3.4 5.Lý thuyết của thay đổi - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen

3/16/2024
THEORIES OF ORGANIZATION CHANGE
Managing Change in Organizations – Collin Carnall 6th Edition NỘI DUNG
1. Lý thuyết của sự thay đổi: các mô hình truyền thống (Theories of
Change: traditional models)
2. Lý thuyết của sự thay đổi: các mô hình quản lý chiến lược (Theories of
Change: strategy management models) Nguyen Thanh Nam 1 3/16/2024
QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI có thể tóm tắt là bao gồm 2 yếu tố: • Leaders:
• đưa ra dấu hiệu cho thấy thay đổi là cần thiết, là có thể được miêu
tả, con đường đến thay đổi có thể được phác họa
• Cung cấp kế hoạch, nguồn lực, cơ sở vật chất, đào tạo và hỗ trợ cho
việc áp dụng sự thay đổi
• Followers (Nhân viên/cấp dưới):
• Không phải tất cả “nhân viên” đều chấp nhận thay đổi
• Cũng không phải tất cả “nhân viên” đều chống đối sự thay đổi
Xác đinh “người tiên phong thay đổi” & “những người
chấp nhận sớm ”, là những nhóm hỗ trợ giúp cho việc thay đổi thành công
thành công trong quản lý sự thay đổi. Nguyen Thanh Nam 2 3/16/2024
CÁC MÔ HÌNH THAY ĐỔI TRUYỀN THỐNG
4 phương pháp tiếp cận để lý giải cách áp dụng các thay đổi lớn/chính yếu là 1.
Phương pháp tiếp cận “lâm sàng” (‘Clinical’ approaches) 2.
PP tiếp cận tuyến tính (Linear approaches) 3.
PP tiếp cận theo “hệ thống” (‘Systems’ approaches) 4.
Sự thay đổi nổi bật (Emergent change)
PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN “LÂM SÀNG”
• Sự tham gia của các cá nhân & nhóm là điều quyết
định thành công hoặc thất bại
• Phân tích về sự phản kháng với thay đổi, hiệu quả &
động lực của nhóm ảnh hưởng bởi việc thay đổi hoàn
cảnh và động lực lãnh đạo thay đổi là rất quan trọng.
• Phương pháp này còn được gọi là “Phát triển tổ chức” (OD) . Nguyen Thanh Nam 3 3/16/2024
Phát triển tổ chức PTTC (OD)
• PTTC (OD) là một khung tích hợp các lý thuyết & thực
hành có khả năng giải quyết hoặc giúp giải quyết phần
lớn các vấn đề quan trọng về mặt con người của tổ chức.
• OD là thay đổi có kế hoạch, giúp cho cá nhân, nhóm & tổ chức vận hành tốt hơn
• Các chuyên gia OD được đặt tên là Tác nhân thay đổi,
dẫn dắt “nghiên cứu hành động” để thực hiện thay đổi cụ thể đó.
PTTC (OD) là một chiến lược cải tiến tổ chức độc đáo
Phát triển tổ chức PTTC (OD)
“Chống lại sự thay đổi” - Resistance to change :
• Có nhiều dạng, từ Chống đối đến Thờ ơ hoặc Không quan tâm (Carnall 1986)
• Thường được xem như là một vấn đề cần được giải quyết bởi
những nhà thực hành/chuyên gia OD (các tác nhân của thay đổi) là
những người cung cấp các công cụ chẩn đoán & giản đồ khái niệm
giúp có thể hiểu con người phản ứng với thay đổi như thế nào & vì sao.
• Không nhất thiết phải xem chỉ như là một vấn đề phản kháng với
thay đổi giữa các nhân viên cấp thấp bên dưới. Thường được xem
như là do 'nhóm lợi ích’ & có thể bao gồm các hành vi của các
nhóm chuyên nghiệp như các nhà quản lý cao cấp, nhân viên y tế
(bệnh viện), sĩ quan cao cấp ... Nguyen Thanh Nam 4 3/16/2024
OD - Mô hình nghiên cứu hành động Tác
Nhận ra tổ chức có một vấn đề nhân thay đổi
15. Ch Viên tư vấn xong nhiệm vụ 1. Thuê ch viên Tư vấn
14. Đảm bảo sự chấp nhận 2. Điều tra Tổ chức 13. Đánh giá Kết quả
3. Thu thập thông tin về Vấn đề
12. Áp dụng Kế hoạch hành từ các bên liên quan động
11. Thống nhất về Kế hoạch hành 4. Phản hồi thông tin cho động các bên liên quan
10. Phản hồi thông tin cho các bên liên quan
5. Thống nhất về vấn đề
9. Thu thập thông tin về Kế hoạch
6. Thu thập thông tin về Giải
hành động từ các bên liên quan
pháp từ các Bên liên quan
8. Thống nhất về giải pháp 7. Phản hồi thông tin cho các bên liên quan
(Source: CM & P Consulting- W.J. Rothwell)
PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN “LÂM SÀNG”
OD dựa vào “kiến thức vững chắc” về các động thái của tổ
chức & cách làm thế nào để thay đổi chúng :
• "Kiến thức vững chắc" xuất phát từ khoa học hành vi như
tâm lý học, tâm lý học xã hội, xã hội học, nhân chủng học,
lý thuyết hệ thống & thực tế quản lý
• Kiến thức này chủ yếu liên quan đến con người & cách họ
cư xử, lĩnh hội, cảm nhận và phản ứng với các thiết lập
của tổ chức, để hiểu rõ hơn về động thái của các thay đổi. Nguyen Thanh Nam 5 3/16/2024
CÁC MÔ HÌNH TRUYỀN THỐNG – PHƯƠNG
PHÁP TIẾP CẬN “TUYẾN TÍNH”
• Còn được gọi là “tiếp cận theo quản lý” vì các mô hình
thường miêu tả sự thay đổi là một chuỗi các bước từ
tầm nhìn đến việc áp dụng (chỉ rõ các công việc mà các nhà quản lý phải làm)
• 3 giả định của Stacey (1996):
1. Các nhả quản lý có thể nhận dạng được sự thích nghi của tổ
chức trước khi xảy ra thay đổi môi trường
2. Thay đổi là một quá trình tuyến tính
3. Tổ chức là các hệ thống luôn hướng tới trạng thái cân bằng tĩnh
PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN “TUYẾN TÍNH”
MÔ HÌNH CỦA KURL LEWIN
Mô hình 3 giai đoạn thay đổi của Lewin
• Rã đông (Unfreezing): là giai đoạn mà tất cả mọi người liên quan
nhận ra có gì đó cần phải thay đổi
• Thay đổi (Moving): trong giai đoạn này các ý tưởng mới được
thử nghiệm & các cách làm việc mới xuất hiện
• Tái đông (Refreezing), là giai đoạn mà các hành vi, kỹ năng &
thái độ mới được dần đi vào ổn định và đạt được sự cam kết với thay đổi Nguyen Thanh Nam 6 3/16/2024
PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN “TUYẾN TÍNH”
MÔ HÌNH 3 BƯỚC CỦA LEWIN (Source: Lewin (1951))
PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN “TUYẾN TÍNH”
MÔ HÌNH CỦA KURL LEWIN
Các hoạt động hỗ trợ từng bước : Rã đông Thay đổi Tái đông
• Thúc đẩy những người • Khuyến khích họ nhìn
• Củng cố mô hình mới & tham gia bằng cách nhận vấn đề theo một thể chế hóa chúng thành chuẩn bị để họ thay góc nhìn hoàn toàn
các cơ chế chính thức và đổi. Cho họ thấy hiện mới: Áp dụng kế hoạch không chính thức bao trạng không mang lại thay đổi
gồm các chính sách & thủ lợi ích cho họ • Chung sức tìm kiếm tục mới
• Xây dựng lòng tin & sự những thông tin liên
• Chúc mừng thành công & công nhận cần thay quan mới.
truyền thông khen thưởng đổi.
• Kết nối những góc nhìn những đóng góp của
• Nhận dạng các vấn đề của nhóm với các lãnh người lao động & động não suy nghĩ
đạo được tôn kính, có
• Khuyến khích nhân viên cách giải quyết.
quyền lực, cùng ủng hộ
có ý kiến về chương trình sự thay đổi.
thay đổi để làm cơ sở cải tiến trong tương lai. (Robbins 564-65) Nguyen Thanh Nam 7 3/16/2024
PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN “TUYẾN TÍNH”
MÔ HÌNH CỦA JOHN KOTTER (1996) 8 giai đoạn 1.
Tạo nên tính cấp bách (Establishing a sense of urgency) 2.
Thành lập nhóm/liên minh dẫn đường (Creating the guiding coalition) 3.
Phát triển tầm nhìn & chiến lược (Developing a vision and strategy) 4.
Truyền đạt “tầm nhìn về sự thay đổi” (Communicating the ‘change vision’) 5.
Trao quyền cho nhân viên triển khai hành động (Empowering
employees for broad-based action) 6.
Tạo ra thắng lợi ngắn hạn (Generating short-term wins) 7.
Củng cố kết quả đạt được & tạo ra nhiều thay đổi hơn
(Consolidating gains & producing more change) 8.
Gắn chặt các thay đổi này vào văn hóa công ty (Anchoring new changes in the culture)
8 bước của J.KOTTER Nguyen Thanh Nam 8 3/16/2024
PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN “TUYẾN TÍNH” LEWIN & KOTTER Kurt Lewin John Kotter Rã đông 1.Tạo nên tính cấp bách
2.Thành lập nhóm dẫn đường
3.Phát triển tầm nhìn & chiến lược
4. Truyền đạt “tầm nhìn về sự thay đổi” Thay đổi
5.Trao quyền cho nhân viên triển khai hành động
6.Tạo ra thắng lợi ngắn hạn
7.Củng cố kết quả đạt được & tạo ra nhiều thay đổi hơn Tái đông
8. Gắn chặt các thay đổi này vào văn hóa công ty
(Robert Tanner – Management is a j )
PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN “TUYẾN TÍNH”
BEER & NOHRIA (2000) Theory E (Economic)
• tối đa hóa giá trị cổ đông thông qua ưu đãi về tài chính, thu hẹp và thoái vốn.
Theory O (Organizational Capabilities)
• cải thiện hiệu suất thông qua các can thiệp tăng dần vào văn
hóa tổ chức, khả năng và thúc đẩy việc học hỏi về tổ chức. Nguyen Thanh Nam 9 3/16/2024 Dimensions Theory E Theory O
Theory E & O combined of change Goals Maximize Develop organiza onal Explicity embrace the shareholder value capabili es paradox between economic value & organization capability Leadeship Manage change
Encourage par cipa on Set direc on from the top & from top-down from bottom-up engage the people below Focus Emphasize Build up corporate Focus simultaneously on the structure & culture: employees’
hard (structure/systems) & system behavior &at tudes the so (corporate culture) Process Plan & establish Experiment & evolve Plan for spontaneity programs Reward
Mo vate through Mo vate through Use incen ves to reinforce System
nance incen ves commitment – use pay as change but not to drive it fair exchange Use of Consultants Consultants support Consultants are expert Consultants
analyze problems management in shaping resources who empower
& shape solu ons their own solutions employees
CÁC MÔ HÌNH TRUYỀN THỐNG –
LÝ THUYẾT HỆ THỐNG
Lý thuyết Hệ thống (Systems theory) được dùng bởi những người ủng
hộ để đưa toàn bộ hệ thống làm đơn vị cơ bản cho phân tích, cho
dù rất hiếm khi có thể thực hiện thành công trên thực tế
Lý thuyết hệ thống xã hội-kỹ thuật (Socio-technical systems
theory) được đưa ra để tối ưu hóa cùng lúc hai hệ thống phụ: xã hội
& kỹ thuật trong môi trường làm việc).
• Lý thuyết hệ thống mở (‘Open systems theory’ ): Tổ chức chịu ảnh
hưởng rất lớn bởi môi trường cung cấp nguồn lực chính cho nó, có
thể duy trì tổ chức và dẫn đến thay đổi & sống còn
Phương pháp động về các hệ thống (Systems dynamic
approach) cung cấp phương tiện phân tích về mô hình hóa các hệ
thống xã hội. Tập trung chủ yếu vào cách lựa chọn thay vì cách thay
đổi, quá trình lựa chọn là một phần của thay đổi. Nguyen Thanh Nam 10