Tiểu luận Quản trị chiến lược | Đại học Tài nguyên và Môi trường Thành phố Hồ Chí Minh
Tiểu luận Quản trị chiến lược | Đại học Tài nguyên và Môi trường Thành phố Hồ Chí Minh. Tài liệu gồm 83 trang giúp bạn tham khảo, củng cố kiến thức và ôn tập đạt kết quả cao trong kỳ thi sắp tới. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị chiến lược (ĐHHL)
Trường: Đại học Tài nguyên và Môi trường Thành phố Hồ Chí Minh
Thông tin:
Tác giả:
Thông tin :
Môn:
Trường:
Đại học Tài nguyên và Môi trường Thành phố Hồ Chí Minh
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
VIỆT TIẾN TỪ 2018 ĐẾN 2022 MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, nền kinh tế Việt Nam đang bước vào thời kì hội nhập, liên tục kí
kết nhiều hiệp định thương mại, tham gia các tổ chức kinh tế mang tính toàn cầu.
Ngành dệt may là một ngành nghề có truyền thống lâu đời ở Việt Nam, đã
và đang phát triển không ngừng để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng không
chỉ trong nước mà còn là một trong những mặt hàng xuất khẩu chủ lực của nước
ta. Theo Hiệp hội Dệt May Việt Nam tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt
Nam năm 2017 ước đạt 31 tỷ USD tăng 10,23% so với năm 2016.
Trong ngành dệt may Việt Nam, tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến là
một trong những công ty đi đầu với tổng danh thu đạt 11200 tỷ đồng. Bên cạnh
những thành công của tập thể lãnh đạo, nhân viên và công nhân trong công ty thì
tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến cũng gặp phải nhiều khó khăn chung khi đất
nước bước vào hội nhập. Các mặt hàng của công ty phải cạnh tranh với nhiều công
ty ở quốc gia khác, tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm gắt gao hơn, yêu cầu đòi
hỏi ứng dụng công nghệ 4.0 vào điều hành, quản lý và sản xuất kinh doanh. Tổng
công ty Cổ phần May Việt Tiến cần tìm ra các chiến lược đúng đắn để phát triển
công ty ngày càng lớn mạnh. Chính vì những lí do trên, nhóm chúng tôi quyết
định chọn đề tài: “Chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần May Việt
Tiến từ năm 2018 đến năm 2022”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lí luận về quản trị chất lượng
Phân tích thực trạng hoạt động của Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến
Đề xuất chiến lược phát triểng Tổng công ty Cổ phần may Việt Tiến từ năm 2018 đến năm 2022
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.
Đối tượng nghiên cứu
Chiến lược phát triển Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến từ năm 2018 đến năm 2022 3.2.
Phạm vi nghiên cứu
Thời gian: 04/01/2018 – 05/04/2018
Không gian: Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến có trụ sở chính đặt tại 07 Lê
Minh Xuân, phường 7, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tìm kiếm, thu thập thông tin về công ty và hoạt động sản xuất kinh doanh của
tổng công ty cổ phần May Việt Tiến
Tổng hợp, phân tích thông tin
Đánh giá thông tin thu thập được, đề ra chiến lược phát triển cho tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5.1.
Ý nghĩa khoa học của đề tài
Đề tài nghiên cứu “Chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần May
Việt Tiến từ năm 2018 đến năm 2022” cung cấp các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. 5.2.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Từ những kiến thức về quản trị chiến lược và tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty, đề tài giúp nhà lãnh đạo tổng công ty Cổ phần May Việt
Tiến đưa ra các chiến lược phát triển phù hợp với đặc điểm của công ty và tình
hình chung của đất nước, giúp công ty có chiến lược phát triển hiệu quả nhất. 6. Những hạn chế
Đề tài gặp phải một số hạn chế sau. Về thời gian, thời gian nghiên cứu đề
tài của nhóm tương đối ngắn, bắt đầu từ tháng 1 năm 2018 và kết thúc vào đầu
tháng 4 năm 2018. Về không gian, do điều kiện khách quan, nhóm nghiên cứu
không thể gặp trực tiếp công ty, chỉ có thể thu thập thông tin từ mạng internet do
đó thông tin có sai lệch, không chính xác tuyệt đối.
7. Kết cấu của đề tài
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2022
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để
chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn cái gì đối với
phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó
thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến
lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó
đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các
nguồng lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh và một số khái niệm liên quan được các nhà
quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau. Điều đó có thể do họ có nhiều
cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu:
Theo Alfred Chadler (1962) Đại Học Harvard thì: “Chiến lược kinh
doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng
thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn
lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David (2004) thì: “Chiến lược kinh doanh là những
phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao
gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát
triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp
các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng
thể được cố kết một cách chặt chẽ.”
Theo William. J. Gluck (1980): “Chiến lược kinh doanh là một kế
hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế
để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Hay theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là đi ̣nh hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua viê ̣c đi ̣nh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu thi ̣ trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”
Khái niệm quản trị chiến lược
Theo James Stoner và Stephen Robbins (Cuối thập niên 80, thế kỉ
trước): “Quản tri ̣ là tiến trình hoạch đi ̣nh, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các
nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
Theo Gary D. Smith (1997) cho rằng: “Quản tri ̣ chiến lược là quá
trình nghiên cứu đánh giá môi trường hiê ̣n tại và tương lai, hoạch đi ̣nh mục
tiêu phát triển của tổ chức; đề ra, thực hiê ̣n và kiểm tra các quyết đi ̣nh nhằm
đạt được những mục tiêu trong môi trường hiê ̣n tại và tương lai.
Theo Fred R. David (2004): “Quản tri ̣ chiến lược là nghê ̣ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiê ̣n và đánh giá các quyết đi ̣nh tổng hợp giúp cho
mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó”.
Như vậy, có thể thấy có nhiểu định nghĩa về cách hiểu khác nhau về
chiến lược và quản trị chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến
lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương
thức, phân bổ nguồn lực, …) và phương châm hành động để đạt được mục
tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm
yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ
từ bên ngoài một cách tối nhất.
1.1.2 Vai trò, mục đích, lợi ích của quản trị chiến lược
Vai trò của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn
chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Thật vậy, muốn
quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin
môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được
các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà
doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được
những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích
trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được
việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các
nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn.
Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích
ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt,
thích nghi với môi trường. Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang
tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến
lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học. Đồng
thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát
những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi
cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến
lược tốt, thích nghi với môi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh
môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết
định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi
ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm
yếu trong nội bộ doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội
có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi
tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ
động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh.
Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu
không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có,
khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và
có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so
với không quản trị. Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp
nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với
các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp
không vận dụng quản trị chiến lược.
Mục đích của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược có bốn mục đích chính. Thứ nhất, quản trị chiến
lược tạo ra sự thịnh vượng liên tục cho các tổ chức và cho toàn xã hội. Thứ
hai, quản trị chiến lược nhằm thảo mãn tối đa các nhu cầu và mong muốn
của tất cả các đối tượng có quyền trong tổ chức, xã hội. Thứ ba, giúp tăng
cường sự hợp tác giữa các tổ chức, các ngành, các quốc gia trên phạm vi
toàn cầu. Cuối cùng quản trị chiến lược hạn chế sự phá hủy môi trường sống của con người.
Lợi ích của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược có lợi ích to lớn đối với tổ chức doanh nghiệp và với toàn xã hội.
Đối với tổ chức doanh nghiệp, quản trị chiến lược giúp cho tổ chức
đi ̣nh hướng rõ tầm nhìn chiến lược, nhiê ̣m vụ và các mục tiêu lâu dài, giúp
doanh nghiệp có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường. Quản trị
chiến lược còn giúp nhà quản tri ̣ chủ động trong viê ̣c ra quyết đi ̣nh nhằm
khai thác ki ̣p thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro của môi
trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nôi
bộ. Giúp doanh nghiê ̣p phát triển văn hóa tổ chức bền vững và giúp doanh
nghiê ̣p đạt được hiê ̣u quả kinh tế – xã hội cao hơn so với không quản tri ̣ chiến lược.
Đối với xã hội, quản trị chiến lược giúp phát triển khoa học – kỹ
thuật và kinh tế một cách nhanh chóng trong phạm vi quốc gia và quốc tế.
Giúp sử dụng có hiê ̣u quả các nguồn tài nguyên (con người và của cải vật
chất) của quốc gia hay quốc tế. Xử lý ki ̣p thời các vấn đề ô nhiễm môi
trường sống của con người, bảo vê ̣ và nâng cao chất lượng cuộc sống. Nâng
cao các giá tri ̣ văn hóa trong xã hội.
1.1.3 Phân loại chiến lược
Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các
tiêu chí khác nhau của từng tác giả
Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ tổ chức chiến lược:
Khi phân loại chiến lược theo cấp độ tổ chức chiến lược,
người ta thường phân chia cấp chiến lược thành:
Chiến lược cấp doanh nghiệp (hay chiến lược cấp công ty):
Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể
và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng
của các cổ đông. Nó xác định những định hướng của tổ chức
tring dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu
tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập
thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến
lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau); chiến lược tăng
trưởng đa dạng hóa… Trên cở sở chiến lược cấp doanh nghiệp,
các tổ chức sẽ triển khai chiến lược riêng của mình.
Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh):
Liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị
trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh
tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị
trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị
khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến
lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị
kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng.
Chiến lược cấp chức năng:
Là chiến lược của các bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ
khách hàng, phát triển sản xuất, Logistics, tài chính, nghiên cứu
và phát triển – R&D, nguồn nhân lực, ...). Các chiến lược này
giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công
ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu.
Ngoài chiến lược kinh doanh theo cấp độ tổ chức thì còn có
thể phân loại chiến theo thời gian và theo cấp độ tăng trưởng.
Phân loại chiến lược theo thời gian gồm ngắn hạn (dưới 1 năm),
trung hạn (từ 1 năm đến 5 năm) và dài hạn (trên 5 năm). Phân
loại chiến lược theo cấp độ tăng trưởng gồm có tăng trưởng
chậm. tăng trưởng trung bình và tăng trưởng nhanh.
1.1.4 Các chiến lược cấp công ty, đơn vị kinh doanh và cấp chức năng
Các chiến lược cấp công ty
1. Chiến lược phát triển tập trung là cải thiện vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện tại.
Chiến lược phát triển tập trung gồm có 3 chiến lược là:
Tập trung thâm nhập thị trường
Tập trung phát triển thị trường
Tập trung phát triển sản phẩm
2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập là các chiến lược tăng trưởng
hội nhập cho phép doanh nghiệp kiểm soát đối với các nhà phân
phối, các nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh tăng cường tiềm lực cạnh tranh.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập bao gồm 2 chiến lược là:
Chiến lược hội nhập dọc
o Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều)
o Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều)
Chiến lược hội nhập ngang
3. Chiến lược đa dạng hóa gồm có 2 loại là đa dạng hóa có liên
quan và đa dạng hóa không liên quan
Có liên quan: Bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới nhưng có liên quan.
Không liên quan: Bổ sung thêm hoạt động kinh doanh
mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp
Chiến lược đa dạng hóa bao gồm 3 chiến lược:
Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa hàng ngang
Đa dạng hóa hỗn hợp
4. Chiến lược suy giảm là chiến lược tìm cách giảm bớt qui mô để
củng cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất
lợi của điều kiện cạnh tranh.
Chiến lược suy giảm bao gồm 4 chiến lược:
Chiến lược cắt giảm chi phí
Chiến lược thu hồi vốn đầu tư
Chiến lược thu hoạch
Chiến lược phá sản
5. Chiến lược hướng ngoại
Chiến lược sát nhập và mua lại
Chiến lược liên doanh
Chiến lược nhượng quyền sáng chế và thương hiệu
Chiến lược thuê ngoài
6. Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải pháp có khả năng
giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc
độ phát triển bình quân của ngành.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược
1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp
Tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu
chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh
nghiê ̣p nên đạt tới hoặc trở thành.
Sứ mệnh hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục
đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như
vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh
doanh, những niềm tin của công ty.
1.2.2 Xác định mục tiêu của danh nghiệp
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu
thức cụ thể mà doanh nghiê ̣p muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất đi ̣nh.
1.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ
mô và môi trường vi mô (hay môi trường tổng quát và môi trường đặc thù) Mô trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động
khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này.
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động các chỉ tiêu kinh tế của
mỗi quốc gia tong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi
nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên
dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng
do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cung
tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm
Thu nhập bình quân đầu người/ năm
Tốc độ lạm phát,...
Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình
chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện
tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào Việt
Nam. Chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để
ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Do đó, doanh nghiệp cần
thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
Yếu tố văn hóa - xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống,
phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen
mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh
nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp
khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây
dựng chiến lược phát triển kinh doanh ...
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của
công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra
nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh
nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ
trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến
làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng
nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và
ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả
năng cạnh tranh cho sản phẩm.
Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt
dần và trở nen khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm
khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy, doanh
nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn
chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Môi trường vi mô:
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích
môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với
đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có
chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp dụng
mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi
trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành
kinh doanh). Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong nội bộ
ngành phụ thuộc vào năm yếu tố. Đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ của đối thủ tiềm ẩn
Lực mặc cả của nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh trong nghành Nhà cung cấp Khách hàng Cạnh tranh giữa các
Lực mặc cả của kháchhàng đối thủ hiện tại
Nguy cơ của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế
Hình 1: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980)
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ
trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép
hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù
có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối
chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất
kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các
công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định.
Các đố thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như:
cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương
trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ.
Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định
được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu
thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.
Đối thủ mới tiềm ẩn:
Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ cạnh
tranh đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung
cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối thủ mới tìm đúng đối tượng khách hàng có khả năng
thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.
Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới,
không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường.
Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn
ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng.
Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn
chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị
khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh
nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp
không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát
triển như vũ bão của khoa học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp
cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ
mới vài chiến lược của mình.
Những khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần của
công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của
công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự
thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa
mãn tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá
giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công
việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt
các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của
các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với
toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. Nhóm khách
hàng có thể mạnh nếu có các điều kiện sau:
Nhóm khách hàng chỉ phải dương đầu với một số ít các chi phí đổi mới.
Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty.
Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất
lượng sảm phẩm (dịch vụ) cảu khách hàng.
Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công
ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách
tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất.
Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định
quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương
lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa
(dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng
cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có
khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành.
Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các
nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình
nghiên cứu môi trường. Các đối tượng cần được quan tâm như:
người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính.
1.2.4 Phân tích môi trường bên trong
Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và
vô hình, tồn tại trong quá trình hoạt động của tổ chức và ảnh hưởng
trực tiếp đến quá trình quản trị chiến lược. Phân tích nội bộ doanh
nghiệp là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động
nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp.
Bất kì doanh nghiệp nào cũng đều có những điểm mạnh và
những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. Và việc
phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc
xem xét đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu trong các mối quan hệ
giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp gồm có: nguồn nhân
lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu phát triển, hệ thống
thông tin và văn hóa donh nghiệp. Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và các
người thừa hành trong công ty. Phân tích nguồn nhân lực nhằm
giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm
yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức
năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ sắp
xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn nhân lực, giúp doanh
nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lực đề ra. Sản xuất:
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với
việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như sau:
khả năng sản xuất chất lựơng dịch vụ, chi phí sản xuất thấp làm
hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp doanh
nghiệp tạo ra lợi thế trong cạnh tranh so với đối thủ. Tài chính
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong
doanh nghiệp ở từng thời kì, phân tích đánh giá hoạt động tài
chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại
doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn,
nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho
các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh
nghiệp nắm rõ được các chi phí trong kinh doanh nhằm tạo ra
điểm mạnh cho doanh nghiệp. Marketing
Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên
cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định
các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị
trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố
chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là
yếu tố không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Nghiên cứu và phát triển
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên
tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất
lượng sản phẩm, cải tiến quát trình sản xuất, giảm bới chi phí sản xuất trong kinh doanh. Hệ thống thông tin
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của
doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có
chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh
nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm
cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn. Văn hóa doanh nghiệp
Phân tích văn hóa doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có cái
nhìn tổng quát về nền văn hóa của từng quốc gia. Từ đó giúp
công ty có các chính sách phúc lợi phù hợp với nhân viên.
1.2.5 Hình thành, xây dựng, lựa chọn chiến lược
Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần
phải phân tích kỹ tác động của môi trường bên trong và bên ngoài
của doanh nghiệp mình, nhận dạng các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ
hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp
doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một
cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với diều kiện của doanh nghiệp
mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để
hình thành nên những chiến lược tốt nhất.
Để hình thành một chiến lược có thể nêu thành một quy trình
hoạch định chiến lược gồm 3 giai đoạn, đó là:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố bên Ma trận cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố ngoài (EFE) bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận Ma trận vị thế chiến Ma trận nhóm tham Ma trận bên Ma trận nguy cơ, cơ lược và đánh già khảo ý kiến trong, bên chiến lược hội, điểm hành động (SPACE) BOSTON (BCG) ngoài chính yếu, điểm (IE) (GS) mạnh (SWOT)
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 2: Quy trình hoạch định chiến lược
1.3 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà quản trị tóm
tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị-pháp luật,