Tiểu luận môn Quản trị tài chính doanh nghiệp  - trường đại học kinh tế Quốc dânTiểu luận môn Quản trị tài chính doanh nghiệp  - trường đại học kinh tế Quốc dân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN BÀI TẬP LỚN
HỌC PHẦN KẾ TOÁN QUẢN TRỊ 2
ĐỀ BÀI : Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp VINGROUP JSC
Nhóm sinh viên thực hiện: Nguyễn Khánh Linh-11234910 Nguyễn Linh Nhi-11234956
Nguyễn Thế Anh Vũ-11235023 Sim Nanphing-11237130 Lê Huyền Trang-11215775
Lớp học phần: KTQT1106(224)_05
Giảng viên: PGS.TS. Lê Kim Ngọc Ngày 15 tháng 03 năm 2025 MỤC LỤC
I. Giới thiệu chung về doanh nghiệp Vingroup
JSC....................................................... 3 1. Giới thiệu
chung ........................................................................................................ 3
2. Khái quát sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Vingroup JSC ....................3
3. Phân tích chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn ..................... 4
II. Xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng của Vingroup
JSC.............. 5 1. Bản đồ chiến
lược ..................................................................................................... 5
2. Phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược và mục
tiêu cụ thể của từng .. khía
cạnh ....................................................................................... 5 2.1. Tài chính 2.2. Khách hàng 2.3. Quy trình nội bộ
2.4. Học hỏi và Phát triển
3. Xây dựng thẻ điểm .... cân
bằng ................................................................................... 7 3.1. Tài chính 3.2. Khách hàng 3.3. Quy trình nội bộ
3.4. Học hỏi và Phát triển III. Kết
luận ................................................................................................................................ 9
1. Tổng kết các nội dung quan trọng về thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp
2. Phân tích những khó khăn trong thiết kế và thực thi Thẻ điểm cân bằng
I. Giới thiệu chung về doanh nghiệp Vingroup JSC
1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp
Vingroup JSC được thành lập năm 1993 tại Ucraina. Đầu những năm 2000,
Vingroup trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản với hai
thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Đến tháng 1/2012, công ty CP
Vincom và Công ty CP Vinpearl sáp nhập, chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với
tên gọi Tập đoàn Vingroup – Công ty CP.
Chúng em lựa chọn Vingroup JSC vì Vingroup JSC là một tập đoàn tư nhân lớn nhất
và uy tín hàng đầu ở Việt Nam đã được niêm yết trên sàn chứng khoán Việt Nam, có hoạt
động kinh doanh trong đa lĩnh vực như Công nghệ- Công nghiệp, thương mại Dịch vụ và
Thiện nguyện Xã hội. Vingroup JSC có sức ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế- Xã hội của
Việt Nam. Mặc dù Vingroup là một tập đoàn có quy mô lớn và rất mạnh mẽ nhưng vẫn phải
đối mặt với những thách thức và các rủi ro trong hoạt động kinh doanh của mình cũng như bất
kỳ các doanh nghiệp khác.
2. Khái quát sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Vingroup JSC
Là một tập đoàn lớn, Vingroup có sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi chi tiết như sau:
-Sứ mệnh của Vingroup là “ Vì cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người”. Vingroup luôn đi đầu
trong việc cải tiến và đổi mới, mang lại những sản phẩm và dịch vụ chất lượng, đáp ứng nhu
cầu đa dạng của khách hàng. Không chỉ dừng lại ở việc phát triển trong nước, Vingroup còn
hướng tới mục tiêu vươn ra toàn cầu, trở thành một thương hiệu Việt mang tầm quốc tế, góp
phần nâng cao vị thế của Việt Nam trên bản đồ kinh tế thế giới.
-Tầm nhìn của Vingroup chính là “ Vingroup định hướng phát triển theo ba trọng tâm: Công
nghệ – Công nghiệp; Thương mại Dịch vụ; và Thiện nguyện Xã hội”. Vingroup định hướng
phát triển theo ba lĩnh vực trọng tâm chiến lược đầu tư- phát triển bền vững của mình để
khiến tạo hệ sinh thái của sản phẩm dịch vụ đẳng, góp phần để nâng cao cuộc sống cho người
Việt và nâng tâm vị thế thương hiệu Việt Nam ra thị trường quốc tế.
-Giá trị cốt lõi của Vingroup bao gồm 6 chữ chính đó là:
+Tín: Vingroup bảo vệ chữ Tín như bảo vệ danh dự của chính mình luôn chuẩn bị đầy đủ
năng lực thực thi và nỗ lực hết mình để đảm bảo đúng cam kết, làm đúng chính xác vời những
lời hứa của mình đối với khách hàng.
+Tâm: Vingroup đặt chữ Tâm làm nền tảng, luôn thượng tôn pháp luật, duy trì đạo đức, lấy khách hàng làm trung tâm.
+Trí: Vingroup coi sáng tạo là sự sống, là đòn bẩy phát triển, đề cao tinh thần dám nghĩ,
dám làm, chủ trương xây dựng một “ doanh nghiệp học tập”. Vingroup luôn đặt vị trí của
mình như là một doanh nghiệp mới khởi nghiệp luôn luôn học hỏi và phát triển không ngừng.
+Tốc: Vingroup đặt tôn chỉ “ Tốc độ, hiệu quả trong từng hành động”, thực hành “Quyết
định nhanh- Đầu tư nhanh- Triển khai nhanh- Bán hàng nhanh- Thay đổi nhanh”. Để áp ứng
nhu cầu của khách hàng cũng như để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường Vingroup đặt
tốc độ- hiệu quả là phương châm hành động của mình.
+Tinh: Vingroup đặt mục tiêu “ Con người tinh hoa- Sản phẩm và Dịch vụ tinh hoa- Cuộc
sống tinh hoa- Xã hội tinh hoa”. Doanh nghiệp có hưởng tới sự hoàn hảo ở mọi khía cạnh cả
sản phẩm- dịch vụ và con người.
+Nhân: Vingroup xây dựng các mối quan hệ với tinh thần nhân văn, coi trọng người lao
động như tà tài sản quý giá nhất, tạo dựng “ Nhân hòa” trên cơ sở công bằng, chính trực và
nêu cao sức mạnh đoàn kết.
Tóm lại, sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của VinGroup JSC đều hướng tới việc đem lại
giá trị thực cho khách hàng, đổi mới và sáng tạo trong công việc kinh doanh, cam kết với
chất lượng sản phẩm và dịch vụ, và quản lý hiệu quả tài sản và nguồn lực của tập đoàn. Đây
là những yếu tố quan trọng giúp VinGroup JSC trở thành một tập đoàn đa ngành hàng đầu
tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á.
3. Phân tích chiến lược kinh doanh của Vingroup JSC
3.1. Triết lý trong chiến lược kinh doanh của Vingroup
Triết lý kinh doanh của Vingroup chính là mục tiêu “ Vì cuộc sống tốt đẹp hơn cho
mọi người”, với 3 nhóm hoạt động trọng tâm là Công nghệ - Công nghiệp, Thương mại Dịch
vụ, Thiện nguyện Xã hội. Với mục tiêu mang đến khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt
theo chuẩn quốc tế và nâng cao trải nghiệm mới và hiện tại ở bất ký lĩnh vực nào của
Vingroup. Đặc biệt là nâng tâm vị thế thương hiệu Việt Nam trên thị trường quốc tế.
3.2. Phạm vi chiến lược kinh doanh của Vingroup
Với vốn hóa thị trường khoảng 173,211.87 (tỷ đồng) trong ngày 07/03/2025, hiện tại
Vingroup là công ty tư nhân lớn ở Việt Nam trên phạm vi chính trong chiến lược kinh doanh
trong ba lĩnh vực trọng tâm của mình nhưng doanh thu lớn nhất của doanh nghiệp là từ lĩnh
vực bất động sản. Bên cạnh đó lĩnh vực thương mại- dịch vụ là lĩnh vực gắn bó với doanh
nghiệp lâu dài nhất từ khi thành lập Vingroup.
3.3. Hoạt động chiến lược kinh doanh của Vingroup
• Đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh: Vingroup có đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau
và việc này giúp Vingroup có thể phân tích rõ các rủi ro và cho phép Vingroup có thể mở rộng thị phần.
• Công nghệ tiên tiến: Vingroup không ngừng đầu tư vào các nghiên cứu và phát triển
để dẫn đầu trong thời đại công nghệ 4.
• Xây dựng hệ sinh thái toàn diện và hoàn chỉnh: Hệ sinh thái của Vingroup cực kỳ chặt
chẽ, toán diện giữa các sản phẩm và dịch của mình. Khách hàng có thể tận hưởng mọi
tiện ích từ nhà cửa, trường học, y tế đến tiêu dùng mà không cần tìm ngoài hệ sinh thái này.
• Lấy khách hàng làm trọng tâm: Các sản phẩm và dịch vụ của Vingroup luôn mang
tính chất cá nhân hóa với chất lượng cao là ưu tiên hàng đầu so với doanh nghiệp, tạo
dựng niềm tin và lòng trung thành từ khách hàng.
3.4. Chiến lược Marketing
Sự thành công của một doanh nghiệp là phải có sản phẩm và dịch vụ có chất lượng
kèm với thương hiệu của mình. Với sự đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để cải thiện sản
phẩm và dịch vụ của mình, Vingroup nhận được sự hải long và tin tương từ khách hàng.
Bên cạnh thương hiệu và sản phẩm- dịch vụ tốt, Vingroup cũng có hoạt động cộng
động xã hội, thiên nguyện đóng vai trò rất lớn trong việc xây dựng chiến lược Marketing của
mình. Với giá trị tốt đẹp mà doanh nghiệp mang đến cho xã hội thông qua các hoạt động của
mình được công đồng khen thưởng và dư luận ngưỡng mộ.
II. Xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng của Vingroup JSC
1. Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược của Vingroup JSC xây dựng trên 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng: -Tài chính
• Duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận
• Tối ưu hóa chi phí vận hành và đầu tư
• Đa dạng hóa nguồn vốn và tăng tính thanh khoản
• Tối đa hóa giá trị cho cổ đông -Khách hàng
• Cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao tới khách hàng
• Củng cố lòng trung thành của khách hàng
• Xây dựng thương hiệu mạnh, đẳng cấp quốc tế
• Cải thiện trải nghiệm khách hàng bằng công nghệ -Quy trình nội bộ
• Tối ưu chuỗi cung ứng và quản lý tài sản
• Phát triển hệ sinh thái toàn diện (BĐS, bán lẻ, công nghệ, công nghiệp, y tế, giáo dục, du lịch)
• Đẩy mạnh chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ 4.0
• Cải thiện hiệu suất vận hành và nâng cao năng suất lao động
-Học hỏi & Phát triển
• Thu hút, đào tạo và giữ chân nhân tài
• Xây dựng văn hóa đổi mới và sáng tạo
• Phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội
• Hợp tác quốc tế để tiếp cận tri thức và công nghệ mới
2. Phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thể
của từng khía cạnh 2.1. Tài chính
- Mục tiêu chiến lược: Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, tối ưu hóa chi phí và quản lý tài chính hiệu quả. - Mục tiêu cụ thể:
+ Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ các lĩnh vực kinh doanh của tập đoàn.
+ Tối ưu hóa chi phí, đặc biệt là chi phí vận hành và quản lý, để đạt được lợi nhuận tối đa.
+ Quản lý tài chính hiệu quả, bao gồm quản lý dòng tiền, đầu tư và rủi ro tài chính.
- Mối quan hệ nhân quả:
+ Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận → Tạo nguồn lực tài chính để đầu tư mở rộng, phát
triển sản phẩm/dịch vụ mới, giúp tập đoàn duy trì vị thế cạnh tranh.
+ Tối ưu hóa chi phí → Giảm chi phí vận hành mà vẫn đảm bảo hiệu suất → Gia tăng lợi
nhuận, tăng khả năng tài trợ cho các hoạt động mở rộng.
+ Quản lý tài chính hiệu quả → Cân bằng dòng tiền, giảm rủi ro tài chính, đảm bảo tính bền vững dài hạn. 2.2. Khách hàng
- Mục tiêu chiến lược: Tạo ra giá trị cho khách hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài với họ. - Mục tiêu cụ thể:
+ Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Mối quan hệ nhân quả:
+ Cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao → Nâng cao trải nghiệm khách hàng → Gia
tăng sự trung thành và thu hút khách hàng mới.
+ Xây dựng mối quan hệ lâu dài → Gia tăng giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime
Value - CLV) → Đóng góp vào tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. 2.3. Quy trình nội bộ
- Mục tiêu chiến lược: Tối ưu hóa quy trình nội bộ và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. - Mục tiêu cụ thể:
+ Tối ưu hóa quy trình nội bộ để giảm thời gian và chi phí vận hành.
+ Nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên bằng cách đào tạo và phát triển kỹ năng. - Mối quan hệ nhân quả:
+ Tối ưu hóa quy trình nội bộ → Giảm lãng phí thời gian và chi phí → Cải thiện hiệu suất →
Gia tăng lợi nhuận và giảm giá thành sản phẩm (hỗ trợ chiến lược tài chính).
+ Nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên → Tạo ra sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao hơn
→ Gia tăng trải nghiệm khách hàng → Duy trì khách hàng trung thành và mở rộng thị phần.
2.4. Học hỏi và Phát triển
- Mục tiêu chiến lược: Tăng cường năng lực học hỏi và phát triển để đáp ứng với sự thay đổi
và phát triển của thị trường và ngành công nghiệp. - Mục tiêu cụ thể:
+ Xây dựng và cải tiến các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao năng lực và kỹ năng của họ.
+ Theo dõi và đánh giá sự phát triển của ngành công nghiệp để tìm kiếm cơ hội mới và dự báo xu hướng thị trường.
- Mối quan hệ nhân quả:
+ Đào tạo & phát triển nhân viên → Nâng cao năng suất và chất lượng công việc → Tăng
hiệu suất vận hành → Góp phần vào tối ưu chi phí và tăng trưởng doanh thu.
+ Theo dõi xu hướng thị trường & đổi mới → Định hướng chiến lược đúng đắn → Tận dụng
cơ hội kinh doanh mới → Mở rộng mạng lưới & tăng trưởng dài hạn.
3. Xây dựng thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) là một công cụ quản lý chiến lược giúp đo
lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua các mục tiêu cân bằng và đồng bộ hóa
các hoạt động của doanh nghiệp với chiến lược. Dưới đây là Thẻ điểm cân bằng của doanh
nghiệp VinGroup JSC với các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và biện pháp cho từng khía cạnh:
3.1. Khía cạnh tài chính • Mục tiêu:
Vingroup hướng đến mở rộng quy mô kinh doanh, gia tăng lợi nhuận và đảm bảo sự
phát triển bền vững. Tập đoàn không chỉ tập trung vào tăng trưởng doanh thu trong
ngắn hạn mà còn tối ưu hóa cơ cấu tài chính để duy trì sự ổn định lâu dài. • Thước đo: • Tổng doanh thu • Tổng lợi nhuận
• Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu • Chỉ tiêu:
• Mở rộng nguồn doanh thu từ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và ngành mới.
• Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và gia tăng lợi nhuận.
• Kiểm soát các chỉ số tài chính để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững. • Biện pháp:
Mở rộng danh mục đầu tư vào các lĩnh vực tiềm năng như sản xuất công nghệ cao, ô tô điện và bán lẻ.
• Tối ưu hóa chi phí và hiệu suất hoạt động thông qua cải tiến quy trình, áp dụng công nghệ.
• Quản lý tài chính hiệu quả để cân đối nguồn vốn, đảm bảo khả năng thanh toán và đầu tư dài hạn.
• Gia tăng giá trị cho cổ đông bằng cách tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và tạo giá trị bền vững.
• Phân tích lý do lựa chọn thước đo:
Các thước đo tài chính được lựa chọn nhằm phản ánh trực tiếp tình hình kinh doanh
và khả năng sinh lời của Vingroup. Việc theo dõi các chỉ số này giúp tập đoàn đánh
giá hiệu quả chiến lược và đưa ra quyết định phù hợp.
3.2. Khía cạnh khách hàng • Mục tiêu:
Vingroup hướng đến mở rộng quy mô kinh doanh, gia tăng lợi nhuận và đảm bảo sự
phát triển bền vững. Tập đoàn không chỉ tập trung vào tăng trưởng doanh thu trong
ngắn hạn mà còn tối ưu hóa cơ cấu tài chính để duy trì sự ổn định lâu dài. • Thước đo:
• Doanh thu thuần – Đánh giá mức độ tăng trưởng và khả năng mở rộng thị phần.
• Lợi nhuận sau thuế – Phản ánh hiệu quả hoạt động sau khi trừ đi tất cả chi phí.
• Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) – Đo lường hiệu quả sử dụng tài sản
trong hoạt động kinh doanh. • Chỉ tiêu:
• Mở rộng nguồn doanh thu từ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và ngành mới.
• Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và gia tăng lợi nhuận.
• Kiểm soát các chỉ số tài chính để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững. • Biện pháp:
• Mở rộng danh mục đầu tư vào các lĩnh vực tiềm năng như sản xuất công nghệ
cao, ô tô điện và bán lẻ.
• Tối ưu hóa chi phí và hiệu suất hoạt động thông qua cải tiến quy trình, áp dụng công nghệ.
• Quản lý tài chính hiệu quả để cân đối nguồn vốn, đảm bảo khả năng thanh toán và đầu tư dài hạn.
• Gia tăng giá trị cho cổ đông bằng cách tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và tạo giá trị bền vững.
• Phân tích lý do lựa chọn thước đo:
Các thước đo tài chính được lựa chọn nhằm phản ánh trực tiếp tình hình kinh doanh
và khả năng sinh lời của Vingroup. Việc theo dõi các chỉ số này giúp tập đoàn đánh
giá hiệu quả chiến lược và đưa ra quyết định phù hợp.
3.3. Khía cạnh quy trình nội bộ • Mục tiêu:
Tăng cường hiệu quả vận hành, tối ưu hóa quy trình và nâng cao chất lượng trong
toàn bộ hệ thống để đáp ứng nhu cầu thị trường một cách linh hoạt và hiệu quả nhất. • Thước đo:
• Thời gian xử lý đơn hàng – Đánh giá hiệu suất vận hành và tốc độ phục vụ khách hàng.
• Tỷ lệ lỗi sản phẩm – Đo lường chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
• Số lượng sáng kiến cải tiến nội bộ – Đánh giá mức độ đổi mới và tối ưu hóa quy trình. • Chỉ tiêu:
• Giảm thời gian xử lý đơn hàng, nâng cao tốc độ phục vụ khách hàng.
• Cắt giảm tỷ lệ lỗi sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm.
• Thúc đẩy sự đổi mới và cải tiến trong vận hành nội bộ. • Biện pháp:
• Ứng dụng công nghệ vào quản lý vận hành, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và logistics.
• Tăng cường đào tạo nhân viên để đảm bảo tuân thủ quy trình và tiêu chuẩn chất lượng.
• Phát triển hệ thống tự động hóa sản xuất, giảm thiểu lỗi và nâng cao hiệu quả hoạt động.
• Xây dựng môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo, đề xuất các giải pháp tối ưu hóa quy trình.
• Phân tích lý do lựa chọn thước đo:
Các thước đo này giúp tập đoàn đảm bảo hoạt động vận hành diễn ra trơn tru, tối ưu
hóa nguồn lực và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
3.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển • Mục tiêu:
Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và xây dựng môi
trường làm việc chuyên nghiệp để đảm bảo sự phát triển bền vững của tập đoàn. • Thước đo:
• Tỷ lệ nhân viên được đào tạo nâng cao kỹ năng – Phản ánh mức độ đầu tư vào nhân sự.
• Chỉ số hài lòng của nhân viên – Đánh giá chất lượng môi trường làm việc.
• Số lượng sáng kiến đổi mới – Đo lường khả năng sáng tạo trong tập đoàn. • Chỉ tiêu:
• Tăng tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo và đạt chứng chỉ chuyên môn.
• Cải thiện môi trường làm việc để nâng cao mức độ gắn kết và hài lòng của nhân viên.
• Khuyến khích đổi mới sáng tạo trong các bộ phận, nâng cao hiệu quả làm việc. • Biện pháp:
• Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân sự, tổ chức các chương trình nâng cao kỹ năng chuyên môn.
• Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo động lực làm việc và giữ chân nhân tài.
• Thúc đẩy văn hóa đổi mới và sáng tạo, khuyến khích nhân viên đề xuất sáng kiến.
• Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực.
• Phân tích lý do lựa chọn thước đo:
Các thước đo này phản ánh khả năng phát triển của tổ chức thông qua nguồn nhân
lực. Một doanh nghiệp chỉ có thể thành công bền vững khi có đội ngũ nhân sự chất
lượng cao và một môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo. III. Kết luận
1. Tổng kết các nội dung quan trọng về thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ và bền
vững, VinGroup JSC đã áp dụng bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng để đánh giá toàn diện công ty.
Về tài chính, VinGroup JSC tập trung vào mở rộng quy mô kinh doanh, gia tăng lợi
nhuận và đảm bảo sự phát triển bền vững với các thước đo tổng doanh thu, tổng lợi
nhuận và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu. Đây là những yếu tố quan trọng để
đánh giá hiệu quả tài chính của công ty.
Khía cạnh khách hàng nhấn mạnh việc tạo ra giá trị cho khách hàng, giữ chân khách
hàng cũ và thu hút khách hàng mới để xây dựng mối quan hệ lâu dài với họ. Điều này
giúp đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty và tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.
Trong quy mô nội bộ, VinGroup JSC hướng tới giảm tỷ lệ lỗi, nâng cao năng suất hoạt
động. Đây là những yếu tố quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty và
tối ưu hoá quy trình nội bộ.
Cuối cùng, về học hỏi và phát triển yêu cầu đào tạo nhân lực và khuyến khích đổi mới
sáng tạo trong các bộ phận và quy trình làm việc.
2. Phân tích những khó khăn trong thiết kế và thực thi thẻ điểm cân bằng
Để có thể áp dụng Thẻ điểm cân bằng cần có sự phê duyệt, ủng hộ và hỗ
trợ từ ban điều hành. Nếu lãnh đạo không thể hỗ trợ và lên tiếng có mặt mỗi lúc
gay go, khó khăn thì việc triển khai thẻ điểm cân bằng có thể không hiệu quả và
nỗ lực có thể nhanh chóng bị ngừng lại.
Bên cạnh đó là khó khăn trong việc lựa chọn các thước đo phù hợp và
không có các thước đo mới. Việc lấy ra một nhóm các thước đo có sẵn và sử dụng
không phải là cách tạo ra BSC. Tất nhiên việc lựa chọn được các thước đo phù
hợp với các khía cạnh khác nhau của công ty là rất khó khăn nhưng trong một số
trường hợp ta phải bổ sung những phép đo mới và hiện đại hơn để đảm bảo việc
thực hiện chiến lược.
Ngoài ra, việc tính toán và phân tích dữ liệu để đưa ra các điểm số và đánh
giá hoạt động của công ty cũng có thể là một vấn đề khó khăn. Các công ty có thể
cần phải đầu tư vào các công cụ phân tích dữ liệu để thực hiện các tác vụ này.
Cuối cùng, việc phát triển Thẻ điểm cân bằng là một quá trình dài. Trong
khi đó Ban quản lý các cấp chưa hoàn toàn hiểu rõ về Thẻ điểm cân bằng cũng
như lợi ích mà nó mang lại cho công ty. Việc truyền đạt và đào tạo áp dụng BSC
cũng không được thúc đẩy phát triển. Điều này có thể dẫn đến việc những BSC
được thiết kế kém, ít được sử dụng và sự nhất quán yếu trong tổ chức. Chính vì
thế, để áp dụng BSC một cách hiệu quả, công ty nên mời chuyên gia tư vấn bên
ngoài để hỗ trợ và theo dõi quá trình tốt hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.https://finance.vietstock.vn/VIC-tap-doan-vingroup-ctcp.htm
2.https://vingroup.net/viewer.html?file=https%3A%2F%2Fircdn.vingroup.net%2Fstorage
%2FUploads%2F0_Baocaotaichinh%2FNam%202024%2F2025.01_4Q24_Earnings %20Presentation_vF.pdf
3. Nguyen, T. H. (2019). Financial analysis of Vingroup JSC. International Journal of Research
in Business and Social Science, 8(4), 45-54.
4. Nguyen, T. T. H. (2020). A case study of Vingroup JSC: Corporate governance and financial
performance. Journal of Business and Economics, 11(1), 1-16.
5. Nguyen, T. T. H., & Nguyen, T. H. (2019). Financial reporting quality and firm performance:
Evidence from Vingroup JSC. Journal of Accounting, Finance and Auditing Studies, 5(1), 1-18.