Tổng hợp lý thuyết môn Quản trị học | Trường Đại học Kinh Bắc

Tổng hợp lý thuyết môn Quản trị học | Trường Đại học Kinh Bắc. Tài liệu được biên soạn dưới dạng file PDF gồm 35 trang, giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao trong kì thi sắp tới. Mời bạn đọc đón xem!

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ẢN TRỊQU
I. Tổ ức và môi trườch ng
1. Tổ chức
Khái niệm: là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu
nhất đ t đưịnh để đạ ợc mục đích.
Đặc trưng:
Mọi tổ ức đều mang mục đích: Tổ ức là công cụ để ực hiện những mục tiêu, mục đích ch ch th
là độngdài hạn của tổ ức. ánh sứ mệnh lịch sử của tổ ức, căn cứ để hình thành ch Phản ch
hệ ống mục tiêu và nhiệm vụ, động cơ động lực cho hđ của cng trong tổ ức, nền tảng th ch
để hoạ ịnh và thực hiện các chức năng quản trịch đ
Mọi t i bao g ức là những đơn vị xã hộch ồm nhiều người
Mỗ i t t đ t đ t đư ều hoạchức đ ộng theo những cách thức nhấ ịnh để đạ c mục đích
Mọi tổ ức đều phải thu hút phân bổ các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, thông ch
tin…) cần thiế ể đạt đượ ục đícht đ c m
Mọi tổ ức đều hoạt động trong mối liên hệ với tổ ức khác như: tổ ức cung cấp yếu tố ch ch ch
đầu vào, tổ ử dụng yếu tố đầu ra, các đố ủ cạnh tranh, các tổ ản lí nhà nướcchức s i th chức qu
Mọi tổ ức đều cần những nhà quản trị: họ dẫn dắt các hoạt động của tổ ức, liên kếch ch t
phối hợp các con người, các nguồn l ể đạt đượ ục đích với hiệu quả c đ c m cao.
Các hoạt động cơ bản của tổ chức:
Phân tích, nghiên cứu và dự báo môi trường
Thiết kế sp, dv đáp ứng như cầu của mt
Huy động nguồn lực đầu vào để chuẩn bị cho hoạt động
Sản xuất ra sp, dv
Xúc tiến, tiêu thụ sản phẩm
Hoạt động, dịch vụ sau bán đố ới khách hàngi v
2. Môi trường
Khái niệm: tập hợp các yếu tố ảnh hưởng đến hoạ ng củ t đ a t chức
Khái niệm MTcủa tổ ch c: tập hợp các yếu tố có mgh tương tác với tổ ức có ảnh ch
hưởng tớ ự tồn tại và pt củ i s a t chức
Phân loại MT: bên trong và bên ngoài, đơn giản và phứ ạp, ổn định và năng động, …c t
- Môi trường n trong: thể ktra của t ức, tổ ức thể động tạo ra thay đổi thay ch ch ch
hướng có lợi cho tổ chức
+ Các yếu tố bên trong: MT
> Nguồn nhân lực: biểu hiện quy của tổ ức, thế mạnh của thể hiện số ợng chấch : t
lượng, cơ cấu, tình hình phân bố nguồn nhân lự ản năng thu hút nhân lực, kh c clg cao
> Khả năng tài chính: khả năng tài chính đc t/h qua: nguồn vốn hiện có, khả năng huy động nguồn
vốn, tình hình phân bổ ồn vốn, qh tài chính nộ và bên ngoàisd ngu i b
> Khả năng nghiên cứu phát triển: t/h trên các mặt: khả ng pt sp dv mới, khả năng cải tiến
kĩ thuật, khả năng ứng dụng cn mới
> Văn hóa tổ ức: chuẩn mực, khuôn mẫu có tính truyền thống và nguyên tắc, thủ tục có tính chính ch
thức ọi tv phả ện. mà m i thực hi
- Môi trường bên ngoài: mt ngoài tầm kiểm soát của tổ ức, ko thay đổi tìm cách thích nghi (chỉ ch
ra thách thức và cơ hội)
- ổng quát (mt vĩ mô):Mt t
> Các yếu tố tự nhiên: đất đai, thời tiết, khí hậu, ô nhiễm, tài nguyên, …ảnh hưởng đến các tổ chức
với mức độ khác nhau
> Các yếu tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng, lạm phát, lãi suất, chính sách thuế, cán cân thương mại,
thất nghiệp, …
> Các yếu tố chính trị pháp t: Ba yếu tố ảnh hưởng lớn nhất là Thái độ, năng lực, sự ổn định củ- lu a
chính ph ủ và các quan điểm ctri, lu t v t về thuế, luậ ề bv mt, …
> Các yếu tố kĩ thuật, công nghệ ếu tố năng động, sự khuyếch tán công nghệ, giao thoa công nghệ: y ,
tự động hóa, …
> Các yếu tvăn hóa hội: tốc độ tăng tưởng dân số, llg lđ, trình độ học vấn, tín ngưỡng,
Quản trị trong mt vh khác nhau có những thuận lợi, khó khăn khác nhau
> Vấn đề toàn cầu hóa: khu vự ầu hóa, gia nhập các tổ c hóa, toàn c chức quốc tế
Mt đặc thù (mt vi mô): tác động trực tiếp
> Khách hàng: llg quan trọng nhất, tác động trực tiệp, khách hàng bao gồm 3 đtg chính (Key slide:
quyền thương lượng của ng mua)
> Các nhà cung cấp: lựa chọn các nhà cung cấp, chống lạ ức ép của các nhà cung cấp, giảm bớ i s t s
lệ ộc và mộ ố nhà cúng cấp (Key slide: quyền thương lượng của nhà cung cấp)thu t s
> Các đối thủ cạnh tranh: cần cạnh tranh để dành khách hàng và nguồn tài nguyên (Key slide: nguy
cơ của ng mói nhập cuộ , đố ện và đố ủ trong tương laic) i th trực di i th
> Các nhóm áp lực hội: cộng đồng dân xq, các tổ ức công đoàn, các tổ ức y tế, báo chí, ch ch
- Mqh giữa tổ ức và môi trường: mqh tương tác hai chiều, các nhà quản trị cần dự đoán xu ch
hướng vận động và biến đổi của từng loại mt, mqh tác động qua lại giữa các yếu tố mt và các yếu
tố tổ ch c.
II. Quản trị tổ chức
- Khái niệm về quản trị: là sự tác động tổ c, có hướng đích của chủ quản trị lên đtg quản ch th
tr tiị và khách thể quản trị nhằ ử dụng hiệu qum s ềm năng và cơ hộ ể đại đ t được m c tiêu.
- Các dạng quản trị: Quản trgiới sinh, giới sinh vật, hội, các tổ ức của con người: doanh ch
nghiệp, đoàn thể
- QT và QT DN: QT là xác định cách thức, phương thức tối đa nguồn lực để đạt được mục tiêu. QT
DN là tổng hợp các hđ quản trị nhằ ện các mục tiêum thực hi
- Mục đích củ ản trị ả, hiệu quả a qu : Đ t k t qu ế cao nhất
- Đặ ản trị:c điểm của qu
+ Hđ qt chỉ có thể diễn ra khi đủ ba yếu tố: Chủ quản trị ạo ra tác động trên căn cứ là mth (t c
tiêu), đ i tư ợng quản trị và mục tiêu quản trị (tiếp nhận tác động)
+ Hđ qt bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin quản trị có mối liên hệ ngược: Trong
quá trình tác động của chủ quản trị lên đtg quản trị ờng xuất hiện thông tin 2 chiều ngược th thư
xuôi
> Chiều xuôi: thông tin từ ể qt đến đtg qt (thông tin điều khiển)ch th
> Chiều ngượ ừ đtg quản trị đến chủ ể qt (thông tin phản hồc: thông tin t th i)
+ QT bao giờ cũng có khả năng thích nghi: thể hiện ở
> Chủ quản trị thich nghi với đtg qt: đtg qt mrộng về quy thì chủ phải nâng cao trình th th
độ, cơ cấu lạ ủy quyền trung giani or
> Đtg quản trị thích nghi với chủ quản trị: tìm cách tiếp nhận thậm chí đối phó với tác động củth a
ch ể quản trị như: nâng cao năng lực chuyên môn, ý thứ th c k lu t,
> Chủ quản trị và đtg quản trị thích nghi với mt: phải thay đổi phù hợp vs mt để dảm bảo sự tồth n
tại của mình như: nâng cao chuyên môn, mrộng quan hệ… (Key: Quản trị một quá trình năng
động)
+ Quản trị là một khoa họ ột nghệ c, m thuật:
> Tính khoa học: Xuất pát từ tính quy luật của qh qt, đòi hỏi nhà qt phải hiểu biết về quy luật khách
quan và nghiên cứu các hình thứ ểu hiện củ ật, nghiên cứu vđ qt trong hệ c bi a quy lu thống.
> Tính nghệ thuật: thực chất là nghệ ật khai thác các tiềm năng bên trong, các thời cơ bên ngoài, thu
là ngh t v t đc mệ thuậ ận dụng kh qt vào thự ễn để đạc ti ục tiêu.
Được tạo nên dựa trên các yếu tố: trí tuệ của nhà qt, tiềm lực của tổ ức, sự bí mật về ý đồ ềm lựch ti c
củ ứca tổ ch
+ Quản trị gắn với quyền lực danh tiếng: -lợi ích-
> Nhà quản trị người quyền lực: họ khả năng chi phối ng khác, quyết định sử dụng nguồn
lực
> Hoạt đ i lộng qt là nghề nghiệp và đem lạ ợi ích cho nhà qt
> Khi tổ ức pt thì đem đến danh tiếng, uy tín tổ ức và người lãnh đạo ch cho ch
- Vai trò của quản trị tổ chức:
+ Phát huy ưu điể ạn chế nhượm, h c điểm
+ Sử dụng đúng đắn tổng hợp nguồn lực bên trong và bên ngoài, tân dụng cơ hội bên ngoài.
+ Xử lý các nguy cơ, hi m h ọa
+ Đạ ức ngày càng phát triểnt được m c tiêu c a t chức, giúp t ch
- ản trị tổ Chức năng c a qu ch c:
+ Khái niệm: hình thức biểu hiện sự tác động chủ đích của chủ quản trlên khách thế th
đtg qt
+ Theo quá trình quản trị ệc chính: 4 nhóm công vi
> Hoạ ịnh: xác định mụ ớng hướng để đạ ợc mục tiêuch đ c tiêu, phư t đư
> Tổ chức năng thiết kế cấu của tổ c: xác định việc phải làm, người nào phải làm, chức: ch
phối hợp hđ ra sao, …
> Lãnh đạo: ỉ đạo, thúc đẩy thành viên làm việ ột cách tốt nhấtCh c m
> Kiểm tra: Giám sát và trấn chỉnh các hđ để đả ảo vi ện kế hoạm b c th c hi ch
+ Theo lĩnh vự ản trị nhân sự, marketing, tài chính, … =>> cơ sở xd cơ cấu tổ c qu : chức
Hai nhóm chức năng có mlk với nhau.
III. Nhà quản trị trong tổ chức
- Khái niệ ng đóng vai trò ch quản trị, tạo ra các tác động qt. ng lãnh đạo cv của ng m: th
khác, liên kế ịp nhàng hđ của các cá nhân, ỉ huy cv c ều ngt ng ch a nhi
- Vai trò:
+ Liên kết : vai trò đại diện vai trò con người trong tổ chức (chào mừng khách, văn bản…),
lãnh đạo ợp và ktra), (qh với ng khác trong và ngoài tổ (phối h vai trò liên lạc chức)
+ Vai trò thông tin: thu thập thông tin (qua báo chí…), phân tích xử thông tin, truyền đạt tt nội
bộ ọp, đt…), truyền tt ra bên ngoài ện tt đạ(qua cuộc h (qua các phương ti i chúng)
+ Vai trò : doanh nhân, lực, quyết định giải quyết các xáo trộn, phân phối nguồn đàm phán
- Các cấp bậc quản trị:
+ Nhà quản trị cấp sở: tổ ởng, nhóm trưởng, trưởng ca, hướng dẫn đôn đốc điều kiển công trư
nhân trong cv hàng ngày
+ Nhà quản trị cấp trung gian: trưởng phòng, quản đốc, cửa hàng trưởng, phối hợp cv của các
nhà qt cấp cơ sở để hoàn thành mục tiêu
+ Nhà quản trị cấp cao: Chủ tích HĐQT, Tổng giám đ ịu trách nhiệm về thành quả ối cùng, c, ch cu
xây dựng chiến lược hành động và pt tổ chức
- Các kĩ năng của nhà qt: ả năng, kinh nghiệm mứ ộ thành thạo thự ện cvlà kh c đ c hi
+ Kỹ năng kỹ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ (kĩ năng soạn thảo hợp đồng, báo cáo tài chính thuật:
, …)
+ Kỹ năng nhận sự liên quan đến năng lực cùng làm việc, động viên điều khiển ng khác (kĩ năng :
truyền đạt thông tin, xd mqh hợp tác, …)
+ Kỹ năng duy: kỹ năng nhận thức, tổng hợp và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo ỹ năng (k
phân tích đố ủ cạnh tranh, chu kì sống của sp, …)i th
- Các tố ất bản của nhà qt: tầm nhìn, thông minh sáng tạo, tính quyết đoán, ý chí ch
nghị lực và lòng quyết tâm, đam mê công việc qt, có bề dày kinh nghiệm, biết sử dụng mưu sách
kế sách,
- Các phương pháp cơ bản trong qt tổ chức
+ Phương pháp kt: cách tác động thông qua những biện pháp tác động vào lợi ích kinh tế ( lương
thưởng, …)
+ Phương pháp hành chính: tác động thông qua các biện pháp hành chính như: nội quy, quy định,
quy chế, các bp mang tính cưỡng bứ ắt buộcc b
+ Phương pháp tâm lý giáo dục: tác động vào cuộ ống tinh thần, mang tính thuyế- c s t phục
CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
1. Lị ch s các h ọc thuyết quản trị ớc thế kỷ trư 19
A, Các quan điểm quản trị phương Đông
- ản Trọng (638 640 tr.CN): Muốn dân giàu nướ ạnh phải chú ý đếnys5 vấn đề cơ bản: Qu - c m Quan
hệ đố ại, Phát triển sản xuất, ựng lự ợng vũ trang, Thi hành luật pháp nghiêm chỉnh, i ngo Xây d c lư
Ngăn thói hư tật xấu
- - ổng Tử (551Kh 478 tr.CN) đưa ra quan điể Nhân chi sơ tính bản thiện bản chất con ngườm: - i là
thiện là tốt
- Tuân Tử (305 tr. CN) đưa ra quan điểm: Nhân chi sơ tính bản ác bản chất con người là ác, là xấu. -
- Các triết gia trung quốc ệc qt xh đượ ặt: Trị đạo, Trị , Trị tài, Trị thuật, Trị công vi c chia làm 5 m th
phong
B, Phương Tây
- ật và p/pháp QT đượ ụng trong kinh doanh t ế kỉ 16Kĩ thu c áp d th
- ế kỉ 18, cách mạng công nghiệp Th
- Đến cuối thế kỉ 19 xuấ ện các tư tưởng QT mớit hi
2. Lý thuyế ản trị từ giai đoạn cuố ế kỉ 19 đến nayt qu i th
2.1 Lí thuyế ổ điểnt c
2.1.1 Lí thuyế n trị khoa họct qu
- Tư tưởng chính
Tìm cách tăng NSLĐ
Khuyến khích người lao động bằng vật chất
Các nhà nghiên cứu -
Charles Babbage (1792 1871): đã chuyên môn hóa lao động, Dùng toán họ ể sử dụng trong công - c đ
tác qu i ích giản lý, Chuẩn hóa công việc Đưa ra vấn đề lợ ữa nhà quản lý và người lao động.
Federic W. Taylor (1856 1915): đã Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc. Bố trí, sắp xếp, mô -
tả và thiế ập hệ ống mộ ọc. Khen thưởng, năng suất, và môi trường làm việc. Tính t l th t cách khoa h
chuyên nghi a hành, thúc đệp trong công tác quản lý và người thừ ẩy động cơ phấn đấu, gắn bó lâu
dài vớ i t ch c.
Frank&Lilian Gilbert (1868 1924): đã Nghiên cứu sắp xếp hợp lý các thao tác trong công vi- c =>>
tạo ra tính chuyên nghiệp ảm chi phí =>> ất lao động=>>Gi tăng năng su
Henry Gantt (1861-1919)
Sơ đồ Gantt: một công cụ quản lý quan trọng.
Sơ đồ Gantt biểu thị ểu củ ự án dùng để quản lý, lên kế hoạ ểm soát tiến độ thời gian bi a d ch và ki
công vi án. ệc trong dự
Xây dựng hệ ống chỉ ống khen thưởng cho công nhân và nhà quản trịth tiêu công việc và h th
Trách nhiệ ủa doanh nghiệp: Henry Gantt tin rằng doanh nghiệp phải có trách nhim xã h i c m với
xã hội
- ững đóng góp của lí thuyết quản trị khoa họcNh
> Phân công và chuyên môn hoá lao động hình thành dây ền SXchuy
> Quan tâm tuyển chọn và huấn luyện nhân viên
> Quan tâm đến lợi ích vậ ủa con ngườit ch t c
- Hạn chế
> Quan tâm đến khía cạnh kỹ ủa con ngườithuật c
> Đánh giá thấp nhu cầu xã hộ ủa con người, đ ản chất kinh tếi c cao b
> Chưa quan tâm tớ ếu tố i y môi trường
2.2.2 Lý thuyế ản trị hành chínht qu
- Tư tưởng chính: Phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho mộ t t chức
- Các nhà nghiên cứu
Henry Fayol (1814-1925)
Qui trình điều hành 1 tổ ặc điểm: Hệ ống các nguyên tắ ảo tính chức có 7 đ th c chính th c, Đả m b
khách quan, Phân công lao động, Cơ cấu hệ ống thứ bậ ủa tổ ức, Cơ cấu quyền lực chi tiế th c c ch t, S
cam kết làm việc lâu dài, Tính hợp lý
Max Weber (1864-1920)
14 nguyên tắ ản trị tổng quát: Phân công công việc, Tập trung hoá, Quyền hạn và trách nhiệc qu m,
Kỷ ật, Trậ ự, Thống nhấ ỉ huy, Định hướng lãnh đạo, lu t t t ch Thống nhấ ạo, Lợi ích, Thù lao, t lãnh đ
Công bằng, Ổn định nhân sự , Tinh thần tập thể, Sáng kiến
Chester Barnard (1886 1961)-
> 3 yếu tố cơ bản củ ự sẵn sàn hợp tác, Có mụ ự thông đạta t chức: S c tiêu chung, Có s
> 4 nguyên tắ ịnh chứ ền: Cấp dướ ểu rõ mệnh lệnh, Nộ ệnh phù hợp vớc xác đ c quy i hi i dung ra l i
mục tiêu c a t a h ổ chức, Nộ ệnh phải phù hợp vớ ợi ích cá nhân củi dung ra l i l ọ, Họ có khả năng
thực hiện mệnh lệnh đó
- ững đóng góp cúa thuyế ản lý hành chính: Xây dựng những nguyên tắc, hình thứNh t qu c t c chứ
quản trị, Xác định vai trò củ ền lự ự uỷ quyềna quy c và s
- Hạn chế: Quan điểm quản trị còn cứng rắn, Ít chú ý đến con người và xã hội
2.2 Lí thuyết hành vi
- Tư tưởng chính: Nhấn mạnh vai trò của yếu tố ảm, quan hệ của con ngưười trong tâm lí, tình c
công việc
- Các nhà nghiên cứu
Robert Owen (1771 1858): ông chú ý đến yếu tố - con ng trong t chức
Hugo Munsterberg (1863-1916):
>Tác phẩm “Tâm lí họ ệu quả trong công nghiệp” năm 1913c và hi
>NSLĐ sẽ cao hơn nếu công việ ợp vớc đư c phân tích chu đáo và phù h i kĩ năng và tâm lí
>Nên dùng các bài trắc nghiệm tâm lí để tuyển chọn
Elton Mayo (1880-1949)
Nghiên cứu tại nhà máy Hawthorner thuộc công ty điện miền tây Mỹ vớ 20.000 công nhân =>KL: - i
Sự gia tăng năng suất không phụ thuộc vào nguyên nhân vậ ất, yếu tố xã hội mới là nguyên nhânt ch
Mary Parker Follett (1863-1933)
Abraham Maslow (1908-1970): Nhu cầu của con ngườ ấp bậ ầu vậ ất, Nhu cầu i g m 5 c c: Nhu c t ch
an toàn, Nhu c c tôn trầu xã hộ ầu đưi, Nhu c ọng, Nhu cầu tự hoàn thiện
Doughlas Mc. Gregor (1906 - 1984): Nhà tâm lí họ ời Mỹc ngư
> Tác phẩm The Human Side of Enterprise ,1960
> Họ ản chấ ời lao động là lườ ếng, thụ động, thiếu tính sáng tạo, … nên lấy c thuyết X: b t của ngư i bi
tiêu chí nghiêm khắc để quản trị
> Họ ết Y: bản chấ ủa con người không phả ời nhác, mỗi ngườ ều có tài năng tiề ẩn, c thuy t c i là lư i đ m
có tinh thần tập thể,…tạo động lực cho người lao động.
Argyris (1923)
- ững đóng góp: Xác nhận MQH giữa năng suấ ộng và tác phong hoatj động, Bổ sung cho Nh t lao đ
lý thuy t cế ổ điển vấn đề NSLĐ không chỉ thuần tuý là vấn đề kỹ thu t.
- ững hạn chế: Coi con người là mộ ận trong hệ ống khép kín là không hợp lý, Quá chú ý Nh t b ph th
đến yếu tố xã hội (không phải lúc nào con ngườ ả mãn nhu cầu xã hội cũng có năng suát i được tho
cao)
2.3 Trường phái hệ ống và định lượngth
Từ ập niên 50, các kỹ ịnh lượng được các nhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào th thuật đ
việ ứuc nghiên c
- Kế ả làm nảy sinh mộ ản trị Lý thuyế ống, Lý thuyế ịnh t qu t lý thuy t nế ữa v qu ra đời: t h th t đ
lượng về quản trị, Lý thuyết khoa h ản trị.c qu
- Đặc tính:
>Nhấn mạnh phương pháp khoa h ết các vấn đề c trong khi giải quy quản trị
>Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giả ết các vấn đề i quy
>Sử dụng các mô hình toán học
>Định lượng hoá các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suất thống kê
>Chú ý các yếu tố kinh tế kỹ ản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hộ- thuật trong qu i
>Sử dụng máy tính điện tử làm công c
>Tìm kiếm các quyế ịnh tối ưu trong hệ t đ thống khép kín
- hệ ống, hệ ống được các tác giả định nghĩa như sau: Theo lý thuyết th th
Berthalanlzy: Hệ ống là phố ợp những yếu tố luôn luôn tác động l ới nhau th i h i v
Miller: Hệ ống là tập hợp các yếu tố cùng vớ ững mối quan hệ tương tácth i nh
- Hệ ống là phứ ạp củ ếu tố có các đặc trưng: Tạo thành mộ ổng thể, ối quan hệ th c t a các y t t Có m
tương tác, Tác động lẫn nhau để đạ ục tiêut m
- ệp là một hệ ống: Mộ ống mở có liên hệ với môi trường, Tạo ra lợi nhuận, Doanh nghi th t h th
- Hệ ống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ ối quan hệ tương tác: Phân hệ công nghệ, th có m
Phân hệ nhân sự, phân hệ , phân hệ tổ ức, phân hệ quản trị phân hệ kiểm tra v.v...tài chính ch ,
Tổ ột hệ ống: đầu vào >> Qtrinh biến đổ >> Đầu rachức là m th - i -
Tóm lại: Đ i dài c t cách khoa hịnh lượng là sự nố ủa trường phái cổ điển (quản trị mộ ọc). Thâm nhập
hầu hết trong mọ ện đạ ững kỹ i t chức hi i v i nh thuật phức tạp
2.4 Lý thuyết Z và Kaizen
- ết Z Lý thuyế ột giáo sư ngườ ỹ gốc Nhậ ản là giáo sư William Ouchi xây Lý thuy : t Z được m i M t B
dựng. ọng đến quan hệ xã h ếu tố ời trong tổ Chú tr i và y con ngư chức
- ết Z có các đặ ểm sau: Công việc dài hạn, Quyế ịnh thuận hợp, Trách nhiệm cá nhân, Lý thuy c đi t đ
Xét thăng thưởng chậm, Kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, Quan tâm đến tập thể và
cả gia đình nhân viên... Kaizen:
- ọng đến quá trình cải tiến liên tục: Tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: giớ ản lý, tập Kaizen chú tr i qu
thể và cá nhân. Bao hàm khái niệ ản xuấm s t vừa dùng lúc (JIT: Just-In-Time)
Tóm lạ a s a Nhi: Cả thuyết Z và Kaizen chính là chìa khoá củ ự thành công về quản lý củ ật Bản ngày
nay.
CHƯƠNG 3: ẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊHO
3.1:KN VÀ TẦM QUAN TRỌ ỦA HOẠNG C CH ĐỊNH
3.1.1: KN
Hoạch định là quá trình thiế ập những nhiệ ụ, mục tiêu và phương pháp tốt nhấ ực hiện t l m v t đ th
nhiệm vụ mục tiêu đó
3.1.2:PL hoạch định
• Dự ời gian hoạa theo th ch định
- ịnh dài hạn: trên 3 năm (thường là 5,10)Hoạch đ
- - ịnh trung hạn: 1Hoạch đ 3 năm
- ịnh ngắn hạn: dướ năm (quý, tháng, tuần)Hoạch đ i 1
• Dự ấp quản trị ến hành hoạa theo c ti ch định
- ịnh tổng quát (NQT cấp cao): các mụ Hoạch đ c tiêu chung của t chức
- ịnh cấp bộ phận (NQT cấp trung, cơ sở ừng bp trong tổ Hoạch đ ): các mục tiêu c a t chức
• Dự ất, quy mô của hoạ ịnh: a theo tính ch ch đ
- ịnh chiến lư ựng và lự ọn các chiến lượ ức. Chiến Hoạch đ c: Là quá trình xây d a ch c c a t ch lược
củ a t c là h c đích và mổ chứ ống các quan điểth m các mụ c tiêu cơ bản cùng các giải pháp chính
sách nhằm sử dụng mộ ốt nhấ ồn lự ế cơ hội củ ể đạt được các mụt cách t t các ngu c lợi th a t chức đ c
đích mục tiêu đặt ra trong thờ ạn ngắn nhấti h
- ịnh chiến thu ựng và lự ọn các chiến thuậ ủa tổ ức. Chiến Hoạch đ t: Là quá trình xây d a ch t c ch
thu th thật là những giải pháp mang tính mưu lược cụ ể để ực hiện từng mặ ừng phần của các mụt t c
tiêu chiến lược
- ịnh tác nghiệp: Là quá trình ra các quyế ịnh ngắn hạn chi tiế ịnh nội dung cHoạch đ t đ t xác đ a
công việc c c hi c tiần tiến hành Người thự ện và cách thứ ến hành
3.1.3: Tầm quan trọng của công tác hoạch định
- Đối phó vớ ự không ổn định củ ờng kịp thời và thành công hơni s a môi trư
- ợp nỗ lự ủa các cá nhân trong t ệu quả hơnPhối h c c chức có hi
- Làm cơ sở cho việ ện tốt các chức năng quản trị khácc th c hi
3.2: NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH
3.2.1: Xác định mục tiêu
Mục tiêu là mong mu a t a hành ốn củ ổ chức trong mộ ảng thời gian xác định là điể ết thúc củt kho m k
động trong một khoảng thời gian cụ thể
- Đặ Dễ định lượng, c điểm: Thời gian xác đ i kịnh, Cụ thể cho từng lĩnh vự từng thờc, ỳ hoạt động
- Mục tiêu SMART:
Specific: Cụ thể
Maesurable: Có thể đo lường được
Attainable, Achievable: Khả thi hay có thể đạt dc
Results-oriented: Định hướng đến mục tiêu chung
Target dates hay Time bound: có giớ ạn về - i h thời gian
*Các loại mục tiêu:
- ắn hạn, trung hạn, dài hạnTheo thời gian: ng
- ất: MT định tính, MT định lượngTheo tính ch
- ạm vi: MT tổng quát, MT bộ Theo ph phận
- ội dung: MT kinh tế, XH, Theo n môi trường…
- Lưu ý: Lự ọn thứ tự ưu tiên củ ục tiêu, xác định khung thờ của các mục tiêu dung a ch a các m i gian ,
hòa mâu thuẫn giữa các mụ , đo lường các mục tiêu c tiêu
3.2.2: Dự kiến các nguồn tài nguyên
Nhân lự c, vật l c, tài lự các nguồn lực, thông tin, c khác…
3.2.3: Xác định phương hướng hành động
- Các chính sách hỗ trợ
- Chương trình hành động
- Kế hoạch
3.3: QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
3.3.1: Phân tích, đánh giá các căn cứ hoạch định
- Vị ế của tổ th chức
- ạnh, điểm yếuĐiểm m
- Cơ hộ nguy cơi,
- ực huy độngTiềm l
3.3.2: Thiế ập các mụt l c tiêu
- ản trị ếp xây dựng mục tiêu chung sau đó cụ ể hóa thành mục tiêu nhiệm vụ Nhà qu trực ti th cho các
đơn vị
- ản trị định hướng các đơn vị tự xây dựng mục tiêu nhiệm vụ bộ phận sau đó tổng hợp thành Nhà qu
mục tiêu chung
- Kế ợp cả hai cách trênt h
3.3.3: Xác định các điều kiện tiền đ
ả năng chi phốTheo kh i và tác động
- ững yếu tố tổ ức không thể Nh ch chi phối
- ững yếu tố tổ ức có thể chi phốiNh ch
- ững yếu tố tổ ức có thể chi phốNh ch i m t ph ần
ạm viTheo ph
- ững yếu tố bên ngoài tổ Nh chức
- ững yếu tố bên trong tổ Nh chức
3.3.4: Xây dựng các phương án dự thảo
- Dự ở khai thác yếu tố then chốta trên cơ s
- Dự ở khai thác ưu thế tương đốia trên cơ s
- Dự ở khai thác yếu tố mới khám phá mớia trên cơ s
- Dự ở khai thác khả năng của các yếu tố bao quanh yêu tố a trên cơ s then chốt
3.3.5: Đánh giá và lự ọn phương án tối ưua ch
- Nội dung:
Cân nhắc so sánh tính khả ệu quả của các phương án trên cơ sở mục tiêu tiền đề khoa họthi và hi c
và các tiêu chuẩn khác
- Phương pháp: Dựa vào kinh nghiệm, ực nghiệm, phản biện bằng các chuyên gia, dùng mô hình th
toán, phương pháp cho điểm hay đi ọng sm có tr
3.3.6: Lập chương trình, kế hoạch, ngân quỹ
- Lập chương trình
Bước 1: Phân tích kỹ các mục tiêu
Bước 2: Chia quá trình thự ện mục tiêu thành các giai đoạn chính c hi
Bước 3: L a ch ọn trình tự ưu tiên
Bước 4: c hiẤn định thời gian thự ện
Bước 5: Phố ợp các chương trình bộ phậni h
- ịnh mục tiêu nhiệm vụ ị bộ phận theo từng giai đoạn thự ện Hình thành KH: xác đ cho các đơn v c hi
ngắn từng lĩnh vực
- ịnh ngân quỹ: ứ để đo lường các giải pháp các chương trình , cho phép sử dụng có Hoạch đ là căn c
hiệu quả các phương tiện tài chính củ ức, ứ để lự ọn các mục tiêu một cách thiếa t ch là căn c a ch t
thực
3.3.7: Tổ chức th c hi ện
- Triển khai các kế hoạ ệp ch tác nghi
- ểm tra, đánh giá theo dõi, ki
- điều chỉnh hoạ nh nếu cần thiếtt đ
3.4. MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ ẠCH ĐỊTR HO NH
3.4.1: Ma trận SWOT
B1: Xđ điểm m m yạnh, điể ếu, cơ hội, thách thức
B2: Đưa ra phương án phố ợp giữ ếu tố 1 cách hợp lýi h a các y
B3: Phân tích các nhóm chiến lược đã xd
B4: Lựa ch c tọn chiến lượ ốt nhất
3.4.2: Ma trận BCG
Boston Consulting Group, 1970
- Dấu hỏ ần nhiều vốn để đầu tư phát triểni: c
- ần vốn để duy trì và sống lại sự cạnh tranh củ ối thủNgôi sao: c a các đ
- ền: đơn vị trong ô này sản sinh rất nhiều tiền cho cty, thường là nguồn tài trợ chính để ầu Bò ti cty đ
tư vào các lĩnh vực mới trong kinh doanh
- Con chó: đang thua lỗ hoặ ợi nhuận thấp, cty nên xem xét có duy trì các ngành KD này không c l
hoặc phải có KH hỗ ợ phù hợptr
3.4.3: Dự báo theo kịch bản
B1: Brainstorm về tầm nhìn trong tương lai
B2: Điều tra xu hướng
B3: Xác định động lực
- Trong giai đoạn thứ hai các kị ản được phát triển qua ba bước sau:ch b
B4: Tạo mộ ẫu kịch bản t m
B5: phát triển các kịch bản khác nhau
B6: trình bày các kịch bản
- ạn cuối cùng dùng để đánh giá lại bao gồGiai đo m hai công tác sau
B7: đánh giá các kịch bản
B8: xây dựng các chính sách hoặc ra quyết định dự ịch bản nêu trêna trên k
3.4.4: Kĩ thuật Delphi
- B1: thành lập các nhóm: nhóm lãnh đạo, nhân viên, tổng hợp chuyên gia
- ức xây dựng các phiếu điều tra B2: t ch
- B3: phát phiếu điều tra cho các chuyên gia trả lời
- ổng hợp phân tích thông tinB4: t
3.4.5: Phương pháp chấm điểm
3.4.6: Mô hình toán học
CHƯƠNG 4: TỔ ỨC TRONG QUẢN TRỊCH
1. ức Tổng quan về tổ ch
- ệm tổ là chứ năng cơ bản của qt trên cơ sở sắp xếp, bố ếu tố, bộ phận để Khái ni chức: c trí các y
phối hợp có hiệu quả các nguồn lực
- ệm chức năng tổ hđ qt nhằm thiế ập hệ ống vị trí cho mỗi cá nhân và t ức Khái ni chức: t l th ch sao
cho cá nhân và t c hiổ chức phố ợp tố ất để i h t nh thự ện chiến lược.
> Về bản chấ ức là sự ết các cá nhân, các quá trình, các hoạ ộng t: t ch liên k t đ
> Về hình thức tồn tại cơ cấu tổ : chức qt
- ệm cc tổ ức: tổng hợp các bp khác nhau có mqh phụ thuộc lẫn nhau nhằ ện Khái ni ch m thực hi
nhiệm vụ
- Tầm quan trọng của công tác tổ chức:
+ Đả ảo thự ện mụ ế hoạm b c hi c tiêu, k ch
+ Cho phép sd tối đa hợp lý nguồn lự trong và ngoài tổ c chức
+ Sức m c nhân lên gạnh tập thể ng đượ ấp bội
+ Tạo đk đẩy mạnh việ ụng khktc áp d
+ Hạn chế các vđ ách tắ ảy sinhc, n
2. Cơ sở khoa họ ủa t ản trịc c chức qu :
+ Phân công lđ trong tổ chức qt:
> Phân công lđ theo kiểu tổng hợp: ko tạo sự ệp hóachuyên nghi
> Phân công lđ theo kiểu chuyên môn hóa: tạo nên sự chuyên nghiệp hóa
=>> Kiểu chuyên môn hóa theo nhóm cv: hạn chế nhược, phát huy uu của chuyên môn hóa
+Tầm h : ạn quản trị là slg cấp dưới mà một nhà qt có thể ều hành trđi c tiếp và có kết quả
> Có 2 dạng tầ ạn quản trị hẹp (1 slg giới hạn), rộng (nhiều đv và cá nhân)m h :
> Tầ ạn qt phụ thuộ ếu tố năng lự ộ ủy qyền của cấp trên cho cấp m h c vào các y : c của nhà qt, m c đ
dưới, tính chấ ủa công việc, kỹ thuật và phương tiện truyền thông trong tổ ức, tính chất kế t c ch
hoạ ch hóa c a cv
+ Căn cứ phân chia các đơn vị ỏ trong tổ ứ vào tiêu chuẩn về slg ngườ ức năng nh ch c: căn c i, ch
nhiệm v m, v trí đ t b i gianụ, sản phẩ ịa lí, đtg phục vụ, trang thiế ị được sd, thờ
3. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ ản trịchức qu :
+ Cơ cấu tổ ải gắn liền vớ ục tiêu củ chức ph i m a t chức
+ Phả ể hiện tính cân đối và chuyên môn hóai th
+ Phải có tính linh hoạt
+ Đảm bảo tính hiệu lự ệu quảc và hi
+ Đảm báo tính thống nhấ ỉ huyt, ch
4. Các mô hình cơ cấu củ 62a t ch c: -67
5. Các giai đoạn hình thành, quy trình thiế ế cơ cấu tổ t k chức
- Các giai đoạn hình thành (phân tích, tổng hợp đc mlh giữ ấu : Phân tích a mục tiêu và mô hình cơ c
của tổ ch c) , Thiế ế (chi tiết hóa các phân tích và tính toán các thông số cần thiế , Xây dựng t k t) (xác
định mô hình cơ cấu tổ ổ nhiệchức và b m chức vụ)
- ế cơ cấu tổ Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ ức, Quy trình thiết k chức: ch
Chuyên môn hoá (Phân tích các mụ ến lược🡪Phân tích chức năng hoạt động 🡪 Phân tích c tiêu chi
công việc), Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu, Thể chế hoá cơ cấu tổ chức ẽ sơ đồ)(v
6. Phân chia quyền hạn trong tổ chức
- ền hạn là quyền tự ộng trong quá trình quyế ịnh và đòi hỏ tuân thủ Quy ch trong hành đ t đ i s
quyế ứct đ t vịnh gắn liền với mộ ị trí quản trị nhất định trong tổ ch
- ền hành là năng lự ản trị yêu cầu người khác hành động theo sự ỉ đạo củQuy c cho phép nhà qu ch a
mình
- ền lực là quyền định đoạ ọi công việc quan trọng và sứ ạnh để đả o việc thự ện Quy t m c m m b c hi
quyền hành ấy
- ền hạn là phạm vi quyền hành được giaoQuy
6.1: Các lo i quy ền hạn
- ền hạn trự ến cho phép nhà quản trị ỉ đạo công việ ấp dướiQuy c tuy ch c c a c
- ền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên tư vấn và hỗ ản trị khácQuy tr cho các nhà qu
- ền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận đượ ịnh và kiểQuy c ra quyết đ m soát
những hoạ ộng nhấ định của các bộ phận kháct đ t
6.2: Xu hướng phân quyền tập quyền-
- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyế ịnh cho những cấp quản trị ấp hơn trong hệ t đ th
thống thứ bậc là cơ sở ệc giao quyền phát huy quyềncho vi
- Tập quyền là tình trạng mà quyền lự ập trung vào ngườ ứng đầu tổ ức hay bộ phậnc được t i đ ch
• Ưu điể ủa việc phân quyềnm c
- ải công việc cho nhà quản trị cấp caoGiảm t
- Tạo sự ủ động sáng tạo cho nhân viênch
- Tạo động lực cho nhân viên
- ạo đội ngũ quản trị viên kế cậnĐào t
• Nhược điểm
- ống nhất và kiể ợc các mục tiêu củ Khó th m soát đư a t chức
- Cấp dưới có thể lạm dụng quyền lực
7: Ủy quyền quản trị
7.1: KN và vai trò
- ỷ quyền là hành vi của NQT cấp trên trao cho cấp dướ ột số quyền để họ nhân danh mình KN: U i m
thực hi c nhấện những công việ t đ m vịnh trong khi NQT vẫn chịu trách nhiệ ề công việc đã uỷ quyền.
- ỷ quyềnHình thức u
+Uỷ quyền chính thức
+Uỷ quyền không chính thức
- Vai trò:
* Ngườ ỷ quyền có nhiều thời gian tập trung cho những công việc có tính ưu tiên cao.i u
* Giúp cho công việc đượ ới năng suấc hoàn thành v t cao.
* Rèn luyện nhân viên, nâng cao tính tự ọng và giúp lãnh đạo giảtr m t i công vi ệc.
* Là cách thức làm cho công việc thêm phong phú và là cơ sở để hoàn thành công việc
7.2: Nguyên tắc
1.Nguyên tắ ề sự giớ ạn kiểm tra Không ủy quyền nếu không ki ịnh c v i h : m tra dc công vc và quy t đế
của ng dc ủy quyền
2.Nguyên tắ ề quyền hạn theo tỷ lệ Quyền hạn dc giao tương ứng vs trách nhiệmc v :
3.Nguyên tắ ủy quyền phả ịu trách nhiệ ộng của ng dc c trách nhiệm kép: i Ngườ i ch m v các hoạt đ
ủy quyền dù đã ủy quyền cho họ
4.Nguyên tắ ề quyền hạn duy nhất NĐUY chỉ phải báo cáo công việ ấp trên là NUQc v : c cho c
7.3: Quy trình
1. Quyế ịnh những nhiệ ụ có thể uỷ quyền và kế ả cần đạt đượt đ m v t qu c.
2. Lự ọn con người theo nhiệm vụ.a ch
3. Cung cấp các nguồn lực
4.Duy trì các kênh thông tin mở
5. Thiế ập hệ ống kiể u lựct l th m tra có hi
6. Khen thưởng đối với việ ỷ quyền có hiệu quảc u
CHƯƠNG 5: LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ
1. Tổng quan về lãnh đạo
- ệm lãnh đạo: là chủ ể quản trị sử dụng quyền lực tác động lên hành vi của cng trong và Khái ni th
ngoài tổ ể họ tự nguyện, nhiệ phấn đấu đạ ợc mục tiêu đề chức đ t tình t đư ra của t chức.
- Tấm quan trọng của lành đạo:
+ Vai trò định hướng dài hạn trong tổ chức
+ Quyết định đến ệc thự ện thành công mụ , mụvi c hi c tiêu c đích
+ Góp phần nâng cao tính tích cực, thái độ, tinh thần lm việ ủa ngườc c i lao động
+ Lãnh đạo là chuẩn mự ể khẳng định tài ba củ ời lao độngc đ a ngư
2. Quyền lự ản trịc qu
- ệm: là mứ ộ, phạm vi chi phối, khống chế cho phép của nhà qt đvs đtg qtKhái ni c đ
- Cơ sở củ ền lực quản trị: Quyền cưỡng chế a quy (dựa trên sự sợ hãi, ko làm theo chỉ ị sẽ bọ xử th
phạt), Quy i lền khen thưởng (đố ập với quyền cưỡng chế, ph ùng những mong muốn của cấp trên c t
sẽ đc khen thưởng), Quyền hợp pháp (phân định chứ ụ), Quyền chuyên môn, Quyền c năng, nhiệm v
tôn phục
- Vai trò: liên kết mn trong tổ ạo ra sức mạnh để ực hiện mục tiêuchức, t th
3. Phong cách lãnh đạo
- ệm: ập hợp các phương pháp tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để ỉ huy nhân Khái ni là t ch
viên thự ện nhiệc hi m v
- Phân loại:
+ Theo mứ ộ tập trung quyền lực đ c:
> Phong cách lãnh đạo độ sự áp đặ ủa nhà quản trị, sd trong th tổ hình thành c đoán: t c chức mới
chưa ổn định, tình trạng trì trệ, thiếu kỉ ự giác, nhưng ko phát huy được tính chủ động sáng tạo luật, t
của nv
Đặc điểm
Ưu điểm
Nhược điểm
- Nhân viên ít thích lãnh đạo.
- Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo,
thấp khi không có mặt lãnh đạo.
- Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ
thuộc vào định hướng cá nhân
- Giải quyết vấn đề nhanh
- Nhấn mạnh vào kết quả,
chính xác, trật tự
Triệt tiêu tính sáng tạo
của nhân viên
> Phong cách lãnh đạo dân chủ phát huy tính chủ động, sáng tạo của nhân viên, ng lãnh đạo phả: i có
đủ bản lĩnh.
Đặc điểm
Ưu điểm
Nhược điểm
- Nhân viên thích lãnh đạo hơn
- Không khí thân thiện, định
hướng nhóm, định hướng
nhiệm vụ
- Năng suất cao, kể cả không
có mặt của lãnh đạo.
Khai thác sáng kiến
của nhiều người
Nhận được sự cam
kết của cấp dưới
thông qua sự tham
gia của họ
Cấp dưới phấn khởi
làm việc
Tốn kém về thời
gian
Nhà quản trị nhu
nhược thì sẽ bị
theo đuôi quần
chúng
> Phong cách lãnh đạo tự do: lãnh đạo sd ít quyền lực, sử dụng khi cấp dướ ộ cao, đòi hỏi có trình đ i
sự sáng tạo
Đặc điểm:
- NV ít thích lãnh đạo.
- Không khí trong tổ chức thân
thiện, định hướng nhóm, định
hướng vui chơi.
- Năng suất thấp, người lãnh
đạo vắng mặt thường xuyên.
Nhược
Dễ sinh ra hiện
tượng hỗn loạn,
vô tổ chức
+ ộ quan tâm đến công việc và con ngườiTheo mức đ
> Mô hình lãnh đạo củ ọc OHIO: ô S1, S4 trong đó S2 là tốa Đại h S2, S3, t nhất
> Sơ đồ ới thể hiện phong cách lãnh đạo: 9.9 ể hiện nhà qt theo tinh thần đồng độ 5.5 phong th i,
cách qt đạ cân t đến sự bằng
+ Phân loại theo tác phong lãnh đạo:
> Mô hình của Tannebaum và Smidt
> Phong cách lãnh đạo tự quyế ệp thương và tập thể của Victor H. t, hi Room
- Lự ọn phong cách ạo dựa vàoa ch lãnh đ :
+ Đặ ủa nhà quản trịc điểm c
+ Đặc điể a nhm củ ận viên
+ Đặ ểm công việc cần giảc đi i quyết
4. Tạo động lực
-Khái niệm: l ạo ra sự hăng hái, nhiệ hơn trong cv củ ấp dướià t t tình, trách nhi m a c
- Các lý thuyế ề tạo động lựt v c:
+ Thuyết nhu cầu của Maslow (1908-1970)
Phân chia nhu cầu theo 5 cấp bậc:
- ầu sinh họcNhu c
- ầu an toànNhu c
- ầu xã hộiNhu c
- ầu đượNhu c c tôn trọng
- ầu tự hoàn thiệnNhu c
+ ết ERG của Clayton ALderferThuy
Nhu cầu tồn tại
Nhu cầu quan hệ
Nhu cầu phát triển
+ Lí ết 2 nhân tố củthuy a Herzberg
ố duy trì: lương, các khoản phúc lợNhóm nhân t i, đk làm việc,
ố động viênNhóm nhân t : cv có ý nghĩa, cơ hội thăng tiến
+ Thuyế ề bản chất con ngư ủa Mc. Gregort v i c
Douglar Mc. Gregor giả định con người nói chung thuộc 2 nhóm bản chất khác nhau: Bản chất X
người không thích làm việc, lười biếng, thụ động, không muốn nhận trách nhiệm sẵn sàng chấp
nhận sự huy, kiểm soát của người khác; Bản chất Y là người ham thích làm việc, sẵn sàng nhậch n
trách nhi t kiệm, thích năng động sáng tạo và tự biế ểm soát để hoàn thành mục tiêu.
+ Thuyết mong đợ ủa V. Vroomi c
Động cơ thúc đẩy = Kỳ vọng đạ ức độ t được x M say mê
Trong đó:
Kì vọng đạ ết quả công việ ợc giaot được = k c đư
Mức đ a ph c hiộ say mê = giá trị củ ần thưởng khi thự ện tốt công việc
- Các biện pháp tạo động lực:
+ Sử dụng các công cụ ởng, Phúc lợitài chính: Lương, Thư
+ Sử dụng các công cụ phi tài chính: Cải thiện điều kiện làm việc vật chất, Đối xử công bằng, Văn
hóa doanh nghiệp, Công việc có cơ hội thăng tiến
5. ản trị xung độtQu
- Khái niệ việc nhà quản trxác định, theo dõi đưa ra can thiệp đgiảm bớt các xung đột or m:
tạo ra nó phụ ụ cho lợ c v i ích của t chức
- Phân loại xung đột:
+ Theo quan điể ủa khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột chứ ột phi chứm c c năng và xung đ c năng
+ Dựa vào chủ ể tham gia xung đ xung đột giữa các cá nhân, giữa cá nhân với tập thể, giữa các th t:
bộ phận, giữa các tổ chức
- Các phương pháp quản trị xung đột:
+ Giảm trừ xung đột:
> Tăng cưường trao đổi thông tin
> Tổ ững cuộc tiếp xúc, họp mặt và sinh hoạt chung chức nh
> Dàn xếp các thỏa thuận chung giữa các lãnh đạo của hai hay nhiều nhóm xung đột
+ Các phong cách giải quyết xung đột: Năm phong cách
(1) Phong cách né tránh mâu thuẫn
(2) Phong cách dàn xế ổn thỏa (hoà giảp i)
(3) Phong cách đối đầu
(4) Phong cách thỏa hiệp
(5) Phong cách hợp tác
+ Thương lượng: đưa ra các đề nghị để ảo luận nhằ ạt tớ ỏa thuậnth m đ i s th
CHƯƠNG 6: ỂM TRAKI
1. ểm tra: ổng thể các hoạ ộng nhằm phát hiện các sai sót, ách tắc, các Khái niệm ki Kiểm tra là t t đ
trở ngại trong quá trình hoạ ộng củ ải pháp xử ịp thờ ng thờt đ a t chức đ có gi lý k i, đ i tìm ki m các ế
cơ hội, các nguồn lực có thể khai thác, tận dụng nhằm thúc đẩy tổ ạt mục tiêu đề ra.chức sớm đ
2. Tầm quan trọng của kiểm tra
- Giúp NQT chủ động phát hiện những sai lầm, ách tắc
- ịnh kịp thời thành quả của các thành viên, các bộ Xác đ phận
- Đả ảo thự ền lự ản trị của các NQTm b c thi quy c qu
- ối phó vớ ự thay đổ ủa m/trường, nắm đc toàn cảnh về bên Giúp t chức theo sát và đ i s i c mt
trong và bên ngoài of tổ chức
3. Các loại kiểm tra
3. 1. Căn cứ vào thời điểm ki m tra
a, Ki c hiểm tra trước khi thự ện ểm tra phòng chặn) – dựa trên cs thông tin m(ki i nhất
- ại hình kiểm tra đượ ắt đầu …K/n: là lo c th c hiệ n trước khi hđ, quá trình, công việc b
- Bản chấ ngăn chặn các sai sót do sự ếu chuẩn bịt: thi
- Mục đích: ờng trướ ắc, sai sót có thể xảy ra để ủ độ ện pháp đối phó, c các bất tr ch ng có bi tránh
sai lầm ngay từ đầu
- Ưu điể + ủ động lường trướ ng vấn đề phát sinh để ủ động đốm: Ch c nh ch i phó
+ Giúp tổ ảm thiểu rủ ể gặp phảichức gi i ro th
+ Không làm gián đoạn quá trình vận hành củ a t chức
- +Khó có thể ờng trướ những vấn đề ể phát sinhNhược điểm: c tất c có th
+ Nếu kiểm tra trước kéo dài có thể ậm tiến độ ện các quá trình, hoạ ộng, công việc làm ch thực hi t đ
… cần thiết
b, Kiểm tra trong khi thự ện ểm tra đồng thờ – dựa trên cơ sở thông tin c hi (ki i) thực tế
- ại hình kiểm tra đượ ện trong khi các hoạ ộng, quá trình, công việc đang tiến K/n: là lo c th c hi t đ
hành.
- Mục đích: xem xét việ ện của các bộ phận, cá nhân trong tổ ễn ra như mong c th c hi chức có di
muốn hay không.
- Ưu điể + n trị ập đượ ập nhậ các công việc, hoạ ộng, quá m: Nhà qu thu th c các thông tin c t v t đ
trình đang diễn ra để kịp thời đánh giá, động viên các cá nhân hay bộ phận trong tổ chức
+ Nhà quản trị ể kịp thờ ử lý các sai sót, ách tắ ngạ ảy sinh trong quá trình hoạt độngcó th i x c tr i n
- +Đôi khi khó thự ện hoạ ộng kiểm tra trong vì nó thường ảnh hưởng tới tiến Nhược điểm: c hi t đ
trình ho t đ ộng của tổ chức
+ Có thể làm gián đoạn quá trình hoạ ộng đang tiến hànht đ
c. Ki c hiểm tra sau khi thự ện (kiểm tra phản hồi)
- ại hình kiểm tra đượ ện sau khi các quá trình, hoạt động đã hoàn thành, công việK/n: là lo c th c hi c
hoặc sản phẩm đã làm xong
- Mụ ứ vào kế ả đạt được so sánh vớ ế hoạ ặt ra nhằ ững bài học đích căn c: t qu i k ch đ m rút ra nh c kinh
nghiệm
- Ưu điể hông làm gián đoạn quá trình hoạ ộng hay vận hành củ m: +K t đ a t chức
+ Cho phép nhà quản trị ợc thông tin chính thứ ện về các hoạ ộng đã tiến hành đcó đư c, toàn di t đ
đánh giá tổng hợp, toàn diện các vấn đề đã xảy ra.
+ Thu thập đượ ầy đủ ứng để làm cơ sở cho sự đánh giá mang tính thuyếc đ thông tin, minh ch t phục.
+ Có căn cứ, cơ sở để rút ra các bài học kinh nghiệm
- + ả năng sử ắc phụ ắc trong hoạ ộng đó là rất thấp Nhược điểm: Kh a ch a, kh c sai sót, ách t t đ
+ Chi phí cho việc sử ục sai xót sẽ a ch a, khắc ph cao gây lãng phí cho t chức
3.2 Căn cứ vào chủ ến hành kiểth ti m tra
a. Tự kiểm tra
- Tự kiể ểm tra, đánh giá kế hoạ ộng đượ ện bở ừng bộ K/n: m tra là hình thức ki t qu t đ c th c hi i t
phận, từng cá nhân trong mỗi quá trình hoạt động.
- Ưu điể +Dễ ến hành, dễ n, và dễ đượ ộ phận trong tổ m: ti thực hi c đại đa s các cá nhân, các b chức
chấp nhận.
+ Không tốn kém chi phí cho tổ ức trong ho ộng này.ch t đ
+Có thể phát huy được tính tự giác, linh hoạt, chủ động củ ộ phậna cá nhân và b
- Nhược điểm:
+ Khó thực hi các cá nhân và bện triệ ể và nghiêm túc đối với tấ t đ t c ộ phận
+ Kết quả thu đượ c d thiếu tính khách quan do tính bảo thủ hoặc sự thiếu trung thự ếu dũng c, thi
cả m của đối tượng tự ki m tra
- ều kiện thự Để ện tố ần đả ảo các yêu cầu Đi c hiện: thực hi t hình th m tra trên, tức kiể chức c m b
sau:
+ Quy chế tổ ức quy định về tự kiể ễ hiểu, dễ áp dụng, hợp đạo lý ch m tra ph i rõ ràng, d
+ Công tác truyền thông trong nội bộ tổ chức phải tốt
b. Kiểm tra nghiệp vụ (Kiể ủa cán bộ nghiệp vụ)m tra c
- ệp vụ ểm tra đư ện bởi các bộ phận hoặ K/n: Kiểm tra nghi là hình thức ki c th c hi c cán b chuyên
trách có chuyên môn, nghi lĩnh v m tra trong tệp vụ về ực kiể ổ ch c.
- Ưu điể +Kế ả thu đượ ản ánh mứ m: t qu c ph c đ chính xác và khách quan cao hơn
+ Cho phép đánh giá chi tiế ể quá trình tiến hành hoạ ộng và cho kế ả nhanh chóng.t, c th t đ t qu
- Chi phí lớn Nhược điểm: +
- ều kiện thự ện: Tổ ần lự ọn và đào tạo được cán bộ tinh thông nghiệp vụ kiểĐi c hi chức c a ch m tra,
và giỏ ề lĩnh vự ần kiể , trung thành vớ ự nghiệp củ ẩm chấ ạo đ i v c c m tra i s a t chức, có ph t đ c ngh
nghiệp, nhân cách tốt, khách quan, biết bí mật thông tin kiểm tra.
c. Ki c ti a lãnh đểm tra trự ếp củ ạo
- Là hình thứ ến hành trự ếp bở ời lãnh đạo tổ ủa lãnh đạo K/n: c kiểm tra được ti c ti i ngư chức ho c c
các b a cộ phận trong hệ ống quản trị đố ới các hoạ ộng củth i v t đ ấp dưới.
- ỉ sử dụng khí mướn biết chính xá thông tin nòng cốt, …Ch
- Ưu điể + Tính chính xác cao bởi không bị ảnh hưởng bở ến chủ quan của ngườ ực hiện m: i ý ki i th
nhiệm v m tra.ụ kiể
+ Lãnh đạo có thể tìm thấy sự đồng cả ẻ khó khăn từ đó ực hiện biện pháp tác động, động m, chia s th
viên, nhắc nhở cấp dướ ịp thờii k
- + ốn kém nhiều thời gian, công sứ ủa lãnh đạo Nhược điểm: Gây t c c
+ Phạm vi tra thường bị hạn chế
- ều kiện thự ện: Thường đượ ực hiện đố ới các nội dung kiể ọng yếu củ Đi c hi c th i v m tra tr a t chức
hay trong những tình huống cấp bách hoặc có thể ểm tra đột xuất hay định kìlà ki
d. Kiểm tra thông qua ý kiến đánh giá của tổ chức, cá nhân khác
- Là hình thứ ực hiện thông qua những ý kiến đánh giá ở bên ngoài tổ K/n: c kiểm tra được th chức
như bạn hàng, khách hàng, đố ủ cạnh tranh... Hoặ ở bên trong tổ ức như bộ phận này đánh giá i th c ch
bộ phận khác hay cá nhân đánh giá lẫn nhau
- ện bằng nhiều phương pháp khác nhau phòng vấn hoặc trưng Hình thức kiểm tra này được th c hi :
cầu ý kiến hay khảo sát bằng bảng hỏi...
- Ưu điể +Đánh giá khách quan đ ợng bị kiểm: i tư m tra
- ểm: Dễ nhiễu thông tin, dễ bị trúng kế ủa đố ủ cạnh tranh Nhược đi sách c i th
e. Kiểm tra tự động
- ự động là hình thứ ểm tra bằng hệ ống thiết bị, công nghệ hiện đại, không cần K/n: Kiểm tra t c ki th
hoặc ần có sự hiện diện của con người. Ví dụ ốt, Camera, máy ghi âm, vân tay...ít c : Rô b
- Ưu điể +Đả ảo tính khách quan vì không bị ởi tình cảm: m b chi phối b m con người
+ Độ chính xác cao, kế ợc nhanh chóng.t qu thu đư
+ Tiết ki m nhân l ực làm công việc kiểm tra.
- +Chi phí đầu tư cho hệ ống máy móc, thiế ện hoạ ộng kiểm tra là rấNhược điểm: th t b thực hi t đ t
lớn
+ Không thể kiểm tra cho mọ ờng hợpi trư
3.3 Căn cứ vào tính chấ ểm trat và qui mô ki
a. ch ểm tra chiến lược: ện Ki thực hi ủ yếu bởi nhà quản lý cấp cao
- K/n: ểm tra chiến lược việc giám sát tiến độ, ất lượng công việc và chi phí đảm bảo Ki ch kế
hoạch chiến lược đang đượ ện và ến hành các hành động khắ ục nếu cầnc th c hi ti c ph
- Việc giám sát được thực hiện thông qua các báo cáo được phát hành thường kỳ khoảng từ 3, 6, 12
tháng trở lên, tuy nhiên các báo cáo cũng thể được thực hiện một cách thường xuyên hơn nếu
môi trư t đờng hoạ ộng củ ở nên biến động.a t chức tr
b. Kiểm tra chiến thuật ện chủ yếu bởi các nhà quản lý cấp trung: thực hi
- ến thuậ ệc giám sát tiến độ, chất lượng công việ ể đảm bảo rằng K/n: Kiểm tra chi t là vi c và chi phí đ
các kế ạch chiến thuậtho - những kế hoạ cấp bộ phận hoặc cấp phòng ban đang được thựch c
hiện và tiến hành các hành động kh ục khi cần thiếc ph t.
- Báo cáo được thự ện hàng tuần hoặc hàng thángc hi
c. Ki c hiểm tra tác nghiệp: thự ện chủ yếu bởi các nhà quản lý cấp cơ sở
- K/n: Kiểm tra tác nghiệp việc giám sát hiệu suất để đảm bảo rằng các kế ạch c nghiệpho
đang đượ ện và tiến hành các hành động khắ ần thiếc th c hi c phục khi c t.
- Báo cáo được thự ện hàng ngày hoặc mỗi ca làm việcc hi
3.4. Căn cứ vào lĩnh vực kiểm tra
a, Kiểm tra các yếu tố vật chất Các yếu tố vật chất bao gồm nhà cửa, thiết bị, cơ sở vật chất và các :
sản phẩ ữu hình. Ví dụ: Tổ ức có thể kiểm tra thiết bị để để giám sát việc sử dụng máy tính, xe m h ch
hơi…
b, ểm tra nguồn nhân lực Các hoạt động kiểm tra được sử dụng để giám sát nhân viên bao gKi : m
các loại kiểm tra nkiểm tra sức khoẻ hay kiểm tra tính cách; kiểm tra tiến độ, chất lượng công
việc …
c, Kiểm tra thông tin Để kiểm tra thông tin, trong tổ : chức thường dùng các công cụ như: Lịch trình
sản xuất, Dự báo doanh số, Báo cáo tác động củ ờng kinh doanh, Phân tích cạnh tranha môi trư
d, ểm tra tài chính: Kiểm tra tài chính quan trọng bởi thể tác động đến cả 3 lĩnh vự Ki c
phía trên
- ểm tra tài chính cần trả lời đư Các hóa đơn có được thanh toán đúng hạn? Ki c các câu hỏi sau đây:
Số ền nợ của khách hàng bao nhiêu? Số ền nợ nhà cung cấp bao nhiêu? đủ ền để ti ti ti tr
lương cho nhân viên không? Lịch trình trả nợ Ngân sách quảng cáo là bao nhiêu?là gì?
c. Kiểm tra chất lượng
Kiểm tra chất lượng (QC ững hoạt động và kỹ ật có tính tác nghiệp đượ- Quality control) nh thu c
sử dụng nhằm đáp ứng yêu cầu chất ợng. Kiểm tra chất lượng kiểm tra các yếu tố ảnh hưởng
| 1/35

Preview text:

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ I.
Tổ chức và môi trường 1. Tổ chức
Khái niệm: là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu
nhất định để đạt được mục đích. ➢ Đặc trưng:
• Mọi tổ chức đều mang mục đích: Tổ chức là công cụ để thực hiện những mục tiêu, mục đích
là động cơ dài hạn của tổ chức. Phản ánh sứ mệnh lịch sử của tổ chức, căn cứ để hình thành
hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ, động cơ và động lực cho hđ của cng trong tổ chức, nền tảng
để hoạch định và thực hiện các chức năng quản trị
• Mọi tổ chức là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người
• Mỗi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mục đích
• Mọi tổ chức đều phải thu hút và phân bổ các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, thông tin…) cần thiết ể
đ đạt được mục đích
• Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối liên hệ với tổ chức khác như: tổ chức cung cấp yếu tố
đầu vào, tổ chức sử dụng yếu tố đầu ra, các đối t ủ
h cạnh tranh, các tổ chức quản lí nhà nước
• Mọi tổ chức đều cần có những nhà quản trị: họ dẫn dắt các hoạt động của tổ chức, liên kết
phối hợp các con người, các nguồn lực để đạt được mục đích với hiệu quả cao.
Các hoạt động cơ bản của tổ chức:
• Phân tích, nghiên cứu và dự báo môi trường
• Thiết kế sp, dv đáp ứng như cầu của mt
• Huy động nguồn lực đầu vào để chuẩn bị cho hoạt động • Sản xuất ra sp, dv
• Xúc tiến, tiêu thụ sản phẩm
• Hoạt động, dịch vụ sau bán đối ới v khách hàng 2. Môi trường
Khái niệm: tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt ộ đ ng của tổ chức
Khái niệm MT hđ của tổ chức: tập hợp các yếu tố có mgh tương tác với tổ chức và có ảnh
hưởng tới sự tồn tại và pt của tổ chức
Phân loại MT: bên trong và bên ngoài, đơn giản và phức tạp, ổn định và năng động, …
- Môi trường bên trong: có thể ktra của tổ chức, tổ chức có thể chủ động tạo ra và thay đổi thay
hướng có lợi cho tổ chức + Các yếu tố M T bên trong:
> Nguồn nhân lực: biểu hiện quy mô của tổ chức, thế mạnh của nó thể hiện ở: số lượng và chất
lượng, cơ cấu, tình hình phân bố nguồn nhân lực, khản năng thu hút nhân lực clg cao
> Khả năng tài chính: khả năng tài chính đc t/h qua: nguồn vốn hiện có, khả năng huy động nguồn
vốn, tình hình phân bổ sd ng ồ
u n vốn, qh tài chính nội ộ b và bên ngoài
> Khả năng nghiên cứu và phát triển: t/h trên các mặt: khả năng pt sp và dv mới, khả năng cải tiến
kĩ thuật, khả năng ứng dụng cn mới
> Văn hóa tổ chức: chuẩn mực, khuôn mẫu có tính truyền thống và nguyên tắc, thủ tục có tính chính thức mà ọ m i tv phải thực hiện.
- Môi trường bên ngoài: mt ngoài tầm kiểm soát của tổ chức, ko thay đổi tìm cách thích nghi (chỉ
ra thách thức và cơ hội)
- Mt tổng quát (mt vĩ mô):
> Các yếu tố tự nhiên: đất đai, thời tiết, khí hậu, ô nhiễm, tài nguyên, …ảnh hưởng đến các tổ chức với mức độ khác nhau
> Các yếu tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng, lạm phát, lãi suất, chính sách thuế, cán cân thương mại, thất nghiệp, …
> Các yếu tố chính trị - pháp luật: Ba yếu tố ảnh hưởng lớn nhất là Thái độ, năng lực, sự ổn định của
chính phủ và các quan điểm ctri, luật về thuế, luật về bv mt, …
> Các yếu tố kĩ thuật, công nghệ: ế
y u tố năng động, sự khuyếch tán công nghệ, giao thoa công nghệ, tự động hóa, …
> Các yếu tố văn hóa – xã hội: tốc độ tăng tưởng dân số, llg lđ, trình độ học vấn, tín ngưỡng, …
Quản trị trong mt vh khác nhau có những thuận lợi, khó khăn khác nhau
> Vấn đề toàn cầu hóa: khu vực hóa, toàn cầu hóa, gia nhập các tổ chức quốc tế
Mt đặc thù (mt vi mô): tác động trực tiếp
> Khách hàng: llg quan trọng nhất, tác động trực tiệp, khách hàng bao gồm 3 đtg chính (Key slide:
quyền thương lượng của ng mua)
> Các nhà cung cấp: lựa chọn các nhà cung cấp, chống lại sức ép của các nhà cung cấp, giảm bớt sự lệ th ộ
u c và một số nhà cúng cấp (Key slide: quyền thương lượng của nhà cung cấp)
> Các đối thủ cạnh tranh: cần cạnh tranh để dành khách hàng và nguồn tài nguyên (Key slide: nguy
cơ của ng mói nhập cuộc), đối t ủ
h trực diện và đối t ủ h trong tương lai
> Các nhóm áp lực xã hội: cộng đồng dân cư xq, các tổ chức công đoàn, các tổ chức y tế, báo chí, …
- Mqh giữa tổ chức và môi trường: mqh tương tác hai chiều, các nhà quản trị cần dự đoán xu
hướng vận động và biến đổi của từng loại mt, mqh tác động qua lại giữa các yếu tố mt và các yếu tố tổ chức.
II. Quản trị tổ chức
- Khái niệm về quản trị: là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản trị lên đtg quản
trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng hiệu quả tiềm năng và cơ hội để đạt được mục tiêu.
- Các dạng quản trị: Quản trị giới vô sinh, giới sinh vật, xã hội, các tổ chức của con người: doanh nghiệp, đoàn thể
- QT và QT DN: QT là xác định cách thức, phương thức tối đa nguồn lực để đạt được mục tiêu. QT
DN là tổng hợp các hđ quản trị nhằm thực hiện các mục tiêu
- Mục đích của quản trị: Đạt kết quả, hiệu quả cao nhất
- Đặc điểm của quản trị:
+ Hđ qt chỉ có thể diễn ra khi có đủ ba yếu tố: Chủ thể quản trị (tạo ra tác động trên căn cứ là mục
tiêu), đối tượng quản trị và mục tiêu quản trị (tiếp nhận tác động)
+ Hđ qt bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin quản trị và có mối liên hệ ngược: Trong
quá trình tác động của chủ thể quản trị lên đtg quản trị thường xuất hiện thông tin 2 chiều ngược và xuôi
> Chiều xuôi: thông tin từ chủ thể qt đến đtg qt (thông tin điều khiển)
> Chiều ngược: thông tin từ đtg quản trị đến chủ thể qt (thông tin phản hồi)
+ QT bao giờ cũng có khả năng thích nghi: thể hiện ở
> Chủ thể quản trị thich nghi với đtg qt: đtg qt mở rộng về quy mô thì chủ thể phải nâng cao trình độ, cơ cấu lại or ủ y quyền trung gian
> Đtg quản trị thích nghi với chủ thể quản trị: tìm cách tiếp nhận thậm chí đối phó với tác động của
chủ thể quản trị như: nâng cao năng lực chuyên môn, ý thức kỉ luật,
> Chủ thể quản trị và đtg quản trị thích nghi với mt: phải thay đổi phù hợp vs mt để dảm bảo sự tồn
tại của mình như: nâng cao chuyên môn, mở rộng quan hệ… (Key: Quản trị là một quá trình năng động)
+ Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật:
> Tính khoa học: Xuất pát từ tính quy luật của qh qt, đòi hỏi nhà qt phải hiểu biết về quy luật khách
quan và nghiên cứu các hình thức biểu hiện của quy luật, nghiên cứu vđ qt trong hệ thống.
> Tính nghệ thuật: thực chất là nghệ th ậ
u t khai thác các tiềm năng bên trong, các thời cơ bên ngoài,
là nghệ thuật vận dụng kh qt vào thực tiễn để đạt đc mục tiêu.
Được tạo nên dựa trên các yếu tố: trí tuệ của nhà qt, tiềm lực của tổ chức, sự bí mật về ý đồ tiềm lực của tổ chức
+ Quản trị gắn với quyền lực-lợi ích-danh tiếng:
> Nhà quản trị là người có quyền lực: họ có khả năng chi phối ng khác, quyết định sử dụng nguồn lực
> Hoạt động qt là nghề nghiệp và đem lại lợi ích cho nhà qt
> Khi tổ chức pt thì đem đến danh tiếng, uy tín cho tổ chức và người lãnh đạo
- Vai trò của quản trị tổ chức:
+ Phát huy ưu điểm, hạn chế nhược điểm
+ Sử dụng đúng đắn tổng hợp nguồn lực bên trong và bên ngoài, tân dụng cơ hội bên ngoài.
+ Xử lý các nguy cơ, hiểm họa
+ Đạt được mục tiêu của tổ chức, giúp tổ chức ngày càng phát triển
- Chức năng của quản trị tổ chức:
+ Khái niệm: là hình thức biểu hiện sự tác động có chủ đích của chủ thể quản trị lên khách thế và đtg qt
+ Theo quá trình quản trị: 4 nhóm công việc chính
> Hoạch định: xác định mục tiêu, phướng hướng để đạt đ ợc ư mục tiêu
> Tổ chức: là chức năng thiết kế cơ cấu của tổ chức: xác định việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hđ ra sao, … > Lãnh đạo: C ỉ
h đạo, thúc đẩy thành viên làm việc một cách tốt nhất
> Kiểm tra: Giám sát và trấn chỉnh các hđ để đảm ả
b o việc thực hiện kế hoạch
+ Theo lĩnh vực quản trị: n
hân sự, marketing, tài chính, … =>> cơ sở xd cơ cấu tổ chức
Hai nhóm chức năng có mlk với nhau. III.
Nhà quản trị trong tổ chức
- Khái niệm: Là ng đóng vai trò chủ thể quản trị, tạo ra các tác động qt. Là ng lãnh đạo cv của ng
khác, liên kết ngịp nhàng hđ của các cá nhân, chỉ huy cv của nhiều ng - Vai trò:
+ Liên kết con người trong tổ chức: vai trò đại diện (chào mừng khách, ký văn bản…), vai trò
lãnh đạo
(phối hợp và ktra), vai trò liên lạc (qh với ng khác trong và ngoài tổ chức)
+ Vai trò thông tin: thu thập thông tin (qua báo chí…), phân tích xử lý thông tin, truyền đạt tt nội
bộ (qua cuộc họp, đt…), truyền tt ra bên ngoài (qua các phương tiện tt đại chúng)
+ Vai trò quyết địn :
h doanh nhân, giải quyết các xáo trộn, phân phối nguồn lực, đàm phán
- Các cấp bậc quản trị:
+ Nhà quản trị cấp cơ sở: tổ tr ởng, ư
nhóm trưởng, trưởng ca, hướng dẫn đôn đốc điều kiển công nhân trong cv hàng ngày
+ Nhà quản trị cấp trung gian: trưởng phòng, quản đốc, cửa hàng trưởng, phối hợp cv hđ của các
nhà qt cấp cơ sở để hoàn thành mục tiêu
+ Nhà quản trị cấp cao: Chủ tích HĐQT, Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng,
xây dựng chiến lược hành động và pt tổ chức
- Các kĩ năng của nhà qt: là k ả
h năng, kinh nghiệm mức độ thành thạo thực hiện cv
+ Kỹ năng kỹ thuật: trình độ chuyên môn, nghiệp vụ (kĩ năng soạn thảo hợp đồng, báo cáo tài chính , …)
+ Kỹ năng nhận sự: liên quan đến năng lực cùng làm việc, động viên điều khiển ng khác (kĩ năng
truyền đạt thông tin, xd mqh hợp tác, …)
+ Kỹ năng tư duy: là kỹ năng nhận thức, tổng hợp và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo (kỹ năng phân tích đối t ủ
h cạnh tranh, chu kì sống của sp, …)
- Các tố chất cơ bản của nhà qt: có tầm nhìn, thông minh và sáng tạo, có tính quyết đoán, có ý chí
nghị lực và lòng quyết tâm, đam mê công việc qt, có bề dày kinh nghiệm, biết sử dụng mưu sách và kế sách ,…
- Các phương pháp cơ bản trong qt tổ chức
+ Phương pháp kt: cách tác động thông qua những biện pháp tác động vào lợi ích kinh tế ( lương thưởng, …)
+ Phương pháp hành chính: tác động thông qua các biện pháp hành chính như: nội quy, quy định,
quy chế, các bp mang tính cưỡng bức bắt buộc
+ Phương pháp tâm lý-giáo dục: tác động vào cuộc sống tinh thần, mang tính thuyết phục
CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
1. Lịch sử các học thuyết quản trị tr ớc ư thế kỷ 19
A, Các quan điểm quản trị phương Đông
- Quản Trọng (638 - 640 tr.CN): Muốn dân giàu nước mạnh phải chú ý đếnys5 vấn đề cơ bản: Quan
hệ đối ngoại, Phát triển sản xuất, Xây dựng lực lượng vũ trang, Thi hành luật pháp nghiêm chỉnh, Ngăn thói hư tật xấu
- Khổng Tử (551- 478 tr.CN) đưa ra quan điểm: N
hân chi sơ tính bản thiện- bản chất con người là thiện là tốt
- Tuân Tử (305 tr. CN) đưa ra quan điểm: Nhân chi sơ tính bản ác - bản chất con người là ác, là xấu.
- Các triết gia trung quốc công việc qt xh được chia làm 5 mặt: Trị đạo, Trị thể, Trị tài, Trị thuật, Trị phong B, Phương Tây
- Kĩ thuật và p/pháp QT được áp dụng trong kinh doanh từ thế kỉ 16
- Thế kỉ 18, cách mạng công nghiệp
- Đến cuối thế kỉ 19 xuất h ệ
i n các tư tưởng QT mới
2. Lý thuyết quản trị từ giai đoạn cuối t ế h kỉ 19 đến nay 2.1 Lí thuyết ổ c điển
2.1.1 Lí thuyết quản trị khoa học - Tư tưởng chính Tìm cách tăng NSLĐ
Khuyến khích người lao động bằng vật chất - Các nhà nghiên cứu
Charles Babbage (1792-1871): đã chuyên môn hóa lao động, Dùng toán học để sử dụng trong công
tác quản lý, Chuẩn hóa công việc Đưa ra vấn đề lợi ích giữa nhà quản lý và người lao động.
Federic W. Taylor (1856-1915): đã Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc. Bố trí, sắp xếp, mô tả và thiết ậ
l p hệ thống một cách khoa học. Khen thưởng, năng suất, và môi trường làm việc. Tính
chuyên nghiệp trong công tác quản lý và người thừa hành, thúc đẩy động cơ phấn đấu, gắn bó lâu dài với ổ t chức.
Frank&Lilian Gilbert (1868-1924): đã Nghiên cứu sắp xếp hợp lý các thao tác trong công việc =>>
tạo ra tính chuyên nghiệp =>>Giảm chi phí =>>tăng năng suất lao động Henry Gantt (1861-1919)
Sơ đồ Gantt: một công cụ quản lý quan trọng.
Sơ đồ Gantt biểu thị thời gian b ể
i u của dự án dùng để quản lý, lên kế hoạch và kiểm soát tiến độ công việc trong dự án.
Xây dựng hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và nhà quản trị
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Henry Gantt tin rằng doanh nghiệp phải có trách nhiệm với xã hội
- Những đóng góp của lí thuyết quản trị khoa học
> Phân công và chuyên môn hoá lao động hình thành dây chuyền SX
> Quan tâm tuyển chọn và huấn luyện nhân viên
> Quan tâm đến lợi ích vật chất ủ c a con người - Hạn chế
> Quan tâm đến khía cạnh kỹ thuật ủ c a con người
> Đánh giá thấp nhu cầu xã hội ủ
c a con người, đề cao bản chất kinh tế
> Chưa quan tâm tới yếu tố môi trường
2.2.2 Lý thuyết quản trị hành chính
- Tư tưởng chính: Phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho một ổ t chức - Các nhà nghiên cứu Henry Fayol (1814-1925)
Qui trình điều hành 1 tổ chức có 7 đặc điểm: Hệ thống các nguyên tắc chính thức, Đảm ả b o tính
khách quan, Phân công lao động, Cơ cấu hệ thống thứ bậc của tổ chức, Cơ cấu quyền lực chi tiết, ự S
cam kết làm việc lâu dài, Tính hợp lý Max Weber (1864-1920)
14 nguyên tắc quản trị tổng quát: Phân công công việc, Tập trung hoá, Quyền hạn và trách nhiệm, Kỷ luật, Trật ự t , Thống nhất c ỉ
h huy, Định hướng lãnh đạo, Thống nhất lãnh đạo, Lợi ích, Thù lao,
Công bằng, Ổn định nhân sự , Tinh thần tập thể, Sáng kiến Chester Barnard (1886- 1961)
> 3 yếu tố cơ bản của tổ chức: Sự sẵn sàn hợp tác, Có mục tiêu chung, Có sự thông đạt
> 4 nguyên tắc xác định chức quyền: Cấp dưới h ể
i u rõ mệnh lệnh, Nội dung ra lệnh phù hợp với
mục tiêu của tổ chức, Nội dung ra ệ
l nh phải phù hợp với ợi
l ích cá nhân của họ, Họ có khả năng
thực hiện mệnh lệnh đó
- Những đóng góp cúa thuyết quản lý hành chính: Xây dựng những nguyên tắc, hình thức tổ chức
quản trị, Xác định vai trò của quyền lực và sự uỷ quyền
- Hạn chế: Quan điểm quản trị còn cứng rắn, Ít chú ý đến con người và xã hội 2.2 Lí thuyết hành vi
- Tư tưởng chính: Nhấn mạnh vai trò của yếu tố tâm lí, tình ả
c m, quan hệ của con ngưười trong công việc - Các nhà nghiên cứu
Robert Owen (1771-1858): ông chú ý đến yếu tố con ng trong tổ chức Hugo Munsterberg (1863-1916):
>Tác phẩm “Tâm lí học và hiệu quả trong công nghiệp” năm 1913
>NSLĐ sẽ cao hơn nếu công việc được phân tích chu đáo và phù hợp với kĩ năng và tâm lí
>Nên dùng các bài trắc nghiệm tâm lí để tuyển chọn Elton Mayo (1880-1949)
Nghiên cứu tại nhà máy Hawthorner thuộc công ty điện miền tây-Mỹ với 2 0.000 công nhân =>KL:
Sự gia tăng năng suất không phụ thuộc vào nguyên nhân vật c ấ
h t, yếu tố xã hội mới là nguyên nhân
Mary Parker Follett (1863-1933)
Abraham Maslow (1908-1970): Nhu cầu của con người gồm 5 ấ
c p bậc: Nhu cầu vật c ấ h t, Nhu cầu
an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu ầ
c u được tôn trọng, Nhu cầu tự hoàn thiện
Doughlas Mc. Gregor (1906 - 1984): Nhà tâm lí học người Mỹ
> Tác phẩm The Human Side of Enterprise ,1960 > Học thuyết X: ả
b n chất của người lao động là lười b ế
i ng, thụ động, thiếu tính sáng tạo, … nên lấy
tiêu chí nghiêm khắc để quản trị
> Học thuyết Y: bản chất ủ
c a con người không phải là l ời ư nhác, mỗi người ề đ u có tài năng tiềm ẩ n,
có tinh thần tập thể,…tạo động lực cho người lao động. Argyris (1923)
- Những đóng góp: Xác nhận MQH giữa năng suất lao ộ
đ ng và tác phong hoatj động, Bổ sung cho
lý thuyết cổ điển vấn đề NSLĐ không chỉ thuần tuý là vấn đề kỹ thuật.
- Những hạn chế: Coi con người là một ộ
b phận trong hệ thống khép kín là không hợp lý, Quá chú ý
đến yếu tố xã hội (không phải lúc nào con người được thoả mãn nhu cầu xã hội cũng có năng suát cao)
2.3 Trường phái hệ thống và định lượng
Từ thập niên 50, các kỹ thuật ị
đ nh lượng được các nhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào việc nghiên cứu
- Kết quả làm nảy sinh một lý thuyết nữa về quản trị ra đời: Lý thuyết ệ h thống, Lý thuyết ị đ nh
lượng về quản trị, Lý thuyết khoa học quản trị. - Đặc tính:
>Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị
>Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề
>Sử dụng các mô hình toán học
>Định lượng hoá các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suất thống kê
>Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong q ả
u n trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội
>Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ
>Tìm kiếm các quyết ị
đ nh tối ưu trong hệ thống khép kín - Theo lý thuyết h
ệ thống, hệ thống được các tác giả định nghĩa như sau:
Berthalanlzy: Hệ thống là phối hợp những yếu tố luôn luôn tác động lại ới v nhau
Miller: Hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ tương tác
- Hệ thống là phức tạp của các yếu tố có các đặc trưng: Tạo thành một ổ t ng thể, Có ố m i quan hệ
tương tác, Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu
- Doanh nghiệp là một hệ thống: Một ệ
h thống mở có liên hệ với môi trường, Tạo ra lợi nhuận,
- Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có mối quan hệ tương tác: Phân hệ công nghệ,
Phân hệ nhân sự, phân hệ tài chính, phân hệ tổ chức, phân hệ quản trị, phân hệ kiểm tra v.v...
Tổ chức là một hệ thống: đầu vào ->> Qtrinh biến đổi ->> Đầu ra
Tóm lại: Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học). Thâm nhập
hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp 2.4 Lý thuyết Z và Kaizen - Lý thuyết Z: L
ý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật ả
B n là giáo sư William Ouchi xây dựng. Chú t ọ
r ng đến quan hệ xã hội và ế
y u tố con người trong tổ chức
- Lý thuyết Z có các đặc điểm sau: Công việc dài hạn, Quyết ị
đ nh thuận hợp, Trách nhiệm cá nhân,
Xét thăng thưởng chậm, Kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, Quan tâm đến tập thể và
cả gia đình nhân viên... Kaizen:
- Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục: Tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: giới quản lý, tập
thể và cá nhân. Bao hàm khái niệm sản xuất vừa dùng lúc (JIT: Just-In-Time)
Tóm lại: Cả thuyết Z và Kaizen chính là chìa khoá của sự thành công về quản lý của Nhật Bản ngày nay.
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
3.1:KN VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠCH ĐỊNH 3.1.1: KN
Hoạch định là quá trình thiết ậ
l p những nhiệm vụ, mục tiêu và phương pháp tốt nhất ể đ thực hiện nhiệm vụ mục tiêu đó 3.1.2:PL hoạch định
• Dựa theo thời gian hoạch định
- Hoạch định dài hạn: trên 3 năm (thường là 5,10)
- Hoạch định trung hạn: 1-3 năm
- Hoạch định ngắn hạn: dưới 1 n ăm (quý, tháng, tuần)
• Dựa theo cấp quản trị tiến hành hoạch định
- Hoạch định tổng quát (NQT cấp cao): các mục tiêu chung của tổ chức
- Hoạch định cấp bộ phận (NQT cấp trung, cơ sở): các mục tiêu của từng bp trong tổ chức
• Dựa theo tính chất, quy mô của hoạch định:
- Hoạch định chiến lược: Là quá trình xây dựng và lựa chọn các chiến lược của tổ chức. Chiến lược
của tổ chức là hệ thống các quan điểm các mục đích và mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp chính
sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực lợi t ế
h cơ hội của tổ chức để đạt được các mục
đích mục tiêu đặt ra trong thời ạ h n ngắn nhất
- Hoạch định chiến thuật: Là quá trình xây dựng và lựa chọn các chiến thuật ủ c a tổ chức. Chiến
thuật là những giải pháp mang tính mưu lược cụ thể để thực hiện từng mặt ừ t ng phần của các mục tiêu chiến lược
- Hoạch định tác nghiệp: Là quá trình ra các quyết ị
đ nh ngắn hạn chi tiết xác ị đ nh nội dung của
công việc cần tiến hành Người thực hiện và cách thức tiến hành
3.1.3: Tầm quan trọng của công tác hoạch định
- Đối phó với sự không ổn định của môi trường kịp thời và thành công hơn - Phối ợp h
nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức có hiệu quả hơn
- Làm cơ sở cho việc thực hiện tốt các chức năng quản trị khác
3.2: NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH
3.2.1: Xác định mục tiêu
Mục tiêu là mong muốn của tổ chức trong một khoảng thời gian xác định là điểm ế k t thúc của hành
động trong một khoảng thời gian cụ thể
- Đặc điểm :Dễ định lượng, Thời gian xác định, Cụ thể cho từng lĩnh vực, từng thời kỳ hoạt động - Mục tiêu SMART: Specific: Cụ thể
Maesurable: Có thể đo lường được
Attainable, Achievable: Khả thi hay có thể đạt dc
Results-oriented: Định hướng đến mục tiêu chung
Target dates hay Time-bound: có giới ạ h n về thời gian *Các loại mục tiêu: - Theo thời gian: n ắ
g n hạn, trung hạn, dài hạn
- Theo tính chất: MT định tính, MT định lượng
- Theo phạm vi: MT tổng quát, MT bộ phận
- Theo nội dung: MT kinh tế, XH, môi trường…
- Lưu ý: Lựa chọn thứ tự ưu tiên của các mục tiêu, xác định khung thời gian của các mục tiêu, dung
hòa mâu thuẫn giữa các mục tiêu, đo lường các mục tiêu
3.2.2: Dự kiến các nguồn tài nguyên Nhân lực, vật ự
l c, tài lực, thông tin, các nguồn lực khác…
3.2.3: Xác định phương hướng hành động
- Các chính sách hỗ trợ
- Chương trình hành động - Kế hoạch
3.3: QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
3.3.1: Phân tích, đánh giá các căn cứ hoạch định
- Vị thế của tổ chức - Điểm ạ m nh, điểm yếu - Cơ hội ,nguy cơ - Tiềm lực huy động 3.3.2: Thiết ậ l p các mục tiêu
- Nhà quản trị trực tiếp xây dựng mục tiêu chung sau đó cụ thể hóa thành mục tiêu nhiệm vụ cho các đơn vị
- Nhà quản trị định hướng các đơn vị tự xây dựng mục tiêu nhiệm vụ bộ phận sau đó tổng hợp thành mục tiêu chung - Kết ợp h cả hai cách trên
3.3.3: Xác định các điều kiện tiền đề
• Theo khả năng chi phối và tác động
- Những yếu tố tổ chức không thể chi phối
- Những yếu tố tổ chức có thể chi phối
- Những yếu tố tổ chức có thể chi phối một phần • Theo phạm vi
- Những yếu tố bên ngoài tổ chức
- Những yếu tố bên trong tổ chức
3.3.4: Xây dựng các phương án dự thảo
- Dựa trên cơ sở khai thác yếu tố then chốt
- Dựa trên cơ sở khai thác ưu thế tương đối
- Dựa trên cơ sở khai thác yếu tố mới khám phá mới
- Dựa trên cơ sở khai thác khả năng của các yếu tố bao quanh yêu tố then chốt
3.3.5: Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu - Nội dung:
Cân nhắc so sánh tính khả thi và hiệu quả của các phương án trên cơ sở mục tiêu tiền đề khoa học và các tiêu chuẩn khác
- Phương pháp: Dựa vào kinh nghiệm, thực nghiệm, phản biện bằng các chuyên gia, dùng mô hình
toán, phương pháp cho điểm hay điểm có t ọ r ng số
3.3.6: Lập chương trình, kế hoạch, ngân quỹ - Lập chương trình
Bước 1: Phân tích kỹ các mục tiêu
Bước 2: Chia quá trình thực hiện mục tiêu thành các giai đoạn chính
Bước 3: Lựa chọn trình tự ưu tiên
Bước 4: Ấn định thời gian thực hiện Bước 5: Phối ợp h
các chương trình bộ phận
- Hình thành KH: xác định mục tiêu nhiệm vụ cho các đơn vị bộ phận theo từng giai đoạn thực hiện ngắn từng lĩnh vực
- Hoạch định ngân quỹ: là căn ứ
c để đo lường các giải pháp các chương trình , cho phép sử dụng có
hiệu quả các phương tiện tài chính của tổ chức, là căn ứ
c để lựa chọn các mục tiêu một cách thiết thực
3.3.7: Tổ chức thực hiện
- Triển khai các kế hoạch tác nghiệp - theo dõi, k ể i m tra, đánh giá - điều chỉnh hoạt ị đ nh nếu cần thiết
3.4. MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH 3.4.1: Ma trận SWOT
B1: Xđ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
B2: Đưa ra phương án phối ợp h
giữa các yếu tố 1 cách hợp lý
B3: Phân tích các nhóm chiến lược đã xd
B4: Lựa chọn chiến lược tốt nhất 3.4.2: Ma trận BCG Boston Consulting Group, 1970 - Dấu hỏi: ầ
c n nhiều vốn để đầu tư phát triển
- Ngôi sao: cần vốn để duy trì và sống lại sự cạnh tranh của các đối thủ - Bò t ề
i n: đơn vị trong ô này sản sinh rất nhiều tiền cho cty, thường là nguồn tài trợ chính để cty đầu
tư vào các lĩnh vực mới trong kinh doanh
- Con chó: đang thua lỗ hoặc lợi nhuận thấp, cty nên xem xét có duy trì các ngành KD này không
hoặc phải có KH hỗ trợ phù hợp
3.4.3: Dự báo theo kịch bản
B1: Brainstorm về tầm nhìn trong tương lai B2: Điều tra xu hướng
B3: Xác định động lực
- Trong giai đoạn thứ hai các kịch bản được phát triển qua ba bước sau: B4: Tạo một ẫ m u kịch bản
B5: phát triển các kịch bản khác nhau
B6: trình bày các kịch bản
- Giai đoạn cuối cùng dùng để đánh giá lại bao gồm hai công tác sau
B7: đánh giá các kịch bản
B8: xây dựng các chính sách hoặc ra quyết định dựa trên kịch bản nêu trên 3.4.4: Kĩ thuật Delphi
- B1: thành lập các nhóm: nhóm lãnh đạo, nhân viên, tổng hợp chuyên gia - B2: ổ
t chức xây dựng các phiếu điều tra
- B3: phát phiếu điều tra cho các chuyên gia trả lời - B4: ổ
t ng hợp phân tích thông tin
3.4.5: Phương pháp chấm điểm 3.4.6: Mô hình toán học
CHƯƠNG 4: TỔ CHỨC TRONG QUẢN TRỊ
1. Tổng quan về tổ chức
- Khái niệm tổ chức: là chức năng cơ bản của qt trên cơ sở sắp xếp, bố trí các yếu tố, bộ phận để
phối hợp có hiệu quả các nguồn lực
- Khái niệm chức năng tổ chức: hđ qt nhằm thiết ậ
l p hệ thống vị trí cho mỗi cá nhân và tổ chức sao
cho cá nhân và tổ chức phối hợp tốt nhất để thực hiện chiến lược. > Về bản chất: ổ t chức là sự liên ế
k t các cá nhân, các quá trình, các hoạt ộ đ ng
> Về hình thức tồn tại: cơ cấu tổ chức qt
- Khái niệm cc tổ chức: tổng hợp các bp khác nhau có mqh phụ thuộc lẫn nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ
- Tầm quan trọng của công tác tổ chức: + Đảm ả
b o thực hiện mục tiêu, kế hoạch
+ Cho phép sd tối đa hợp lý nguồn lực trong và ngoài tổ chức
+ Sức mạnh tập thể ng được nhân lên gấp bội
+ Tạo đk đẩy mạnh việc áp dụng khkt
+ Hạn chế các vđ ách tắc, nảy sinh
2. Cơ sở khoa học của tổ chức quản trị:
+ Phân công lđ trong tổ chức qt:
> Phân công lđ theo kiểu tổng hợp: ko tạo sự chuyên nghiệp hóa
> Phân công lđ theo kiểu chuyên môn hóa: tạo nên sự chuyên nghiệp hóa
=>> Kiểu chuyên môn hóa theo nhóm cv: hạn chế nhược, phát huy uu của chuyên môn hóa
+Tầm hạn quản trị: là slg cấp dưới mà một nhà qt có thể điều hành trực tiếp và có kết quả > Có 2 dạng tầm ạ h n quản trị: h
ẹp (1 slg giới hạn), rộng (nhiều đv và cá nhân) > Tầm ạ
h n qt phụ thuộc vào các yếu tố: n
ăng lực của nhà qt, mức độ ủy qyền của cấp trên cho cấp dưới, tính chất ủ
c a công việc, kỹ thuật và phương tiện truyền thông trong tổ chức, tính chất kế hoạch hóa của cv
+ Căn cứ phân chia các đơn vị nhỏ trong tổ chức: căn cứ vào tiêu chuẩn về slg người, chức năng
nhiệm vụ, sản phẩm, vị trí địa lí, đtg phục vụ, trang thiết bị được sd, thời gian
3. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị:
+ Cơ cấu tổ chức phải gắn liền với ụ m c tiêu của tổ chức + Phải t ể
h hiện tính cân đối và chuyên môn hóa
+ Phải có tính linh hoạt
+ Đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả
+ Đảm báo tính thống nhất, c ỉ h huy
4. Các mô hình cơ cấu của tổ chức: 62-67
5. Các giai đoạn hình thành, quy trình thiết ế k cơ cấu tổ chức
- Các giai đoạn hình thành: Phân tích (phân tích, tổng hợp đc mlh giữa mục tiêu và mô hình cơ cấu
của tổ chức), Thiết ế
k (chi tiết hóa các phân tích và tính toán các thông số cần thiết), Xây dựng (xác
định mô hình cơ cấu tổ chức và bổ nhiệm chức vụ) - Quy trình thiết ế
k cơ cấu tổ chức: Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức,
Chuyên môn hoá (Phân tích các mục tiêu chiến lược🡪Phân tích chức năng hoạt động 🡪 Phân tích
công việc), Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu, Thể chế hoá cơ cấu tổ chức (vẽ sơ đồ)
6. Phân chia quyền hạn trong tổ chức
- Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động trong quá trình quyết ị
đ nh và đòi hỏi sự tuân thủ
quyết định gắn liền với một vị trí quản trị nhất định trong tổ chức
- Quyền hành là năng lực cho phép nhà quản trị yêu cầu người khác hành động theo sự chỉ đạo của mình
- Quyền lực là quyền định đoạt ọ
m i công việc quan trọng và sức mạnh để đảm ả b o việc thực hiện quyền hành ấy
- Quyền hạn là phạm vi quyền hành được giao
6.1: Các loại quyền hạn
- Quyền hạn trực tuyến cho phép nhà quản trị chỉ đạo công việc của cấp dưới
- Quyền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên tư vấn và hỗ trợ cho các nhà quản trị khác
- Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết ị đ nh và kiểm soát những hoạt ộ
đ ng nhất định của các bộ phận khác
6.2: Xu hướng phân quyền-tập quyền
- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết ị
đ nh cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ
thống thứ bậc là cơ sở cho việc giao quyền phát huy quyền
- Tập quyền là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người ứ
đ ng đầu tổ chức hay bộ phận • Ưu điểm ủ c a việc phân quyền - Giảm ả
t i công việc cho nhà quản trị cấp cao
- Tạo sự chủ động sáng tạo cho nhân viên
- Tạo động lực cho nhân viên
- Đào tạo đội ngũ quản trị viên kế cận • Nhược điểm
- Khó thống nhất và kiểm soát đ ợc
ư các mục tiêu của tổ chức
- Cấp dưới có thể lạm dụng quyền lực 7: Ủy quyền quản trị 7.1: KN và vai trò
- KN: Uỷ quyền là hành vi của NQT cấp trên trao cho cấp dưới ộ
m t số quyền để họ nhân danh mình
thực hiện những công việc nhất định trong khi NQT vẫn chịu trách nhiệm về công việc đã uỷ quyền. - Hình thức uỷ quyền +Uỷ quyền chính thức
+Uỷ quyền không chính thức - Vai trò: * Người ỷ
u quyền có nhiều thời gian tập trung cho những công việc có tính ưu tiên cao.
* Giúp cho công việc được hoàn thành với năng suất cao.
* Rèn luyện nhân viên, nâng cao tính tự trọng và giúp lãnh đạo giảm tải công việc.
* Là cách thức làm cho công việc thêm phong phú và là cơ sở để hoàn thành công việc 7.2: Nguyên tắc
1.Nguyên tắc về sự giới ạ h n kiểm tra: K
hông ủy quyền nếu không kiểm tra dc công vc và quyết ị đ nh của ng dc ủy quyền
2.Nguyên tắc về quyền hạn theo tỷ lệ: Q
uyền hạn dc giao tương ứng vs trách nhiệm
3.Nguyên tắc trách nhiệm kép: Người ủ y quyền phải c ị h u trách nhiệm ề v các hoạt ộ đ ng của ng dc
ủy quyền dù đã ủy quyền cho họ
4.Nguyên tắc về quyền hạn duy nhất: N
ĐUY chỉ phải báo cáo công việc cho cấp trên là NUQ 7.3: Quy trình 1. Quyết ị đ nh những nhiệm ụ
v có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được.
2. Lựa chọn con người theo nhiệm vụ.
3. Cung cấp các nguồn lực
4.Duy trì các kênh thông tin mở 5. Thiết ậ
l p hệ thống kiểm tra có hiệu lực
6. Khen thưởng đối với việc uỷ quyền có hiệu quả
CHƯƠNG 5: LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ
1. Tổng quan về lãnh đạo
- Khái niệm lãnh đạo: là chủ thể quản trị sử dụng quyền lực tác động lên hành vi của cng trong và
ngoài tổ chức để họ tự nguyện, nhiệt tình phấn đấu đạt đ ợc
ư mục tiêu đề ra của tổ chức.
- Tấm quan trọng của lành đạo:
+ Vai trò định hướng dài hạn trong tổ chức
+ Quyết định đến việc thực hiện thành công mục tiêu, mục đích
+ Góp phần nâng cao tính tích cực, thái độ, tinh thần lm việc của người lao động
+ Lãnh đạo là chuẩn mực để khẳng định tài ba của người lao động 2. Quyền lực quản trị
- Khái niệm: là mức độ, phạm vi chi phối, khống chế cho phép của nhà qt đvs đtg qt
- Cơ sở của quyền lực quản trị: Quyền cưỡng chế (dựa trên sự sợ hãi, ko làm theo chỉ thị sẽ bọ xử
phạt), Quyền khen thưởng (đối lập với quyền cưỡng chế, phục tùng những mong muốn của cấp trên
sẽ đc khen thưởng), Quyền hợp pháp (phân định chức năng, nhiệm ụ
v ), Quyền chuyên môn, Quyền tôn phục
- Vai trò: liên kết mn trong tổ chức, tạo ra sức mạnh để thực hiện mục tiêu 3. Phong cách lãnh đạo - Khái niệm: là ậ
t p hợp các phương pháp tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân
viên thực hiện nhiệm vụ - Phân loại:
+ Theo mức độ tập trung quyền lực:
> Phong cách lãnh đạo độc đoán: s ự áp đặt ủ
c a nhà quản trị, sd trong th tổ chức mới hình thành
chưa ổn định, tình trạng trì trệ, thiếu kỉ luật, tự giác, nhưng ko phát huy được tính chủ động sáng tạo của nv Đặc điểm Ưu điểm Nhược điểm
- Nhân viên ít thích lãnh đạo.
- Giải quyết vấn đề nhanh Triệt tiêu tính sáng tạo
- Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, của nhân viên
thấp khi không có mặt lãnh đạo.
- Nhấn mạnh vào kết quả,
- Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ chính xác, trật tự th
uộc vào định hướng cá nhân
> Phong cách lãnh đạo dân chủ: p
hát huy tính chủ động, sáng tạo của nhân viên, ng lãnh đạo phải có đủ bản lĩnh. Đặc điểm Ưu điểm Nhược điểm
- Nhân viên thích lãnh đạo hơn • Khai thác sáng kiến • Tốn kém về thời của nhiều người gian
- Không khí thân thiện, định • Nhận được sự cam • Nhà quản trị nhu
hướng nhóm, định hướng kết của cấp dưới nhược thì sẽ bị nhiệm vụ thông qua sự tham theo đuôi quần gia của họ chúng
- Năng suất cao, kể cả không • Cấp dưới phấn khởi có mặt của lãnh đạo. làm việc
> Phong cách lãnh đạo tự do: lãnh đạo sd ít quyền lực, sử dụng khi cấp dưới có trình ộ đ cao, đòi hỏi sự sáng tạo Đặc điểm: Ưu điểm Nhược - NV ít thích lãnh đạo.
- Phát huy sáng kiến của nhiều Dễ sinh ra hiện người tượng hỗn loạn,
- Không khí trong tổ chức thân vô tổ chức
thiện, định hướng nhóm, định - Cho phép cấp dưới thực hiện hướng vui chơi.
công việckhi thấy phù hợp mà
không cần sự can thiệp của nhà
- Năng suất thấp, người lãnh QT cấp trên
đạo vắng mặt thường xuyên.
+ Theo mức độ quan tâm đến công việc và con người
> Mô hình lãnh đạo của Đại ọ
h c OHIO: ô S1, S2 ,S3 ,S4 trong đó S2 là tốt nhất > Sơ đồ l ới
ư thể hiện phong cách lãnh đạo: 9.9 thể hiện nhà qt theo tinh thần đồng đội, 5 .5 phong
cách qt đạt đến sự cân bằng
+ Phân loại theo tác phong lãnh đạo:
> Mô hình của Tannebaum và Smidt
> Phong cách lãnh đạo tự quyết, h ệ
i p thương và tập thể của Victor H. Room
- Lựa chọn phong cách lãnh đạo dựa vào: + Đặc điểm ủ c a nhà quản trị
+ Đặc điểm của nhận viên
+ Đặc điểm công việc cần giải quyết 4. Tạo động lực
-Khái niệm: là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, trách nhiệm h
ơn trong cv của cấp dưới - Các lý thuyết ề v tạo động lực:
+ Thuyết nhu cầu của Maslow (1908-1970)
Phân chia nhu cầu theo 5 cấp bậc: - Nhu cầu sinh học - Nhu cầu an toàn - Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu được tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện
+ Thuyết ERG của Clayton ALderfer Nhu cầu tồn tại Nhu cầu quan hệ Nhu cầu phát triển + Lí thu ế
y t 2 nhân tố của Herzberg
Nhóm nhân tố duy trì: lương, các khoản phúc lợi, đk làm việc, …
Nhóm nhân tố động viên: cv có ý nghĩa, cơ hội thăng tiến + Thuyết ề
v bản chất con người ủ c a Mc. Gregor
Douglar Mc. Gregor giả định con người nói chung thuộc 2 nhóm bản chất khác nhau: Bản chất X là
người không thích làm việc, lười biếng, thụ động, không muốn nhận trách nhiệm và sẵn sàng chấp
nhận sự chỉ huy, kiểm soát của người khác; Bản chất Y là người ham thích làm việc, sẵn sàng nhận
trách nhiệm, thích năng động sáng tạo và tự biết kiểm soát để hoàn thành mục tiêu. + Thuyết mong đợi ủ c a V. Vroom
Động cơ thúc đẩy = Kỳ vọng đạt được x Mức độ say mê Trong đó:
Kì vọng đạt được = kết quả công việc được giao
Mức độ say mê = giá trị của phần thưởng khi thực hiện tốt công việc
- Các biện pháp tạo động lực:
+ Sử dụng các công cụ tài chính: Lương, Th ởng, ư Phúc lợi
+ Sử dụng các công cụ phi tài chính: Cải thiện điều kiện làm việc vật chất, Đối xử công bằng, Văn
hóa doanh nghiệp, Công việc có cơ hội thăng tiến 5. Quản trị xung đột
- Khái niệm: Là việc nhà quản trị xác định, theo dõi đưa ra can thiệp để giảm bớt các xung đột or
tạo ra nó phục vụ cho lợi ích của tổ chức - Phân loại xung đột: + Theo quan điểm ủ
c a khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột chức năng và xung đột phi chức năng
+ Dựa vào chủ thể tham gia xung đột: x
ung đột giữa các cá nhân, giữa cá nhân với tập thể, giữa các
bộ phận, giữa các tổ chức
- Các phương pháp quản trị xung đột: + Giảm trừ xung đột:
> Tăng cưường trao đổi thông tin
> Tổ chức những cuộc tiếp xúc, họp mặt và sinh hoạt chung
> Dàn xếp các thỏa thuận chung giữa các lãnh đạo của hai hay nhiều nhóm xung đột
+ Các phong cách giải quyết xung đột: Năm phong cách
(1) Phong cách né tránh mâu thuẫn
(2) Phong cách dàn xếp ổn thỏa (hoà giải) (3) Phong cách đối đầu (4) Phong cách thỏa hiệp (5) Phong cách hợp tác
+ Thương lượng: đưa ra các đề nghị để thảo luận nhằm ạ
đ t tới sự thỏa thuận CHƯƠNG 6: KIỂM TRA 1. Khái niệm k ể i m tra: Kiểm tra là ổ t ng thể các hoạt ộ
đ ng nhằm phát hiện các sai sót, ách tắc, các
trở ngại trong quá trình hoạt ộ
đ ng của tổ chức để có giải pháp xử lý kịp thời, ồ đ ng thời tìm kiếm các
cơ hội, các nguồn lực có thể khai thác, tận dụng nhằm thúc đẩy tổ chức sớm ạ đ t mục tiêu đề ra.
2. Tầm quan trọng của kiểm tra
- Giúp NQT chủ động phát hiện những sai lầm, ách tắc
- Xác định kịp thời thành quả của các thành viên, các bộ phận - Đảm ả
b o thực thi quyền lực quản trị của các NQT
- Giúp tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi ủ
c a m/trường, nắm đc toàn cảnh về mt h đ bên
trong và bên ngoài of tổ chức 3. Các loại kiểm tra
3. 1. Căn cứ vào thời điểm kiểm tra
a, Kiểm tra trước khi thực hiện (kiểm tra phòng chặn) – dựa trên cs thông tin mới nhất - K/n: là l ạ
o i hình kiểm tra được thực hiện trước khi hđ, quá trình, công việc bắt đầu … - Bản chất: n
găn chặn các sai sót do sự thiếu chuẩn bị - Mục đích: l ờng ư trước các bất t ắ
r c, sai sót có thể xảy ra để chủ động có biện pháp đối phó, tránh sai lầm ngay từ đầu - Ưu điểm :+C ủ
h động lường trước những vấn đề phát sinh để chủ động đối phó
+ Giúp tổ chức giảm thiểu rủi ro t ể h gặp phải
+ Không làm gián đoạn quá trình vận hành của tổ chức
- Nhược điểm :+Khó có thể l ờng ư trước tất ả
c những vấn đề có thể phát sinh
+ Nếu kiểm tra trước kéo dài có thể làm c ậ
h m tiến độ thực hiện các quá trình, hoạt ộ đ ng, công việc … cần thiết
b, Kiểm tra trong khi thực hiện (kiểm tra đồng thời) – dựa trên cơ sở thông tin thực tế - K/n: là l ạ
o i hình kiểm tra được thực hiện trong khi các hoạt ộ
đ ng, quá trình, công việc đang tiến hành.
- Mục đích: xem xét việc thực hiện của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức có diễn ra như mong muốn hay không.
- Ưu điểm :+Nhà quản trị thu thập được các thông tin cập nhật ề
v các công việc, hoạt ộ đ ng, quá
trình đang diễn ra để kịp thời đánh giá, động viên các cá nhân hay bộ phận trong tổ chức
+ Nhà quản trị có thể kịp thời ử
x lý các sai sót, ách tắc trở ngại ả
n y sinh trong quá trình hoạt động
- Nhược điểm :+Đôi khi khó thực hiện hoạt ộ
đ ng kiểm tra trong vì nó thường ảnh hưởng tới tiến
trình hoạt động của tổ chức
+ Có thể làm gián đoạn quá trình hoạt ộ đ ng đang tiến hành
c. Kiểm tra sau khi thực hiện (kiểm tra phản hồi) - K/n: là l ạ
o i hình kiểm tra được thực hiện sau khi các quá trình, hoạt động đã hoàn thành, công việc
hoặc sản phẩm đã làm xong
- Mục đích: căn cứ vào kết quả đạt được so sánh với ế
k hoạch đặt ra nhằm rút ra n ữ h ng bài học kinh nghiệm
- Ưu điểm :+Không làm gián đoạn quá trình hoạt ộ
đ ng hay vận hành của tổ chức
+ Cho phép nhà quản trị có được thông tin chính thức, toàn diện về các hoạt ộ đ ng đã tiến hành để
đánh giá tổng hợp, toàn diện các vấn đề đã xảy ra.
+ Thu thập được đầy đủ thông tin, minh c ứ
h ng để làm cơ sở cho sự đánh giá mang tính thuyết phục.
+ Có căn cứ, cơ sở để rút ra các bài học kinh nghiệm
- Nhược điểm :+Khả năng sửa chữa, khắc phục sai sót, ách tắc trong hoạt ộ đ ng đó là rất thấp
+ Chi phí cho việc sửa chữa, khắc phục sai xót sẽ cao gây lãng phí cho tổ chức
3.2 Căn cứ vào chủ thể tiến hành kiểm tra a. Tự kiểm tra
- K/n: Tự kiểm tra là hình thức kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt ộ
đ ng được thực hiện bởi ừ t ng bộ
phận, từng cá nhân trong mỗi quá trình hoạt động.
- Ưu điểm :+Dễ tiến hành, dễ thực hiện, và dễ được đại đa ố
s các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức chấp nhận.
+ Không tốn kém chi phí cho tổ chức trong hoạt ộ đ ng này.
+Có thể phát huy được tính tự giác, linh hoạt, chủ động của cá nhân và bộ phận - Nhược điểm:
+ Khó thực hiện triệt ể
đ và nghiêm túc đối với tất ả
c các cá nhân và bộ phận
+ Kết quả thu được dễ thiếu tính khách quan do tính bảo thủ hoặc sự thiếu trung thực, thiếu dũng
cảm của đối tượng tự kiểm tra
- Điều kiện thực hiện: Để thực hiện tốt hình thức kiểm tra trên, ổ t chức cần đảm ả b o các yêu cầu sau:
+ Quy chế tổ chức quy định về tự kiểm tra phải rõ ràng, ễ
d hiểu, dễ áp dụng, hợp đạo lý
+ Công tác truyền thông trong nội bộ tổ chức phải tốt
b. Kiểm tra nghiệp vụ (Kiểm tra của cán bộ nghiệp vụ) - K/n: Kiểm tra ngh ệ
i p vụ là hình thức kiểm tra được thực hiện bởi các bộ phận hoặc cán bộ chuyên
trách có chuyên môn, nghiệp vụ về lĩnh vực kiểm tra trong tổ chức.
- Ưu điểm :+Kết quả thu được phản ánh mức độ chính xác và khách quan cao hơn
+ Cho phép đánh giá chi tiết, ụ
c thể quá trình tiến hành hoạt ộ
đ ng và cho kết quả nhanh chóng.
- Nhược điểm :+ Chi phí lớn
- Điều kiện thực hiện: Tổ chức cần lựa chọn và đào tạo được cán bộ tinh thông nghiệp vụ kiểm tra, và giỏi ề
v lĩnh vực cần kiểm tr ,
a trung thành với sự nghiệp của tổ chức, có phẩm chất ạ đ o đức nghề
nghiệp, nhân cách tốt, khách quan, biết bí mật thông tin kiểm tra.
c. Kiểm tra trực tiếp của lãnh đạo
- K/n: Là hình thức kiểm tra được tiến hành trực tiếp bởi người lãnh đạo tổ chức hoặc của lãnh đạo
các bộ phận trong hệ thống quản trị đối với các hoạt ộ đ ng của cấp dưới. - C ỉ
h sử dụng khí mướn biết chính xá thông tin nòng cốt, …
- Ưu điểm :+ Tính chính xác cao bởi không bị ảnh hưởng bởi ý k ế
i n chủ quan của người t ự h c hiện nhiệm vụ kiểm tra.
+ Lãnh đạo có thể tìm thấy sự đồng cảm, chia ẻ
s khó khăn từ đó thực hiện biện pháp tác động, động
viên, nhắc nhở cấp dưới ị k p thời
- Nhược điểm :+Gây tốn kém nhiều thời gian, công sức của lãnh đạo
+ Phạm vi tra thường bị hạn chế
- Điều kiện thực hiện: Thường được thực hiện đối ới
v các nội dung kiểm tra trọng yếu của tổ chức
hay trong những tình huống cấp bách hoặc có thể là k ể
i m tra đột xuất hay định kì
d. Kiểm tra thông qua ý kiến đánh giá của tổ chức, cá nhân khác
- K/n: Là hình thức kiểm tra được thực hiện thông qua những ý kiến đánh giá ở bên ngoài tổ chức
như bạn hàng, khách hàng, đối t ủ
h cạnh tranh... Hoặc ở bên trong tổ chức như bộ phận này đánh giá
bộ phận khác hay cá nhân đánh giá lẫn nhau
- Hình thức kiểm tra này được thực hiện bằng nhiều phương pháp khác nhau: p hòng vấn hoặc trưng
cầu ý kiến hay khảo sát bằng bảng hỏi...
- Ưu điểm :+Đánh giá khách quan đối tượng bị kiểm tra
- Nhược điểm: Dễ nhiễu thông tin, dễ bị trúng kế sách ủ c a đối t ủ h cạnh tranh e. Kiểm tra tự động - K/n: Kiểm tra ự
t động là hình thức kiểm tra bằng hệ thống thiết bị, công nghệ hiện đại, không cần hoặc ít ầ
c n có sự hiện diện của con người. Ví dụ: Rô ố
b t, Camera, máy ghi âm, vân tay... - Ưu điểm :+Đảm ả
b o tính khách quan vì không bị chi phối ởi b tình cảm con người
+ Độ chính xác cao, kết quả thu đ ợc ư nhanh chóng.
+ Tiết kiệm nhân lực làm công việc kiểm tra.
- Nhược điểm :+Chi phí đầu tư cho hệ thống máy móc, thiết ị b thực hiện hoạt ộ đ ng kiểm tra là rất lớn
+ Không thể kiểm tra cho mọi tr ờng ư hợp
3.3 Căn cứ vào tính chất và qui mô k ể i m tra
a. Kiểm tra chiến lược: thực hiện chủ yếu bởi nhà quản lý cấp cao
- K/n: Kiểm tra chiến lược l
à việc giám sát tiến độ, chất lượng công việc và chi phí đảm bảo kế
hoạch chiến lược đang được thực hiện và tiến hành các hành động khắc phục nếu cần
- Việc giám sát được thực hiện thông qua các báo cáo được phát hành thường kỳ khoảng từ 3, 6, 12
tháng trở lên, tuy nhiên các báo cáo cũng có thể được thực hiện một cách thường xuyên hơn nếu
môi trường hoạt động của tổ chức trở nên biến động.
b. Kiểm tra chiến thuật: thực hiện chủ yếu bởi các nhà quản lý cấp trung - K/n: Kiểm tra ch ế i n thuật là v ệ
i c giám sát tiến độ, chất lượng công việc và chi phí để đảm bảo rằng các kế h ạ
o ch chiến thuật - những kế hoạch ở cấp bộ phận hoặc cấp phòng ban – đang được thực
hiện và tiến hành các hành động khắc phục khi cần thiết.
- Báo cáo được thực hiện hàng tuần hoặc hàng tháng
c. Kiểm tra tác nghiệp: thực hiện chủ yếu bởi các nhà quản lý cấp cơ sở
- K/n: Kiểm tra tác nghiệp là việc giám sát hiệu suất để đảm bảo rằng các kế h ạ o ch tác nghiệp
đang được thực hiện và tiến hành các hành động khắc phục khi cần thiết.
- Báo cáo được thực hiện hàng ngày hoặc mỗi ca làm việc
3.4. Căn cứ vào lĩnh vực kiểm tra
a, Kiểm tra các yếu tố vật chất: Các yếu tố vật chất bao gồm nhà cửa, thiết bị, cơ sở vật chất và các
sản phẩm hữu hình. Ví dụ: Tổ chức có thể kiểm tra thiết bị để để giám sát việc sử dụng máy tính, xe hơi…
b, Kiểm tra nguồn nhân lực: Các hoạt động kiểm tra được sử dụng để giám sát nhân viên bao gồm
các loại kiểm tra như kiểm tra sức khoẻ hay kiểm tra tính cách; kiểm tra tiến độ, chất lượng công việc …
c, Kiểm tra thông tin: Để kiểm tra thông tin, trong tổ chức thường dùng các công cụ như: Lịch trình
sản xuất, Dự báo doanh số, Báo cáo tác động của môi trường kinh doanh, Phân tích cạnh tranh
d, Kiểm tra tài chính: Kiểm tra tài chính là quan trọng bởi nó có thể tác động đến cả 3 lĩnh vực ở phía trên
- Kiểm tra tài chính cần trả lời được các câu hỏi sau đây: Cá
c hóa đơn có được thanh toán đúng hạn?
Số tiền nợ của khách hàng là bao nhiêu? Số tiền nợ nhà cung cấp là bao nhiêu? Có đủ tiền để trả
lương cho nhân viên không? Lịch trình trả nợ là gì
? Ngân sách quảng cáo là bao nhiêu? c. Kiểm tra chất lượng
Kiểm tra chất lượng (QC - Quality control) là những hoạt động và kỹ th ậ
u t có tính tác nghiệp được
sử dụng nhằm đáp ứng yêu cầu chất lượng. Kiểm tra chất lượng là kiểm tra các yếu tố ảnh hưởng