Tóm tắt Chương 4 Phân Tích Cạnh Tranh và Chiến Lược Quốc Tế | Môn Marketing quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58794847 Chương 4
PHÂN TÍCH CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ CỦA DOANH NGHIỆP
TÓM TẮT KIẾN THỨC CHƯƠNG
Nội dung chương 4 đề cập đến nội dung khái niệm lợi thế cạnh tranh và những chiến
lược cạnh tranh áp dụng trên thị trường quốc tế.
Mô hình viên kim cương chỉ ra bốn yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh của quốc gia, ngành,
công ty gồm: (i) Các lợi thế liên quan đến yếu tố sản xuất, (ii) Các điều kiện cầu thị trường
địa phương, (iii) Các ngành công nghiệp phụ trợ và có liên quan; (iv) Chiến lược doanh
nghiệp, cấu trúc và cạnh tranh nội địa. Lợi thế cạnh tranh quốc tế gồm: (i) Tận dụng kinh tế
theo vị trí, (ii) Dịch chuyển năng lực đặc biệt.
Khi kinh doanh trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp phải đối mặt với sức ép giảm chi
phí và sức ép đáp ứng yêu cầu địa phương. Từ đó, hình thành nên 4 chiến lược kinh doanh
quốc tế: Chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia.
4.1. LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ
4.1.1. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh được hiểu là “bất cứ một thứ gì một doanh nghiệp có thể làm thực
sự tốt so với các đối thủ cạnh tranh”. Khi một doanh nghiệp có thể làm điều mà đối thủ cạnh
tranh không thể làm hoặc sở hữu điều gì mà đối thủ mong muốn, có thể coi là lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao
hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể
duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong khoảng thời gian dài. Hai yếu tố cơ bản biểu thị lợi thế cạnh
tranh là lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp
và chi phí sản xuất của nó. Như vậy, các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là hiệu quả, chất
lượng, sự cải tiến và đáp ứng của khách hàng.
4.1.2. Những chiến lược cạnh tranh cơ bản và áp dụng trên thị trường quốc tế
Micheal Porter đã phát triển một nền móng cho những chiến lược kinh doanh tổng hợp
dựa trên hai hình thức lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp và sự khác biệt. Sự kết hợp của hai
hình thức này với phạm vi của thị trường mục tiêu (phạm vi rộng hoặc hẹp) hay độ rộng của
sản phẩm hỗn hợp (hẹp hoặc rộng) sẽ mang lại 3 chiến lược chung: dẫn đầu chi phí, khác
biệt hóa và trọng tâm hóa. Để thu được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải tiến hành
lựa chọn hình thức lợi thế cạnh tranh (dựa trên chi phí hay sự khác biệt) và phạm vi thị trường
hay độ rộng sản phẩm hỗn hợp mà trong đó lợi thế cạnh tranh sẽ đạt được.
a) Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost leadership strategies) lOMoAR cPSD| 58794847
Mục đích của doanh nghiệp trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chí phí hoặc chiến lược
chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc thực hiện
các chính sách và biện pháp để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các
đối thủ. Trong môi trường quốc tế, cần đánh giá chiến lược này theo 2 phương diện: phương
diện marketing và phương diện sản xuất.
Về phương diện marketing, việc tìm kiếm các thị trường mới cho phép tăng cầu tiềm
năng và đạt được mức sản xuất tối ưu nhất. Để quá trình này tạo ra được tác động tối ưu, cần
phải thiết kế những sản phẩm theo tiêu chuẩn toàn cầu hoặc ít ra là tiêu chuẩn châu lục.
Chúng ta cũng biết rằng, việc tung sản phẩm ra thị trường quốc tế sẽ cho phép kéo dài chu
kỳ sống của sản phẩm và do đó, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện hiệu ứng kinh
nghiệm. Trong trường hợp đòi hỏi chi phí để thích ứng với điều kiện đặc thù, cần phải tính
toán và so sánh giữa chi phí đầu tư đặc biệt và khả năng sinh lời.
Về phương diện sản xuất, việc dịch chuyển sản xuất để hưởng chi phí nhân công thấp
trong một số khu vực của thế giới đã trở nên khá quen thuộc. Chính vì vậy, việc tìm kiếm
một tổ chức sản xuất quốc tế hợp lý nhất trở thành phương tiện tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Thực vậy, tổ chức quốc tế về sản xuất gắn liền với qui mô tối ưu tương ứng với khối lượng
sản xuất cho phép giảm chi phí trung bình ở mức tối thiểu. Nếu qui mô tối ưu ngang bằng
với khối lượng của từng thị trường thì công ty có thể xây dựng mỗi nhà máy cho từng thị
trường và lựa chọn chiến lược đa quốc gia.
Trong trường hợp qui mô tối ưu cao hơn khối lượng của từng thị trường, phải xây dựng
nhà máy chuyên môn hoá cho nhiều thị trường (nhất là các thị trường trong một khu vực).
Nếu qui mô tối ưu nhỏ hơn khối lượng của từng thị trường, chỉ nên xây dựng một nhà máy
duy nhất cung cấp cho thị trường thế giới. Hợp nhất hay liên kết sản xuất xuyên quốc gia là
một vấn đề cơ bản của chiến lược khối lượng/chi phí.
Có 3 giải pháp về tổ chức:
Thứ nhất, tổ chức sản xuất đa quốc gia trong đó, các đơn vị sản xuất không chuyên
môn hoá sẽ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cho thị trường nhất định.
Thứ hai, toàn cầu hoá bằng hợp nhất theo chiều ngang xuyên quốc gia: điều này sẽ dẫn
đến việc chuyên môn hoá theo sản phẩm hoặc dòng sản phẩm của mỗi đơn vị sản xuất. Mỗi
đơn vị đều có nhiệm vụ thoả mãn nhu cầu của thị trường thế giới hoặc châu lục. Tổ chức này
có thể dẫn đến việc chu chuyển và trao đổi thành phẩm giữa các đơn vị hoặc thành lập mạng
lưới thương mại toàn cầu được chuyên môn hoá theo dòng sản phẩm.
Thứ ba, toàn cầu hoá bằng hoà nhập hay liên kết theo chiều dọc xuyên quốc gia. Thực
chất, đó là sự phân chia quá trình sản xuất, bố trí các giai đoạn sản xuất khác nhau trên nhiều
thị trường. Mỗi đơn vị có trách nhiệm thực hiện một giai đoạn sản xuất.
b) Chiến lược khác biệt hóa (Differentation strategy) lOMoAR cPSD| 58794847
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo
ra sản phẩm - hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất
theo nhận xét của họ. Khả năng của một doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm để thoả mãn
nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là có
thể đặt giá bán cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành.
Khác với chiến lược nhấn mạnh chi phí (dựa vào ưu thế cạnh tranh bên trong hay khả
năng làm chủ chi phí), chiến lược khác biệt hoá dựa vào ưu thế cạnh tranh bên ngoài, tức là
mức độ hoàn thiện của sản phẩm. Chiến lược khác biệt hoá cũng có thể thực hiện thông qua
dịch vụ cung ứng con người và hình ảnh. Nhiều công ty áp dụng chiến lược khác biệt hoá
dựa trên sự thay đổi "chuỗi giá trị". Căn cứ vào chuỗi giá trị, nếu công ty có lợi thế trong
việc thực hiện các hoạt động cơ bản hỗ trợ cuối nguồn (marketing và bán hàng dịch vụ),
chiến lược khác biệt hoá tỏ ra hữu hiệu nhất. Khả năng khác biệt hoá mạnh mẽ cho phép
doanh nghiệp thoát khỏi áp lực cạnh tranh.
Trên thị trường quốc tế, nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ khả năng khác biệt hóa
mạnh mẽ so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, để chiến lược khác biệt hoá đem lại kết
quả mong muốn, sự khác biệt hoá về sản phẩm hay nhãn hiệu của công ty phải được nhận
thức và bền vững. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải thực hiện những cố gắng to
lớn về giao tiếp, truyền tin.
Nói cách khác, sự thành công của chiến lược khác biệt hoá phụ thuộc phần lớn vào chất
lượng và hiệu quả của các hoạt động marketing của công ty. Công ty cũng có thể phát triển
quốc tế bằng cách bán hay chuyển nhượng các tri thức riêng biệt của mình. Phương thức này
cho phép nâng cao khả năng khác biệt hoá so với cạnh tranh, đặc biệt đối với lĩnh vực dịch vụ.
c) Chiến lược tập trung (Focus strategy)
Chiến lược tập trung còn gọi là tập trung vào thị trường ngách dựa trên lợi thế cạnh
tranh là tập trung các nguồn lực cho phép phát huy tối đa năng lực của doanh nghiệp. Đặc
biệt với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn lực tương đối thấp so với các công ty đa quốc
gia, sự tập trung vào các thị trường ngách thường mang lại cho họ những vị trí cạnh tranh đầy hứa hẹn.
Một thị trường ngách (niche market) có thể được hiểu là một đoạn thị trường hẹp, không
quá rộng hay phổ biến của một ngành nghề. Thị trường ngách có các đặc điểm:
• Nhu cầu khách hàng cụ thể: Do tệp khách hàng không lớn nên dễ xác định mong
muốn và làm hài lòng khách hàng.
• Lợi nhuận cao: Khách hàng sẵn sàng chi trả mức phí lớn hơn để thỏa mãn nhu cầu
mà sản phẩm đại trà không làm được.
• Ít đối thủ cạnh tranh: Không thu hút các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường lOMoAR cPSD| 58794847
• Dễ trở thành chuyên gia trên thị trường: Do đi tiên phong nên có cơ hội ghi dấu ấn với khách hàng.
Chiến lược thị trường ngách chỉ tập trung vào một vài phân đoạn nhỏ khách hàng. Thị
trường ngách cung cấp một tầm nhìn rõ ràng cho sự phát triển tổng thể các chiến lược kinh
doanh và trên cơ sở đó đưa ra kế hoạch để hoàn thành mục tiêu. Chiến lược này được thực
hiện hoặc thông qua khả năng khác biệt hoá, hoặc chi phí thấp hoặc cả hai.
Về phương diện marketing, khi doanh nghiệp tấn công thị trường thế giới, điều quan
trọng trước tiên là phải tiến hành phân đoạn thị trường để thực hiện toàn cầu hoá. Doanh
nghiệp càng hoạt động trên một đoạn thị trường hẹp bao nhiều thì càng phải phát triển mạnh
mẽ thị trường về mặt địa lý. Như vậy, phân đoạn thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá. Tình hình
này rất điển hình trong một thế giới mà công nghệ mới xuất hiện thường xuyên. Thực vậy,
thị trường hẹp và mới phát triển đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển rất lớn nên cần thiết
phải thu hồi vốn đầu tư nhanh để giảm thiểu rủi ro: công ty hoặc là phát triển quốc tế, hoặc
bị thất bại. Tuy nhiên, khi các hoạt động quốc tế phát triển, doanh nghiệp cần thiết phải tăng
cường kiểm soát thị trường, tức là kiểm soát hình ảnh trên tất cả các thị trường. Việc lựa
chọn định hướng chiến lược này thường đòi hỏi ưu tiên các giải pháp thâm nhập thị trường
với mức độ làm chủ hoàn toàn.
Về phương diện sản xuất, chiến lược trọng tâm hoá vẫn theo đuổi logic chi phí tối thiểu.
Chính vì vậy, việc dịch chuyển các cơ sở sản xuất sang những nước có các yếu tố đầu vào
phong phú và rẻ là một sự lựa chọn thường thấy khi mà khối lượng và các điều kiện kinh tế
cho phép. Ràng buộc quan trọng nhất là phải đảm bảo giữ vững hình ảnh chuyên môn hóa;
hình ảnh nhãn hiệu của doanh nghiệp cũng cần xuất hiện và được củng cố tại các địa điểm sản xuất nước ngoài.
4.2. CÁC YẾU TỐ TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA QUỐC GIA, NGÀNH, CÔNG TY.
Vị trí địa lý là một nguồn lợi thế cạnh tranh chủ yếu và là một trong những đặc tính
khác biệt của chiến lược kinh doanh quốc tế so với các loại hình chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp.
Có 2 khả năng tận dụng được nguồn lợi thế này: Một là, khai thác các lợi thế cạnh tranh
quốc gia – thường là ngay tại thị trường nội địa của doanh nghiệp; Hai là, phát triển các lợi
thế liên quan đến việc tạo lập các hoạt động trên quy mô quốc tế.
Để giải thích tại sao một quốc gia lại có thể sở hữu một số lợi thế cạnh tranh trong
ngành này hơn các ngành kinh doanh khác, M. Porter đề xuất mô hình viên kim cương. Theo
đó, lợi thế cạnh tranh quốc gia sẽ phụ thuộc và 4 yếu tố định hình môi trường cạnh tranh cho
các doanh nghiệp trong nước, từ đó thúc đẩy hay kìm hãm tạo lập lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp nước ngoài. lOMoAR cPSD| 58794847
Bốn yếu tố yếu tố của mô hình viên kim cương bao gồm:
(i) Các lợi thế liên quan đến yếu tố sản xuất
(ii) Các điều kiện về cầu thị trường địa phương
(iii) Các ngành công nghiệp phụ trợ và có liên quan
(iv) Chiến lược doanh nghiệp, cấu trúc và cạnh tranh nội địa
Hình 4.1: Mô hình viên kim cương của Micheal Porter
Nguồn: M. Porter, lợi thế cạnh tranh, 1985
a) Các lợi thế liên quan đến yếu tố sản xuất (factor of production):
Các yếu tố sản xuất là các yếu tố đầu vào cần thiết để cạnh tranh trong bất cứ ngành
kinh doanh nào như lao động, đất đai, nguồn tài nguyên thiên nhiên, vốn và cơ sở hạ tầng.
Các yếu tố sản xuất có thể được nhóm thành các nguồn lực sau:
• Nguồn nhân lực quốc gia: bao gồm số lượng, kỹ năng và chi phí tuyển dụng (bao
gồm cả quản lý), tính cả những giờ làm việc tiêu chuẩn và đạo đức nghề nghiệp. Nguồn nhân
lực có thể được chia ra thành nhiều loại, như thợ sửa công cụ, kỹ sư điện với tiến sĩ, người
lập chương trình ứng dụng…
• Nguồn tài sản vật chất quốc gia: thể hiện sự dồi dào, chất lượng, khả năng tiếp cận
và chi phí cho đất, nước, khoáng sản, hoặc trữ lượng gỗ, nguồn năng lượng thủy điện, diện
tích đánh cá và những đặc điểm vật chất khác. Điều kiện khí hậu được xem như là một nguồn
tài sản của quốc gia, ngoài ra tài sản vật chất của quốc gia có thể còn nằm ở vị trí địa lý của
quốc gia đó. Vị trí địa lý của quốc gia có thể ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và sự dễ
dàng trong trao đổi văn hóa và kinh doanh.
• Nguồn tri thức quốc gia: là những tri thức về khoa học, công nghệ và thị trường của
một quốc gia được chuyển hóa vào hàng hóa và dịch vụ. lOMoAR cPSD| 58794847
• Nguồn vốn quốc gia: là số lượng và chi phí sử dụng vốn để tài trợ hoạt động cho các ngành kinh doanh.
• Cơ sở hạ tầng: bao gồm chủng loại, chất lượng và chi phí sử dụng, bao gồm cả hệ
thống giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, thư tín và bưu kiện, thanh toán điện tử, dịch vụ
y tế… Cơ sở hạ tầng cũng bao gồm nhà cửa và thể chế văn hóa, những yếu tố ảnh hưởng đến
chất lượng sống và sự hấp dẫn của một quốc gia như một nơi để sống và làm việc.
b) Các điều kiện về cầu thị trường địa phương
Các đặc tính, đòi hỏi và mức độ hiểu biết của khách hàng địa phương có thể trở thành
một nguồn lợi thế cạnh tranh. Các quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh trong những ngành
mà ở đó nhu cầu trong nước tạo cho doanh nghiệp bức tranh rõ ràng hơn hay sớm hơn về các
nhu cầu đang nổi lên của người mua, và nơi mà những người mua có yêu cầu cao gây áp lực
buộc các công ty phải đổi mới nhanh hơn và đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh tế hơn
so với các đối thủ nước ngoài của mình. Mức độ yêu cầu của người tiêu dùng Nhật Bản đối
với các thiết bị điện tử đã là động cơ thúc đẩy các doanh nghiệp Nhật Bản phát triển các hoạt
động kinh doanh và trở thành số một thế giới trong lĩnh vực này.
Những người mua tại địa phương có thể giúp các công ty của một quốc gia tạo được
lợi thế cạnh tranh nếu nhu cầu của họ tiên liệu trước hay thậm chí định hình các nhu cầu tại
những quốc gia khác- nếu nhu cầu của họ cung cấp “các chỉ số cảnh báo sớm” đang diễn ra
về các xu hướng thị trường toàn cầu. Ví dụ, sự quan tâm có từ rất lâu của Thụy Điển đối với
người tàn tật đã làm xuất hiện một ngành ngày càng có tính cạnh tranh cao tập trung vào các nhu cầu đặc biệt.
c) Các ngành công nghiệp phụ trợ và có liên quan
Sự tồn tại của các ngành phụ trợ có khả năng cạnh tranh quốc tế trong một quốc gia tạo
ra những lợi thế cho các ngành công nghiệp sử dụng đầu ra theo các cách khác nhau. Thông
qua việc tiếp cận với hầu hết các yếu tố đầu vào sinh lời một cách hiệu quả, sớm, nhanh
chóng, và đôi khi được ưu đãi. Các công ty đồ trang sức vàng và bạc của Ý đã dẫn đầu thế
giới trong ngành này một phần bởi vì hai phần ba máy móc chế tạo kim hoàn và tái chế kim
loại quý hiếm của thế giới là do các công ty của Ý sản xuất.
Lợi thế mà các ngành hỗ trợ và có liên quan tạo ra còn dựa vào các mối quan hệ công
việc chặt chẽ và gần gũi. Những nhà cung ứng và người sử dụng cuối cùng nằm gần nhau có
thể tận dụng các tuyến liên lạc ngắn, dòng thông tin nhanh chóng và thường xuyên, và sự
trao đổi các ý tưởng và sự đổi mới đang diễn ra.
Các công ty có cơ hội gây ảnh hưởng đến các nỗ lực kỹ thuật của nhà cung ứng của
mình và có thể phục vụ như là các điểm thử nghiệm cho các công việc nghiên cứu và phát
triển, qua đó đẩy nhanh nhịp độ đổi mới. Ví dụ, các nhà sản xuất giày ở Ý thường xuyên
tương tác với các nhà chế tạo da về các mẫu mã và kỹ thuật sản xuất mới và học hỏi về các
bề mặt da và màu da mới khi chúng còn nằm trên bản vẽ. Các nhà sản xuất da sớm có được lOMoAR cPSD| 58794847
những sự hiểu biết cặn kẽ đối với các xu hướng thời trang, qua đó họ giúp lên kế hoạch sản
xuất những sản phẩm mới. Sự tương tác này đôi bên cùng có lợi và tự củng cố lẫn nhau và
có được từ sự những nỗ lực gần gũi, trao đổi của cac công ty với nhà cung ứng.
d) Chiến lược doanh nghiệp, cấu trúc và cạnh tranh nội địa
Mục tiêu, chiến lược và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp trong các ngành khác
nhau khá lớn giữa các quốc gia. Lợi thế quốc gia có được từ một sự hài hòa giữa các lựa
chọn này và các nguồn lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhất định.
Bốn yếu tố thuộc mô hình “viên kim cương” ảnh hưởng đến các thành phần cơ bản cho
việc đạt được sự thành công trong cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Đối với các doanh
nghiệp, vai trò của mô hình viên kim cương là hướng dẫn các doanh nghiệp xác định được
cần phải dựa vào các yếu tố cạnh tranh quốc gia nào để tạo lập lợi thế cạnh tranh quốc tế. Do
đó, ngay từ khi quyết định phát triển kinh doanh quốc tế, doanh nghiệp phải xác định được
sẽ sử dụng nguồn lợi thế quốc gia nào để tăng cường các năng lực cạnh tranh của mình.
4.3. CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH QUỐC TẾ
Trong kinh doanh quốc tế hiện đại, các doanh nghiệp không thể hoàn toàn chỉ dựa vào
điều kiện của quốc gia mình để duy trì lợi thế cạnh tranh mà còn cần lựa chọn và bổ sung
thêm những lợi thế hoặc bù đắp những bất lợi ở thị trường nội địa thông qua việc mở rộng
hoạt động quốc tế. Một số doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển
chuỗi giá trị trên quy mô toàn cầu.
Lợi thế cạnh tranh quốc tế có thể bao gồm các nguồn lợi thế sau đây:
4.3.1. Tận dụng tính kinh tế theo vị trí
Lợi thế theo vị trí là lợi thế phát sinh từ việc phân bổ các hoạt động tạo lập giá trị đến
các vị trí tối ưu ở bất kỳ đâu trên thế giới. Việc phân bổ tối ưu các hoạt động ở quy mô toàn
cầu cho phép doanh nghiệp hạ thấp chi phí hay tạo ra các khác biệt. Nói cách khác, tính kinh
tế theo vị trí liên quan đến các chiến lược cạnh tranh về chi phí thấp hay là khác biệt hóa.
4.3.2. Dịch chuyển các năng lực đặc biệt
Năng lực đặc biệt là các khả năng hay năng lực cốt lõi cho phép công ty đạt được sự
lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp sở hữu các năng lực đặc biệt này thường tìm cách khai
thác tối đa các lợi thế này đối với các thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh
bản xứ chưa hoặc là thiếu các năng lực và sản phẩm tương tự.
4.4. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
4.4.1. Sức ép cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế
Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đều phải đối mặt với 2 sức ép: hoặc lựa chọn
giữa việc tiêu chuẩn hóa các chào hàng ở quy mô toàn cầu nhằm giảm chi phí hoặc tìm cách
thích ứng sản phẩm/dịch vụ với các yêu cầu địa phương. lOMoAR cPSD| 58794847
Hình 4.2: Hai sức ép cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế
Nguồn: Pankaj Ghemawat, Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, 2009
Hai sức ép này đặt ra cho công ty kinh doanh quốc tế những điều kiện ràng buộc trái
ngược nhau. Nếu như công ty hướng tới mục tiêu giảm chi phí hay chính xác là tối thiểu hóa
chi phí đơn vị sản phẩm thì bắt buộc phải phân bổ các hoạt động của nó ở những vị trí quốc
gia có lợi thế nhất trên toàn cầu (tính kinh tế theo vị trí), điều này đồng nghĩa với việc công
ty sẽ cung cấp cho thị trường toàn cầu các sản phẩm tiêu chuẩn hóa, đó là trường hợp các
công ty kinh doanh các sản phẩm hàng hóa thông thường như hóa chất, dầu lửa, sắt thép,
đường, điện thoại cầm tay, máy tính cá nhân... Ngược lại, nếu doanh nghiệp chịu sức ép phải
đáp ứng nhu cầu địa phương thì lại đòi hỏi phải khác biệt hóa các chào hàng, xây dựng các
chiến lược marketing khác nhau cho các thị trường khác nhau về thị hiếu, thói quen mua
sắm, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh... Tất cả các khác biệt này giữa các thị trường
quốc gia sẽ tạo ra sự trùng lặp các hoạt động và giảm tính tiêu chuẩn hóa của sản phẩm và
cuối cùng làm tăng chi phí.
Để đương đầu với các sức ép cạnh tranh trên, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có
thể lựa chọn trong 4 loại hình chiến lược cơ bản:
(i) Chiến lược quốc tế
(ii) Chiến lược đa quốc gia
(iii) Chiến lược toàn cầu
(iv) Chiến lược xuyên quốc gia.
Mỗi một loại hình chiến lược này đều có những ưu thế và cả những hạn chế riêng phụ
thuộc vào khả năng thích ứng với 2 biến số: giảm chi phí hay thích ứng địa phương. lOMoAR cPSD| 58794847
Hình 4.3: Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế
Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, 2008
4.4.2. Chiến lược quốc tế (International Strategy)
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế cố gắng tạo ra giá trị bằng việc chuyển
giao các kỹ năng có giá trị và các sản phẩm ra thị trường nước ngoài mà ở đó các đối thủ
cạnh tranh bản địa thiếu các kỹ năng và không có các sản phẩm đó. Các doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược quốc tế có xu hướng tập trung hóa các hoạt động chức năng (đặc biệt là chức
năng sản xuất) tại một khu vực địa lý hoặc một quốc gia (thường là quốc gia sở tại của doanh nghiệp).
Chiến lược quốc tế chỉ có nghĩa nếu doanh nghiệp có khả năng riêng biệt có giá trị mà
các đối thủ cạnh tranh bản địa ở các thị trường nước ngoài không có và nếu doanh nghiệp
gặp các áp lực tương đối yếu về tính thích nghi và giảm chi phí. Chiến lược này thường được
lựa chọn bởi các công ty sở hữu những nguồn lợi thế cạnh tranh quốc gia mạnh (như trong
mô hình viên kim cương của M.Porter) nhưng năng lực kết hợp các hoạt động yếu hoặc
không có khả năng mang lại các giá trị gia tăng mới cho khách hàng.
4.4.3. Chiến lược đa quốc gia (Multinational strategy)
Chiến lược đa quốc gia là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi nhằm tối đa
hóa việc đáp ứng nhu cầu địa phương.
Đặc trưng của loại hình chiến lược này là doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sẽ tập trung
khác biệt hóa các sản phẩm/dịch vụ của mình nhằm thích ứng một cách tối đa với các khác
biệt giữa các quốc gia khác nhau.
Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đa quốc gia có xu hướng thiết lập một chuỗi giá
trị - bao gồm các hoạt động từ R&D, sản xuất và marketing - tại mỗi một thị trường quốc gia lOMoAR cPSD| 58794847
chủ yếu. Các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp không được xuất khẩu trực tiếp từ
tổng hành dinh mà được sản xuất và thương mại hóa tại thị trường địa phương. Mỗi
một thị trường sẽ được đáp ứng một cách độc lập theo các yêu cầu cụ thể của khách hàng địa phương.
Kết quả là các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia thường có cấu trúc chi
phí cao do đòi hỏi phải đa dạng hóa liên tục danh mục sản phẩm mới.
Chiến lược đa quốc gia phù hợp với các trường hợp khi mà sức ép phải thích ứng với
nhu cầu địa phương cao và sức ép về giảm chi phí thấp, có nghĩa là trong những ngành mà
tính kinh tế theo quy mô rất hạn chế hoặc khi mà địa phương hóa các chào hàng là nhân tố
quyết định tạo ra giá trị gia tăng. Trong trường hợp này thường là các ngành kinh doanh dịch
vụ như tư vấn hoặc kiểm toán, như ngành sản xuất ô tô hay thực phẩm chế biến sẵn – đặc
trưng bởi các mối quan hệ trực tiếp với khách hàng địa phương.
4.4.4 Chiến lược toàn cầu (Global strategy)
Chiến lược toàn cầu là loại hình chiến lược mà mục tiêu là gia tăng khả năng sinh lời
bằng cách giảm chi phí do tính kinh tế của vị trí. Về bản chất đây là những doanh nghiệp
đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp.
Trái ngược với chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu giả định rằng sản phẩm dịch
vụ mang tính tiêu chuẩn hoá có thể xâm nhập vào nhiều thị trường khác nhau. Do đó, chiến
lược toàn cầu được hoạch định và triển khai tập trung và kiểm soát bởi trụ sở chính. Từ đó,
các hoạt động sản xuất, R&D và marketing sẽ được công ty phân bổ và tập trung vào một số
quốc gia có lợi thế nhằm tối đa hóa lợi thế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.
Chiến lược toàn cầu có ý nghĩa trong những ngành kinh doanh chịu sức ép cạnh tranh mạnh
mẽ về giá, tuy nhiên sức ép đáp ứng địa phương không đáng kể như trong các ngành công nghiệp hiện nay.
4.4.5. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp kinh
doanh quốc tế phải tìm cách khai thác tối đa khả năng giảm chi phí dựa trên tính kinh tế theo
vị trí nhưng đồng thời cũng phải quan tâm đến tính thích ứng của sản phẩm/dịch vụ với nhu
cầu địa phương. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng lợi thế khác biệt không chỉ tập trung ở thị
trường chính quốc (chiến lược xuất khẩu) mà có thể đến từ bất kỳ hoạt động nào trên toàn
thế giới của công ty. Điều này có nghĩa rằng, luồng dịch chuyển các kỹ năng và các sản phẩm
không phải chỉ theo con đường truyền thống từ chính quốc đến các công ty con ở các quốc
gia khác, mà còn có chiều ngược lại từ các công ty con về tổng hành dinh và chiều dịch
chuyển qua lại giữa các công ty con bên ngoài này với nhau.
Chiến lược xuyên quốc gia là loại hình chiến lược mà công ty tập trung chuyển giao
các năng lực và sản phẩm theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu. lOMoAR cPSD| 58794847
Về bản chất, các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia đang đồng thời theo đuổi
cả lợi thế chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa. Đây thực sự là mục tiêu rất hấp dẫn nhưng
cũng không phải dễ theo đuổi. Bởi vì hai biến số này đặt ra những đòi hỏi hầu như trái ngược
nhau. Đáp ứng địa phương sẽ làm tăng chi phí và đã giảm chi phí thì khó để tạo ra tính khác biệt.
Trong thực tế, rất khó để phân biệt hoàn toàn được một doanh nghiệp kinh doanh đang
theo đuổi chiến lược nào trong 4 loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế trên. Lựa chọn giữa
mục tiêu giảm chi phí hay mục tiêu đáp ứng địa phương là vấn đề nhạy cảm và có tính tương
đối. Do đó các công ty kinh doanh quốc tế thường dịch chuyển giữa các loại hình chiến lược
quốc tế. Ngoài ra, việc lựa chọn còn phụ thuộc vào sự biến động của các nhân tố toàn cầu
hóa. Nếu sở thích của khách hàng là tương đối đồng nhất, các công ty có xu hướng lựa chọn
chiến lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia. Ngược lại, nếu tính kinh tế theo vị trí không phải
là yếu tố cạnh tranh quyết định thì chiến lược đa quốc gia lại được ưa thích hơn.
Bảng 4.1. Ưu nhược điểm của các chiến lược kinh doanh quốc tế Chiến lược Ưu điểm Nhược điểm Quốc tế
- Chuyển giao các khả năng riêng - Tính thích nghi thấp -
biệt ra thị trường nước ngoài Không có hiệu ứng kinh nghiệm - Không có lợi thế theo vị trí Đa quốc gia
- Vấn đề tổ chức có nhiều khó
- Khả năng làm cho sản phẩm trở khăn
nên quen thuộc với các điều kiện tại chỗ Toàn cầu - Hiệu ứng kinh nghiệm - Tính thích nghi thấp - Lợi thế theo vị trí Xuyên quốc gia
- Phức tạp trong quản lý - Hiệu ứng kinh nghiệm - Chi phí cao - Lợi thế theo vị trí - Tính thích nghi cao -
Tận dụng lợi ích của kinh nghiệm toàn cầu
Câu hỏi ôn tập, thảo luận
Câu 1: Trình bày các chiến lược cạnh tranh cơ bản áp dụng trên thị trường quốc tế?
Câu 2: Phân tích nội dung lợi thế cạnh tranh quốc gia, liên hệ với lợi thế cạnh tranh của Việt Nam hiện nay?
Câu 3: Trình bày chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh quốc tế? lOMoAR cPSD| 58794847
Câu 4: Phân tích các sức ép mà doanh nghiệp phải đối mặt khi lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế?
Câu 5: Phân tích ưu điểm và hạn chế của các chiến lược: quốc tế, toàn cầu, đa quốc gia, xuyên quốc gia? Bài tập thực hành
Bài 1: Tình huống Domino's ở Ấn Độ
Tại Ấn Độ, Starbucks, KFC lẫn Burger King đều phải thay đổi menu theo hướng địa
phương hóa món ăn để tiếp cận được thị trường 1,25 tỷ khách hàng này. Song, Domino's còn
làm được nhiều hơn. Domino's đã điều chỉnh liều lượng bột để có thể cân bằng giữa hương
vị của Ấn và phong cách pizza phương Tây.
Điều này đã đưa Domino's trở thành thương hiệu thực phẩm nước ngoài lớn nhất tại
Ấn Độ với 806 cửa hàng khắp 170 thành phố, nhiều gấp đôi số lượng của McDonald.
Domino's bán nhiều pizza tại Ấn Độ hơn bất kỳ quốc gia nào khác ngoài Mỹ. Lợi thế
của Domino's đến từ việc bánh pizza có phần tương đồng với loại bánh mì dẹt kẹp rau của
Ấn Độ. Về cách ăn, pizza chứa đựng hai văn hóa nổi tiếng của Ấn: một là sự chia sẻ những
miếng bánh nhỏ từ một phần bánh lớn, hai là dùng tay để ăn. Domino's đã khai thác triệt để
thế mạnh này để thành công tại thị trường Ấn.
Nhằm thu hút khẩu vị của khách hàng Ấn cũng như tiết kiệm ngân sách, Domino's đã
dành 8 tháng để thử nghiệm tất thảy các nguyên liệu làm bánh, từ bột đến nhân bánh. Mục
tiêu là chọn ra công thức chế tạo vừa phù hợp với khẩu vị người Ấn, vừa rẻ. Cuối cùng, hãng
cho ra mắt một loại pizza tên "Pizza Mania" với giá 60 xu một cái, mất 2,5 phút để chế biến
và 6 phút để nướng bánh.
Tại các thành phố nhỏ, nắm bắt xu hướng thích đến các nhà hàng phương Tây và đi ăn
là một sự kiện lớn của gia đình Ấn, Domino's đưa ra những căn phòng ăn lớn với không gian
rộng rãi. Về vị trí, Domino's cũng tính toán chặt chẽ vị trí chọn đặt cửa hàng với các yếu tố:
khoảng cách giữa các khu dân cư trong khu vực, lưu lượng giao thông và mức độ rộng rãi
của các con đường. Những yếu tố này được tính toán để tìm ra lộ trình phù hợp và nhanh
nhất cho việc giao hàng nhanh theo chính sách "30 phút hoặc miễn phí" của hãng. Nhân viên
giao hàng và quản lý của anh ta thường ngồi vẽ ra lộ trình cho những đơn hàng. Mỗi lần đi
giao phải đảm bảo thời gian di chuyển tổng cộng là 8 phút, 7 phút chờ trong trường hợp kẹt
xe và đường xấu. Với cách này, 99% lượng bánh pizza của Domino's được giao chỉ trong vòng 30 phút trở lại.
Thực đơn Ấn đa dạng là cách để Domino's thu hút được tất cả những khẩu vị của người
dân đất nước này. Để đạt điều này, các đầu bếp của Domino's thường có những chuyến du
lịch ẩm thực vòng quang các khu chợ để tìm cảm hứng. Bên cạnh việc đa dạng hóa thực đơn,
Domino's cũng cẩn trọng để không bị đồng hóa bởi hương vị địa phương. Lý do vì tầng lớp
trung lưu của Ấn vẫn đánh giá những gì liên quan đến yếu tố "phương Tây" đều là sang lOMoAR cPSD| 58794847
trọng. Vì vậy, nhiệm vụ của các đầu bếp Domino's là cân bằng giữa khẩu vị địa phương và
tính chất phương Tây của pizza. Thành quả mới nhất của Domino's tại Ấn là một loại bánh
sandwich có phần nhân là pizza được bán rất chạy khắp cả nước. (Theo doanhnhansaigon.vn) Câu hỏi: 1.
Domino’s phải chịu những sức ép gì khi vào thị trường Ấn Độ? Phân tích
chiến lược mà Domino’s đang theo đuổi? 2.
Điều gì đã làm nên thành công của Domino’s ở thị trường Ấn Độ?
Bài 2: Lựa chọn phương án trả lời đúng nhất
1. Bốn yếu tố thuộc mô hình viên kim cương của M.Porter có mối quan hệ như thế nào? A. Độc lập nhau
B. Củng cố và ảnh hưởng lẫn nhau
C. Tỷ lệ thuận với nhau
D. Tỷ lệ nghịch với nhau
2. Chiến lược toàn cầu có ý nghĩa trong những ngành kinh doanh chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ về: A. Giá
B. Mức độ thỏa mãn nhu cầu tại các địa phương khác nhau
C. Việc liên minh chặt chẽ với các đối tác nước ngoài
D. Giải quyết năng lực sản xuất dư thừa trong nước
3. Doanh nghiệp không bị sức ép quá lớn về chi phí mà chịu sức ép về đáp ứng nhu cầu địa
phương thì nên chọn chiến lược:
A. Chiến lược toàn cầu
B. Chiến lược xuất khẩu
C. Chiến lược đa quốc gia
D. Chiến lược xuyên quốc gia
4. Chiến lược “thị trường ngách” được hiểu là:
A. Tập trung vào một vài phân đoạn nhỏ khách hàng
B. Tập trung vào một loại sản phẩm duy nhất cung cấp cho toàn bộ các thị trường
C. Tập trung vào giảm giá để thu hút khách hàng
D. Tập trung vào một đặc tính mới chưa được biết đến của sản phẩm
5. Nhu cầu địa phương khác biệt đòi hỏi các doanh nghiệp phải nỗ lực gia tăng: lOMoAR cPSD| 58794847
A. Khả năng tích hợp các nguồn lực toàn cầu
B. Sử dụng các phương tiện truyền thông đa dạng
C. Cân nhắc nhiều mức giá cho từng loại sản phẩm
D. Biến đổi sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu địa phương