Tiểu luận: Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp công ty cổ phần hàng không Vietjet Air
Mẫu tiểu luận Quản trị kinh doanh với đề tài: "Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp công ty cổ phần hàng không Vietjet Air" của Trường Đại học Công nghệ thông tin và truyền thông Việt - Hàn giúp các bạn tham khảo và hoàn thành tốt tểu luận của mình đạt kết quả cao.
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.4 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 27879799
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN [ ]
VÀ TRUYỀN THÔNG VIỆT - HÀN
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH
TRANH VÀ ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP
CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET AIR Tên thành viên nhóm : Lê Kim Đức - 21BA070
Mai Diễm Quỳnh – 21EL054
Trần Thị Phương Trâm – 21BA254
Trần Nguyễn Yến Ngọc – 21BA237 Nhóm : Florentino
Lớp : Marketing Căn Bản (4)
Giảng viên : ThS. Đặng Thị Thanh Minh lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air LỜI CẢM ƠN
Chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các
thầy cô của trường Đại Học Công nghệ thông tin và truyền thông Việt-Hàn,
đặc biệt là các thầy cô ở khoa Quản Trị Kinh Doanh của trường đã tạo điều
kiện cho nhóm em học tập và tham khảo ở khoa để có nhiều kiến thức cho bản
báo cáo giữ kì của học phần này.
Chúng em xin chân thành cảm ơn! i lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . . . . .
. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . . i lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt
Nam ngày càng có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển , các doanh nghiệp tiếp
cận được những cơ hội lớn để mở rộng thị trường dưới tác động một phần của đại
dịch Covid 19 , nhằm vực dậy và đẩy mạnh sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, trong
một thị trường chuyển động nhanh hơn và trở nên ngày càng thức tạp như ngày
nay, bên cạnh các cơ hội, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với rất nhiều thách
thức mới, nhiều rủi ro và hiểm họa hơn.
Trong thời điểm gia nhập kinh tế toàn như vậy, Công ty Cổ phần Hàng không
VietJet Air cũng có những cơ hội và thách thức riêng của mình. Hàng không là
ngành kinh tế mở mũi nhọn “hun khói” của Việt Nam, có giá trị và tiềm năng
quan trọng để giao lưu hội nhập toàn cầu, vận tải hàng không không ngừng khẳng
định vai trò của mình trong nền kinh tế, văn hóa, xã hội của đất nước nói riêng và
thế giới nói chung, tạo đà tăng trưởng kinh tế.
Với đề tài này, nhóm nghiên cứu mong muốn phân tích những cơ hội,
thách thức từ môi trường kinh doanh và hiểu rõ tình hình công ty, cũng như
định vị thương hiệu của công ty. Đồng thời nhận thức được rõ tầm quan trọng
của môi trường kinh doanh và nâng cao kĩ năng tìm kiếm thông tin. 2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu môi trường doanh nghiệp, tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến doanh
nghiệp. Từ đó, xác định được cơ hội và thách thức của VietJet Air.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Hàng không VietJet Air
Phạm vi nghiên cứu: Thời gian hoạt động trong 5 năm gần nhất i i lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn
để tìm thông tin thứ cấp về thị trường Việt Nam nói chung và công ty Vietjet Air nói riêng. Nguồn thông tin:
Báo chí: Báo Lao Động, Báo Doanh nghiệp và hoạt động Marketing
Mạng internet: https://www.vietjet.com.vn/ , ht ps://www.google.com.vn
Phương pháp đánh giá, tổng hợp: Sau khi thu thập những thông tin thứ cấp
từ nguồn báo chí, Internet,… Thông tin sẽ được đánh giá, tổng hợp lại. Phương pháp chọn lọc.
Phương pháp so sánh đối chiếu. iv lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .i
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN. . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . i
PHẦN MỞ ĐẦU. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .i i
1. Lý do chọn đề tài. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . iv
2. Mục tiêu nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .iv
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .iv
4. Phương pháp nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . .iv PHẦN NỘI
DUNG. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 1
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 2
1.1 Khái quát về công ty và cơ sở hạ tầng. . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 2
1.1.1 Khái quát về công ty. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.2 Cơ sở hạ tầng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . 3
1.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. 3
1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3.1 Tầm nhìn. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3.2 Sứ mệnh. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3.3 Giá trị cốt lõi. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . 4
1.3.4 Văn hoá doanh nghiệp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4 Thành tựu đạt được. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.5 Phân tích nội bộ của công ty. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . .4
1.5.1 Nguồn nhân lực. . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . .4
1.5.2 Khả năng tài chính. . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . .5
1.5.3 Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . 7
1.5.4 Công nghệ và phát triển. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.5.5 Sản xuất. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.6 Điểm mạnh, điểm yếu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . 9
1.6.1 Điểm mạnh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . .9
1.6.2 Điểm yếu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
1.7 Cơ hội và thách thức. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .10 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
1.7.1 Cơ hội. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.7.2 Thách thức. . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . .11
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH TRÊN DOANH NGHIỆP. . . . . . 12
2.1 Rào cản nhập ngành. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .12
2.2 Nhà cung ứng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . 13
2.3 Đối thủ cạnh tranh. . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 14
2.3.1 Đối thủ trực tiếp. . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 14
2.3.2 Đối thủ gián tiếp. . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 15
2.3.3 Đối thủ tiềm năng. . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .15
2.4 Sản phẩm thay thế. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 16
2.5 Khách hàng. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5.1 Khách hàng mục tiêu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
2.5.2 Các nhóm khách hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
2.6 Những ảnh hưởng tích cực, tiêu cực lên công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.6.1 Tích cực. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
2.6.2 Tiêu cực. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
CHƯƠNG III: XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM. . . . . . . . .. 20
3.1 Thị trường mục tiêu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 20
3.1.1 Phân khúc theo yếu tố địa lý. . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. .20
3.1.2 Phân khúc theo yếu tố kinh tế. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 20
3.1.3 Phân khúc theo yếu tố chính trị pháp luật. . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 21
3.1.3 Phân khúc theo yếu tố văn hoá. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . .21
3.2 Định vị sản phẩm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .22
3.2.1 Lợi thế cạnh tranh. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .22
3.2.2 Bản đồ định vị. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . .24
KẾT LUẬN. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
TÀI LIỆU THAM KHẢO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .28
ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .29 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY
1.1 Khái quát về công ty và cơ sở hạ tầng
1.1.1 Khái quát về công ty
Công ty Cổ phần Hàng không VietJet là hãng hàng không tư nhân đầu tiên
của Việt Nam, vận hành theo mô hình hàng không thế hệ mới, chi phí thấp và
cung cấp đa dạng các dịch vụ cho khách hàng lựa chọn. Vietjet là thành viên chính
thức của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) với chứng nhận An toàn
Khai thác (IOSA). Vietjet Air được cấp giấy phép vào ngày 20/12/2007, tuy nhiên
sau nhiều lần trì hoãn thì vào năm 2011 hãng mới bắt đầu hoạt động và nhanh
chóng nhận được sự ủng hộ của khách hàng vì giá bay rất rẻ. Tên doanh nghiệp:
Tên công ty: Công ty Cổ phần Hàng không VietJet.
Tên tiếng anh: VietJet Aviation Joint Stock Company.
Tên viết tắt: Vietjet Air. Thông tin liên lạc:
Trụ sở chính: Sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất TP. Hồ Chí Minh và chi nhánh
tại Sân Bay Quốc Tế Nội Bài Hà Nội.
Điện thoại liên lạc: 1900 1886 Email : info@vietjetair.com
Website: https://www.vietjetair.com/vn Ý nghĩa về logo:
Sử dụng chữ – tên thương hiệu cách điệu để làm
biểu tượng nhận diện chính. Kiểu chữ trong logo
Vietjet được thiết kế sáng tạo, độc đáo, tạo điểm
nhấn thu hút khách hàng ngay từ ánh nhìn đầu tiên.
Màu sắc logo Vietjet sử dụng gam màu đỏ tươi,
vàng tạo cảm nhận về một phong cách trẻ trung,
hiện đại, tươi mới. Màu đỏ tượng trưng cho sự
nhiệt huyết, đam mê, cũng là gam màu sáng, nổi
bật luôn tạo ra sự thu hút, tươi mới. Kết hợp với
màu vàng tươi trong logo Vietjet đã tạo nên gam
màu nhận diện vô cùng mới mẻ, không bị lỗi thời. 1 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
Hình ảnh thương hiệu mà Vietjet luôn muốn khách hàng nhớ đến là một hãng
hàng không an toàn, giá rẻ, chất lượng phục vụ tốt, đúng giờ. Đó cũng chính
là nguồn cảm hứng cho ra đời mẫu thiết kế logo Vietjet này. Chữ "Vietjet
Air" màu trắng trên nền đỏ trong logo được thiết sáng tạo, với kiểu chữ độc
đáo, đã trở thành điểm nhấn và cũng là yếu tốt nhận diện thương hiệu. 1.1.2 Cơ sở hạ tầng
Sở hữu 100 máy bay các loại: 62 chiếc đặt mua, 30 chiếc là quyền mua thêm
và 8 chiếc thuê với thời gian nhận hàng đến 2022 với tổng giá trị giao dịch theo
biểu giá của nhà sản xuất khoảng 9,1 tỷ USD.
Vietjet là hãng hàng không đầu tiên tại Việt Nam và một số ít trong khu vực
sỡ hữu dòng máy bay Sharklet A320 hiện đại, mới nhất của Airbus.
Đội bay hiện đại gồm một phi hành đoàn quốc tế, chuyên nghiệp, các phi
công, tiếp viên nhiều kinh nghiệm, thân thiện, cung cấp dịch vụ hàng không chất
lượng, phục vụ hành khách.
1.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Tháng 11/2007: Hãng hàng không được thành lập với vốn điều lệ ban đầu
là 600 tỷ đồng (tương đương 37,5 triệu USD).
Tháng 12/2007: Hãng hàng không chính thức được cấp giấy phép hoạt động.
Ngày 5/12/2011: Mở bán vé máy bay đợt đầu tiên.
Ngày 25/12/2011: Thực hiện chuyến bay đầu tiên từ thành phố Hồ Chí Minh đi Hà Nội.
Ngày 10/02/2013: Vietjet Air chính thức mở bán đường bay đi Băng Cốc.
Ngày 26/06/2013: Vietjet thành lập Liên doanh hàng không tại Thái Lan.
Ngày 23/10/2014: Vinh dự nhận giải Top 10 hãng hàng không tốt nhất Châu Á.
Ngày 31/01/2015: Chào đón hành khách thứ 10 triệu của hãng.
Ngày 23/05/2016: Hoàn tất đặt mua 100 máy bay Boeing 737 MAX200.
Ngày 8/11/2017: Nhận chính chỉ nhà khai thác mới tại Thái Lan và công bố
đường bay Đà Lạt – Băng Cốc.
Ngày 16/03/2018: Vietjet Air công bố kế hoạch mở đường bay thẳng giữa Việt Nam và Australia.
1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 1.3.1 Tầm nhìn
VietJet Air mong muốn trở thành tập đoàn hàng không đa quốc gia có mạng
bay rộng khắp khu vực và thế giới, phát triển dịch vụ hàng không và cung cấp 2 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
hàng tiêu dùng trên nền tảng thương mại điện tử theo xu hướng hiện đại, là thương
hiệu được khách hàng yêu thích và tin dùng. 1.3.2 Sứ mệnh
Khai thác và phát triển mạng đường bay rộng khắp trong nước, khu vực
Châu Á – Thái Bình Dương và quốc tế đem lại sự hấp dẫn cho khách hàng
Mang đến sự đột phá trong dịch vụ hàng không.
Làm cho dịch vụ hàng không trở thành phương tiện di chuyển phổ biến ở Việt Nam và quốc tế.
Mang lại sự an toàn, niềm vui, sự hài lòng cho khách hàng bằng dịch vụ
vượt trội, sang trọng và những nụ cười thân thiện. 1.3.3 Giá trị cốt lõi
“An toàn – Vui vẻ – Giá rẻ – Đúng giờ”
1.3.4 Văn hoá doanh nghiệp
Ý thức an toàn – Liêm chính – Khác biệt, đầy cảm hứng – Chăm chỉ, tháo
vác – Vui tươi, mạnh mẽ, sôi nổi.
1.4 Thành tựu đạt được
Trong hơn 5 năm hoạt động khai thác, phục vụ khách hàng Vietjet Air đã
được vinh danh với 32 giải thưởng trong nước và 9 giải thưởng quốc tế lớn.
Năm 2015, Vietjet Air được bình chọn là “Hãng hàng không giá rẻ tốt nhất
Châu Á” do Travel Awards bình chọn. Năm 2016, lọt vào vị trí “Top 500 thương
hiệu hàng đầu Châu Á 2016”, “Hãng hàng không có Dịch vụ vận chuyển an toàn
và có các chương trình khuyến mãi tốt nhất Việt Nam”.
Tháng 7/2018 Vietjet Air được tạp chí Forbes xếp hạng trong top 50 công ty tốt nhất Việt Nam.
Tháng 10/2018 được vinh danh hãng hàng không tiên phong.
Bên cạnh đó, Vietjet Air được ghi nhận với nhiều danh hiệu cao quý như:
“Hãng hàng không được yêu thích nhất tại Việt Nam” do Thời báo kinh tế bình
chọn, Vietjet liên tục trong nhiều năm được bình chọn là “Nơi làm việc tốt nhất”
và “Thương hiệu tuyển dụng tốt nhất Châu Á”. Vinh dự nhận Bằng khen, Cờ thi
đua của Thủ tướng chính phủ vì những đóng góp xuất sắc của Hãng cho sự phát
triển của ngành hàng không Việt Nam.
1.5 Phân tích nội bộ của công ty 1.5.1 Nguồn nhân lực
Nhân lực của Vietjet chủ yếu thuộc chuyên ngành Hàng không như các bộ
quản lý, phi công, thợ kỹ thuật tàu bay, nhân viên điều phái máy bay, nhân viên
phục vụ mặt đất, tiếp viên hàng không,. được tuyển dụng và đào tạo từ trong
nước và ngoài nước. Ngoài nguồn nhân lực đã có sẵn kinh nghiệm về hàng không, 3 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
Vietjet còn tuyển dụng đầu vào từ các trường đại học, cao đẳng, các cơ sở đào tạo
chuyên ngành Hàng không khác trong và ngoài nước, sau đó hãng tiếp tục đào
tạo theo các tiêu chuẩn của ngành Hàng không tại Trung tâm đào tạo của Vietjet
trước khi tham gia vào dây chuyền khai thác.
Mục tiêu của Vietjet Air là “Trở thành tập đoàn hàng không đa quốc gia, có
mạng bay rộng khắp khu vực thế giới”. Do đó, nguồn nhân lực của Vietjet được
tuyển chọn từ hơn 30 quốc gia khác nhau trên thế giới, đáp ứng đầy đủ về năng
lực và kinh nghiệm chuyên ngành Hàng không (đặc biệt là lực lượng phi công, kỹ
sư sửa chữa tàu bay, nhân viên điều hành bay, tiếp viên). Trên cơ sở nền tảng văn
hoá công ty lành mạnh, lực lượng lao động người nước ngoài cùng với lực lượng
Việt Nam tạo nên một môi trường lao động chuyên nghiệp, quốc tế và hiệu suất
cao. Đó chính là một trong những giá trị cốt lõi góp phần đảm bảo sự phát triển
của Viejet trong 5 năm qua.
Ngoài những nhân lực đó, Vietjet còn có những nguồn lực khác. Vật lực:
Máy bay, Vietjet Air luôn sẵn sàng đầu tư mua các máy bay thế hệ mới với chi
phí khai thác thấp và tiết kiệm nhiên liệu, giảm chi phí bảo trì, sửa chữa. Thương
lực: bao gồm thương hiệu và hệ thống đại lý. Hợp lực là xây dựng và củng cố mối
quan hệ với các đối tác chiến lược như: Công ty sản xuất máy bay Boeing, Airbus,
Cơ quan quản lý nhà nước như Cục/Tổng cục Hàng không trong và ngoài nước,
Đơn vị quản lý sân bay, Công ty sửa chữa và bảo trì máy bay, Các công ty cung
cấp sản phẩm dịch vụ thiết yếu như đồ ăn, thức uống, đồ dùng vệ sinh, Các hãng
hàng không khác để cùng nhau khai thác chung 1 số đường bay.
Vietjet hiện có Trung tâm đào tạo được nhà chức trách phê chuẩn đáp ứng
nhu cầu đào tạo tại chỗ cho phi công, tiếp viên điều hành bay, nhân viên kỹ thuật,
nhân viên khai thác mặt đất kỹ thuật. Bên cạnh đó, chương trình hợp tác với
Airbus xây dựng học viện Vietjet được trang bị hệ thống huấn luyện giả định đi
vào hoạt động từ cuối năm 2017 sẽ góp phần nâng cao hơn nữa năng lực và hiệu
quả đào tạo phi công của Vietjet.
Về dài hạn, Vietjet xác định sẽ tiếp tục tăng cường công tác lãnh đạo, chỉ đạo
đối với công tác phát triển đào tạo nguồn nhân lực. Tiếp tục duy trì chiến lược đầu
tư xây dựng văn hoá công ty và môi trường lao động chuyên nghiệp, mang tính
chất quốc tế cao. Tăng cường nguồn vốn và cơ sở vật chất cho trung tâm đào tạo.
Nâng cao năng lực, hiệu quả công tác đào tạo, huấn luyện của trung tâm đào tạo
Vietjet để trở thành Học viện Hàng không có tầm cỡ trong khu vực. 4 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air 1.5.2 Khả năng tài chính
Mô hình tài chính của Vietjet là mô hình định hướng theo chi phí, tức là tập
trung vào việc giảm tối đa chi phí nhằm tạo lập và duy trì cơ cấu chi phí thấp nhất
có thể. Mô hình tài chính của Vietjet được thể hiện rõ ràng trong mô hình kinh
của doanh nghiệp, cụ thể:
Hiệu suất sử dụng máy bay luôn đạt mức tối đa, bao gồm cả tần suất sử
dụng máy bay trong ngày và số lượng ghế trong mỗi chuyến bay. Tần suất
bay được khai thác tối đa bằng cách giảm thời gian nghỉ (lúc hạ cánh và lúc
cất cánh) giữa các chuyến. Thời gian nghỉ của Vietjet thường nằm trong
khoảng từ 45 phút đến 1 giờ, thấp hơn nhiều so với Vietnam Airlines
(khoảng 2 giờ). Ngoài ra, để đạt được số lượng chỗ trong mỗi chuyến, cần
phải tăng lượng ghế, giảm chỗ trống, Vietjet sẵn sàng dồn khách nếu lượng
khách trong chuyến đó thấp hơn quy định.
Đầu tư và mua các loại máy bay thế hệ mới với tuổi thọ ngắn (dưới 5 năm)
để giảm tối đa chi phí nhiên liệu, duy trì và bảo dưỡng máy bay.
Giá vé không bao gồm các dịch vụ tăng thêm như đồ ăn, thức uống. Khách
hàng sẽ tự chi trả nếu có nhu cầu.
Chính sách hoàn đổi vé chặt chẽ
Trong sáu tháng đầu năm, Vietjet đạt doanh thu kinh doanh vận tải hành
khách là 5.818 tỉ đồng, lợi nhuận sau thuế hơn 13,7 tỉ đồng; doanh thu và lợi nhuận
sau thuế hợp nhất lần lượt đạt 8.386 tỉ đồng và 127 tỉ đồng, cao hơn so với cùng kỳ năm 2020.
Trong Quý I/2017, Vietjet đã mở thêm 3 đường bay quốc tế, nâng tổng số
đường bay lên 63 đường, tỷ lệ lấp đầy chuyến bay giữ vững ở mức cao 88%, tỷ
lệ đúng giờ đạt 87,7%.
Chi phí vận hành không bao gồm xăng dầu giảm 4,1% từ 2,44 cent xuống
2.34 cent trên ghế KH (đơn vị tính của ngành hàng không).
Tính đến hết tháng 6/2021, Vietjet có tổng tài sản 44.000 tỉ đồng. Báo cáo tài
chính hợp nhất cho thấy chỉ số nợ vay/vốn chủ sở hữu 0,73 lần và chỉ số thanh
khoản 1,5 lần, nằm ở mức an toàn và chỉ số thuộc nhóm tốt trong ngành hàng không thế giới.
Vietjet đã vận chuyển hơn 4,8 triệu lượt hành khách trên toàn mạng bay và
thực hiện 34.000 chuyến bay trong 6 tháng đầu năm 2021. Bên cạnh đó, Vietjet
tập trung hoàn thiện các quy trình khai thác và tăng cường hoạt động khai thác hàng hóa.
Kết quả trong kỳ, hãng đã vận chuyển hơn 37.000 tấn hàng hóa, tăng hơn
40% - 45% so với cùng kỳ. 5 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
Cùng với các đối tác chiến lược trong tập đoàn Sovico, Vietjet đã tham gia
tích cực vào chiến dịch phòng chống COVID-19 như ủng hộ kinh phí cho quỹ vắc
xin; trao tặng xe cứu thương cho sở y tế các địa phương; tài trợ trang thiết bị cho
các khu chăm sóc tích cực bệnh nhân nặng; vận chuyển cán bộ y tế, trang thiết bị
chống dịch; nấu cơm từ thiện phát cho người dân…
Vietjet tiếp tục chiến lược xác định khách hàng là trọng tâm, nổ lực đổi mới,
sáng tạo; tối ưu hóa chi phí giờ bay; ứng dụng công nghệ vào tất cả các dịch vụ
và công tác vận hành, mở rộng hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao năng suất,
chất lượng phục vụ khách hàng. 1.5.3 Marketing
Công ty Vietjet hoạt động với tên Vietjet Air, được cấp giấy chứng nhận vào
ngày 20/12/2007. Tuy nhiên sau nhiều lần trì hoãn thì năm 2011 mới đi vào hoạt
động chính thức và nhanh chóng nhận được sự ủng hộ của khách hàng nội địa vì giá vé rất rẻ.
Với số vốn đăng ký là 600 tỉ đồng, Vietjet Air là công ty 100% số vốn Việt
Nam với 3 cổ đông chính là Tập đoàn T&C, Sovico Holding và Ngân hàng thương
mại Cổ phần và Phát triển nhà TP Hồ Chí Minh.
Vietjet Air là một hãng hàng không trẻ trung, năng động được nhiều hành
khách tin dùng và trở thành hãng hàng không được yêu thích trong nước và khu
vực biết đến với khẩu hiệu “Bay là thích ngay”.
Vietjet đã phát triển mạng bay rộng khắp trong nước và có kế hoạch phát
triển mạng đường bay trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Đáp ứng nhu
cầu đi lại ngày càng tăng cao của người dân trong nước cũng như quốc tế với tỉ lệ
các chuyến bay đúng giờ và chất lượng dịch vụ luôn đi đầu toàn ngành. Điểm nổi
bật của hãng là luôn mang đến nhiều sự lựa chọn về các chuyến bay, không chỉ là
phương tiện vận chuyển, Vietjet luôn sáng tạo, mang đến cho khách hàng nhiều
điều thú vị, vui vẻ trên các chuyến bay. Giới trung gian:
Phân phối sản phẩm: đại lí bán vé, các trang mạng bán vé.
Các cơ sở dịch vụ Marketing: công ty nghiên cứu thị trường, quảng cáo tư vấn
Trung gian tài chính: 3 cổ đông lớn và công ty TNHH bảo hiểm ACE. Khách hàng:
Người tiêu dùng: cá nhân các hộ gia đình có nhu cầu đi máy bay. Nhà sản
xuất: các tổ chức từ thiện, công ty giải trí, sự kiện truyền thông Trung
gian phân phối: các đại lý bán vé. 6 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
Khách hàng quốc tế: khách du lịch, doanh nhân nước ngoài, giới công
quyền qua Việt Nam làm việc.
Đối thủ cạnh tranh: Tiger Airway, Jetstar Picific, Vietnam Airlines, Air Asia Sản
phẩm: dịch vụ vận chuyển hàng không.
Cốt lõi cụ thể: vé máy bay giá rẻ
Giá trị cốt lõi: “An toàn – Vui vẻ - Giá rẻ - Đúng giờ”
Giá rẻ là yếu tố dễ hiểu nhất, vì đây chính là giá trị hiển nhiên, là định vị
mà Vietjet muốn hướng tới.
An toàn: Mặc dù tần suất xảy ra tai nạn hàng không thường thấp hơn nhiều
so với các loại tai nạn giao thông khác, tuy nhiên chúng rất thảm khốc, và
cực kỳ nguy hiểm từ số lượng người chết cho đến hình ảnh hiện trường.
Điều này đã làm gia tăng sự nghi ngờ và cảm giác bất an về mức độ an toàn
của việc đi máy bay. Khi đề cập đến sự an toàn, Vietjet muốn nhấn mạnh
rằng, mặc dù theo đuổi mô hình hàng không giá rẻ, nhưng công ty luôn chú
trọng đến chất lượng và đặt sự an toàn của khách hàng lên hàng đầu.
Đúng giờ: Tiết kiệm thời gian cũng chính là tiết kiệm tiền. Thế nhưng, mô
hình kinh doanh hàng không giá rẻ mà Vietjet theo đuổi khiến việc đúng
giờ trong các chuyến bay của hãng là điều khá xa xỉ. Dạo quanh một vòng
các trang báo mạng hay tài khoản mạng xã hội, sẽ không khó để bạn tìm
thấy các bài phàn nàn về việc delay của Vietjet. Có thể thấy, giá trị “Đúng
giờ” của Vietjet không thực sự phù hợp và kém khả thi với mô hình kinh
doanh hiện tại của hãng. Nếu Vietjet vẫn muốn củng cố giá trị này thì cần
phải nghiêm túc thực hiện hơn nữa vì nếu không, nó có thể trở thành con
dao hai lưỡi cho thương hiệu.
Vui vẻ: Sự vui vẻ của VietjetAir gắn chặt với sự trẻ trung, năng động mà
khách hàng có thể dễ dàng nhìn thấy thông qua trang phục, màu sắc,
website, ấn phẩm truyền thông, độ tuổi trẻ trung cũng như nụ cười thân
thiện của đội ngũ tiếp viên. Tuy nhiên, không gian bị hạn chế của máy bay
là một trong những yếu tố khiến sự vui vẻ của khách hàng không được cao.
Cái giá phải trả của mô hình kinh doanh hàng không giá rẻ là Vietjet phải
giảm bớt hoặc loại bỏ hẳn các dịch vụ gia tăng như giải trí, ăn uống, lắp đặt
thêm ghế, khoảng cách bị rút ngắn,… Chính những điều này đã làm cho
giá trị “Vui vẻ” mà Vietjet đề cập không thực sự khả thi và mang đến giá
trị cho khách hàng. Trên nguyên tắc, giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho
khách hàng càng nhiều thì càng thu hút họ và khiến họ sẵn sàng chi tiêu
nhiều hơn. Tuy nhiên, những giá trị này cần được khách hàng đánh giá cao
và xứng đáng với số tiền mà họ đã bỏ ra. 7 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
Vietjet là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam được cấp phép bay trong nước và quốc tế
1.5.4 Công nghệ và phát triển
Vietjet là hãng hàng không sỡ hữu tư nhân còn khá non trẻ trên thị trường,
nhưng có tốc độ tăng trưởng rất nhanh. Gia nhập ngành hàng không vào năm
2011, hãng hoạt động với đội bay 12 phi cơ, trên 22 tuyến đường bay nội địa và quốc tế.
Tuy nhiên, để đứng vững trong thị trường hàng không quả thực không phải
là chuyện dễ và thực tế Indochina Airlines “chết yểu” sau 1 năm, Air Mekong khá
hơn, nhưng cũng chỉ cầm cự được 2 năm. Vietjet Air ra đời năm 2007, với những
bước đi chập chững đầu tiên và hiện nay đã là một hãng hàng không lớn mạnh
được nhiều người tin dùng. Kể từ những ngày mới kinh doanh người tiêu dùng
dõi theo từng bước đi của Vietjet Air với biết bao hoài nghi lẫn hy vọng. Niềm
vui rồi cũng ló dạng khi hãng hàng không này vừa tuyên bố bắt đầu kinh doanh
có hiệu quả. Có được thành quả như ngày hôm nay là do sự phấn đấu không ngừng
của hãng cùng những bước đi vững chắc.
Sau một thời gian hoạt động, nghiên cứu khách hàng, tính tới hết tháng
6/2017, Vietjet khai thác 73 đường bay trong nước và quốc tế, tăng 37.7% so với
cùng kỳ năm trước và đạt 110.6% kế hoạch năm. Vietjet thực hiện 49.151 chuyến
bay với độ tin cậy kĩ thuật là 99,55% tỷ lệ đúng giờ 85,7%.
Vietjet thực hiện chiến lược giá rẻ xây dựng trên mô hình của Air Asia và
Virgin Atlantic, từ khía cạnh đầu tư, nhận diện thương hiệu cho tới quảng bá,
Marketing…. Sau khi ra đời, Vietjet Air cũng gặt hái được thành công không nhỏ
khi cạnh tranh và thậm chí là lấn lượt cả Vietnam Airlines trong thị trường nội địa.
Trong xu hướng hội nhập thì Việt Nam đang là thị trường đầy tiềm năng và
lớn mạnh của các hãng hàng không trong và ngoài nước. Trước làn sóng các hãng
hàng không giá rẻ quốc tế tràn vào Việt Nam thì các hãng hàng không nội đia giá
rẻ cũng được hình thành như Indochina Airlines, Jetstar, Air Mekong… 1.5.5 Sản xuất
Toàn bộ máy bay của hãng đều mua và thuê và được đánh giá sản phẩm an toàn tuyệt đối.
1.6 Điểm mạnh, điểm yếu 1.6.1 Điểm mạnh
Vietjet là công ty có tiềm lực tài chính mạnh, do đó công ty có khả năng chịu
rủi ro về tài chính và pháp luật. Hãng nhanh chóng thâu tóm thị phần Việt Nam 8 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
với mức thị phần tăng trưởng nhanh chóng qua từng năm. Bằng chứng là kể từ
năm 2013, công ty đã liên tục báo lãi. Hơn thế nữa, Vietjet Air đã trở thành
hãng hàng không nội địa lớn nhất với 42% thị phần tuy mới chỉ đi vào hoạt
động từ cuối năm 2011.
Đội ngũ nhân viên của hãng trẻ trung, đầy nhiệt huyết và vô cùng chuyên
nghiệp. Các tiếp thị viên thì thân thiện, phục vụ tận tình, chu đáo.
Có thể thấy đây là một thương hiệu nổi tiếng nhờ vào hoạt động marketing
mạnh mẽ, hiểu rõ và đánh đúng tâm lý tệp khách hàng mục tiêu. Các chiến lược
marketing của công ty được triển khai khá táo bạo và thu hút được một lượng
rất lớn khách hàng nhận biết về thương hiệu Vietjet Air.
Máy bay của hãng đều là máy bay mới, thời gian khai thác cao.
Đội tàu bay nhiều (12 tàu bay Airbus A320), hiện đại và tuổi trung bình nhỏ hơn 3 tuổi.
Vietjet Air đã thành công trong việc nắm bắt tâm lý khách hàng khi mà hãng
thường xuyên đưa ra các chương trình khuyến mãi với mức giá hấp dẫn. 1.6.2 Điểm yếu
Vì là một hãng mới nên Vietjet chưa có nhiều kinh nghiệm về ngành hàng không.
Chưa có được đội ngũ lãnh đạo cao cấp với nhiều kinh nghiệm quản lý, điều hành.
Các chiến dịch Marketing tuy nhiều và để lại nhiều tiếng vang lớn nhưng cũng
đồng thời mang đến nhiều tai tiếng, ồn ào
Trì hoãn và chậm chuyến bay là vấn đề khách hàng phàn nàn nhiều nhất về
Vietjet Air. Khách hàng sử dụng có lẽ đã quen với việc chậm trễ thời gian lên
đến cả tiếng đồng hồ so với thời gian khởi hành theo lịch trình.
Những chuyến bay của Vietjet Air thường giới hạn hành lý ký gửi trong 7 kg.
Đây là một hạn chế của hãng, gây ra sự bất tiện cho hành khách. Trong trường
hợp hành lý của người sử dụng quá mức cho phép, họ sẽ phải mua vé máy bay
Vietjet và cộng thêm chi phí hành lý cho mình.
1.7 Cơ hội và thách thức 1.7.1 Cơ hội
Việt Nam là quốc gia đang trên đà phát triển nên nhu cầu đi lại bằng máy bay
tăng cao nên Vietjet hoàn toàn có cơ hội phát triển.
Chính phủ Việt Nam có nhiều chính sách hỗ trợ cho những doanh nghiệp trong
ngành hàng không nhằm kích cầu du lịch.
Vietjet sở hữu nhiều công nghệ hiện đại, có tính ứng dụng cao trong ngành dịch vụ khách hàng. 9 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
Vietjet sở hữu nhiều tàu bay có chất lượng cao, đời mới giúp tiết kiệm nhiên
liệu, từ đó tiết kiệm chi phí. 1.7.2 Thách thức
Giá thành nhiên liệu không ngừng tăng cao.
Vì nhu cầu đi lại của khách hàng hiện nay càng tăng cao nên hành vi khách
hàng theo đó cũng thay đổi thất thường.
Diện tích nước ta khá chật hẹp dẫn đến tình trạng quá tải sân bay, từ đó gây
khó khăn khi hãng muốn mở thêm nhiều chặng bay cũng như tần suất bay.
Thiên tai, bão lũ do thiên nhiên gây ra chính là thách thức lớn đối với bất kỳ
hãng hàng không nào. Không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng máy bay, những
yếu tố thiên nhiên đó còn gây ảnh hưởng đến các chuyến bay và sự an toàn
của con người trên mỗi chuyến bay. 10 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH TRÊN DOANH NGHIỆP 2.1 Rào cản nhập ngành
Hàng không là ngành kinh doanh có điều kiện, cơ quan quản lý sẽ cấp phép
dựa trên cơ sở hạ tầng hiện có hoặc trong tương lai gần. Nếu hạ tầng quá tải, các
hãng sẽ bị hạn chế về số chuyến bay, khung giờ, từ đó mà việc thành lập thêm
hãng mới sẽ ít nhiều ảnh hưởng và phải đối mặt với những quy định ngày càng chặt chẽ hơn.
Đặc thù ngành hàng không phải đầu tư lớn vào tài sản cố định. Việc thành
lập một hãng hàng không đòi hỏi nguồn lực rất lớn cả về tài chính, công sức, thời
gian… Ngoài ra, thời gian để đầu tư ban đầu cho một hãng vận tải hàng không là
tương đối dài, đòi hỏi các doanh nghiệp mới phải có đội bay, phi hành đoàn và
nhân viên có kinh nghiêm bay. Thêm vào đó, các hãng hàng không thường có quy
định rất lớn so với các doanh nghiệp khác, là bộ mặt của quốc gia (nếu là hãng
hàng không quốc gia) hoặc tập đoàn lớn (nếu hãng tư nhân). Chi phí cố định của
hãng hàng không bao gồm tiền thuê, mua máy bay, tiền trả lãi vay, chi phí nhân
công hàng nghìn người, chi phí an ninh… đây là những chi phí rất lớn mà các
hãng luôn phải trả đủ bất kể tình hình làm ăn có thuận lợi hay không.
Quy trình cấp phép nghiêm ngặt cho các hãng hàng không mới tại Việt Nam
nhiều khi mất cả năm chuẩn bị mà chưa xin được giấy phép hoạt động. Do hiện
tại cơ sở hạ tầng sân bay đều đã quá tải, Bộ Giao Thông Vận Tải hiện rất chặt chẽ
trong khâu cấp phép máy bay đối với doanh nghiệp mới.
Tuy nhiên, rào cản nhập ngành, đặt biệt là về các điều kiện, chính sách sẽ
ngày càng dễ dàng hơn đối với các hãng hàng không nước ngoài khi Việt Nam
đang hướng đến tự do hoá hàng không khu vực, ngoài ra Việt Nam đang được
đánh giá là thị trường hàng không hấp dẫn nhất khu vực cũng là lý do mà trong
thời gian tới nước ta sẽ chứng kiến nhiều hãng hàng không quốc tế lớn xâm nhập.
Độ tin cậy không cao từ khách hàng. Cho đến thời điểm hiện tại thì người
dân quan tâm nhiều nhất đến dịch vụ của Vietjet Air. Các công ty hiện hữu có lợi
thế về chi phí. Do đã hoạt động từ trước, nên những doanh nghiệp hiện hữu đã có
sẵn một lượng khách hàng. Hành khách có xu hướng chọn những hãng hàng không đã có uy tín. 2.2 Nhà cung ứng
Có lẽ hàng không là ngành có sức ép của các nhà cung ứng là lớn nhất. Sức
ép này đến từ các nhà cung ứng máy bay, cho thuê dịch vụ, cảng hàng không, 11 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
sửa chữa và bảo hành, Do đặc tính của ngành, số lượng các nhà cung cấp hạn
chế họ có quyền đưa ra những mức giá hơn thực tế.
Việt Nam hiện chưa có các doanh nghiệp sản xuất máy bay, các hãng hàng không
đặt mua từ các hãng sản xuất lớn thế giới như Boeing, Airbus
Airbus S.A.S: Vietjet đang khai thác một đầu tàu bay mới và tân tiến của
Airbus là A320, Airbus có thể chuyên chở 180 hành khách, máy bay có
khoang hành khách rộng nhất trong tất cả các loại máy bay có sức chứa
dưới 250 hành khách. Đây cũng là loại máy bay có độ tin cậy cao với chi
phí khai thác thấp. Vietjet Air còn sở hữu loại máy Airbus A320 phiên bản
cánh cong Sharklets. Sharklets là tên của kiểu máy bay cong lên ở phía hai
đầu. Thiết kế này giúp nâng cao hiệu suất hoạt động của máy bay, tiết kiệm
khoảng 4% nhiên liệu tiêu thụ và giảm tới 700 tấn khí CO2 ra môi trường
mỗi năm. Tương đương với lượng khí thải hàng năm của 200 chiếc xe hơi.
Ngày 11/2/2014, Vietjet Air và Airbus đã ký Hợp đồng triển khai đơn hàng
hơn 100 tàu bay bao gồm 42 chiếc A320 NEO, 140 chiếc A320 CEO và 7
chiếc A321 CEO, cộng với quyền mua thêm 30 tàu bay và thuê 7 chiếc tàu bay Airbus khác.
Tập đoàn chế tạo máy bay Boeing Mỹ: đã ký kết hợp đồng 100 tàu bay
B737 MAX trị giá 12.7 tỉ Đôla Mỹ.
Hiện tại Airbus chiếm phần lớn thị phần cung cấp máy bay tại Việt Nam. Hiện tại
chưa có doanh nghiệp sản xuất máy bay nào có dòng sản phẩm phù hợp cho mô
hình hàng không giá rẻ như Airbus, vị thế của doanh nghiệp sản xuất máy bay này
đối với các hãng vận tải hàng không là rất cao.
Lĩnh vực cho thuê máy Alafco Aviation đã ký kết cho thuê 3 tàu bay để phục
vụ cho kế hoạch cất cánh của Hãng vào cuối năm 2011. Đây là những chiếc máy
bay A320 mới, trên dưới 1 năm tuổi, được trang bị ghế da cao cấp và những thiết
bị hiện đại nhất theo cấu hình của hãng.
Dịch vụ mặt đất: taxi, bus, vận chuyển hành khách, cửa hàng miễn thuế…
chưa kể đến xăng dầu. Xét trên phương diện thay thế sản phẩm từ nhà cung cấp,
đa phần các hãng hàng không đều có quy hoạch và ký hợp đồng đầu tư với các
dịch vụ trên. Cho nên việc thay đổi nhà cung ứng sẽ gặp nhiều khó khăn, đặt biệt là chi phí cao.
Nhóm cung cấp nguyên liệu: hiện tại, xăng Jet-Al được cung cấp bởi hai
doanh nghiệp là Skypec và Petrolimex. Tuy nhiên, do các sản phẩm xăng Jet-Al
là dòng sản phẩm nhiên liệu đặc thù, chỉ có thể sử dụng cho các hãng hàng không,
vì thế các công ty hàng không là nguồn đầu ra duy nhất của các doanh nghiệp 12 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
cung cấp xăng Jet-Al. Do đó, cho thấy sức mạnh của nhóm nhà cung cấp nhiên liệu ở mức trung bình.
Nhóm dịch vụ hàng không và cảng hàng không: đặc thù của ngành vận tải
hàng không là phải sử dụng cảng hàng không làm chỗ đậu máy bay, chở hành
khách… Bên cạnh đó, hai cảng hàng không lớn tại Việt Nam là Tân Sơn Nhất và
Nội Bài đều đang trong tình trạng quá tải, cung không đáp ứng cầu. Vì thế, có thể
thấy rằng sức mạnh của nhóm cảng hàng không là cao. 2.3 Đối thủ cạnh tranh
2.3.1 Đối thủ trực tiếp Đối thủ cạnh tranh Ưu điểm Nhược điểm Vietnam Airlines Là hãng hàng không Giá vé khá cao. quốc gia duy nhất tại Viêt Nam. Là hãng đạt tiêu chuẩn 4 sao đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam tính tới thời điểm hiện tại. Là hãng hàng không đầu tiên tại Đông Nam Á gia nhập Liên Minh hàng không toàn cầu SkyTeam. Chất lượng dịch vụ đẳng cấp, chuyên
nghiệp, nhiều tiện ích. Hành lý xách tay từ 12-18 kg.
Phục vụ miễn phí bữa ăn trong hành trình. 19 chặng nội địa và 42 điểm đến quốc tế Pacific Airlines Là hãng hàng không Ít chuyến bay và đôi
giá rẻ đầu tiên tại Việt lúc bị delay hoặc bị Nam. huỷ. 13 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air Các dòng máy bay tối tân và hiện đại, trong đó Airbus A320 có mức tiêu thụ nhiên liệu, phát khí thải và tiếng ồn ít nhất trong số những máy bay cùng loại. Bamboo Airway Là hãng hàng không Chưa khai thác nhiều
Hybrid đầu tiên tại thị chặng bay. trường Việt Nam, phục vụ theo cả mô hình hàng không truyền thống và hàng không giá rẻ. Chiến lược giá thông minh và chất lượng phục vụ tiêu chuẩn 5 sao. Đội bay mới, hiện đại, tiện nghi, hiệu suất hoạt động cao.
2.3.2 Đối thủ gián tiếp
Hãng hàng không dịch vụ VASCO (0V)
Xe khách Phương Trang, Mai Linh,…
Các hãng hàng không quốc tế hoạt động tại Việt Nam: Asian Airlines, Cathay Pacific, Korea Air,.
2.3.3 Đối thủ tiềm năng
Trong tương lai, sẽ có thêm hãng hàng không Vietstar Airlines và Viet
Bamboo Airlines tham gia vào ngành theo mô hình hàng không giá rẻ giống
Vietjet Air. Cuộc chiến thị trường sẽ ngày càng gay gắt, đặc biệt giữa nhóm ngành
hàng không giá rẻ và hàng không truyền thống. Theo các thông tin công bố Viet
Bamboo Airlines nhiều khả năng sẽ hoạt động theo mô hình “điểm tới điểm”
(point to point), hãng đi vào thị trường ngách và không cạnh tranh trực tiếp với
những đường bay chính kết nối trung tâm như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng.
Tuy nhiên, sự xuất hiện của Viet Bamboo Airlines cho thấy thị trường những năm
tới đây hoàn toàn có thể có thêm những người chơi mới với sự sáng tạo và tiềm
lực tài chính lớn hơn, làm bài toán cạnh tranh thêm phần gay gắt. 14 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air 2.4 Sản phẩm thay thế
Ngoài máy bay, hành khách có thể lựa chọn các phương tiện khác như xe ô
tô, xe bus, xe lửa hoặc tàu để di chuyển. Chi phí di chuyển đổi bằng tiền giữa các
phương tiện này không lớn, ngược lại chi phí lớn nhất phải đánh đổi là thời gian.
Tính đến thời điểm hiện tại, máy bay là phương tiện di chuyển nhanh nhất trong
các phương thức vận chuyển. Cùng với đó, với nhịp sống kinh tế xã hội hiện nay
mà trong thời gian là yếu tố chiến lược mang tính quyết định, vận tải hành không
lại càng trở nên phổ biến và giữ vị trí ưu tiên số một. Di chuyển bằng máy bay
đang ngày càng chứng minh ưu điểm vượt trội về thời gian và tính tiện lợi so với các phương tiện khác.
Các loại dịch vụ thay thế: Loại hình giao thông Ưu điểm Nhược điểm Đường sắt
Thủ tục nhanh, ít tốn Di chuyển vẫn còn
thời gian ở khâu hạn chế về mặt thời chuẩn bị. gian.
Giá rẻ hơn so với Hiện tượng xóc khi dịch vụ hàng không. đi tàu. Ít rủi ro. Hạn chế các tuyến đường ngắn. Đường thuỷ Vận chuyển được Thời gian di chuyển
nhiều hàng hoá, khối khá chậm thường lượng vận tải được xuyên gặp bão. qui định nhiều hơn so với vận tải hàng không. Đường bộ Giá vé rẻ. Rủi ro cao.
Di chuyển linh hoạt trên các tuyến đường ngắn.
Tính tiện lợi, vân tải hàng không ngày càng đa dạng hoá dịch vụ (vận tải hành
khách, hàng hoá, phục vụ dịch vụ ăn uống – thư giãn, phân hạng khoang ngồi) để
đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của khác hàng.
Đáng tin cậy, với khả năng cao trong việc đảm bảo an toàn chuyến bay và đảm
bảo sự nhanh chóng về mặt thời gian vận tải hơn các đối thủ, vận tải hàng không
ngày càng khẳng định và củng cố được vị thế của mình trong ngành.
Vận tải hàng không hầu như là lựa chọn duy nhất để vận chuyển hành khách và
hàng hoá ra nước ngoài. Đây là một ưu thế tuyệt đối của ngành so với các sản 15 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
phẩm thay thế. Về vận chuyển hàng hoá, mặt hàng mà các hãng hàng không đang
vận chuyển hiện nay phần lớn (70%) là các sản phẩm có giá trị cao như laptop,
smartphone, nước hoa,… Các mặt hàng này cần được bảo quản và vận chuyển
nhanh hơn để phù hợp với xu hướng thị trường. Do đó, vận tải hàng không vẫn là
phương thức được các chủ hàng ưu tiên. 2.5 Khách hàng
2.5.1 Khách hàng mục tiêu
Khách hàng mục tiêu của Vietjet Air là những người có nhu cầu di chuyển
bằng máy bay với chi phí thấp. Mục đích di chuyển của họ có thể là vì công việc,
du lịch, vì gia đình hoặc đơn giản là vì muốn trải nghiệm cảm giác được đi máy
bay. Với phân khúc khách hàng này, tiết kiệm về chi phí là yếu tố quan trọng nhất,
và họ sẵn sàng đánh đổi chúng với các nhu cầu khác như dịch vụ ăn uống, giải trí,
sự tiện nghi, dịch vụ chăm sóc chu đáo,…
Nhóm khách hàng mục tiêu này thường có mức thu nhập trung bình. Các đối
tượng khách hàng của Vietjet Air sử dụng thành thạo công nghệ và Internet như
smartphone, email, mạng xã hội, các hình thức thanh toán trực tuyến: visa, master
card,… và có sở thích khám phá, đi du lịch thường xuyên với chi phí phù hợp.
Nhóm đối tượng khách hàng của Vietjet Air hầu hết là những người thích đổi mới,
sáng tạo, thích kết nối,… 2.5.2 Các nhóm khách hàng
Người tiêu dùng : cá nhân, hộ gia đình có nhu cầu đi lại bằng máy bay.
Nhà sản xuất: các tổ chức từ thiện, công ty giải trí và sự kiện truyền thông.
Trung gian phân phối: các đại lý bán vé.
Các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp phi lợi nhuận: những tổ chức mua vé máy
bay để làm phần thưởng cho nhân viên hoặc khách hàng tổ chức đó.
Khách hàng quốc tế: khách du lịch, doanh nhân nước ngoài, việt kiều về nước,
giới công quyền của Việt Nam làm việc.
2.6 Những ảnh hưởng tích cực, tiêu cực lên công ty 2.6.1 Tích cực
VietJet phải kể đến việc hãng đã nhanh chóng thâu tóm thị phần ở Việt Nam
– một trong những thị trường hàng không tăng trưởng nhanh nhất thế giới. GDP
đã tăng trưởng ít nhất 5% mỗi năm kể từ khi VietJet đi vào hoạt động, đi kèm với 16 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
đó là mức thu nhập và số dân thuộc nhóm có thu nhập trung bình không ngừng tăng trưởng.
Nhiều người đã chuyển từ các phương tiện như xe khách và tàu hỏa đường
dài sang máy bay. Từ mức khiêm tốn 12 triệu khách trong năm 2018, đến năm
2019 số lượt khách mà ngành hàng không Việt Nam phục vụ đã lên đến 28 triệu.
Tính cả khách quốc tế thì con số tăng từ 25 lên 52 triệu.
Từ vị thế startup, VietJet đã vươn lên dẫn đầu thị trường trong thời gian ngắn
– 5 năm. Ở cùng quy mô này hãng giá rẻ Cebu Pacific phải mất hơn 1 thập kỷ để
vượt qua Philippines Airlines, ngay cả AirAsia cũng mất 6 năm để vươn lên dẫn
đầu ở Malaysia. Mới đi vào hoạt động từ cuối năm 2011 nhưng VietJet đã trở
thành hãng hàng không nội địa lớn nhất với 42% thị phần. Công ty báo lãi liên tục kể từ năm 2013.
VietJet là có chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm thuộc hàng thấp nhất châu Á
cũng như thế giới. Quý I/2018, chi phí cho 1 ghế cung ứng trên 1km (CASK) của
hãng ở mức chưa đến 4 cent, loại bỏ chi phí nhiên liệu thì còn thấp hơn nữa. Điều
này đặc biệt có lợi ở Việt Nam – thị trường nhạy cảm với giá và chỉ số biên lợi
nhuận thấp. CAPA dự báo chi phí của VietJet sẽ còn giảm xuống trong tương lai
vì đội tàu bay hùng hậu sẽ giúp nâng cao lợi thế về quy mô và quan trọng hơn là
VietJet đang bổ sung thêm nhiều máy bay thân rộng. Khi mà mức độ cạnh tranh
trên thị trường hàng không Việt Nam trở nên khốc liệt hơn nữa, quy mô và mức
chi phí thấp của VietJet sẽ là 1 lợi thế cạnh tranh quan trọng. 2.6.2 Tiêu cực
Hãng vẫn chưa có được đối tác liên doanh. Hiện hãng vẫn chưa tìm được đối
tác liên doanh dù đã đàm phán với một vài hãng LCC ở Châu Á ngay từ khi mới
thành lập. Một số thương vụ tiềm năng không thể đi đến hồi kết và hiện liên doanh
duy nhất (ở Thái Lan) đang đối mặt với nhiều khó khăn. Thị trường cạnh tranh là
các hãng máy bay nổi tiếng, đặc biệt là tại thị trường Thái Lan.
Môi trường cạnh tranh trong ngành ngày càng cản trở nên khốc liệt mà ngày
càng nhiều hãng hàng không rẻ mới mọc lên và phát triển, hay như AirAsia và
Lion – các hãng hàng không hàng đầu Đông Nam Á, đều có kế hoạch lập liên doanh ở Việt Nam.
Dịch bệnh Covid-19 không chỉ là cơ hội mà còn mang lại thách thức cho
Vietjet Air. Năm 2020 được coi là thảm hoạ đối với ngành hàng không do bị kịch
mà Covid-19 gây ra, gây thiệt hại nặng nề đến công ty. Bởi vậy, thách thức cho
công ty hậu dịch vô cùng lớn khi phải đối mặt với tổng tiền lỗ khủng. Nếu như 17 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
khách quốc tế đến Việt Nam du lịch là cơ hội cho ngành hàng không Việt Nam nó
cũng đồng thời dấn đến cạnh tranh giữa các hãng hàng không trong nước lẫn nhau.
Phần lớn lợi nhuận của VietJet đến từ hoạt động bán và thuê lại (sale and
leaseback). Kể từ cuối năm 2014, hãng bắt đầu ký thỏa thuận với Airbus và đã
nhận 28 máy bay đặt hàng từ Airbus, bán và cho thuê lại tất cả số máy bay này.
Đây là hoạt động mà các LCC thường sử dụng để tạo ra lợi nhuận nhanh chóng.
Tuy nhiên, về dài hạn nó sẽ biến thành điểm yếu vì cuối cùng hãng sẽ phải trả chi
phí cao hơn so với giá thuê trung bình khi tuổi thọ máy bay tăng lên.
VietJet cũng đang được hưởng lợi thế chi phí bảo trì bảo dưỡng thấp vì có
đội tàu bay mới. Trong tương lai chi phí bảo dưỡng và thuê máy bay có thể tăng
lên, đồng thời hãng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt hơn sau khi mở rộng
hoạt động ở thị trường quốc tế - động thái cần thiết để có thể sử dụng hết đơn hàng 200 máy bay. 18 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
CHƯƠNG III: XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM
3.1 Thị trường mục tiêu
3.1.1 Phân khúc theo yếu tố địa lý
Việt Nam nằm ở khu vực Châu Á – Thái Bình Dương, khu vực có số lượng
dân cư đông nhất, tiềm lực kinh tế mạnh và đặc biệt là khu vực có các hoạt động
kinh tế năng động và phát triển. Với lợi thế nằm trên trục giao thông Đông – Tây
và Bắc – Nam, là những trục giao thông quan trọng và đông đúc nhất trên thế giới.
Hiện nay, tiềm năng về vị trí địa lý mới chỉ được khai thác một phần, chủ yếu là
phục vụ các chuyến bay quá cảnh.
Nước ta có nguồn tài nguyên du lịch lớn: danh lam thắng cảnh, văn hoá lịch
sử nên thu hút khách du lịch trong và ngoài nước. Thúc đẩy du lịch phát triển theo
các dịch vụ vận tải hàng không.
Với vị trí địa lý dài và hẹp, Việt Nam thích hợp cho việc xây dựng mạng lưới
đường bay theo kiểu trục nan với các trục tụ điểm là Hà Nội, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh
Dân dư tập trung đông đúc tại hai thành phố lớn Hồ Chí Minh, Đà Nẵng.
Quy mô phát triển kinh tế vượt trội kết hợp với mức GDP được cải thiện đây là
một tiềm năng rất lớn trong việc phát triển giao thông hàng không cả trong và ngoài nước
3.1.2 Phân khúc theo yếu tố kinh tế
Báo cáo tại đại hội cho biết khởi đầu năm 2021, thị trường hàng không có
dấu hiệu khởi sắc, Vietjet đã xây dựng kế hoạch kinh doanh 2021 với thông điệp
“Trở lại bầu trời”, tăng trưởng kinh doanh nội địa và sẵn sàng cho kinh doanh
quốc tế từ tháng 7/2021. Vietjet đặt kế hoạch 2021 với doanh thu vận tải hàng
không đạt 15.500 tỉ đồng, doanh thu hợp nhất đạt 21.900 tỉ đồng, tăng trưởng 20%
so với năm 2020 nhờ vào việc thúc đẩy mạnh mẽ doanh thu vận tải hàng hóa, mở
rộng kinh doanh dịch vụ hàng không mới, dịch vụ đào tạo nhân lực, dịch vụ sửa
chữa kỹ thuật tàu bay, đầu tư dự án và tài chính bên cạnh vận tải hàng không,
chuẩn bị sẵn sàng cho giai đoạn phục hồi.
Về kết quả kinh doanh kiểm toán năm 2020, doanh thu của công ty mẹ năm
2020 đạt 15.203 tỉ đồng và lỗ hoạt động vận tải hàng không chỉ ở mức 1.453 tỷ
đồng, thấp hơn đáng kể so với dự kiến. Doanh thu hợp nhất đạt 18.220 tỉ đồng và
lợi nhuận hợp nhất đạt 68 tỉ đồng. Với kết quả trên, Vietjet trở thành một trong số
ít các hãng hàng không trên thế giới duy trì được toàn bộ hoạt động khai thác 19 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
chính, không để người lao động mất việc làm và đạt kết quả kinh doanh có lợi nhuận trong năm 2020.
Năm 2020, Vietjet đã mở 8 đường bay nội địa mới, chuyên chở trên 15 triệu
khách hàng trên toàn mạng bay và thực hiện gần 79.000 chuyến bay với hơn
120.000 giờ bay an toàn, hệ số sử dụng ghế đạt trên 80%, tỉ lệ đúng giờ đạt trên
90% - tỉ lệ cao trên thế giới. Vietjet là hãng hàng không có độ tin cậy kỹ thuật đạt
99,64%, được AirlineRatings xếp hạng 7/7 sao về an toàn, được bình chọn là hãng
hàng không chi phí thấp an toàn nhất thế giới năm 2020.
3.1.3 Phân khúc theo yếu tố chính trị pháp luật
Rủi ro pháp luật là rủi ro phát sinh do việc không áp dụng kịp thời, không
phù hợp các văn bản pháp luật trong quá trình triển khai hoạt động kinh doanh
của công ty. Là một công ty cổ phần đại chúng hoạt động trong lĩnh vực hàng
không, hoạt động kinh doanh của công ty bị chi phối bởi các văn bản pháp luật
do Nhà nước quy định, trong đó trọng yếu là Luật doanh nghiệp, Luật chứng
khoán, Luật hàng không dân dụng Việt Nam và các loại văn bản pháp luật khác
liên quan đến ngàng nghề hoạt động của công ty.
Hiện nay, hệ thống pháp luật của nước ta vẫn đang trong giai đoạn hoàn thiện
nên khả năng còn nhiều sửa đổi, bổ sung có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của công ty. Ngoài ra, ngành hàng không bị kiểm soát rất chặt chẽ bởi các
quy định pháp luật, giấy phép hoạt động phải đảm bảo tuân thủ các quy tắc và
quy định của pháp luật.
Việc thay đổi các quy tắc, quy định có thể làm công ty thay đổi phương thức
hoạt động hoặc chiến lược kinh doanh, còn có thể tác động bất lợi đến chi phí,
tính linh hoạt, chiến lược tiếp thị, mô hình kinh doanh. .
Do vậy, để hạn chế tối đa những rủi ro phát sinh liên quan đến yếu tố pháp
lý, Vietjet luôn theo dõi, nghiên cứu và cập nhật các văn bản pháp luật có liên
quan đến hoạt động của mình, công ty luôn tích cực tham gia vào việc đóng góp
ý kiến cho các dự thảo chính sách, quy định liên quan đến ngành hàng không,.
3.1.3 Phân khúc theo yếu tố văn hoá
Văn hóa doanh nghiệp Vietjet Air chú trọng nhiều đến văn hóa ứng xử, đây
được coi là yếu tố giúp cho doanh nghiệp này tăng thêm sự cạnh tranh trên thị
trường và thu hút lượng lớn nhân sự.
Văn hóa ứng xử với khách hàng, đối tác là nền tảng của thành công. Vietjet
luôn cố gắng xây dựng sự thân thiện và tôn trọng nhất, đặc biệt là nụ cười và thái
độ lịch thiệp đối với khách hàng và đối tác của mình.
Ứng xử giao tiếp với đồng nghiệp là điều luôn được quan tâm trong văn hóa
doanh nghiệp của hãng hàng không Vietjet Air. Doanh nghiệp luôn đặt sự quan 20 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
tâm vào việc xây dựng cách ứng xử đúng mực giữa các nhân viên với nhau nhằm
tạo ra động lực, thúc đẩy tinh thần làm việc cho các thành viên.
Xây dựng văn hóa ứng xử tốt sẽ giúp cho văn hóa nội bộ doanh nghiệp phát
triển thuận lợi, tạo điều kiện cho doanh nghiệp định hình được bản sắc riêng.
Trong văn hóa doanh nghiệp của công ty Vietjet, văn hóa làm việc được qua
tâm hàng đầu. Vietjet Air sở hữu đội ngũ lãnh đạo giỏi, quyết đoán trong công
việc, vô cùng gần gũi với đời thường. Họ sẵn sàng lắng nghe những khó khăn,
chân thành giúp đỡ đồng nghiệp vượt qua hoàn cảnh. Đây cũng chính là tinh thần
chung trong văn hóa doanh nghiệp của Vietjet Air.
3.2 Định vị sản phẩm
3.2.1 Lợi thế cạnh tranh Về nguồn lực:
Việt Nam nằm trong ba khu vực có mức tăng trưởng ngành hàng cao nhất thế giới
Vietjet Air được thành lập từ 3 cổ đông lớn là tập đoàn T&C,
SovicoHoldings và Ngân hàng thương mại cổ phần Phát triển nhà Thành
phố Hồ Chí Minh (HDBank).
Có doanh thu từ các dịch vụ phụ trợ là nhân tố quan trọng tạo nên thành
công của hầu hết các nhãn hàng hàng không giá rẻ. Đây cũng là yếu tố đã
giúp Vietjet nhanh chóng có lợi nhuận
Mạng lưới bay rộng mở: Hiện tạo, hãng đã khai thác mạng đường bay
phủkhắp các điểm đến tại Việt Nam và hơn 30 điểm đến trong khu vực.
Gồmcác chuyến bay tới : Thái Lan, Singapore, Malaysia, Đài Loan, Trung
Quốc,Hàn Quốc, Nhật Bản, Hong Kong…
Vietjet được công nhận là “ Hãng hàng không giá rẻ của thị trường nội địa
cũng như khu vực Đông Nam Á” và là “Hãng hàng không chuyên cung cấp dịch vụ giá rẻ”.
Slogan của công ty là “Bay là thích ngay”. Hãng đã xây dựng được một
thương hiệu mạnh và được nhận diện tốt ở Việt Nam nhờ công tác truyền
thông tốt mạng lưới phân phối qua các công ty lữ hành ở địa phương, đây
là yếu tố quan trọng hầu hết ở người Việt Nam mua vé qua đại lý thay vì
đặt trực tiếp trên internet Năng lực:
Năng lực định vị đúng lợi thế cạnh tranh dẫn đầu chi phí thấp được thị
trường chào đón nồng nhiệt, bên cạnh đó là các chiến lược Marketing ấn
tượng với thương hiệu “Hãng hàng không bikini” mà chúng ta vẫn thấy trên
các phương tiện truyền thông đã làm cho độ thân thiện của thương hiệu tăng lên nhanh chóng 21 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
Năng lực quản trị chi phí và tiết giảm giá thành cung ứng dịch vụ, cạnh
tranh về giá thành được chứng minh bằng thành quả: Hiện tại Vietjet đang
thuộc nhóm có chi phí hoạt động tương đối thấp so với mặt bằng chung
Năng lực định hướng tương lai: Để mở rộng ra các thị trường thế giới thuận
lợi hơn, Vietjet đã định hướng rất rõ về kế hoạch thu mua hơn 200 máy bay
đời mới nhất từ Airbus và Being trong 5 năm tới. Lập kế hoạch chiến lược
theo đuổi mô hình“Consumer Airline” đó là xây dựng một hệ sinh thái toàn
diện để có thể đáp ứng đầy đủ chuỗi nhu cầu của khách hàng. Sự khác biệt:
Một thương hiệu mạnh, có tỷ lệ người nhận diện thương hiệu cao phải là một
thương hiệu có cách làm cho mình trở nên khác biệt so với những đối thủ cạnh
tranh trên thị trường. Mặc dù là thương hiệu giá rẻ, nhưng không giống các hãng
hàng không khác chỉ mang thông điệp mình là hãng hàng không giá rẻ, Vietjet
vẫn có ý thức được vai trò xây dựng chiến lược thương hiệu và không thể bỏ qua
sự khác biệt hoá hình ảnh thương hiệu. Đó mới thật sự là yếu tố đánh vào tiềm
thức khách hàng, in sâu hình ảnh thương hiệu của hãng trong tâm trí khách hàng.
Thực tế, khi đã là một thương hiệu giá rẻ thì cần phải tối giản chi phí, do đó
cơ sở vật chất và tiện ích của dịch vụ như máy bay có chất lượng cao hơn, ghế
ngồi sang trọng, thoải mái hơn, có nhiều dịch vụ kèm hơn hay chuyến bay có
nhiều hơn,. là rất khó để tạo nên điểm khác biệt. Chính bởi vậy, sự khác biệt mà
Vietjet xây dựng là trong cách làm truyền thống mang đến sự mới mẻ, độc đáo,
tạo dựng một hình ảnh trẻ trung, năng động và tràn đầy cảm hứng. Bên cạnh đó
là hoạt động tài trợ cho các cuộc thi như “Bước nhảy hoàn vũ”, “Iron Chef”. “The
Face” trên VTV3 hay các hoạt động vui chơi như khiêu vũ trong các chuyến bay,
nhảy flashmob,… Không chỉ vậy, Vietjet còn liên tục đổi mới hình ảnh mới, như
một số máy bay của hãng được sơn hình ảnh hoa hậu Việt Nam Mai Phương Thuý
và ngôi sao nổi tiếng Johnny Trí Nguyễn hay biểu tượng của bộ phim bom tấn
làm mưa làm gió lúc bấy giờ “Planes” của hãng phim hoạt hình Walt Disney. Sự
khác biệt mà Vietjet đã thực hiện nay đã gây ấn tượng lớn đối với khách hàng,
phù hợp với các đặc điểm của khách hàng mục tiêu, bởi vậy đã thu hút một lượng
lớn những khách hàng nhận biết về thương hiệu. Tất cả đều thể hiện trực tiếp và
gián tiếp được sự sáng tạo, trẻ trung và tươi mới, vô cùng năng động của hãng
hàng không Vietjet – hình ảnh mà hãng xây dựng để tạo nên thương hiệu của
mình. Đó đều là những khác biệt mà chưa đối thủ cạnh tranh nào của hãng thực hiện được.
Một chiến dịch quảng cáo hiệu quả của Vietjet Air có thể kể đến chiến dịch:
“Kết nối yêu thương – Yêu là phải tới”. Với định vị thương hiệu là một hãng hàng 22 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
không thế hệ mới, chi phí thấp, Vietjet Air luôn hướng đến việc tạo điều kiện cho
tất cả mọi người đều có cơ hội bay. Và thời điểm cuối năm cũng là thời điểm đoàn
tụ, họp mặt được mong ngóng nhất của vợ – chồng, cha mẹ – con cái, người yêu
hay bè bạn… Nhưng sẽ khó khăn hơn nếu họ học tập và làm việc tại nước ngoài.
Mặt khác, vì cũng là thời điểm mùa lễ hội của nhiều quốc gia châu Á nên không
phải lúc nào cũng có thể “săn” được vé tốt. Là một hãng hàng không, Vietjet kết
nối yêu thương bằng những chuyến bay xuyên biên giới của mình. Với gia đình,
hành trình kết nối yêu thương là cơ hội để người Việt khắp châu Á đoàn tụ với
gia đình, người thân. Với người trẻ khắp châu Á, đây là dịp để họ m đến hoặc
quay lại vùng đất mà mình đặc biệt yêu mến, làm giàu thêm vốn sống cũng như
hiện thực hóa khát khao du lịch “yêu là phải tới”. Với chiến dịch quảng cáo này,
Vietjet đã thu về được những thành công nhất định trong việc thu hút khách hàng
và cải thiện mức độ nhận diện thương hiệu với hơn 45 triệu lượt reach, 3.6 triệu
engagement tại 9 quốc gia, vùng lãnh thổ triển khai chiến dịch, 31 triệu lượt xem
video âm nhạc “Fly for Love”, 2.645 bài dự thi chỉ trong vòng một tuần, trong đó
có hơn 700 bài dự thi đến từ Hàn Quốc, 350 bài đến từ Thái Lan và có hơn 8520
bài dự thi trong suốt chiến dịch.
Một chiến dịch quảng cáo để định vị thương hiệu của Vietjet nổi ếng khác
đó là chiến dịch “truyền thông sexy” vào năm 2013. Vietjet Air mời Ngọc Trinh
cùng dàn người mẫu chân dài nóng bỏng, tạo dáng bên những chiếc máy bay của
Vietjet. Sau chiến dịch này, thương hiệu Vietjet Air bỗng chốc nổi đình nổi đám,
những ý kiến trái chiều đã “khơi mào” cho một cuộc tranh cãi nảy lửa. Người thì
cho rằng các chiến lược của Vietjet là thông minh, có hiệu ứng tốt nhưng lại có
không ít người cho rằng Vietjet đang làm quá lố, phản cảm. Nhưng dù có như vậy
thì cũng phải khẳng định rằng Vietjet đã thắng lớn, bằng chứng là mức độ nhận
diện thương hiệu của hãng hàng không này lên đến 98%. 23 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
3.2.2 Bản đồ định vị 24 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air KẾT LUẬN 25 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air
Qua bài phân tích của nhóm Florentino, ta có thể thấy được phân đoạn thị
trường của VietJet Air hoàn toàn hợp lí về mặt hình thức. Tuy nhiên, để duy trì
được hãng hàng không này đòi hỏi đặt ra ở doanh nghiệp không ngừng khai thác
các tài nguyên mới mẻ và đúng đắn nhằm đáp ứng đúng nhu cầu và lợi ích mà
mỗi khách hàng khi khách hàng tìm đến với hãng bay. Trong xu thế toàn cầu hóa,
khu vực hóa đang diễn ra hết sức mạnh mẽ và nhanh chóng. Trong thị trường kinh
tế thị trường mở, việc giao lưu đối ngoại với các quốc gia là hết sức cần thiết đóng
góp tích cực cho sự tăng trưởng, phát triển kinh tế cho đất nước nói chung và sự
phát triển, giao lưu văn hóa giữa các nước nói riêng. Vì vậy, ngành hàng không
đóng một vai trò vô cùng to lớn cũng như sự đóng góp một phần của VietJet trên
thị trường . Tuy nhiên, VietJet vẫn còn những hạn chế, chưa thực sự phát huy
được hết tiềm năng và lợi thế hiệu quả kinh tế chưa cao và sức cạnh tranh còn hạn
chế của doanh nghiệp một phần do chịu ảnh hưởng của đại dịch CoVid 19. Sau
công cuộc vực dậy sau khó khăn từ đại dịch, chắc chắn VietJet sẽ lấy lại được
phong độ, khẳng định tiềm năng và sức cạnh tranh vựợt bậc để khẳng định vị thế
để xứng đáng lấy được sự tin yêu, hài lòng và có sức hút hơn đối với khách hàng
và đi xa hơn trong tương lai. 26 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air TÀI LIỆU THAM KHẢO
ht ps://finance.vietstock.vn/VJC-ctcp-hang-khong-vietjet.htm? fbclid=IwAR2ksM-
XmZe2fhWnvZsuarHGME0SxDNj3EpGktZNPTsVhzlofm3PnXK8Z0
ht ps://text.123docz.net/document/4381407-phan-tich-chien-luoc-canh-tranhcua-
vietjet-air-tren-thi-truong-dich-vu-hang-khong-o-viet-nam.htm?
fbclid=IwAR2SVqzviY66jqk6nHEmUel_z1Ppgep- 8yv39mcEM4TPsbWEqukmy4yAnN8
ht ps://marketingai.vn/chien-luoc-marketing-cua-vietjet-air/?
fbclid=IwAR0mZInWCyluEAnd97k3J7bF6VPq_kyjZ7rMie52N38jzGxkEQhZ 4z9u0Lc
ht ps://gcodigital.vn/chien-luoc-marketing-cua-vietjet-air?
fbclid=IwAR23HqSsSrib8bVi0ZaQqeIw4JxMRO0ZyWiu3M_9VWguDgTXV VTgyMyfbsg 27 lOMoAR cPSD| 27879799
Phân tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp Vietjet Air ST Tên sinh viên Nội dung thực phẩm T hiện Chương 1: Làm slide 1 Lê Kim Đức Phân tích nội bộ Tiến độ thực Chữ ký công ty
hiện Hoàn thành đúng nội dung và đúng hạn. Hoàn
2 Mai Diễm Quỳnh Chương 2: Phân thành đúng nội dung và tích môi trường đúng hạn. cạnh tranh trên doanh nghiệp Tổng hợp word, slide Lời mở đầu, kết luận, Hoàn thành đúng
3 Trần Thị Phương chương 1: giới nội dung và Trâm thiệu công ty đúng hạn. Hoàn Chương 3: Xác thành đúng nội
4 Trần Nguyễn Yến định thị trường mục dung và đúng Ngọc
tiêu và định vị sản hạn. ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC 1 Downloaded by VietJack TV Of icial (vietjackvideos@gmail.com)
Tài liệu liên quan:
-
Nội dung ôn tập Triết học Mác | Đại học Sư phạm kỹ thuật - Đại học Đà Nẵng
269 135 -
Nội dung ôn tập cuối kỳ Triết học Mác Lênin | Đại học Sư phạm kỹ thuật - Đại học Đà Nẵng
170 85 -
Đề cương Triết học Mác Lênin | Đại học Sư phạm kỹ thuật - Đại học Đà Nẵng
183 92 -
Đồ Án Nền Móng Công Trình | Đại học Sư phạm kỹ thuật - Đại học Đà Nẵng
147 74 -
Nguồn gốc, Chức năng và Mối quan hệ giữa Vật chất và Ý thức | Tài liệu Triết học Mác Lênin
277 139