực trạng cạnh tranh
gay gắt của thị trường. Ngay thị trường trong nước đã có trên 30 doanh nghiệp tham
gia sản xuất trong đó có rất nhiều công ty đã được người tiêu dùng biết đến như
Viglacera Hà Nội, gạch Đồng Tâm, CMC Việt Trì, Mikado...Hơn nữa công ty còn
phải đối mặt với sự cạnh tranh của sản phẩm ngoại nhập vào thị trường trong nước,
nhất là ở các tỉnh thành lớn như Hà Nội, Tp HCM.
Trong những năm tới, với việc hướng ra xuất khẩu, công ty sẽ gặp phải không
ít sự cạnh tranh của các sản phẩm gạch sản xuất tại các nước sở tại. Trước thực trạng
như vậy công ty cần nỗ lực hơn nữa để không những đững vững trên thị trường
trong nước mà còn có thể đủ sức cạnh tranh trên thị trường nước ngoài.
2.2.2 Môi trường bên trong
Lực lượng lao động
Công ty có lực lượng lao động dồi dào với các cán bộ công nhân viên có
nhiều năm kinh nghiệm. Đặc biệt là đội ngũ nghiên cứu, thiết kế và phát triển của
công ty không ngừng nâng cao cải tiến mẫu mã và chất lượng sản phẩm, thoả mãn
tới mức tối đa như cầu của khách hàng. lOMoARcPSD| 36625228
Tình hình lao động của công ty dao động qua các năm và theo xu hướng tăng
dần. Hàng năm công ty vẫn tuyển thêm các lao động mới do nhu cầu sản xuất gia
tăng mà chủ yếu là các lao động phổ thông.
Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng lao động từ năm 2006 đến 2010
Đơn vị tính : người Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010
Tổng số lao động 451 533 501 525 602
( người ) % tăng trưởng lao 18.18 % - 0.07% 4.79 % 14.66 % động
(Nguồn : Phòng hành chánh quản trị và lao động tiền lương)
Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị
Toàn bộ dây chuyền công nghệ, thiết bị sản xuất được nhập đồng bộ, hiện
đại nhất hiện nay của Italy, trình độ tự động hóa đạt 99%. Toàn bộ chu trình đầu
vào, đầu ra được xử lý theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2000 và phù hợp với các tiêu chuẩn Việt Nam.
Sơ đồ dây chuyền sản xuất và thuyết minh:
Sản xuất gồm 5 công đoạn được minh họa bằng mô hình: Nghiền men Chuẩn bị Chuẩn bị Sấy đứng Tráng men, Nung và Hồ Bột in hoa phân loại Nghiền màu
Hình 2.3: Sơ đồ dây chuyền công nghệ
(Nguồn: Phòng Kế hoạch công ty) lOMoARcPSD| 36625228
Bản sắc văn hoá công ty.
Văn hoá công ty được thể hiện một cách hình tượng qua kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty. Một công ty muốn có được doanh thu cao, thương
hiệu thì trong nội bộ phải có sự gắn kết giữa các thành viên, môi trường làm việc
cởi mở,… Và để xây dựng được văn hoá công ty thì phải bắt đầu từ những người
lãnh đạo, các chính sách, mục tiêu,… Tại công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình các
thành viên luôn làm việc với mục tiêu chung, lợi ích công ty được đặt lên hàng đầu.
Ngoài ra, Ban lãnh đạo còn rất chú ý đến việc tạo điều kiện cho nhân viên trình bày
các quan điểm, ý kiến, mong muốn. Và một nhân tố rất quan trọng đó là phong cách
ứng xử của các nhân viên với nhau và với khách hàng. Công ty có những văn bản
quy định rõ về ngôn ngữ sử dụng trong công ty, cách ứng xử giữa các nhân viên hay
kể cả cách xưng hô khi nhân viên trao đổi thư từ qua mail. Điều này thể hiện Công
ty rất chú trọng trong xây dựng bản sắc văn hoá.
2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2006 -2010)
2.3.1 Vị trí của công ty trên thị trường
Đi vào hoạt động được 14 năm (từ năm 1997), Công ty Cổ phần Gạch ốp lát
Thái Bình vẫn còn là một doanh nghiệp tương đối trẻ trên thị trường sản xuất gạch
ốp lát. Khi mới đi vào sản xuất, sản phẩm gạch lát nền của công ty còn hoàn toàn xa
lạ đối với người tiêu dùng, họ chưa quen với sản phẩm của công ty nên chưa thực
sự tin dùng. Tuy nhiên với sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ công nhân
viên từ việc nâng cao chất lượng sản phẩm đến đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến,
sản phẩm gạch lát nền đã dần chiếm được lòng tin của người tiêu dùng. Sản phẩm
mà công ty sản xuất không những có chất lượng cao mà mẫu mã cũng rất đa dạng,
nhiều kích cỡ, màu sắc, không kém gì các sản phẩm nhập ngoại.
Ban đầu công ty mới chỉ sản xuất được gạch lát nền nhưng từ cuối năm 2000
công ty đã đồng thời sản xuất gạch ốp tường. Chất lượng sản phẩm của công ty luôn
đạt và vượt tiêu chuẩn Châu Âu EN-177.
Công ty là doanh nghiệp nhà nước đầu tiên xây dựng và áp dụng thành công
hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002-1994 từ năm 1998
do tổ chức quốc tế DNV của Hà Lan và tổ chức QUACERT của Việt Nam chứng lOMoARcPSD| 36625228
nhận. Đến năm 2002 công ty đã xây dựng và chuyển đổi thành công sang hệ thống
tiêu chuẩn ISO: 9001-2000, được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Tổng cục tiêu
chuẩn đo lường chất lượng cấp giấy chứng nhận số: HT 055/1.02.15. Sản phẩm của
công ty đã nhận được rất nhiều giải thưởng về chất lượng như: Cúp bạc chất lượng
quốc gia năm 2005; giải thưởng Sao Vàng Đất Việt; sản phẩm được tổ chức xúc tiến
thương mại quốc tế BID trao giải thưởng Cúp vàng chất lượng quốc tế năm 2006 tại
London - Anh, cúp bạc kim vòm cung Châu Âu năm 2007 tại Frankurt - CHLB Đức,
cúp ngôi sao kim cương chất lượng quốc tế năm 2008 tại Pari - Pháp, cúp siêu sao
kim cương năm 2009, 2010 tại NewYork - Mỹ.
2.3.2 Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh một số năm gần đây
Với ưu thế về chất lượng, sản phẩm của công ty đã nhanh chóng chiếm được
cảm tình của người tiêu dùng. Doanh số tiêu thụ sản phẩm không ngừng tăng lên
qua các năm. Năm 2006 doanh số toàn công ty đạt 85,7 tỷ đồng, năm 2008 là 93 tỷ
và hiện nay doanh số này đã đạt con số xấp xỉ 103 tỷ đồng. Đây là một dấu hiệu rất
đáng mừng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Cùng với sự gia tăng của doanh số, kéo theo kết quả là lợi nhuận cũng tăng
lên đáng kể. Tổng lợi nhuận sau thuế năm 2006 là 669,9 triệu đồng, năm 2008 đã
lên tới 1,73 tỷ đồng và số liệu mới nhất năm 2010, tổng lợi nhuận toàn công ty
khoảng 2,4 tỷ đồng, trong đó nộp ngân sách nhà nước gần 6 tỷ đồng. Lợi nhuận tăng
lên nhanh chóng đã giúp công ty có điều kiện mở rộng sản xuất, đời sống cán bộ
công nhân viên được nâng cao. Thu nhập bình quân đầu người trong công ty từ 1,5
triệu năm 2008 đã tăng lên 2 triệu trong năm 2010. Người lao động có thu nhập ổn
định sẽ ngày càng gắn bó với công ty, làm việc có hiệu quả hơn. Điều này ảnh hưởng
tích cực tới năng suất công việc, chất lượng và giá thành sản phẩm.
Dưới đây là bảng số liệu thống kê doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty từ năm 2006-2010:
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu hiệu quả SXKD 2005-2009 Đơn vị: 1000đồng lOMoARcPSD| 36625228 Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng 85 ,734, 46 ,000, 93 16 98 ,555, 21 103,004 , 89,069,400 doanh thu 9 0 0 409 Doanh thu xuất 2,461,736 5,000,690 9,306,060 4,534,004 0 khẩu Lợi nhuận 2 ,404, 54 930,464 1,006,734 2,407,964 1,693,375 trước 0 thuế Lợi 2 ,404, 54 nhuận sau 669,933 724,848 1,733,734 1,219,230 0 thuế
(Nguồn: Phòng Kế toán công ty)
Trên cơ sở các số liệu thống kê ta có được biểu đồ minh họa mức độ
tăng trưởng doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các năm như sau:
Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các năm
Ta cũng vẽ được biểu đồ thể hiện mức biến động lợi nhuận sau thuế
của công ty từ năm 2006 đến năm 2010 như sau: lOMoARcPSD| 36625228
Hình 2.5: Biểu đồ lợi nhuận công ty qua các năm Nhận xét:
Mặc dù doanh thu tiêu thụ các năm tăng đều đặn nhưng lợi nhuận thu được
lại không tăng tương ứng theo cùng tỷ lệ. Năm 2009 lợi nhuận toàn công ty đã giảm
từ 1.73 tỷ xuống còn 1.219 tỷ, nguyên nhân chính là do chi phí sản xuất năm 2009
tăng vọt (sự thiếu hụt nguồn khí đốt thiên nhiên, công ty phải nhập nguồn nhiên liệu
thay thế; chi phí cho các hoạt động xúc tiến bán hàng tăng cao), trong khi doanh số
xuất khẩu năm 2009 lại giảm hơn một nửa so với năm 2008.
Theo một báo cáo mới đây của phòng kế toán công ty, từ năm 1997 đến nay,
mức độ tăng trưởng đạt được một số kết quả sau:
Tài sản cố định tăng 1,68 lần
Lực lượng lao động tăng gấp 1,5 lần
Tổng doanh thu tăng gấp 2,1 lần
Lợi nhuận tăng gấp 7,8 lần
Nộp ngân sách nhà nước gấp 5,1 lần
Đã trả nợ dứt điểm số vốn vay nước ngoài để nhập thiết bị và 95%
vốn vay đầu tư trong nước. lOMoARcPSD| 36625228
Lương bình quân CBCNV trung bình đạt 2 triệu đồng/người/tháng
Như vậy, tổng doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng không cùng một tốc độ.
Trong khi doanh thu chỉ tăng có 2,1 lần thì lợi nhuận lại tăng tới 7,8 lần. Điều
này không khó hiểu bởi những năm đầu do sản phẩm chưa được người tiêu dùng
biết đến, công ty phải bán với giá thành thấp, các chi phí cho việc giới thiệu và đẩy
mạnh tiêu thụ sản phẩm rất tốn kém. Hơn nữa, trong những năm vừa qua do chất
lượng được nâng cao trong khi chi phí sản xuất được tiết kiệm hơn. Đặc biệt sản
phẩm được đẩy mạnh tiêu thụ ở những khu vực có thu nhập cao và xuất khẩu ra thị
trường nước ngoài đã đem lại nguồn thu nhập đáng kể cho công ty.
Dưới đây là báo cáo kết quả kinh doanh trong hai năm 2009, 2010 và một số
chỉ tiêu phân tích tài chính nhằm làm rõ hơn tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty trong những năm gần đây.
Bảng 2.3 : Báo cáo kết quả kinh doanh 2009, 2010 Đơn vị: đồng lOMoARcPSD| 36625228
* Một số chỉ tiêu phân tích tài chính:
1.Tỷ suất lợi nhuận doanh thu: (TL/DT) Tæn gdoan hthu 99,452,32,5541 TL/DT_2009 = = = 86.78
Lîi nhuË nsau thuÕ 1,145,90196,0 Tæn gdoan hthu 103,905,366,35 1 TL/DT_2010 = = = 45.30 lOMoARcPSD| 36625228 Lîi nhuË nsau thuÕ 2,293,54506,3
2. Hệ số doanh lợi trên tổng tài sản: (HLN/TTS):
Tæn glîi nhuË nsau thuÕ 1,145,90196,0 HLN/TTS_2009 = = = 0.01216 Tæn gtµ is¶n 94,183,08,1859 Tæn glîi nhuË nsau thuÕ 2,293,54506,3 HLN/TTS_2010 = = = 0.0255 Tæn gtµ is¶n 89,889,80,6195
3. Hiệu suất sử dụng tổng tài sản: (HTTS):
Tæn gdoan hthu 99,452,32,5541 HTTS_2009 = = = 1.0559 Tæn gtµ is¶n 94,183,08,1859
Tæn gdoan hthu 103,905,366,351 HTTS_2010 = = = 1.1556 Tæn gtµ is¶n 89,889,80,6195
4. Hiệu suất sử dụng TSCĐ: (HTSCĐ):
Tæn gdoan hthu 99,452,32,5541 HTSCĐ_2009 = = = 2.7794 Tæn gTSC§ 35,781,47,4601
Tæn gdoan hthu 103,905,366,351 HTSCĐ_2010 = = = 4.6750 Tæn gTSC§ 22,225,42,4143
5. Hiệu suất sử dụng TSLĐ: (HTSLĐ):
Tæn gdoan hthu 99,452,32,5541 HTSLĐ_2009 = = = 1.7331 Tæn gTSL§ 57,382,91,1643
Tæn gdoan hthu 103,905,366,351 HTSLĐ_2010 = = = 1.9275 Tæn gTSL§ 53,906,11,3079
6. Hệ số vòng quay của vốn: (HVQ): lOMoARcPSD| 36625228 Tæn gdoan hthu 99,452,32,5541 HVQ_2009 = = = 1.0559 Tæn gnguå nvèn 94,183,08,1859
Tæn gdoan hthu 103,905,366,35 1 HVQ_2010 = = = 1.1559 Tæn gnguå nvèn 89,889,80,6195
7. Vòng quay các khoản phải thu: (VPT): DT BH vµc ung cÊp DV 103,004,490,978 VPT_2010= = = 15.776 C¸c kho¶n ph¶i thu bq 6,528,93307,3
- Ta tính được các khoản phải thu bình quân năm 2010 là bình quân số học
của các khoản phải thu ở đầu kỳ và cuối kỳ:
= (6,356,622,563 + 6,701,238,183)/2 = 6,528,930,373 (đ)
* Qua phân tích một số chỉ tiêu hiệu quả tài chính ta nhận thấy:
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2010 giảm so với năm 2009, điều
này có nghĩa là hiệu quả hoạt động kinh doanh năm 2010 cao hơn năm 2009. Nếu
như năm 2009, để thu được một đồng lợi nhuận ta phải đạt được một doanh thu là
86.78 đồng, trong khi đó con số này năm 2010 là 45.3 đồng.
Hiệu suất doanh lợi trên tổng tài sản, hiệu suất sử dụng tổng tài sản, tài
sản lưu động, tài sản cố định cũng tăng lên theo năm 2010. Điều này chứng tỏ công
ty đã phát huy và khai thác có hiệu quả đồng vốn bỏ ra.
Hệ số vòng quay của vốn năm 2009 là 1.0559 lần, năm 2010 là 1.1559,
mặc dù chênh lệch không đáng kể nhưng cũng đã phần nào cho thấy tốc độ quay
vòng của vốn đang ngày càng được rút ngắn, tạo điều kiện cho công ty sử dụng tốt
nhất nguồn vốn đầu tư vào sản xuất kinh doanh. lOMoARcPSD| 36625228
2.4 Phân tích thực trạng Marketing-Mix tại công ty CP gạch ốp lát Thái Bình
2.4.1 Chính sách sản phẩm
2.4.1.1 Về chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là ưu tiên số một của chính sách sản phẩm của công ty.
Với hệ thống dây chuyền công nghệ đồng bộ nhập từ Italy, các sản phẩm mà công
ty sản xuất có độ bền, độ bóng và độ chính xác cao. Các chính sách mà công ty tiến
hành để nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm như: cải tiến các thiết bị dây chuyền,
không ngừng tìm kiếm các nguồn nguyên liệu có chất lượng, khai thác triệt để nguồn
khí thiên nhiên làm nguồn khí đốt chủ yếu. Kết quả là sản phẩm của công ty đã được
đánh giá là đạt và vượt tiêu chuẩn châu Âu EN 177:1991, EN 159:1991 (từ ngày
10/06/2002). Dưới đây là một số chỉ tiêu minh họa cho chất lượng sản phẩm mà
công ty đạt được theo tiêu chuẩn châu Âu EN 177 cho gạch lát nền và tiêu chuẩn
EN 159 cho gạch ốp tường:
Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu về chất lượng đạt được Gạch lát nền Gạch ốp tường STT Chỉ tiêu
T/c Châu Âu Thực tế đạt T/c Châu Âu Thực tế đạt 200- 280- 120- 2 1
Độ bền uốn 220kg/cm2 330kg/cm2 150kg/cm2 ≥ 200kg/cm 2 Độ bền hút nước 3-6% 2-3.02% > 10% 13-15% 3
Sai số kích thước ± 0.6% ≤ ± 0.19% ± 0.5% ≤ ± 0.4% 4 Độ phẳng ± 0.5% ≤ ± 0.14% ± 0.3% ≤ ± 0.2%
(Nguồn: Phòng Kế hoạch công ty)
Theo bảng số liệu cho thấy chất lượng sản phẩm của công ty đều vượt các
tiêu chuẩn chất lượng mà Tổng cục đo lường châu Âu đề ra. Điều này khẳng định
những chính sách chất lượng mà công ty tiến hành đã thu được kết quả rất đáng mừng.
Tuy nhiên, một thực tế đặt ra là những tiêu chuẩn ngày hôm nay công ty đạt
được liệu ngày mai có còn phù hợp không? Điều này đòi hỏi công tác quản lý nâng
cao và chất lượng cho sản phẩm phải được chú trọng hơn nữa. lOMoARcPSD| 36625228
2.4.1.2 Về kích cỡ sản phẩm
Hiện nay công ty đang sản xuất được 4 loại kích cỡ gạch khác nhau, trong đó
gạch lát nền chiếm chủ yếu. Cụ thể như sau:
Gạch lát nền kích cỡ: 400-400 (40cm - 40cm)
Gạch lát nền kích cỡ: 300-300
Gạch lát nền kích cỡ: 200-200
Gạch ốp tường kích cỡ: 200-250
Có thể thấy những cỡ gạch lát nền mà công ty đang sản xuất đều là những
kích cỡ rất phố biến mà hầu hết các công ty khác đều sản xuất được. Tuy nhiên cũng
rất dễ thấy là kích cỡ gạch của công ty còn khá nhỏ, chưa đa dạng. Đặc biệt đối với
gạch ốp tường, công ty mới chỉ sản xuất được duy nhất một kiểu cỡ 20cm25cm,
trong khi nhu cầu của thị trường về gạch ốp tường rất đa dạng. Các công ty sản xuất
gạch đã cho ra thị trường gạch ốp tường với các kích cỡ như 200-250, 250-400, 150-
500, 150-550,...đáp ứng những đòi hỏi đa dạng của người tiêu dùng.
Mặc dù gạch lát nền đa dạng hơn so với gạch ốp tường, song lượng sản xuất
hai loại gạch này không chênh lệch nhau nhiều. Gạch lát nền chiếm khoảng 60%
toàn sản lượng sản xuất, doanh số tiêu thụ năm 2010 đạt khoảng 58 tỷ đồng trong
tổng số 103 tỷ doanh thu. Chính sách của công ty trong thời gian tới là mở rộng dây
chuyền công nghệ sản xuất đa dạng hơn các kích cỡ gạch đáp ứng tốt nhất những
đòi hỏi của thị trường.
2.4.1.3 Về mẫu mã sản phẩm
Công tác nghiên cứu đổi mới mẫu mã luôn là chính sách được công ty đặc
biệt chú trọng. Nguyên nhân cũng thật dễ hiểu, bởi khi chất lượng sản phẩm giữa
các nhà sản xuất và cung ứng gạch trên thị trường đã ổn định, các sản phẩm có chất
lượng tương đương thì mẫu mã chính là yếu tố giúp người tiêu dùng đưa ra quyết
định cuối cùng của mình. Thậm chí có thể nói mẫu mã là yếu tố quyết định nhất,
khách hàng có thể chọn loại gạch có chất lượng tương đương nhưng có mẫu mã đẹp
với giá cao hơn loại gạch còn lại. Nắm bắt được điều đó nên ngay từ khi thành lập
công ty đã không ngừng đổi mới mẫu mã kiểu dáng để có được những sản phẩm mà thị trường ưa chuộng. lOMoARcPSD| 36625228
Tính đến thời điểm đầu năm 2009, toàn công ty đã có khoảng 78 mẫu sản
phẩm ở đủ các kích cỡ. Năm 2009 bộ phận thiết kế mẫu đã cho ra 22 loại mẫu mới
nâng tổng số mẫu của năm 2009 lên 100 mẫu, trong đó đặc biệt có 4 mẫu độc quyền
do khách hàng đặt. Đầu năm 2010, công ty đã xem xét lại toàn bộ các mẫu thiết kế,
đánh giá và phân loại để tìm ra những mẫu có thể sản xuất trong năm 2010 và loại
bỏ những mẫu không được thị trường chấp nhận. Trong năm 2010 công ty cũng đã
thiết kế được 31 mẫu mới nâng tổng số mẫu đang sản xuất lên 122 mẫu. Dưới đây
là bảng số liệu các mẫu sản phẩm được sản xuất theo từng chủng loại sản phẩm trong năm 2009 và 2010:
Bảng 2.5: Số liệu mẫu sản phẩm năm 2009-2010 2009 2010 Loại gạch Đầu 2009 Mẫu mới Đầu 2010 Mẫu mới Gạch lát 200x200 5 3 8 4 Gạch lát 300x300 18 2 16 8 Gạch lát 400x400 30 17 35 12 Gạch ốp 200x250 25 4 (độc quyền ) 32 7
(Nguồn: Phòng Kinh doanh công ty)
Nhìn vào bảng số liệu ta thấy: số lượng mẫu của gạch lát nền kích cỡ 200200
rất ít, năm 2009 là 8 mẫu, năm 2010 là 12 mẫu, trong khi đó các loại mẫu gạch lát
nền kích cỡ 400-400 và gạch ốp tường lại rất đa dạng. Điều này cho thấy công ty đã
rất chú trọng vào việc đổi mới cho các loại gạch lát nền 400-400 và gạch ốp tường.
Đây cũng là những loại gạch bán chạy và đem lại doanh thu lớn.
Mặc dù các mẫu gạch của công ty khá đa dạng, nhưng xét trên mặt bằng
chung của các nhà sản xuất gạch thì con số hơn 120 mẫu gạch của công ty thật là ít
ỏi, đặc biệt là với một công ty đã hình thành được gần 14 năm trên thị trường. Nếu
tính bình quân cho một năm thì số mẫu thiết kế mới chỉ đạt trung bình 9 mẫu/năm.
Điều này đã thể hiện sự yếu kém trong bộ phận thiết kế của công ty trong những
năm trước đây. Đặc biệt trong số các mẫu mà công ty đang sản xuất có rất nhiều
mẫu trùng lặp chỉ khác nhau về màu sắc, hoa văn thì không có gì mới lạ. Các mẫu
gạch thiếu tính đột phá do đó số lượng mẫu mới được người tiêu dùng ưa chuộng là rất ít. lOMoARcPSD| 36625228
Một điều đáng nói hơn về thực trạng thiết kế mẫu mã sản phẩm là công tác
nghiên cứu trước thiết kế. Theo ý kiến của một số cán bộ phòng kinh doanh thì công
việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng là việc của các cán bộ
thuộc bộ phận thiết kế. Các cán bộ này trực thuộc phòng kinh doanh và có nhiệm vụ
khảo sát thị trường cùng các cán bộ kinh doanh quản lý khu vực. Tuy nhiên công
việc khảo sát này lại rất ít được tiến hành. Các cán bộ này thường ở phòng và thiết
kế những mẫu mà khách hàng (là các đại lý) đặt sản xuất. Hơn nữa công tác khảo
sát, nghiên cứu những thiết kế sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là mẫu
mã của những nhà sản xuất nước ngoài rất ít được chú trọng. Việc nghiên cứu đặc
tính tiêu dùng, truyền thống văn hóa cũng không được chú trọng. Kết quả là có rất
nhiều mẫu vừa sản xuất thử nghiệm đã không được thị trường chấp nhận, gây tổn
thất chi phí cho công ty. Do vậy trong thời gian tới, việc cấp thiết là cần đẩy mạnh
hơn nữa công tác thiết kế mẫu mã sản phẩm. Công ty cần có chính sách quan tâm
hơn nữa trong việc đào tạo, tuyển dụng các cán bộ thiết kế để công tác thiết kế đạt hiệu quả hơn.
2.4.2 Chính sách giá cả
Trong các biến số của Marketing - Mix chỉ có biến số giá cả là trực tiếp tạo
ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đối với người mua, giá cả là một tiêu
chí rất quan trọng để lựa chọn sản phẩm. Vì vậy, chính sách giá cả luôn là một trong
những chính sách được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Là một công ty trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, chính sách giá của công ty
được xác định trên cơ sở: giá thành sản xuất, chi phí khác (chi phí vận chuyển, bốc
dỡ, ...) và giá của đối thủ cạnh tranh.
Có thể minh họa bằng sơ đồ sau:
Hình 2.6: Sơ đồ hình thành giá bán sản phẩm Giá bán Giá vốn Chi phí vận Lợi nhuận sản phẩm = + + hàng bán chuyển, bốc dỡ,... mục tiêu
Giá bình quân của đối thủ cạnh tranh trên thị trường lOMoARcPSD| 36625228
Cơ sở quan trọng nhất để hình thành giá bán cho sản phẩm chính là giá vốn
hàng bán hay chi phí sản xuất sản phẩm. Tuy nhiên do hệ thống các đại lý phân bố
rộng khắp làm cho chi phí vận chuyển có sự chênh lệch đáng kể. Chi phí cho một
chuyến xe tải hàng 1.500m2 từ kho hàng của công ty tới các đại lý nội tỉnh Thái Bình
thấp hơn rất nhiều so với chi phí cho xe hàng đó đi các tỉnh khác, đặc biệt là các tỉnh
miền Trung, miền Nam. Do vậy nếu chỉ xác định giá trên cơ sở chi phí sản xuất là
không phù hợp. Tuy nhiên, công ty cũng hiểu rằng nếu áp đặt hoàn toàn giá bán sản
phẩm dựa trên chi phí sản xuất và các chi phí vận chuyển bốc dỡ sẽ gặp rất nhiều
khó khăn trong cạnh tranh với các sản phẩm của đối thủ trên thị trường. Vì vậy, việc
xác định giá theo tiêu chí so sánh với giá của các đối thủ cạnh tranh là hoàn toàn
hợp lý, đây cũng là cách thức mà hầu hết các công ty đều làm.
Chính sách giá bán mà công ty đang áp dụng là giá bán theo từng khu vực.
Các khu vực khác nhau sẽ có mức giá khác nhau. Cụ thể: những khu vực có thu
nhập cao như Hà Nội, TP HCM, Hải phòng sẽ có mức giá cao hơn các khu vực khác
khoảng 1-3%. Ở những khu vực nông thôn, nơi người tiêu dùng có thu nhập thấp,
giá bán sản phẩm thường thấp hơn mức giá bình quân.
Đối với các sản phẩm có cùng mức chất lượng, kích cỡ, những sản phẩm có
mẫu mã mới được người tiêu dùng ưa chuộng thường được định giá cao hơn so với
các sản phẩm cùng loại khác. Đây chính là cách thức xác định giá theo giá trị cảm
nhận của người tiêu dùng. Người tiêu dùng cũng rất sẵn lòng trả giá cao hơn một
chút để có được sản phẩm mà mình ưng ý. Điều này càng cho thấy việc đẩy mạnh
khâu thiết kế mẫu mã sản phẩm có ý nghĩa rất quan trọng đối với sản lượng tiêu thụ
và doanh số bán của công ty.
Công tác nghiên cứu giá bán của các đối thủ cạnh tranh rất được cán bộ kinh
doanh chú trọng, đây cũng là nhiệm vụ mà họ phải thực hiện. Mỗi khi có sản phẩm
mới công ty đều cử cán bộ nghiên cứu kỹ lưỡng giá cả của các sản phẩm tương
đương trên thị trường. Hằng quý, hằng năm đều tổ chức đánh giá tổng kết về tình
hình giá cả chung cho các sản phẩm gạch trên thị trường. Nhờ thực hiện tốt chính
sách này trong những năm qua giá cả các sản phẩm gạch ốp, gạch lát của công ty
đều được người tiêu dùng chấp nhận. lOMoARcPSD| 36625228
Công ty đã tiến hành so sánh giá của 5-10 sản phẩm cạnh tranh cùng loại của
Việt Nam và quốc tế (doanh nghiệp tự đánh giá và cung cấp số liệu): hiện nay giá
sản phẩm gạch ốp lát Ceramic Long Hầu của công ty trung bình như sau:
- Gạch ốp từ: 48000-55000đ/m2
- Gạch lát từ: 50000-65000đ/m2
So với các hãng trong nước giá gạch của công ty ở mức trung bình. Tương
đương với gạch CMC, Viglacera, Cosevco; thấp hơn giá của gạch Đồng Tâm,
Taicera, Bạch mã, American home, Shija, Mỹ Đức từ 3000-7000đ/m2 và cao hơn
gạch Vĩnh Phúc, Thanh hà, Thanh hóa, Thanh thanh từ 3000-7000đ/m2.
Nếu so sánh với các loại gạch nước ngoài nhập khẩu vào Việt Nam: giá cao
hơn gạch Trung Quốc (loại rẻ tiền-chất lượng thấp, chủ yếu cung cấp cho thị trường
nông thôn) khoảng từ 18000-20000đ/m2; thấp hơn từ 15000-20000đ/m2 đối với loại
gạch cao cấp, chất lượng tương đương và giá chỉ bằng 1/2 so với các sản phẩm của Tây Ban Nha và Italy.
Như vậy có thể thấy giá cả mà công ty đưa ra là rất phù hợp. Trong thời gian
tới, để có thể đưa ra mức giá phù hợp hơn nữa, công ty phải không ngừng nghiên
cứu thị trường, tiến hành các biện pháp cắt giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm để
người tiêu dùng trong nước có nhiều điều kiện sử dụng sản phẩm có chất lượng cao.
2.4.3 Chính sách phân phối sản phẩm
Quyết định về kênh phân phối luôn là một trong những quyết định khó khăn
mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Hệ thống kênh phân phối sẽ ảnh hưởng
trực tiếp tới chính sách giá cả, chính sách xúc tiến sản phẩm.
Sau 13 năm hình thành và hoạt động, công ty CP gạch ốp lát Thái Bình đã
xây dựng cho mình hệ thống kênh phân phối rộng khắp. Toàn hệ thống gồm 3 kênh chính:
Kênh I: Công ty phân phối sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng.
Số lượng khách hàng của kênh này rất ít, doanh số bán không đáng kể, chủ
yếu tập trung ở Thái Bình, những khu vực lân cận địa bàn nhà máy. Những người
tiêu dùng này không muốn mua từ các đại lý (nguyên nhân có thể là do đại lý cung lOMoARcPSD| 36625228
cấp ở xa, có người quen trong công ty hay họ chính là công nhân viên nhà máy,...)
thường đến trực tiếp phòng kinh doanh của công ty mua hàng. Một đặc điểm khác
của kênh này là tiêu thụ khá nhiều lượng hàng thứ phẩm, do giá thành thấp hơn
nhiều so với các sản phẩm loại A. Kênh này cũng phục vụ một số khách hàng là
những chủ công trình xây dựng. Họ là những khách hàng quen, thường mua hàng
với số lượng lớn hơn và rất được ưu đãi về giá. Tuy vậy lượng khách hàng này cũng không nhiều.
Kênh II: Công ty giao hàng tới các đại lý, các đại lý này lại bán trực tiếp cho người tiêu dùng.
Kênh này tương đối lớn và đóng góp chủ yếu vào việc tiêu thụ sản phẩm.
Khách hàng chủ yếu của công ty là các đại lý. Hệ thống các đại lý phân bố khắp các
tỉnh thành. Các đại lý này trên cơ sở lượng hàng tiêu thụ sẽ tiến hành đặt hàng qua
điện thoại và Internet. Tuy nhiên không phải các đại lý có thể tiêu thụ lượng hàng
bao nhiêu tùy thích mà phải đạt mức tối thiểu theo quy định của hợp đồng đại lý.
Mức tối thiểu này công ty quy định cho các khu vực khác nhau. Thông thường,
những đại lý lớn ở các tỉnh thành như Hà Nội, Quảng Ninh có mức tiêu thụ tối thiểu
cao hơn nhiều so với các tỉnh như Hưng Yên, Hải Dương, Bắc Ninh. Nếu các đại lý
có mức tiêu thụ cao sẽ được hưởng mức chiết khấu tương ứng theo quy định về xúc tiến bán hàng.
Kênh III: Công ty giao hàng cho các tổng đại lý, các tổng đại lý này lại giao hàng
cho các đại lý bán trực tiếp cho khách hàng.
Hiện nay, toàn công ty mới chỉ có một vài tổng đại lý nằm ở các tỉnh miền
Trung và miền Nam. Các tổng đại lý này có nhiệm vụ phân phối hàng cho các đại
lý bán lẻ và chịu sự quản lý trực tiếp của cán bộ thị trường khu vực. Doanh số hệ
kênh này ở mức trung bình, chiếm khoảng 20% doanh số toàn công ty. lOMoARcPSD| 36625228
Có thể minh họa hệ thống các kênh phân phối của công ty theo sơ đồ sau:
Hình 2.7: Sơ đồ hình thành kênh phân phối Công ty Công ty Công ty Tổng đại lý Đại lý bán lẻ Đại lý bán lẻ Người tiêu Người tiêu Người tiêu dùng dùng dùng
Với nỗ lực không ngừng của công ty trong việc đẩy mạnh phát triển hệ thống
phân phối sản phẩm. Hiện nay công ty có khoảng 126 đại lý và tổng đại lý trong cả
nước, 2 đại lý nước ngoài tại Đức và Nga. Các đại lý trong nước (thuộc sự quản lý
của công ty) có mặt tại 26 tỉnh thành cả nước, trong đó tập trung chủ yếu ở miền
Bắc. Trong năm 2009 công ty có tất cả là 102 đại lý, với chính sách đẩy mạnh hơn
nữa hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm, năm 2010 số đại lý đã tăng thêm 26 đại lý
lên 128 đại lý. Tuy nhiên, nhìn vào những số liệu thống kê cho thấy đa số những đại
lý mới mở tập trung chủ yếu ở Thái Bình, là những đại lý nhỏ, vì vậy doanh số tiêu
thụ mà những đại lý này mang lại không lớn. Trong khi TP. HCM, Hà Nội, Hải
Phòng là những địa bàn có sức tiêu thụ lớn lại rất ít được chú trọng.
Dưới đây là bảng tổng số đại lý tại các tỉnh: lOMoARcPSD| 36625228
Bảng 2.6: Tổng số đại lý ở các tỉnh
(Nguồn: Phòng Kinh doanh công ty)
Các đại lý tập trung ở miền Bắc chiếm tỷ lệ rất cao, tới 93% tương đương với
118 đại lý, trong khi miền Trung chỉ có 6 đại lý, miền Nam có 2 đại lý 1 ở TP
HCM và 1 ở Đồng nai. Có thể minh họa bằng biểu đồ sau
Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu hệ thống đại lý lOMoARcPSD| 36625228
Do địa bàn công ty đóng tại miền Bắc nên mạng lưới phân phối ở miền Bắc
phát triển mạnh. Song sự mất cân đối quá lớn giữa 3 miền đã cho thấy chính sách
phát triển hệ thống phân phối chưa thực sự phát huy hiệu quả. Thị trường miền Nam,
đặc biệt là TP HCM là khu vực có sức tiêu thụ rất lớn thì hệ thống phân phối lại quá
mỏng. Trong khi đó thị trường Thái Bình, một tỉnh thuần nông, tốc độ đầu tư xây
dựng diễn ra chậm lại có tới 58 đại lý lớn nhỏ. Điều này không có nghĩa là công ty
phải cắt giảm số đại lý thuộc tỉnh Thái Bình mà cần phải có chính sách đẩy mạnh
tiêu thụ ở thị trường khác cho cân xứng với tiềm năng. Làm được như vậy thì tin
chắc rằng doanh số bán ở các thị trường này sẽ cao hơn nhiều so với Thái Bình.
Bảng 2.7: Doanh thu tiêu thụ theo khu vực các tỉnh năm 2009, 2010 Đơn vị: đồng Khu vực 2009 2010 Thái Bình 37,463,282,549 46,256,597,352 Hà Nội 17,530,146,199 15,894,073,811 Sơn Tây 891,992,376 1,223,685,703 Hà Tây 1,194,221,116 1,468,269,539 Bắc Giang 1,204,285,368 1,260,707,030 lOMoARcPSD| 36625228
(Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty)
Từ bảng số liệu trên ta có thể tổng hợp được doanh thu tiêu thụ cho các khu
vực thị trường Bắc, Trung, Nam như sau:
Bảng 2.8: Doanh thu tiêu thụ năm 2009, 2010 theo khu vực
Đơn vị: đồng Khu vực 2009 2010
Miền Bắc 80,290,341,653 89,309,453,877 Miền Trung 2,582,758,772 3,760,899,747 Miền Nam 1,740,948,418 2,444,754,400 lOMoARcPSD| 36625228
Tổng số 84,614,048,843 95,515,108,024 Từ những phân
tích bên trên và số liệu tổng kết đã cho ta thấy mức độ ảnh hưởng trực tiếp của hệ
kênh phân phối tới doanh số tiêu thụ. Hệ thống các đại lý phân phối càng lớn thì
doanh số lại càng cao (khu vực miền Bắc) và ngược lại doanh số sẽ rất thấp (như
khu vực miền Trung và miền Nam).
Thời gian qua, công ty đã có chính sách quan tâm tới việc đẩy mạnh xuất
khẩu sản phẩm. Hiện nay công ty đã có hai đại lý tại Nga và Đức, các đại lý này vừa
nghiên cứu thị trường vừa tiến hành các giao dịch bán hàng cho đối tác. Năm 2009,
công ty đã xuất khẩu được trên 4,5 tỷ đồng, tuy nhiên năm 2010 do có những trục
trặc nhất định nên hướng xuất khẩu của công ty đã không thể thực hiện được.
Bảng 2.9: Doanh số tiêu thụ theo kênh năm 2009, 2010 Đơn vị: đồng Chỉ tiêu 2009 2010
Bán cho đại lý 84,614,048,843
95,515,108,024 Bán lẻ trực tiếp 6,558,960,869 7,489,301,954 Xuất khẩu 7,382,200,454 0 Tổng 98,555,210,166 103,004,409,978
(Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty) Vận chuyển:
Để đáp ứng tốt nhất các đơn đặt hàng, công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình
rất chú trọng tới khâu vận chuyển hàng hóa. Công ty đã ký kết một hợp đồng chuyên
chở lâu dài với một công ty chuyên vận tải hàng hóa rất có uy tín tại Thái Bình. Ưu
điểm của việc thuê chuyên chở là đội ngũ lái xe rất chuyên nghiệp, thông thạo đường
xá, chi phí lại hợp lý. Hơn nữa công ty có thể tiết kiệm được một khoản vốn đầu tư
lớn vào các phương tiện chuyên chở này. Tuy vậy, việc thuê ngoài cũng có những
hạn chế nhất định như: công ty không chủ động điều hành được xe, nhiều trường
hợp phải đợi xe làm chậm thời gian giao hàng.
Qua những phân tích trên, chúng ta có thể thấy chính sách phân phối sản
phẩm mà công ty đang tiến hành đem lại một số hiệu quả và những hạn chế nhất định. lOMoARcPSD| 36625228
2.4.4 Chính sách xúc tiến bán hàng
Các hoạt động xúc tiến bán hàng được được tiến hành đồng bộ bao gồm:
quảng cáo, tham dự hội chợ triển lãm, tài trợ và các chính sách khuyến mại.
* Hoạt động quảng cáo, tài trợ
Hoạt động quảng cáo sản phẩm đã được công ty tiến hành từ nhiều năm trước
đây. Hình thức quảng cáo chủ yếu là đăng trên báo và tạp chí. Các báo và tạp chí
mà công ty đã cho đăng quảng cáo là: Thời báo kinh tế Việt Nam, Tạp chí Nhà đẹp,
Tạp chí Xây dựng,…Tổng chi phí quảng cáo trên báo và tạp chí năm 2010 mà công
ty đầu tư khoảng 80 triệu đồng (Số liệu từ Phòng Kinh doanh)
Công ty cũng đã xây dựng được website giới thiệu các sản phẩm của mình
tại địa chỉ: www.longhauCeramic.com.vn. Trang web được thiết kế đẹp mắt, các
mẫu sản phẩm được bố trí như một phòng trưng bày. Với cách thiết kế độc đáo của
website, khách hàng vừa có thể xem được mẫu gạch vừa có được cảm nhận được vẻ
đẹp của mẫu đó trong tổng thể chung của căn phòng. Ngoài ra website còn có các
thông tin hỗ trợ về mẫu sản phẩm mới, những sản phẩm đang sản xuất và các sản
phẩm sắp ra mắt; cung cấp các thông tin liên hệ và đặt hàng trực tuyến cho khách
hàng. Tuy nhiên website cũng có một hạn chế là chưa khai thác hết hiệu quả của
việc một công cụ trực tuyến. Chẳng hạn như thăm dò ý kiến của khách hàng về chất
lượng, mẫu mã, giá cả, thái độ phục vụ của các nhân viên, ...
Bên cạnh việc giới thiệu sản phẩm trực tiếp trên website, công ty cũng thường
xuyên có những bài viết gửi các báo điện tử như Vietnamnet, VnExpress, qua đó
tăng cường quảng bá cho thương hiệu Longhau Ceramic.
Một hình thức xúc tiến khác mà công ty đã làm trong thời gian qua là các
hoạt động tài trợ. Năm 2009 công ty đã tài trợ cho giải bóng đá thiếu niên tiền phong
tỉnh Thái Bình. Hoạt động tài trợ này làm cho thương hiệu của công ty được nhiều
người biết đến. Tuy nhiên một câu hỏi đặt ra là tại sao công ty lại chọn Thái bình
làm địa bàn để tiến hành các hoạt động tài trợ của mình? (năm 2010 công ty đã tiến
hành cho giải bóng đá thiếu niên nhi đồng toàn tỉnh). Câu hỏi này không khó trả lời.
Thực tế cho thấy sự thiếu sót rất lớn của bộ phận phụ trách công tác xúc tiến bán
hàng. Công ty đã không xác định hay xác định không đúng đối tượng khách hàng lOMoARcPSD| 36625228
và khu vực mình cần phải đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến. Thái Bình là địa bàn
mà công ty có hệ thống kênh phân phối dày đặc, lượng tiêu thụ tương đối bão hòa
trong khi ở nhiều địa phương khác gạch Long Hầu lại chưa được biết đến. Hơn nữa
hoạt động quảng cáo tài trợ này không hề nằm trong một chương trình, kế hoạch cụ
thể nào, công ty được mời tham gia tài trợ và các cán bộ phụ trách đã đồng ý chi
tiền. Điều này cho thấy những thiếu sót trong việc xây dựng một chiến lược tổng
thể của công ty trong việc tiến hành các hoạt động xúc tiến.
Ngoài các hoạt động quảng cáo trên báo chí, trên mạng Internet, các chương
trình tài trợ, công ty cũng thường xuyên tham gia các kỳ hội chợ. Liên tục từ năm
2001 đến nay công ty đều tham gia các hội chợ như: Hội chợ thương mại quốc tế
EXPO, Hội chợ hàng công nghiệp Việt Nam, Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng
cao do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức.
* Các hoạt động chăm sóc khách hàng
Chính sách khuyến mãi (khuyến khích người bán) là một trong những chính
sách xúc tiến thương mại truyền thống mà hầu hết các công ty đều tiến hành. Đặc
biệt với Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình, là một công ty mà lượng tiêu thụ
chủ yếu thông qua hệ thống các đại lý thì chính sách khuyến mãi càng phải đặc biệt
quan tâm. Để thúc đẩy các đại lý tiêu thụ sản phẩm công ty đã cho ban hành “Quy
chế khuyến khích vượt doanh số” và gửi tới tất cả các đại lý ngay từ khi ký kết hợp
đồng. Quy chế này quy định rõ các mức thưởng vượt doanh số theo từng khu vực.
Chẳng hạn: đối với các đại lý ở Hà Nội, nếu đạt doanh số từ 200 triệu trở lên sẽ được
thưởng 1% doanh số vượt, từ 300 triệu trở lên được thưởng 2% doanh số vượt và
trên 400 triệu được thưởng từ 3-4% doanh số vượt. Ở các tỉnh có mức tiêu thụ khác
nhau thì có mức khuyến khích cũng khác nhau và được quy định rất chi tiết trong quy chế.
Ngoài chính sách khuyến khích vượt doanh số công ty cũng thường xuyên tổ
chức các hoạt động khuyến khích khác như mua 20 thùng tặng 1 vào dịp cuối năm,
thưởng bằng hiện vật (sản phẩm) nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập. Các đại lý có
lượng tiêu thụ đều đặn cũng được xét thưởng, các đại lý thanh toán đủ, đúng thời
hạn được hưởng chiết khấu thanh toán. lOMoARcPSD| 36625228
Các biện pháp chiết khấu, xét thưởng tạo động lực cho các đại lý đẩy mạnh
hoạt động tiêu thụ. Tuy nhiên để cho các đại lý gắn bó lâu dài và hoạt động có hiệu
quả chính là chính sách hoa hồng của công ty. Công ty luôn đảm bảo các đại lý có
được mức hoa hồng thỏa đáng, không thấp hơn bất kỳ một công ty sản xuất gạch
nào khác trên thị trường. Nhờ vậy công ty đã duy trì được các đại lý cũ với doanh
số ổn định, đồng thời cũng mở được nhiều đại lý mới góp phần mở rộng hệ thống
kênh phân phối, đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng.
Đối với đối tượng khách hàng là các chủ công trình xây dựng mua hàng
thường xuyên công ty có chính sách đặc biệt quan tâm như hưởng giá bán rất ưu
đãi, được hưởng chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán và được ưu tiên xét
duyệt các đề nghị. Kết quả là công ty đã duy trì được lượng khách hàng này và số
lượng khách hàng mới ký kết hợp đồng lâu dài với công ty không ngừng tăng lên
qua các năm, trong đó phải kể đến những khách hàng lớn như các tổng công ty xây dựng.
Để chăm sóc tốt hơn khách hàng, hằng năm công ty có tổ chức các hội nghị,
các buổi chương trình thăm dò ý kiến khách hàng, nghe các đề xuất từ phía khách
hàng. Các cuộc hội nghị này đã thực sự đem lại hiệu quả. Từ những ý kiến của khách
hàng, công ty có được những giải pháp để hoàn thiện các chính sách của mình. Các
hội nghị khách hàng thường được tổ chức tháng 9 hằng năm.
* Chính sách đối với CB CNV trong công ty
Đối với các CB CNV trong công ty, đặc biệt là các bộ phận liên quan trực
tiếp tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm như các cán bộ thị trường công ty có quy chế
cụ thể về mức lương và thưởng. Chẳng hạn: đối với các cán bộ tiếp thị phòng kinh
doanh, công ty không trả lương cứng. Lương cho bộ phận này được xác định trên
doanh số tiêu thụ trong tháng. Nếu mức tiêu thụ vượt kế hoạch dự kiến và thu hồi
đủ lượng tiền trong tháng thì sẽ được xét thưởng tùy theo mức độ hoàn thành đó.
Chính sách này đã tạo động lực cho các nhân viên kinh doanh nỗ lực tìm kiếm thị
trường và đẩy mạnh các hoạt động tiêu thụ. lOMoARcPSD| 36625228
Trên đây là một số chính sách xúc tiến thương mại mà công ty đã tiến hành
trong thời gian qua. Các chính sách này đã đem lại hiệu quả thiết thực trong việc
đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và quảng bá thương hiệu. Tuy nhiên cũng có những hạn
chế do chưa xác định được các chiến lược tổng thể có ý nghĩa lâu dài. Để hoàn thiện
hơn nữa công tác xúc tiến bán hàng công ty nghiên cứu có các giải pháp mang tính tổng thể lâu dài.
2.5 Nhận xết về thuận lợi và khó khăn của công ty
2.5.1 Thuận lợi
Đội ngũ CB CNV hầu hết còn rất trẻ, năng động, tuổi đời bình quân 35
tuổi. Đặc biệt là đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ phụ trách kỹ thuật đều là những
người trẻ tuổi, có trình độ, năng lực, nhiệt tình trong công việc. Đội ngũ công nhân
sản xuất là những người gắn bó lâu dài với công ty thành thạo trong sản xuất. Lãnh
công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý điều hành. Đây có thể coi là một lợi thế
lớn giúp cho sự phát triển công ty.
Hệ thống dây chuyền sản xuất được đầu tư đồng bộ từ Italy và Tây Ban
nha, trình độ tự động hóa tới 99%, không những cho sản phẩm chất lượng cao mà
còn giảm bớt được lượng lao động chân tay, tăng cường mức độ an toàn cho người lao động.
Những thành tựu mà công ty đã gặt hái được trong thời qua cùng với sự
tín nhiệm của khách hàng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn. Các giải thưởng tại các
hội chợ trong và ngoài nước, các tiêu chuẩn đánh giá của cục đo lường chất lượng
là một bằng chứng chứng tỏ chất lượng sản phẩm của công ty. Trên cơ sở những
thành công đó công ty có thể dễ dàng mở rộng sản xuất và phát triển hệ thống phân
phối tiêu thụ sản phẩm.
2.5.2 Khó khăn, hạn chế
Về kênh phân phối: như đã phân tích ở các phần trên, hiện nay mạng lưới
phân phối của công ty còn gặp nhiều hạn chế. Các kênh mới chỉ tập trung chủ yếu
ở miền Bắc trong khi thị trường miền Trung và miền Nam hầu như bị bỏ ngỏ. Mặt
khác công ty đang gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt của các hãng sản xuất gạch trong lOMoARcPSD| 36625228
và ngoài nước. Điều này có nghĩa là công ty cần phải xem xét lại chính sách đẩy
mạnh hệ thống phân phối một cách hợp lý và hiệu quả hơn.
Về chính sách xúc tiến: chính sách xúc tiến của công ty trong thời gian qua
đã rất được quan tâm chú trọng nhưng chưa phát huy hết hiệu quả, cụ thể là các
chính sách cho hoạt động động quảng cáo, tiếp thị và nghiên cứu thị trường.
Về sản phẩm: chất lượng sản phẩm của công ty không thua kém bất cứ sản
phẩm nào trên thị trường nhưng chủng loại, kích cỡ lại quá đơn giản. Gạch lát nền
chỉ có 3 loại cỡ là: 200-200, 300-300 và 400-400, trong khi nhu cầu của thị trường
về các sản phẩm kích cỡ lớn ngày càng cao. Nhiều công ty đã sản xuất được các loại
gạch lát cỡ lớn 600- 600, 600-1200, 1200-1200. Hiện nay loại gạch này chưa thực
sự chiếm ưu thế nhưng trong tương lai nó sẽ là xu hướng tiêu dùng chủ yếu, được
nhiều người ưa chuộng. Đối với gạch ốp tường, công ty mới chỉ sản xuất duy nhất
loại kích cỡ 200-250. Về mẫu mã cũng chưa có nhiều cải tiến.
Trên cơ sở phân tích những thuận lợi và hạn chế nêu trên có thể đưa ra một
số giải pháp mang tính tổng thể giúp công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG
MARKETINGMIX TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH
3.1 Định hướng phát triển và mục tiêu của công ty
3.1.1- Phát triển và mở rộng thị trường Miền Nam
Đây là thị trường rộng lớn và có tiềm năng, có tốc độ tăng trưởng về đầu tư
xây dựng đứng đầu cả nước, đặc biệt là các tỉnh như TP HCM, Đồng Nai, Bà
rịaVũng tàu. Do đó nhu cầu về vật liệu xây dựng là rất lớn, từ các công trình xây
dựng lớn cho đến công trình xây dựng của các hộ gia đình. Thị trường miền Nam
cũng có khá nhiều công ty sản xuất và cung ứng các sản phẩm gạch ốp lát như gạch
Đồng Tâm Long An, Shija,...song mỗi sản phẩm đều có những đặc tính riêng, gạch
ốp lát Thái Bình có chất lượng cao, được nhiều tổ chức thẩm định chất lượng đánh lOMoARcPSD| 36625228
giá cao. Hơn nữa giá cả mà công ty đưa ra có tính cạnh tranh, mẫu mã sản phẩm có nhiều cải tiến.
Hiện nay, công ty mới chỉ có một đại lý tại TP HCM và một đại lý ở Đồng
Nai. Doanh số tiêu thụ sản phẩm tại TP HCM năm 2010 là 2,44 tỷ đồng, tại Đồng
Nai còn thấp hơn rất nhiều, đạt 817,35 triệu đồng. Nếu đem so sánh doanh số này
với Hà Nội thì thấp hơn rất nhiều (doanh thu tại Hà Nội năm 2010 là 15,89 tỷ), so
sánh với Thái Bình, một tỉnh có tốc độ phát triển các hạng mục công trình ở mức
trung bình thì còn thấp hơn nữa (Doanh thu tại Thái Bình năm 2010 là 46,35 tỷ
đồng). Trong khi đó Hà Nội và Thái Bình là những những địa bàn có khá nhiều các
đối thủ cùng cạnh tranh. Điều này giải thích nguyên nhân chính ảnh hưởng tới doanh
số tiêu thụ tại khu vực này chủ yếu là do hệ thống kênh phân phối.
Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam là một giải pháp hữu
ích để phát huy hết công suất hiện có. Nếu sử dụng hết công suất nhà máy sản lượng
gạch sản xuất mỗi năm ước tính khoảng 2,4 triệu m2. Trong khi đó tổng lượng sản
xuất và tiêu thụ năm 2010 mới đạt 2,171 triệu m2. Hơn nữa, trong thời gian tới, với
việc đưa vào hoạt động dây chuyền công nghệ thứ ba, nâng công suất nhà máy lên
gấp đôi đặt ra đòi hỏi rất cấp bách về lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường.
3.1.2 Tăng sức cạnh tranh và duy trì vị thế của công ty trên thị trường
Thứ nhất: Việc tiến hành các biện pháp marketing trực tiếp tổng hợp chính
là để củng cố thương hiệu và tạo thế cạnh tranh cho sản phẩm của công ty trên thị
trường. Như các phân tích bên trên, thị trường gạch ốp lát ngày càng có nhiều công
ty tham gia sản xuất và cung ứng. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong nước và
nước ngoài, sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế (các công ty cung cấp sàn gỗ,
nhựa ốp tường,...) bắt buộc ban lãnh đạo công ty phải có một cái nhìn tổng thể và
có định hướng chiến lược về sản phẩm và thị trường từ đó vạch ra các chiến lược
xúc tiến đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, duy trì vị thế trên thị trường.
Thứ hai: Việc hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền
Nam đòi hỏi công ty cần có ngay những biện pháp xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Phải
làm sao để “người tiêu dùng vừa nghe thấy quảng cáo về sản phẩm thì khi bước lOMoARcPSD| 36625228
chân ra ngõ họ đã thấy bày bán các sản phẩm đó rồi”, đó là cách mà Coca Cola và
nhiều công ty khác đã làm trước đây. Hay nói cách khác, việc tiến hành các biện
pháp Marketing tổng hợp là khâu thứ hai sau khi phát triển mạng lưới phân phối sản
phẩm tại thị trường miền Nam.
Với chất lượng tương đối ổn định cùng với những thành công đã đạt được
trong thời gian qua, những nỗ lực của công ty trong chính sách xúc tiến sản phẩm
sẽ là giải pháp quan trọng để duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, là điều
kiện tiên quyết để tăng doanh số và mở rộng sản xuất trong tương lai.
3.2 Các giải pháp cụ thể
3.2.1 Chiến lược sản phẩm
Hiện nay, sản phẩm của công ty được đánh giá là có chất lượng cao với độ
bền, độ bóng và độ chịu lực cao. Mẫu mã sản phẩm đã có nhiều cải tiến làm phong
phú thêm bộ sưu tập các sản phẩm của công ty trên thị trường. Tuy nhiên, với số
lượng các nhà sản xuất và cung cấp tham gia ngày càng nhiều đã làm cho tính chất
cạnh tranh càng khốc liệt. Đặc biệt là sự gia nhập thị trường của gạch Trung Quốc
đã làm cho không chỉ gạch Ceramic Long Hầu mà hầu hết các công ty sản xuất gạch
trong nước hết sức lo ngại. Hơn nữa sản phẩm của Long Hầu mới chỉ được đánh giá
cao về chất lượng nhưng còn nhiều hạn chế về mẫu mã. Số lượng mẫu sản phẩm
mới trong năm 2010 là không nhỏ (26 mẫu) nhưng chưa thực sự tạo ra sự đột biến
lớn nào. Các mẫu mới chỉ cải tiến đôi chút về hoa văn cũng như màu sắc nên chưa
được người tiêu dùng ưa chuộng. Hơn nữa về kích cỡ còn nhiều hạn chế. Trong thời
gian tới, công ty cần nghiên cứu đẩy mạnh công tác thiết kế sản phẩm đồng thời có
kế hoạch đổi mới dây chuyền công nghệ. Công nghệ mới sẽ cho phép sản xuất được
những sản phẩm có chất lượng cao hơn, chi phí thấp hơn và đặc biệt là đa dạng về
kích cỡ. Những chủng loại có cỡ lớn như gạch 500-500, 600-600, 600-1200 đang
ngày càng được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng. Không những thế việc đầu tư vào
công nghệ sẽ giúp công ty nâng cao công suất, giảm thiểu tỷ lệ gạch thứ phẩm. Gạch
thứ phẩm không những khó bán mà còn ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của công ty.
Để hoàn thiện chính sách sản phẩm, công ty cũng cần phải nghiên cứu và tìm
kiếm các nguồn nguyên nhiên liệu có chất lượng phục vụ cho việc nâng cao chất lOMoARcPSD| 36625228
lượng và hạ giá thành. Đặc biệt sự thiếu hụt nguồn khí đốt trong năm 2009 cho thấy
việc nghiên cứu và tìm kiếm các nguồn nhiên liệu mới là rất cần thiết và cấp bách.
3.2.2 Chiến lược về giá
Về cơ bản chính sách giá cả của công ty là tương đối hợp lý. Tuy nhiên để
có thể tăng cường được tính cạnh tranh hơn nữa trên thị trường, công ty phải không
ngừng nghiên cứu tiết kiệm chi phí, nghiên cứu các chính sách giá cả của đối thủ
cạnh tranh để đưa ra giá bán phù hợp với từng khu vực thị trường, từng đối tượng khách hàng
3.2.3 Chiến lược phân phối sản phẩm
Công tác chăm sóc khách hàng và bán hàng là những chính sách rất quan
trọng có ảnh hưởng không nhỏ tới doanh số tiêu thụ sản phẩm. Theo quy định của
công ty về chăm sóc khách hàng (các khách hàng ở đây là các đại lý) thì nhân viên
quản lý khu vực nào sẽ phải quan tâm tới khách hàng của mình tại khu vực đó. Cụ
thể là mỗi tháng hai lần nhân viên đó phải tới các đại lý để tìm hiểu doanh số tiêu
thụ và tiếp thu ý kiến khách hàng, thông báo các quy định và chính sách mới của
công ty cho đại lý. Tuy nhiên hoạt động này chưa thực sự phát huy hiệu quả. Trên
thực tế các nhân viên đi kiểm tra thị trường chủ yếu là để tổng hợp doanh số, so sánh
các chỉ tiêu tiêu thụ và thu tiền đại lý, họ rất ít quan tâm tới các yêu cầu của đại lý
cũng như nhu cầu của thị trường.
Công tác bán hàng cũng còn nhiều hạn chế. Trong nhiều trường hợp khách
hàng phải đợi hàng rất lâu dẫn đến tính trạng thiếu hàng và kết quả tất yếu là mất
khách. Thủ tục bán hàng hiện nay của công ty khá phức tạp, một hóa đơn xuất hàng
phải trả qua nhiều công đoạn và phải có đủ các chữ ký của các cán bộ có thẩm quyền
trong khi các cán bộ này lại ở các phòng ban khác nhau và trong nhiều trường hợp
để có được chữ ký của họ phải mất hàng tiếng đồng hồ.
Để công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng thực sự có hiệu quả, ban lãnh
đạo công ty cần phải có những chính sách cứng rắn hơn với đội ngũ cán bộ thị
trường, sắp xếp lại các phòng ban một cách hệ thống khoa học để tiện cho việc xuất hàng. lOMoARcPSD| 36625228
Hoàn thiện công tác vận chuyển giao nhận hàng hóa. Đảm bảo khách hàng
nhận hàng trong thời gian sớm nhất và sản phẩm được đảm bảo cả về số lượng cũng như chất lượng.
Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng, các hoạt động thăm dò lấy ý
kiến khách hàng để từ đó hoàn thiện hơn công tác chăm sóc và phục vụ khách hàng.
3.2.4 Chiến lược chiêu thị
3.2.4.1 Chiến dịch quảng cáo
Quảng cáo là một phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy
trì một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong nhiều trường hợp quảng cáo là một
sự đầu tư dài hạn mà rất nhiều công ty rất chú trọng.
Mục tiêu của chiến dịch quảng cáo là: giới thiệu về công ty, thương hiệu sản
phẩm và các sơ lược các đặc tính sản phẩm tới người tiêu dùng. Thông qua quảng
cáo, người tiêu dùng có được cái nhìn tổng quát về sản phẩm, các thông tin về xuất
xứ, địa chỉ cung ứng.
Đối tượng mà chiến dịch quảng cáo là toàn bộ khách hàng trên khắp mọi miền trên tổ quốc.
Về phương tiện quảng cáo: truyền hình và báo chí.
Quảng cáo trên truyền hình: là cách thức nhanh nhất và hiệu quả nhất để giới
thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng. Đối tượng mà quảng cáo trên truyền hình rất đa
dạng bao gồm mọi tầng lớp, mọi thu nhập, ở nông thôn cũng như thành thị, các
khách hàng đại lý cũng như các chủ công trình xây dựng. Một vài năm trước đây
công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình có tiến hành các hoạt động quảng cáo trên
truyền hình, song thời gian gần đây các hoạt động này đã hoàn toàn bị ngắt quãng.
Tuy nhiên trên cơ sở phân tích những lợi thế mà quảng cáo trên truyền hình đem lại
cho thấy việc tiến hành hoạt động này là rất cần thiết và hữu ích.
Các bước tiến hành: -
Tìm hiểu các thông tin về công ty quảng cáo và truyền hình; -
Liên hệ để thoả thuận các thông tin về nội dung quảng cáo, thời
lượngchương trình quảng cáo, từ đó đi đến ký kết hợp đồng. lOMoARcPSD| 36625228 -
Thời gian tiến hành quảng cáo là ngay sau khi thiết lập xong hệ
thống cácđại lý mới ở miền Nam. Các chương trình quảng cáo kéo dài trong thời hạn một tháng.
Ước tính chi phí cho hoạt động quảng cáo trên truyền hình:
Công ty sẽ lựa chọn quảng cáo trên sóng VTV3 với gói thời lượng 10 giây
cho một bản tin, phát liên tục mỗi ngày 2 bản tin vào buổi tối (18h-20h) trong vòng
2 tuần. Khi đó ta tính được chi phí cho quảng cáo là: -
Đơn giá cho một bản tin: 2.500.000đ -
Tổng số bản tin phát sóng: 30 -
Ta tính được tổng chi phí quảng cáo: 2.500.000 x 30= 75.000.000(đ) -
Chi phí cho thiết kế chương trình quảng cáo khoảng
5.000.000đKhi đó tổng chi phí cho hoạt động quảng cáo là: 80.000.000đ
(Tham khảo từ “Biểu giá dịch vụ quảng cáo của đài truyền hình” có đính kèm ở phần phụ lục)
Dự tính hiệu quả cho hoạt động quảng cáo trên truyền hình:
Với việc phát sóng liên tục các bản tin quảng cáo trên truyền hình trong thời
gian 2 tuần đủ để thương hiệu LongHầu ceramic được biết đến trên phạm vi toàn
quốc. Khách hàng sẽ có một cái nhìn toàn diện hơn về sản phẩm, uy tín thương hiệu
của công ty. Hoạt động quảng cáo này rất khó để có thể dự tính chính xác được
doanh số cũng như lợi nhuận đem lại nhưng nó có ý nghĩa lâu dài về mặt xây dựng
và củng cố thương hiệu trong lòng khách hàng. Khách hàng sẽ không còn tự hỏi
Long Hầu là công ty như thế nào, sản phẩm của họ có đáp ứng được những tiêu
chuẩn quy định không. Điều đặc biệt là khách hàng có sự tin tưởng hơn khi quyết
định lựa chọn LongHầu Ceramic thay vì lựa chọn các sản phẩm khác.
Quảng bá thông qua tài trợ các chương trình truyền hình:
Thực chất đây cũng là một hình thức quảng cáo trên truyền hình nhưng không mang
tính chất trực tiếp như các chương trình quảng cáo khác. Tham gia các hoạt động lOMoARcPSD| 36625228
tài trợ chương trình là một cách gián tiếp để giới thiệu công ty tới người tiêu dùng
ở tất cả các đối tượng xem truyền hình.
Các bước tiến hành:
- Liên hệ với đài truyền hình Việt Nam để có những thông tin cần thiết- Lựa
chọn chương trình tài trợ và ký kết hợp đồng tài trợ.
- Thời hạn cho việc tài trợ chương trình ít nhất trong vòng sáu thángƯớc tính chi phí:
Chi phí trung bình cho một chương trình tài trợ trên truyền hình dao động từ
50.000.000đ đến 500.000.000đ. Theo kinh nghiệm của một số công ty đã từng tham
gia các chương trình tài trợ như chương trình “Chiếc nón kỳ diệu”, Chương trình
“Hãy chọn giá đúng”, chương trình “Chắp cánh thương hiệu”,…chi phí ước tính cho
việc tài trợ này khoảng 100.000.000đ. Hoạt động tài trợ này thường kéo dài liên tục
trong vòng 5 tháng. Dự tính hiệu quả của việc tài trợ:
Giống như nhiều công ty khác đã tham gia tài trợ các chương trình phát sóng
của đài truyền hình Việt Nam, như Ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc
doanh, hãng truyền thông Hoàng Gia, Gạch Đồng Tâm Long An,...sau một thời gian
tiến hành các hoạt động tài trợ đến nay thương hiệu của họ đã được hầu hết mọi
người biết đến. Nó không chỉ có hiệu quả về doanh số tức thời mà còn có ý nghĩa
củng cố thương hiệu lâu dài. Quảng cáo trên phương tiện báo chí:
Báo chí là một phương tiện được các công ty sử dụng rất rộng rãi nhằm giới
thiệu công ty và quảng bá sản phẩm. Quảng cáo trên báo chí là một hoạt động mà
công ty cổ phẩn gạch ốp lát Thái Bình đã và đang tiến hành trong nhiều năm qua.
Mục tiêu của quảng cáo trên báo chí lần này hướng tới đối tượng khách hàng là
những người ở thành thị, khu vực có thu nhập cao, là những đối tượng khách hàng
có điều kiện tiếp xúc nhiều với các phương tiện báo chí.
Các bước tiến hành:
- Lựa chọn loại báo mà công ty sẽ tiến hành đăng tin quảng cáo;
- Xác định phương thức quảng cáo: viết bài giới thiệu hay đăng tin;
- Xác định thời lượng và số lần quảng cáo lOMoARcPSD| 36625228
Hiện nay có rất nhiều các tờ báo mà công ty có thể đăng tin quảng cáo. Tuy
nhiên trong giải pháp này chúng ta sẽ chọn bốn loại tạp chí là: tạp chí Kiến trúc Việt
Nam, tạp chí Nhà đẹp, tạp chí Xây dựng và Báo tiêu dùng, bởi đây là những tờ báo
liên quan nhiều đến xây dựng.
Về phương thức quảng cáo:
Hình thức viết bài có ưu điểm: có thể giới thiệu chi tiết về công ty, về sản
phẩm, các chứng nhận về chất lượng cũng như sự tín nhiệm của khách hàng. Hơn
nữa khách hàng thường có sự tin tưởng hơn về những thông tin mà họ thu nhận được
qua các bài viết so với việc đăng tin quảng cáo bình thường. Tuy nhiên hình thức
viết bài cũng có những nhược điểm nhất định như: Chi phí cho một bài viết cao; bài
viết chỉ có thể được đăng một lần trên một tờ báo.
Hình thức đăng tin có ưu điểm là có thể đăng lặp lại nhiều lần, chi phí cho
một lần đăng tin thấp nhưng cũng có nhược điểm là khách hàng thường thoáng qua
và không nhớ tới góc tin quảng cáo.
Về thời lượng quảng cáo:
Ở đây công ty tiến hành cả hai hình thức là viết bài giới thiệu và đăng tin
quảng cáo. Với hình thức viết bài giới thiệu, mỗi bài sẽ đăng duy nhất một lần vào
số báo cuối cùng của tháng (vì thông thường số báo cuối cùng của tháng có nhiều
thông tin tổng kết đánh giá, do đó sẽ có nhiều người tìm mua hơn). Đối với hình
thức đăng tin (có hình ảnh logo, tên công ty,...đại loại là những mẩu tin ngắn) sẽ
đăng liên tiếp trên các số báo trong khoảng thời gian sáu tháng. Ước tính chi phí: -
Về chi phí cho việc viết bài: công ty sẽ đăng bài tại thời báo kinh tế Sài
Gòn một số duy nhất tại vào thời điểm đã thiết lập hệ thống các đại lý miền Nam.
Chi phí cho bài viết theo biểu giá (1/4 trang) là 4.000.000đ -
Về chi phí cho việc đăng mẩu tin: công ty sẽ tiến hành đăng các góc
tinnhỏ giới thiệu thương hiệu tại hai tạp chí là: Tạp chí Nhà đẹp và Tạp chí Xây dựng.
Các số báo này ra mỗi tháng 1 lần, nếu tiến hành đăng liên tiếp trong 4 tháng ta tính chi phí cụ thể như sau: lOMoARcPSD| 36625228
+ Chi phí cho một kỳ: Tạp chí Nhà đẹp và Tạp chí Xây dựng là 4000.000đ
+ Chi phí cho 4 kỳ là: 16.000.000đ
Như vậy tổng chi phí cho viết bài và đăng tin quảng cáo là: 20.000.000đ
Đánh giá chung về hiệu quả:
Hiệu quả trước mắt: Mặc dù hệ thống các đại lý đã được mở rộng và phân bố
rộng rãi khắp mọi miền đất nước nhưng ở nhiều nơi khách hàng vẫn chưa biết đến
chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty, do vậy họ chưa mạo hiểm chấp nhận
mua hàng. Các hoạt động quảng cáo dồn dập liên tục và kịp thời sẽ tạo cho khách
hàng một cái nhìn mới về sản phẩm, biết được mức độ uy tín của thương hiệu so với
các đối thủ cạnh tranh. Kết quả là doanh số tiêu thụ sẽ tăng lên nhanh chóng. Theo
ước tính của các chuyên gia trong lĩnh vực quảng cáo thì doanh số do tiến hành các
hoạt động quảng cáo một cách liên tục và dồn dập đem lại ít nhất khoảng 5% tổng doanh số tiêu thụ.
Tuy nhiên như đã nói ở trên, các hoạt động quảng cáo không chỉ có tác dụng
thúc đẩy sản lượng tiêu thụ tức thời mà nó còn có ý nghĩa lâu dài khẳng định vị thế
của công ty trên thị trường, tăng sức mạnh cạnh tranh và uy tín đối với người tiêu
dùng. Minh chứng cho điều này chính là sự thành công của các thương hiệu nổi
tiếng như: bột giặt OMO, trà xanh không độ, trà thảo mộc Dr Thanh, nước mắm Chinsu,...
Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo trình bày ở đây mới chỉ tập trung hướng
vào đối tượng khách hàng là người tiêu dùng trong nước. Để có thể hướng các hoạt
động tiêu thụ sản phẩm ra thị trường nước ngoài, công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng
hơn các chiến lược quảng cáo, có được những tính toán chính xác hơn nữa.
3.2.4.2 Chiến dịch Marketing trực tiếp
Hoạt động Marketing trực tiếp bao gồm: Marketing bằng thư trực tiếp,
marketing bằng catalog, Marketing qua điện thoại.
Giải pháp này sẽ được tiến hành bằng cách kết hợp:
- Kết hợp gửi thư và catalog; lOMoARcPSD| 36625228
- Viếng thăm và bán hàng trực tiếp;Mục tiêu của giải pháp:
Mục tiêu chính của giải pháp là nhằm đẩy mạnh doanh số tiêu thụ, tìm kiếm
khách hàng mới. Đối tượng khách hàng mà giải pháp hướng tới là các chủ công trình
xây dựng và các đại lý kinh doanh vật liệu xây dựng tại thị trường miền Bắc. Sở dĩ
như vậy là vì đây là thị trường mà công ty đã khá quen thuộc lại có tốc độ phát triển
cao các hạng mục công trình. Hơn nữa công ty lại có hiểu biết nhiều về thị trường.
Việc nghiên cứu tại thị trường miền Bắc là bước thử nghiệm cho các bước tiến hành
sau này ở những vùng miền khác trong cả nước. Sau đây ta sẽ đi vào chi tiết từng hình thức cụ thể:
Bước thứ nhất: gửi thư và catalog trực tiếp:
Gửi thư trực tiếp là cách thức truyền thống đã được rất nhiều công ty sử dụng.
Yêu cầu của biện pháp gửi thư trực tiếp là phải xác định được đối tượng cần tác
động và nội dung thông tin cần truyền tải.
Thời gian tiến hành: công ty sẽ tiến hành các hoạt động gửi thư tới khách
hàng vào tháng 9 tức là cùng thời điểm với việc tiến hành các hoạt động quảng cáo.
Toàn bộ quá trình sẽ được tiến hành trong thời gian hai tháng.
Các bước tiến hành: -
Thiết lập một bộ phận các nhân viên chuyên nghiên cứu và giải quyết
biệnpháp. Bộ phận này không ai khác chính là các nhân viên kinh doanh đang chịu
trách nhiệm quản lý khu vực thị trường của mình. -
Các nhân viên sẽ tiến hành nghiên cứu, tìm hiểu và lập danh sách các
đốitượng khách hàng mà dự kiến sẽ tiếp cận. Khách hàng ở đây là các đại lý chuyên
doanh vật liệu xây dựng tổng hợp, và đặc biệt là các chủ thầu công trình xây dựng. -
Soạn thảo nội dung thư: Nội dung thư trước hết phải thể hiện được
sựquan tâm của công ty tới khách hàng, đánh giá cao vai trò của khách hàng. Giới
thiệu được chất lượng, mẫu mã sản phẩm và uy tín của công ty trên thị trường. Đưa
ra các đề nghị hấp dẫn về về giá cả, các chính sách khuyến mại,... lOMoARcPSD| 36625228 -
Chuẩn bị các tài liệu đính kèm: bao gồm catalog về các mẫu mã sản
phẩm,bảng báo giá, có thể gửi kèm phong bì có dán sẵn tem và ghi địa chỉ dành cho khách hàng phản hồi. -
Các thông tin về địa chỉ liên hệ cho khách hàng có nhu cầu đặt hàng.
Ước tính chi phí:
Ta có thể tính toán sơ bộ chi phí cho một phong thư gửi tới khách hàng như
sau:Bảng 3.4: Diễn giải chi phí cho một phong thư gửi tới khách hàng
Diễn giải danh mục Giá trị (đồng)
Phong bì có in địa chỉ và tem gửi KH 1300 Phong bì cho KH phản hồi 1300 Nội dung thư 1000
Catalog in màu mẫu sản phẩm 5000 Báo giá sản phẩm 500 Tổng cộng 9100
Như vậy, tổng chi phí cho một bao thư gửi tới tận tay đối tượng khách hàng
là 9.100 đồng. Công ty sẽ gửi tới khoảng 400 khách hàng toàn miền Bắc. Khi đó ta
tính được tổng chi phí cho chiến dịch này là:
Tổng chi phí: = 400 x 9.100 = 3.640.000 (đ)
Bước thứ hai: Gặp gỡ và ký kết hợp đồng bán hàng.
Trước khi tiến hành bước thứ hai ta phải dự tính hiệu quả mà bước thứ nhất
mang lại. Đây là công việc khó khăn mà không phải công ty nào cũng có thể dự
đoán chính xác được số lượng thư phản hồi. Trong trường hợp này ta dự tính cứ 10
người nhận được thư sẽ có 1 người gửi thư phản hồi, tức là chiếm 10% tương đương
với 40 khách hàng. Như vậy bước tiếp theo là các cán bộ phụ trách sẽ phải gặp gỡ
trực tiếp các khách hàng và thỏa thuận chi tiết về hợp đồng.
Ta tính chi phí cho việc viếng thăm và gặp gỡ trực tiếp như sau:
Bảng 3.5: Dự tính chi phí cho một cuộc viếng thăm và ký kết hợp đồng với KH lOMoARcPSD| 36625228 Danh mục chi phí
Thành tiền (đồng) 5.000
Chi phí phụ cấp cho nhân viên đi lại 200.000
Các chi phí phát sinh khác (giấy tờ, tài liệu khác,...) 50.000 Tổng chi phí 255.000
Chi phí liên lạc điện thoại ban đầu
Để ký kết hợp đồng, khách hàng có thể yêu cầu gặp trực tiếp nhân viên phụ
trách cũng có thể sẽ liên hệ trực tiếp tại văn phòng đại diện, trụ sở công ty hay qua
Internet,... Do đó các chi phí tính toán bên trên đã được tính trung bình. Các mức
chi phí này có sự đóng góp ý kiến của các cán bộ phụ trách kinh doanh công ty cổ
phần gạch ốp lát Thái Bình.
Tổng hợp chi phí chung cho giải pháp này như sau:
- Tổng chi phí gửi thư trực tiếp cho 400 khách hàng mục tiêu: 3.640.000đ
- Tổng chi phí viếng thăm và thỏa thuận hợp đồng với khách hàng: 10.200.000đ
Như vậy tổng chi phí cho việc thực hiện giải pháp là:
3.640.000 + 10.200.000 =13.840.000đ
Hiệu quả của việc thực hiện giải pháp:
Giả sử trong số 40 khách hàng thỏa thận gặp gỡ có khoảng 70% đồng ý đi
đến ký kết hợp đồng, tương đương với con số là 28 khách hàng.
Hiện nay công ty có khoảng 11 khách hàng là các công ty chuyên doanh vật
liệu xây dựng và khoảng 6 khách hàng là các chủ công trình xây dựng. Doanh số 6
tháng cuối năm 2011 của các khách hàng này xấp xỉ 4 tỷ đồng. Như vậy ta có thể
ước tính được doanh số mà những khách hàng mới đem lại trong 6 tháng như sau:
Doanh số tiêu thụ của những khách hàng mới:
28 x (4 : 17) = 13,176 tỷ (đồng) Ta
lập được bảng kết quả kinh doanh như sau:
Bảng 3.6: Dự tính lợi nhuận từ giải pháp trong sáu tháng lOMoARcPSD| 36625228 Chỉ tiêu
Doanh số (tỷ đồng) 1 . Doanh thu tiêu thụ 13,176 2 . Giá vốn hàng bán 12,829
3 . Chi phí thực hiện giải pháp 0,1384 3 . Lợi nhuận gộp 333,16
Tuy nhiên những tính toán trên đây chỉ mang tính chất tương đối, là hiệu quả
trước mắt tức thời. Ngoài lợi nhuận thu được, việc thực hiện Marketing trực tiếp còn
mang lại cho công ty hiệu quả vô hình sau này mà công ty không thể nào tính toán
một cách toán học được: -
Thứ nhất: Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, duy trì
đượckhách hàng hiện tại, phát hiện và tìm kiếm các khách hàng tiềm năng. -
Thứ hai: nhờ mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng mà công ty có thể
cóđược những khách hàng mới do sự giới thiệu của chính những khách hàng cũ. -
Thứ ba là củng cố được thương hiệu và chỗ đứng của sản phẩm trên
thịtrường, là bước chuẩn bị để đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Kiến nghị:
Qua thời gian thực tập tại công ty, được nghiên cứu và tìm hiểu về hoạt động
sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động Marketing mà công ty đã tiến hành, là
một sinh viên thực tập tôi xin đề xuất một số kiến nghị như sau: -
Công ty nên có những chính sách cụ thể thu hút sức trẻ, sức sáng tạo
củasinh viên vào hoạt động kinh doanh của mình. Cụ thể là phải tận dụng được năng
lực của những sinh viên sắp ra trường, đặc biệt là những sinh viên chuyên ngành
thiết kế tạo dáng, những sinh viên kinh tế, tạo điều kiện cho họ thực tập tại công ty
đồng thời cộng tác để họ có những cống hiến hữu ích cho sự phát triển của công ty. -
Việc huy động đội ngũ sinh viên ngành tạo dáng công nghiệp nói
chungvào việc thiết kế sản phẩm là một sáng kiến mà không chỉ công ty nên làm mà
đối với tất cả các công ty khác nói chung. Bởi sinh viên là những người rất sáng tạo,
nhiệt huyết, họ mong muốn được cống hiến sức trẻ vào những công việc hữu ích.
Hơn nữa chính sách thiết kế sản phẩm của công ty trong thời gian qua đang gặp phải lOMoARcPSD| 36625228
rất nhiều khó khăn, sản phẩm không tạo ra được những đột biến về mẫu mã, điều
này đã ảnh hưởng không nhỏ tới doanh số và lợi nhuận của công ty. -
Công ty cần mạnh dạn nghiên cứu và đưa các giải pháp nêu trên vào thực tế; -
Nghiêm túc thực hiện công tác nghiên cứu thị trường, tuyển chọn đội
ngũnhân viên thực hiện phải là những người thực sự có năng lực; -
Các giải pháp phải được tiến hành trong một tổng thể có mối liên hệ
chặtchẽ, tương hỗ lẫn nhau. Thời gian tiến hành thực hiện các giải pháp phải được
ấn định và tiến hành đúng theo kế hoạch;
Trên đây là một số kiến nghị thực hiện giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động
Marketing - Mix cho Công ty Cổ phẩn Gạch ốp lát Thái Bình. Là một sinh viên thực
tập, với thời gian nghiên cứu không dài và khả năng phân tích còn những hạn chế
nhất định nên có thể các giải pháp đưa ra chưa thật sự hoàn thiện. Mong muốn lớn
nhất của sinh viên thực tập chúng em là có thể đóng góp một phần công sức vào sự
phát triển của công ty và đây cũng là điều kiện để chúng em học hỏi nhiều hơn nữa
những kiến thức mà giảng đường không có được. lOMoARcPSD| 36625228 KẾT LUẬN
Cùng với sự phát triển nhanh chóng của ngành xây dựng làm cho nhu cầu
nguyên vật liệu trên thị trường ngày càng lớn, đặc biệt là nhu cầu các sản phẩm gạch
ốp lát cũng tăng lên nhanh chóng trong thời gian qua. Công ty cổ phần Gạch ốp lát
Thái Bình là một trong số rất nhiều công ty sản xuất và cung ứng gạch ốp lát trên
thị trường, với uy tín và chất lượng sản phẩm ngày một nâng cao, công ty đã xác
định được một chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh đầy sôi động. Với nỗ lực không
ngừng cải tiến chất lượng, mong muốn phục vụ tốt nhất khách hàng, tin chắc rằng
trong thời gian tới công ty sẽ còn gặt hái được nhiều thành công hơn nữa.
Qua phân tích thực trạng hoạt động Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần
gạch ốp lát Thái Bình cho thấy: mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong các chính
sách đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Trong phạm vi của
một bài báo cáo nghiên cứu thực tập, em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác Marketing - Mix cho Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình.
Nếu các giải pháp này được thực hiện, tôi tin chắc rằng công ty sẽ đạt được những
thành công nhất định, không chỉ có ảnh hưởng tới doanh số tức thời mà nó còn có
tác dụng củng cố thương hiệu sản phẩm trên thị trường. Tuy nhiên cũng phải nói
thêm rằng, những giải pháp mà em đưa ra trên đây chủ yếu nhằm vào đối tượng
khách hàng ở thị trường trong nước. Mục tiêu của công ty là không chỉ tiêu thụ sản
phẩm trong nước mà còn đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trường nước ngoài. Để làm được
điều này công ty cần đầu tư nghiên cứu và đưa ra những giải pháp thích hợp để sản
phẩm nhanh chóng được thị trường nước ngoài chấp nhận.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo
Trần Phi Hoàng, sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban Giám đốc và cán bộ các phòng ban
Công ty Cổ phần gạch ốp lát Thái Bình đã giúp em hoàn thành bản báo cáo này!
Em xin chân thành cảm ơn!
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Minh Hạo, “Giáo trình Marketing căn bản”, trường ĐH KTQD, nhà
xuấtbản Giáo dục tháng 11/2006; lOMoARcPSD| 36625228
2. Đỗ Hoàng Toàn, Nguyễn Kim Truy, “Giáo trình Marketing”, Viện ĐH Mở
HàNội, nhà xuất bản Thống kê 2004;
3. Đỗ Hoàng Toàn, Nguyễn Kim Truy, “Giáo trình Quản trị kinh doanh”, Nhàxuất
bản Thống kê Hà Nội 04/2004;
4. Nguyễn Xuân Lãn, “Quản trị Marketing”, nhà xuất bản Giáo dục 2003;
5. James M Commer, “Quản trị bán hàng”, nhà xuất bản Thống kê 1995;
6. Philip Kotler, “Marketing căn bản” nhà xuất bản Thống kê 2002;
7. “Bán hàng và Quản trị bán hàng”; Nhà xuất Bản trẻ, 2003

Tiểu luận đề tài "Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình"

Tài liệu liên quan:

Đồ án môn Kinh tế đầu tư