TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ CÔNG TY THÀNH CÔNG - QTH 3

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 3
Công ty lương thực thành công
Sau 20 năm phát triển, từ một cơ sở kinh doanh lương thực nhỏ ban đầu, đến nay công ty
Thành Công đang phát triển theo hướng đa dạng hoá sản phẩm. Ông Bình, chủ tịch
công ty Thành Công đã cảm thấy quá khó khăn để quản trị công ty nếu ông là người duy
nhất trong công ty phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận như hiện nay. Trong khi đó có
những phó chủ tịch thạo việc phụ trách tài chính, bán hàng, quảng cáo, sản xuất, mua sắm
và nghiên cứu sản phẩm, ông nhận ra rằng ông đã chẳng nhờ ai được trong số họ để chịu
trách nhiệm về lợi nhuận của công ty như ông mong muốn. Ông cũng thường nhận thấy
rằng thậm chí khó có thể bắt họ phải chịu trách nhiệm về việc đóng góp cho lợi nhuận
của công ty trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau của họ. Chẳng hạn, vị phó chủ tịch
phụ trách bán hàng phàn nàn khá chính đáng rằng ông ta không thể hoàn toàn chịu trách
nhiệm về việc bán hàng khi việc quảng cáo không có hiệu quả, hay khi các sản phẩm mà
các cửa hiệu phục vụ khách hàng cần có lại không được sản xuất cung ứng đầy đủ, hay
khi ông ta không có được những sản phẩm mới mà ông mong muốn để đáp ứng nhu cầu
cạnh tranh. Tương tự như vậy, phó chủ tịch phụ trách sản xuất cũng có những lời biện hộ
nhất định khi ông không thể giảm chi phí sản xuất hơn nữa và chỉ còn có thể sản xuất
trong thời gian ngắn nên chỉ có thể đáp ứng các đơn đặt hàng theo thời hạn ngắn, hơn nữa
sự kiểm tra tài chính sẽ không cho phép công ty dự trữ một số lớn các nguyên liệu và bất kỳ sản phẩm nào.
Ông Bình đã xem xét việc chia nhỏ công ty của ông thành 6 khu vực kinh doanh. Mỗi
khu vực kinh doanh này sẽ được đặt dưới quyền quản lý của một phó chủ tịch công ty và
họ phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận trong phạm vi quản lý của họ. Nhưng ông nhận ra
rằng sự thay đổi như vậy sẽ không khả thi và kém hiệu quả về mặt kinh tế vì nhiều sản
phẩm thuộc các khu vực khác nhau lại được sản xuất ra từ cùng phương tiện sản xuất, sử
dụng những nguyên liệu như nhau và một nhân viên chào hàng quan hệ về mặt cửa hiệu
hay siêu thị có thể sẽ tiết kiệm nhiều khi được phép giải quyết một số lớn sản phẩm liên
quan chứ không phải chỉ một hoặc một vài sản phẩm.
Do đó ông Bình đã đi đến kết luận rằng tốt nhất là đặt ra 6 người quản lý sản phẩm phải
báo cáo cho một người quản lý Marketing sản phẩm. Mỗi người quản lý sản phẩm đều
phải chịu trách nhiệm về một hay một vài sản phẩm và phải bao quát mọi khía cạnh của
từng sản phẩm từ nghiên cứu sản xuất, quảng cáo đến bán hàng, do đó họ trở thành
người phải chịu trách nhiệm về một hay một vài sản phẩm và phải bao quát mọi khía
cạnh của từng sản phẩm từ nghiên cứu sản xuất, quảng cáo đến bán hàng, do đó họ trở
thành người phải chịu trách nhiệm về thực hiện lợi nhuận của sản phẩm.
Ông Bình cũng nhận ra rằng ông không thể giao cho những người quản lý sản phẩm này
những quyền hạn trực tuyến đối với các bộ phận chức năng trong công ty (tài chính, bán
hàng, marketing, mua sắm. .) vì như vậy mỗi phó chủ tịch phụ trách chức năng sẽ phải
báo cáo cho 6 người phụ trách sản phẩm và cho chủ tịch. Ông rất băn khoăn về vấn đề
này, nhưng ông biết rằng một số công ty lớn thành công nhất trên thế giới đã sử dụng hệ
thống người quản lý sản phẩm kiểu này. Mặt khác, một trong số những người bạn của
ông ở khoa quản trị của một trường đại học đã nói với ông rằng tất yếu phải tổ chức lại
bộ máy quản trị của công ty vì quy mô đã quá lớn không thể duy trì cơ cấu quản trị hiện
nay được. Tất nhiên cần phải thay đổi theo hướng mọi người mọi người phải cộng tác với
nhau thành một tập thể thống nhất.
Ông Bình đã giải quyết bằng cách sử dụng hệ thống các quản trị viên quản trị theo nhóm
sản phẩm với hy vọng rằng cơ cấu này sẽ hiệu quả hơn. Nhưng ông chưa biết sẽ phải sắp
xếp lại như thế nào, các mối quan hệ trong hệ thống được cải tổ này sẽ ra sao. Câu hỏi
1. Hãy trình bày và phân tích cơ cấu quản trị cũ của công ty có những nhược điểm gì.
Nguyên nhân tại sao? (Trình bày cơ cấu quản trị bằng sơ đồ)
Cơ cấu quản trị cũ là phân chia theo chức năng:
Ông Bình là chủ tịch – còn ở dưới là các chức danh phó chủ tịch được phân chia theo
chức năng (phụ trách tài chính, bán hàng, quảng cáo, sản xuất, mua sắm và nghiên cứu sản phẩm. .) Nhược điểm:
- Trách nhiệm quy hết về một người là lãnh đạo cấp cao nhất – ông chủ tịch Bình
- Các phó chủ tịch, những nhà quản trị cấp dưới không thể hiện trách nhiệm rõ ràng, minh
bạch dẫn đến việc họ đùn đẩy, trốn trách trách nhiệm.
- Khó tìm ra được nguyên nhân chính yếu là cụ thể nằm ở bộ phận nào để xử lý, giải quyết được vấn đề. Nguyên nhân:
- Khi phối hợp với nhau thì gặp khó khăn do có rào cản nhất định giữa các bộ phận chức
năng đo: thông thường ít có sự giao tiếp phối hợp các bộ phận với nhau một cách chặt
chẽ - tạo ra kết quả cuối cùng của toàn tổ chức một cách kém hiệu quả và khi tổng hợp sẽ
thể hiện rõ sự thiếu hiểu biết
- Vì sẽ có nhiều người quản lý có thứ hạng ngang nhau trong cùng một bộ phận, các xung
đột lãnh đạo có thể phát sinh.
- Nhiều lúc dễ quên đi mục tiêu chung của toàn tổ chức do mải mê theo đuổi chức năng
riêng, từ đó dẫn đến những việc chỉ chuyên tâm cho chức năng của mình, còn những vấn
đề khác không có sự quan tâm – nên mới dẫn đến sự rời rạc trong tổ chức dễ dàng.
- Đặc biệt có thể dễ dàng thấy rằng sự bất ổn, không minh bạch, rõ ràng trong chế độ
trách nhiệm của mỗi chủ thể gây ra bởi cơ cấu tổ chức là theo chức năng, mà các chức
năng theo lẽ thường là được thực hiện tuần tự hoặc đồng thời nhưng các thành quả của
các bộ phận chức năng lại có liên kết với nhau. Tuy nhiên, nếu không biết liên kết, thiếu
sự liên kết chặt chẽ giữa các chức năng thì dẫn đến hệ quả như trên của công ty – các bộ
phận rời rạc, và đùn đẩy trách nhiệm. Hình
2. Giả sử bạn được mời làm tư vấn cho công ty Thành công, bạn sẽ tổ chức lại bộ
máy quản trị cho công ty theo cách nào? Phân tích ưu nhược điểm để thuyết phục
được ông Bình cơ cấu quản trị mà bạn đề xuất là hiệu quả. (Trình bày bằng sơ đồ
cơ cấu quản trị mà bạn đề xuất)
- Nếu tư vấn cho công ty Thành Công, tôi sẽ tổ chức lại bộ máy quản trị cho công ty: cơ
cấu phân chia theo sản phẩm là chủ yếu. (theo các loại lương thực) Hình Thuyết phục:
- Thứ nhất dựa vào đặc điểm của công ty hiện giờ:
Công ty đang phát triển theo chiều hướng là “đa dạng hóa sản phẩm” – tức là sẽ tồn tại
nhiều loại hàng hóa khác nhau. Ngoài ra, với “quy mô lớn” hiện giờ, thì việc lựa chọn tổ
chức bộ máy cơ cấu phân chia theo sản phẩm là phù hợp - theo quan điểm của tôi.
- Thứ 2 nhìn vào ưu điểm: 
Các quản trị viên nói riêng và bộ phận đó nói chung sẽ hiểu rõ và nắm chắc thông
tin cần về loại lương thực mà mình chịu trách nhiệm. => nâng cao chuyên môn,
tập trung nắm chắc về sản phẩm 
Từ đó có nhiều thêm thời gian, nhân lực phân bổ vào việc nghiên cứu phát triển
sản phẩm một cách tốt hơn, hiệu quả hơn theo từng ngày. => càng bảo đảm, cải
thiện chất lượng đầu ra cho công ty – góp phần thúc đầy uy tín, doanh thu, lợi nhuận cho công ty. 
Trách nhiệm về lợi nhuận đối với từng sản phẩm là được phân chia, tách bạch rõ
ràng => yếu tố chính nhằm khắc phục được tình trạng, cũng như đáp ứng được
nhu cầu về vấn đề trách nhiệm của ông Bình. 
Lúc này vấn đề lợi nhuận sẽ được cả biệt hóa về trách nhiệm của từng cá nhân nhà quản trị cấp
- Cuối cùng, đối với nhược điểm: 
Tạo thành tình trạng trùng lắp trong tổ chức: Mỗi phó chủ tịch chịu trách nhiệm về
sản phẩm thi đều phải tự mình nắm hết tất cả các khâu từ nghiên cứu sản phẩm,
sản xuất, quảng cáo, marketing, bán hàng. . - Việc này đồng nghĩa với việc xuất
hiện sự trùng lắp lại công việc, nhiệm vụ ở mỗi bộ phận mà quản trị viên quản lý.
⇒ Mặc dù, không khó tránh khỏi việc trùng lặp nhiệm vụ, công việc này – có thể càng
làm cồng kềnh bộ máy và tiêu tốn nhiều nhân lực, nguồn lực hơn các cơ cấu tổ chức
khác. Tuy nhiên, nhược điểm này dưới góc độ tích cực thì có thể thấy: sẽ có thể xuất hiện
nhiều cách thức thực hiện, nhiều biện pháp giải pháp được đưa ra cho cùng một vấn đề -
từ đó các quản trị viên có thể nhìn nhận lẫn nhau ở từng khâu, từng công việc mà đưa ra
cách hoạt động, cách làm việc hiệu quả và tối ưu nhất.
Chẳng hạn như, Phó chủ tịch và bộ phận chuyên trách về các loại lúa, gạo đang gặp vấn
đề Marketing của họ không tiếp xúc được với quá nhiều khách hàng từ nhiều thị trường
khác nhau để bán được nhiều hàng. Thì họ có thể tham khảo, nhìn qua học hỏi các quản
trị viên quản lý về các sản phẩm khác, cách họ quản trị, cách thức các nhóm marketing
dưới họ hoạt động và thực hiện việc marketing như thế nào, có hiệu quả không. . Từ đó
có thể tham khảo, chọn lựa lấy cách nào phù hợp với nhu cầu, đặc điểm cho việc
Marketing sản phẩm lúa gạo; hoặc lấy nền tảng từ đó mà sáng tạo, xây dựng nên một
cách làm, cách hoạt động khác đề áp dụng mà giải quyết vấn đề của mình. Đó là con
đường học hỏi, lấy nhau làm kinh nghiệm, bài học để công ty càng phát triển nhanh hơn.
Như vậy, đây là một trong những cách thức mà tạo sự nối kết liên kết giữa các nhánh
quản trị; để cho các nhánh, bộ phận bổ trợ giúp lẫn nhau ngoài sự cạnh tranh.
⇨ Vậy thì nhìn vào việc cơ cấu tổ chức này phù hợp với giai đoạn mà công ty phát triển
theo xu hướng đa dạng hóa nhiều sản phẩm và quy mô lớn như hiện giờ, đồng thời những
ưu điểm được nêu ra khả phù hợp và có khả năng đáp ứng được nhu cầu, giải quyết được
vấn đề đối với ông Bình thời điểm hiện tại.
Document Outline

• TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 3
• Câu hỏi
• Hình
• Hình