Bài giảng PPT (Power Point) học phần Quản trị dự án | SLIDE | Đại học Kinh tế quốc dân
Bộ slide bài giảng gồm 7 phần chính giúp sinh viên củng cố kiến thức và đạt điểm cao trong bài thi kết thúc học phần Quản lý dự án.
Preview text:
DỰ ÁN VÀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN Dự án là gì ◼
Dự án là một tập hợp các hoạt động có liên quan đến nhau
được thực hiện trong một khoảng thời gian có hạn, với
những nguồn lực đã được giới hạn; nhất là nguồn tài
chính có giới hạn để đạt được những mục tiêu cụ thể, rõ
ràng, làm thỏa mãn nhu cầu của đối tượng mà dự án hướng đến (Nguồn: Wikipedia.org) ◼
Dự án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản
phẩm hoặc dịch vụ duy nhất.
(Nguồn: Giáo trình Quản lý dự án 2012)
DỰ ÁN VÀ KHÔNG PHẢI DỰ ÁN
▪ Nghiên cứu thị trường gas;
▪ Bán gas, xăng dầu trong một cửa hàng
▪ Xây dựng một tòa nhà cao tầng;
▪ Sản xuất gạch ngói của một công ty;
▪ Xây dựng một nhà máy sản xuất gạch ngói;
▪ Xoá đói, giảm nghèo cho 6 tỉnh vùng cao;
▪ Xây dựng một khu đô thị mới;
▪ Cải cách hành chính Nhà nước 10 tỉnh miền trung;
DỰ ÁN CÓ ĐẶC ĐIỂM GÌ? ◼
…………………………………………………………. ◼
…………………………………………………………. ◼
…………………………………………………………. ◼
…………………………………………………………. ◼
…………………………………………........................ ◼
…………………………………………………………. ◼
…………………………………………………………. ◼
…………………………………………………………..
ĐẶC TRƯNG CỦA DỰ ÁN ◼
Diễn ra trong một khoảng ◼
Nhân sự dự án là tạm thời, thời gian nhất định đến từ nhiều nguồn ◼
Nhiệm vụ đặc biệt chỉ thực ◼
Là tập hợp các hoạt động hiện một lần tuơng đối độc lập ◼
Công cụ quản lý đặc biệt (Subprojects) ◼
Các nguồn lực bị giới hạn ◼
Có liên quan đến nhiều lĩnh
vực, nhiều ngành, nhiều đối ◼ tượng khác nhau. ◼ Dự án
Dự án là tập hợp của những hoạt động khác
nhau có liên quan với nhau theo một lô gíc, một
trật tự xác định nhằm vào những mục tiêu xác
định, thực hiện bằng những nguồn lực nhất định
trong những khoảng thời gian xác định.
3 ĐIỀU KIỆN RÀNG BUỘC CỦA DỰ ÁN Kết quả Nguồn lực $ Thời hạn Phân loại dự án ◼
Dự án có thể được phân loại dựa vào các căn cứ như: ◼ Phạm vi ◼ Thời gian ◼ Qui mô ◼
Loại hàng hoỏ được cung cấp ◼ Tính phức tạp ◼ ... ◼
Dù phân loại theo tiêu thức nào dự án vẫn phải
chịu các ràng buộc về thời gian, nguồn lực và kết quả. CÁC LOẠI DỰ ÁN ◼
Theo mục tiêu của DA: Dự án đâu tư, dự án phát triển (dự án xã hội). ◼
Theo mối quan hệ giữa các chủ thể trong dự án: Dự án thông
thuờng (đầu tư, khai thác), dự án BOT (xây dựng, khai thác và
chuyển giao), dự án BO (xây dựng, khai thác). ◼
Theo quy mô của dự án: Dự án nhóm A, dự án nhóm B, Dự án nhóm C. ◼
Theo mức độ ưu tiên: Dự án ưu tiên, dự án thông thường. ◼
Theo lĩnh vực triển khai: dự án trong mỗi ngành, mỗi đơn vị... SỰ KHÁC NHAU
Dự án đầu tư-kinh doanh ◼
Dự án phát triển (Xã hội)
Mục đích là lợi nhuận cao ◼
Tổng kinh phí huy động lớn, khó
thu hồi vốn, mục đích là lợi ích Có ít đối tác tham gia KTXH cao hơn Thời hạn ngắn ◼ Có nhiều bên đối tác, Eo hẹp về nguồn lực ◼
Sử dụng nhiều công nghệ khác nhau Tàn phá môi trường ◼ Thời gian dài
Tổ chức DA thường là một bộ ◼
Góp phần cải tạo môi trường phận của tổ chức ◼
Cấu trúc tổ chức chuyên biệt hơn
Đòi hỏi người quản lý có kỹ năng ◼
Đũi hỏi kỹ năng phối hợp hoạt động cá nhân tốt cao hơn ... ◼ ...
Dự án cũng như mét chuyÕn ®i 0 10 KM KM §Ých cuèi cïng 20 30 KM KM
◼ Nếu không biết rõ nơi nào anh sẽ đến thì rất dễ dàng bị lạc Câu hỏi tranh luận
◼ Chìa khoá cho việc quản lý một dự án
có hiệu quả là thiết lập lịch trình dự án
thật chi tiết và làm theo đúng lịch trình đã vạch ra. Các lý do ủng hộ ◼
Dễ dàng lãnh đạo, kiểm tra, và giám sát dự án ◼
Kiểm soát tốt việc sử dụng nguồn lực và thời gian ◼
Tránh rủi ro và những bất lợi cho dự án ◼
Thể hiện rõ trách nhiệm của các thành viên ◼
Dễ dàng nhận được sự ủng hộ của cán bộ cấp cao ◼
Dễ dàng đánh giá và rút kinh nghiệm ◼
Dễ phát hiện vấn đề và giải quyết kịp thời ◼
Bảo đảm không vượt quá nguồn lực ◼ ...
CÁC LÝ DO PHẢN ĐỐI ◼
Khó năng động, linh hoạt ◼ Khó thay đổi ◼
Hạn chế sáng tạo và thích ứng với cái mới ◼
Đôi khi lãng phí thời gian ◼
Không phù hợp với việc quản lý con người ◼
Không phù hợp với thực tế hiện nay ◼ … CHU KỲ CỦA DỰ ÁN ◼
Dự án bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau. Các giai đoạn tạo
thành một vòng khép kín của quá trình đầu tư gọi là một chu kỳ dự án (Project cycle).
Vòng đời dự án- các thành phần Khái niệm Thiết kế Thực hiện Ủy thác Đầu vào Bài toán hoặc cơ Phê chuẩn để tiếp Phê chuẩn để thực Kế hoạch vận hội, tóm tắt dự án,
tục, thiết kế và phát hiện dự án hành, thông báo điều lệ dự án triển sản phẩm hoàn thành Quá trình Nghiên cứu khả thi
Thiết kế sản phẩm, Ký hợp đồng và Khởi động và kiểm
kế hoạch phát triển ban hành hướng tra sản phẩm. Vấn chi tiết, WBS,
dẫn, mua sắm thiết đề đã được giải CPM và ngân sách bị và dich vụ tạo quyết?
nên sản phẩm hoặc Sản xuất như bản giải quyết vấn đề vẽ được xây dựng và hướng dân vận hành Các hoạt động Xác định các bên Mô hình chính liên quan Phân tích lợi ích và chi phí Đầu ra Nghiên cứu kahr Kế hoạch ban đầu Giấy xác nhận Báo cáo cuối kỳ thi, đề xuất dự án (thiết kế và lịch hoàn thành và chiến lược thực trình ) hiện Sự phê chuẩn Go/ no go decision Thực hiện dự án Sẵn sàng để đi vào Dự án được khách hoạt động hàng chấp nhận 16
Vòng đời dự án– Ảnh hưởng so với chi phí thay đổi 17
CÁC GIAI ĐOẠN CỦA CHU KỲ DỰ ÁN ◼
Chuẩn bị dự án (Preparation) ◼
Thực hiện dự án (Implementation) ◼
Kết thúc, đưa dự án vào khai thác sử dụng (Terminate and handover) Chu kỳ dự án Chuẩn bị dự án Chu kỳ dự án Chuẩn bị dự án Thực hiện dự án Chu kỳ dự án Chuẩn bị dự án Thực hiện dự án Kết thúc dự án Giai đoạn chuẩn bị ◼ Khái niệm (concept) ◼ Thiết kế dự án(Design) ◼
Trình, thẩm định, phê duỵt dự án (get approval) ◼ Lựa chọn (Selection) Giai đoạn triển khai ◼ Hoạch định (Planning) ◼
Lập tiến độ (Scheduling) ◼
Tổ chức thực hiện (Organizing) ◼
Giám sát, kiểm soát (Controling) Giai đoạn kết thúc ◼ Chuyển giao (Handover) ◼ Đánh giá (Evalution) QUẢN TRỊ DỰ ÁN
QTDA là ngành khoa học nghiên cứu về việc lập
kế hoạch, tổ chức và quản lý, giám sát quá trình
phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án
hoàn thành đúng thời gian, trong phạm vi ngân
sách đã được duyệt, đảm bảo chất lượng, đạt được
mục tiêu cụ thể của dự án và các mục đích đề ra.
QUẢN LÝ DỰ ÁN THEO CÁC LĨNH VỰC
◼ Quản lý ngân sách cho dự án
◼ Quản lý nguồn nhân lực tham gia dự án
◼ Quản lý các thiết bị và các nguồn lực vật
chất khác được sử dụng để thực hiện dự án ◼
Kết hợp chúng với nhau để đạt mục tiêu của
dự án đúng tiến độ , trong phạm vi ngân sách
với chất lượng thiết kế
QUẢN LÝ DỰ ÁN THEO CHỨC NĂNG
▪ Chức năng lập kế hoạch
▪ Chức năng tổ chức
▪ Chức năng lãnh đạo- điều hành- chỉ huy
▪ Chức năng kiểm tra, giám sát
QUẢN LÝ DỰ ÁN THEO CHỨC NĂNG Tổ chức Lập kế hoạch thực hiện Kiểm tra Lãnh đạo kiểm soát thực hiện
QUẢN LÝ DỰ ÁN THEO QUÁ TRÌNH
◼ Quản lý trong giai đoạn lập dự án
◼ Quản lý trong giai đoạn tổ chức thực hiện dự án
◼ Quản lý dự án trong giai đoạn kết thúc dự án QUẢN LÝ DỰ ÁN Quản lý theo chức năng Quản lý theo lĩnh vực QUẢN LÝ DỰ ÁN Theo chức năng Theo lĩnh vực QUẢN LÝ DỰ ÁN Giai đoạn Chuẩn Thực Kết Chức năng bị hiện thúc Kế hoạch
Là sự vận dụng các nguyên lý, nguyên tắc
quản lý vào việc thực hiện các giai đoạn của
chu kỳ dự án nhằm đạt mục tiêu của dự án Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra QUẢN LÝ DỰ ÁN Giai đoạn Chuẩn Thực Kết Lĩnh vực bị hiện thúc Tài chính
Là sự vận dụng các nguyên lý, nguyên tắc
quản lý vào việc thực hiện các giai đoạn của
chu kỳ dự án nhằm đạt mục tiêu của dự án Nhân lực Nguồn lực vật chất Thiết bị máy móc
Phân biệt QTSX theo dòng và QTDA QTSX theo dòng QTDA
Nhiệm vụ có tính lập lại, liên tục
Nhiệm vụ không lập lại, mà có tính chất mới mẻ Sản xuất hàng loạt Sản xuất đơn chiếc
Thời gian tồn tại của các công ty, DN là lâu Thời gian tồn tại của dự án có giới hạn dài
Tổ chức theo tổ nhóm là hình thức phổ
Nhân sự mới cho mỗi dự án biến
Trách nhiệm rõ ràng và được điều chỉnh
Phân chia trách nhiệm thay đổi tùy thuộc vào theo thời gian
tính chất của từng dự án
Môi trường làm việc tương đối ổn định
Môi trường làm việc thường xuyên thay đổi 1
TỔ CHỨC QUẢN LÝ DỰ ÁN
• Các mô hình tổ chức của dự án
• Lựa chọn mô hình thích hợp
• Các nhân tố phá hoại tổ chức dự án 2
CÁC MÔ HÌNHTỔ CHỨC QUẢN LÝ DỰ ÁN
Có điều phối viên dự án Ma trận chức năng Ma trận trực tuyến – trực tuyến chức năng Theo chức năng Theo trực tuyến
1. Mô hình tổ chức quản lý theo chức năng 3
Đứng đầu là người quản lý dự án (Giám đốc dự án) chịu
trách nhiệm trước chủ sở hữu ( chủ dự án, nhà tài trợ) về tất cả các vấn
Dự án được đặt vào 1 phòng chức năng
Các thành viên quản lý dự án được điều động tạm thời từ các
phòng chức năng khác nhau đến 4
SƠ ĐỒ QUẢN LÝ THEO CHỨC NĂNG GIÁM ĐỐC DỰ ÁN Kế hoạch Tài chính Nhân sự Hành chính Dự án 1 Dự án 2 Dự án 3 Dự án 4 Dự án 5
Ưu điểm – Nhược điểm • Ưu điểm:
- Linh hoạt trong việc sử dụng cán bộ
- Một người có thể tham gia vào nhiều dự án để tận dụng tối đa kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm • Nhược điểm:
- Đây là cách tổ chức không theo yêu cầu cảu khách hàng
- Thường có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thành nhiệm vụ chính của nó mà
không tập trung nhiều nỗ lực vào việc giải quyết thỏa đáng các vấn đề của dự án 6
2. Mô hình tổ chức quản lý tuyến
Đứng đầu là người quản lý dự án (Giám đốc dự án)
chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu (chủ dự án, nhà tài
trợ) về tất cả các vấn đề.
Dưới Giám đốc dự án là các đơn vị thực hiện dự án (đội
dự án) tỏch hoàn toàn khỏi phũng chức năng chuyên
môn chịu trách nhiệm trước Giám đốc dự án về tất cả
các vấn đề thuộc cấu phần dự án do mình phụ trách.
Giám đốc dự án có thể tổ chức bộ phận kế toán giúp
việc công tác kế toán, quản lý tiền
SƠ ĐỒ QUẢN LÝ THEO TUYẾN 7 GIÁM ĐỐC DỰ ÁN Đội dự Đội dự Đội dự Đội dự Đội dự án 1 án 2 án 3 án 4 án 5 Tổ 1 Tổ 2 Tổ 3
Ưu điểm – Nhược điểm • Ưu điểm:
- Phù hợp với yêu cầu của khách hàng
- Nhà quản trị dự án có đầy đủ quyền lực hơn đối với dự án do các thành viên chịu sự điều
hành trực tiếp từ nhà quản trị dự án. • Nhược điểm:
- Khi DN thực hiện đồng thời nhiều dự án có thể gây tình trạng lãng phí nhân lực
3. Mô hình tổ chức quản lý 9
theo ma trận chức năng - trực tuyến
Đứng đầu là ngời quản lý dự án (Giám đốc dự án) chịu trách nhiệm
trước chủ sở hữu (chủ dự án, nhà tài trợ) về tất cả các vấn đề.
Giúp giám đốc dự án có các đơn vị chức năng quản lý dự án theo các
chức năng (Kế hoạch, Tài chính, …)
Các đơn vị thực hiện dự án (đội dự án) chịu trách nhiệm trước Giám
đốc dự án thông qua các đơn vị chức năng về các cấu phần dự án
thuộc khu vực mình phụ trách
Các đơn vị chức năng có trách nhiệm chỉ đạo các đơn vị thực hiện dự
án theo chức năng quản lý của từng bộ phận. Các đơn vị thực hiện dự
án phải đặt dưới sự chi phối của các đơn vị chức năng theo thẩm quyền SƠ ĐỒ QUẢN LÝ THEO 10
MA TRẬN CHỨC NĂNG - TRỰC TUYẾN GIÁM ĐỐC DỰ ÁN Kế hoạch Tài chính Nhân sự Hành chính Đội 1 Đội 2 Đội 3 Đội 4 Đội 5
4. Mô hình tổ chức quản lý 11
theo ma trận trực tuyến – chức năng
Đứng đầu là người quản lý dự án (Giám đốc dự án) chịu trách nhiệm
trước chủ sở hữu (chủ dự án, nhà tài trợ) về tất cả các vấn đề.
Giúp giám đốc dự án có các đơn vị chức năng quản lý dự án theo các
chức năng (Kế hoạch, Tài chính, …)
Các đơn vị thực hiện dự án (đội dự án) chịu trách nhiệm trứớc Giám
đốc dự án về các cấu phần dự án thuộc khu vực mình phụ trách
Các đơn vị chức năng có trách nhiệm hướng dẫn, hỗ trợ nghiệp vụ
cho các đơn vị thực hiện dự án theo chức năng quản lý của từng bộ
phận. Các đơn vị chức năng không đựợc phép chi phối của các đơn vị thực hiện dự án SƠ ĐỒ QUẢN LÝ THEO 12
MA TRẬN TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG GIÁM ĐỐC DỰ ÁN Kế hoạch Tài chính Nhân sự Hành chính Đội 1 Đội 2 Đội 3 Đội 4 Đội 5
5. Mô hình tổ chức quản lý theo kiểu có điều phối viên dự án. 13
Đứng đầu là người quản lý dự án (Giám đốc dự án) chịu trách
nhiệm trước Nhà nước (chủ sở hữu, chủ dự án, nhà tài trợ) về tất cả các vấn đề.
Giúp giám đốc dự án có các đơn vị chức năng quản lý dự án
theo các chức năng (Kế hoạch, Tài chính, …)
Các đơn vị thực hiện dự án (đội dự án) chịu trách nhiệm trước
Giám đốc dự án về các phần việc thuộc khu vực mình phụ trách
Các đơn vị chức năng có trách nhiệm hướng dẫn, giúp đỡ các
đơn vị thực hiện dự án theo chức năng quản lý của từng bộ
phận. Các đơn vị này có trách nhiệm báo cáo cho các đơn vị
chức năng theo thẩm quyền
Có một điều phối viên dự án có trách nhiệm giúp Giám đốc
dự án quản lý điều hành các hoạt động SƠ ĐỒ QUẢN LÝ 14
THEO KIỂU ĐIỀU PHỐI VIÊN DỰ ÁN Giám đốc dự án Điều phối viên dự án Kế hoạch Tài chính Nhân sự Đội trưởng
Đội thực hiện dự án 1 dự án 1 Đội trưởng
Đội thực hiện dự án 2 dự án 2
Nhân tố ảnh hưởng và mức độ phù hợp của các mô hình QTDA
Nhân tố ảnh hưởng Mô hình theo chức
Mô hình trực tuyến Mô hình ma trận năng Tính thay đổi Thấp Cao Cao Kỹ thuật sử dụng Tiêu chuẩn Mới Phức tạp
Mức độ phức tạp của dự Thấp Cao Trung bình án
Thời gian thực hiện của Ngắn Dài Trung bình dự án Qui mô dự án Nhỏ Lớn Trung bình Tầm quan trọng của dự Yếu Mạnh Trung bình án Tính phối hợp trong nội Yếu Mạnh Trung bình bộ Tính hạn chế về thời Yếu Mạnh Trung bình gian
NGHIÊN CỨU VỀ THÀNH CÔNG 16
CỦA CÁC CẤU TRÚC TỔ CHỨC D.A
Do Larson và Gobeli thực hiện năm 1988, 1989
Họ đã gửi bảng câu hỏi đến 855 thành viên của các dự án được chọn lựa
Các câu hỏi được thiết kế để đánh giá về hiệu quả của các dạng cơ cấu
tổ chức quản lý dự án
Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của các dạng cấu trúc dự án là:
Đảm bảo tiến độ thực hiện
- Đảm bảo chi phí dự án
Thực hiện các yêu cầu kỹ thuật - Hiệu quả tổng quát
Sau đây là kết quả nghiên cứu: Dạng cấu trúc Tổ Đảm bảo Đảm bảo TH các Hiệu quả 17 chức quản lý dự án chi tiêu tiến độ yêu cầu tổng quát kỹ thuật (Điểm (Điểm (Điểm Trung Trung (Điểm Trung bình) bình) Trung bình) bình) A. Theo chức năng 1.76 1.77 2.30 1.96 B. Theo ma trận cân 2.39 2.15 2.64 2.52 bằng C. Theo trực tuyến 2.22 2.32 2.64 2.52
Điểm trung bình cả 2.12 2.14 2.53 2.38 mẫu
NHỮNG NHÂN TỐ LÀM GIẢM HIỆU 18 QUẢ HỆ THỐNG TỔ CHỨC
Chức năng nhiệm vụ không rõ ràng;
Thiếu, hay thừa bộ phận, chức năng; Chồng chéo;
Thiếu quan hệ hợp tác, hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau; Nhiều cấp trung gian; ………….. Giám đốc dự án là ai?
Là người thay mặt chủ sở hữu điều hành, quản lý dự án
Chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu về mọi hoạt động và kết quả thực hiện dự án
Được hưởng thù lao tương xứng với kết quả thực hiện dự án
Là đầu não của dự án
Là đầu mối thông tin của dự án …
Trách nhiệm của giám đốc dự án
Lãnh đạo, điều hành đơn vị hoàn thành công việc, dự án chứ không phải bào chữa;
Nắm vững lịch trình của dự án;
Điều hành, phối hợp các hoạt động của dự án;
Tạo ra sự hợp tác giữa các thành viên dự án và sự ủng hộ của cấp trên;
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả;
Động viên, khích lệ mọi người làm việc; …
Các kỹ năng của giám đốc dự án
Kỹ năng giao tiếp: biết lắng nghe và thuyết phục người khác (Communication skills)
Kỹ năng đàm phán và giải quyết các mâu thuẫn, các xung đột: biết cách phân chia
công việc, giao nhiệm vụ và phối hợp nhóm, xứ lý các mâu thuẫn và các xung đột phát sinh (Conflict solving)
Có kiến thức vững chắc về linh vực liên quan, có kinh nghiệm tại công ty, đơn vị có dự án (Experience)
Am hiểu về chuyên môn kỹ thuật, có kiến thức tốt về quản lý dự án (Technical skills)
Chọn ai là giám đốc dự án “Đưa phần mềm mới về Kế toán vào ứng dụng trong DN” Th¾ng Long Thµnh Experience in Technical Skil s Communication the company Conflict solving skil s
Chọn ai là GĐ dự án “Xây dựng tuyến đường cao tốc Bắc Nam”? Minh Hïng Hoa Experience in Technical Skil s Communication the company Conflict solving skil s
MỘT SỐ ĐIỂM ĐÁNG LƯU Ý!
Vai trò của giám đốc dự án thay đổi tùy thuộc vào quy mô của dự án.
Trong các dự án nhỏ, chính giám đốc dự án thường trực tiếp tham
gia vào các hoạt động. Trong những dự án lớn, GĐ dự án tập trung vào công tác lãnh đạo
Nếu dự án nhỏ, GĐ dự án phải tập trung vào việc xử lý tốt các khía cạnh kỹ thuật.
Đối với các dự án lớn hơn, khả năng lãnh đạo, cũng như khả năng
đàm phán và giải quyết các xung đột là những yếu mang tính quyết định.
MỘT SỐ ĐIỂM ĐÁNG LƯU Ý!
Thông thường, giám đốc dự án cần phải giành ra một khoảng thời gian
thích đáng để làm công tác tổ chức, quản lý, điều hành, kiểm tra, giám
sát đối với các hợp phần, bộ phận của dự án. Lưu ý:
Giám đốc dự án chỉ có kiến thức về kỹ thuật thôi chưa đủ; Giám đốc
dự án cần biết lãnh đạo nhân viên của anh ta;
Giám đốc dự án chỉ đơn thuần là nhà quản lý, hiểu biết về kỹ thuật,
chuyên môn, về các lĩnh vực có liên quan là chưa đủ. Người GĐ
cần cú khả năng làm trọng tài đối với các vụ phân xử cần thiết, từ đó
có được sự nể trọng.
Nếu một GĐ dự án mà không nói được ngôn ngữ của khách hàng,
của nhân viên thì điều đó có thể là nguyên nhân gây ra nhiều vấn đề. Sự thúc đẩy
Làm thế nào để thúc đẩy mỗi thành viên trong nhóm
Lý thuyết lãnh đạo tình huống (Hersey và Blanchard)
Lý thuyết Nhân tố giới hạn
Lý thuyết Nhân tố giới hạn PROJECT MANAGEMENT
LESSON 3 – Feasibility Study 1
Bắt đầu nghiên cứu khả thi
• Tại sao phải đánh giá tính khả thi của dự án?
– Khia cạnh kỹ thuật – công nghệ – Khía cạnh pháp lý – Khía cạnh kinh tế – Khía cạnh vận hành – Thời gian
• Nghiên cứu khả thi phải được quản lý như một dự án độc lập bằng
cách sử dụng các kỹ thuật lập kế hoạch và kiểm soát
• Quản lý cấp cao có trách nhiệm lựa chọn người quản lý dự án nghiên cứu khả thi
• Quản lý dự án sau đó chọn nhóm nghiên cứu tính khả thi
• Thành viên nhóm nên bao gồm đại diện của các nhà khai thác trong tương lai
• Sự phê duyệt của một nghiên cứu khả thi không có nghĩa dự án sẽ được tiếp tục. 2
Vòng đời dự án– Ảnh hưởng so với chi phí thay đổi 3
KẾT CẤU MỘT BẢN NGHIÊN CỨU KHẢ THI 1. Tãm t¾t dù ¸n 2. Bèi c¶nh chung 3. Sù cÇn thiÕt kh¸ch quan 4. M« t¶ dù ¸n 4.1. Kh¸i qu¸t vÒ dù ¸n
4.2. ThÞ trưêng vµ s¶n phÈm;
4.3. Lùa chän phư¬ng ¸n c«ng nghÖ
4.4. Lùa chän ®Þa ®iÓm vµ lùa chän c«ng suÊt; 4.5. Dù kiÕn vèn ®Çu tư 5.
Phư¬ng ¸n tæ chøc thùc hiÖn dù ¸n 6.
Tæ chøc vµ qu¶n lý dù ¸n 7.
Rñi ro vµ c¸c biÖn ph¸p phßng ngõa rñi ro 8.
Dù to¸n, ®¸nh gi¸ hiÖu qu¶ kinh tÕ, x· héi 9. KÕt luËn vµ kiÕn nghÞ 10. Phô lôc 4
Nội dung nghiên cứu khả thi
• Mô tả dự án và hệ thống tổ chức
– Mô tả dự án: lịch trình, địa điểm, tài chính, các chính sách, chức năng, mục tiêu..
– Các bên liên quan: chủ đầu tư, người sử dụng, các cơ quan chịu trách nhiệm ….
• Các vấn đề với hệ thống
– Mâu thuẫn, bất cập trong chức năng, hiệu suất
• Mục tiêu và các yêu cầu khác với hệ thống mới
– Vấn đề nào cần phải được giải quyết
– Điều gì các bên liên quan muốn đạt được • Hạn chế
– Bao gồm những thủ tục không thiết thức trong hệ thống($, time…etc)
• Lựa chọn thay thế khả thi
• Ưu, nhược điểm của các lựa chọn thay thế • Kết luận
– Tính khả thi của dự án
– Thay thế được ưu tiên 5
Kế hoạch nghiên cứu khả thi 6
Phân tích các bên liên quan • Mục đích
• Nhu cầu và kỳ vọng của các bên liên quan cần
được quản lý, chi phối và cân nhắc để đảm bảo
sự thành công của dự án
• Quản lý dự án phải đàm phán để xây dựng một
liên kết giữa các bên liên quan để phát triển 7
Phân tích các bên liên quan Các bên liên
Nhu cầu và kỳ Ưu tiên quan vọng • Điều khoản
– Người sáng lập dự án – Project Champion 8
Xác định nhu cầu của khách hàng
• Sản phẩm này cần thực hiện một chức năng nhất định ở
một tỷ lệ được xác định trước.
• Sản phẩm phải hoạt động trong một môi trường cụ thể.
• Sản phẩm cần có một chu kỳ sống nhiều năm.
• Ngân sách của dự án không được vượt quá $ x
• Dự án phải đáp ứng một số chi tiết kỹ thuật và tiêu chuẩn.
• Sản phẩm của dự án phải thực sự hiệu quả
• Các nghiên cứu về lao động phải phù hợp với những bài
thực hành gần đây nhất.
• Một mức độ xác định trước của hệ thống dự phòng và
các bộ phận hoán đổi cho nhau phải đạt được. • ….etc… 9
Kiểm tra tính khả thi của dự án
• Xem xét các vị trí có ảnh hưởng trên dự án (yêu
cầu về hậu cần, cơ sở hạ tầng, đường, cảng,..)
• Xem xét ảnh hưởng của môi trường đến sản phẩm
• Xem xét ảnh hưởng của sản phẩm đến môi trường
• Đánh giá cung và cầu thị trường
• Đánh giá đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. 10 Đánh giá hạn chế •
Hạn chế nội bộ dự án •
Hạn chế nội bộ công ty • Hạn chế bên ngoài WBS Hoạt
Hạn chế nội bộ Hạn chế nọi Hạn chế động công ty bộ dự án bên ngoài 11 Internal Project Constraint Technology Transfer
•Chúng ta nên bắt đầu dự án bây giờ với công nghệ hiện
tại hay chúng ta nên chờ đợi cho công nghệ tốt hơn? 12
Những hạn chế bên trong dự án • Nguồn lực bên trong • Ngân sách
• Đảm bảo chất lượng • Thời hạn 13
Những hạn chế bên trong doanh nghiệp • Mục tiêu tài chính
- Dự án có thể được khuyến khích hoặc trì hoãn để
đáp ứng ngân sách hằng năm của DN - ….. • Marketing
• Ước lượng/đánh giá • Đối tác • Quan hệ lao động • Đào tạo • Xuất khẩu
Những hạn chế bên ngoài
• Luật trong nước và quốc tế, các quy định
• Các nguồn tài nguyên không có sẵn
• Những hạn chế về hậu cần
• Các vấn đề về môi trường
• Những lực lượng trên thị trường
• Tình hình bất ổn chính trị • ….
Đánh giá các nguồn thay thế và những sự lựa chọn • Thời gian • Chi phí • Chất lượng • Nguồn lực • Công nghệ WBS Họat động Các nguồn thay
thế và sự lựa chọn Thu thập thông tin • Sách và tạp chí
• Các báo cáo kỹ thuật
• Các thông số kỹ thuật văn phòng
• Bán hàng và các tài liệu quảng cáo tiếp thị
• Từ các nghiên cứu thị trường • Internet • Từ các bên liên quan • Các báo cáo khóa sổ
Mức độ chính xác của thông tin PROJECT MANAGEMENT
LESSON 4 – Project Selection 1 Lựa chọn dự án • Tối đa hóa lợi • Cân nhắc về sản nhuận xuất
• Sử dụng nguồn lực • Cân nhắc về tiếp thị • Tăng thị phần • Cân nhắc về tài • Xâm nhập thị chính trường mới • Cân nhắc về nhân sự • Cải thiện hình ảnh
• Cân nhắc về quản lý 2 Cân nhắc về sản xuất • Cách thức thực hiện
• Thời gian để xây dựng và hoạt động
• Những ứng dụng khác của hệ thống
• Đường cong kinh nghiệm – đến khi sản phẩm có khả năng bán
• Số tiền về xử lý lượng chất thải
• Yêu cầu về chuyên gia
• Chi phí của nhu cầu năng lượng
• Thiết bị giao tiếp cần thiết • Thời gian gián đoạn
• Sự an toàn của hệ thống 3 Cân nhắc về Marketing
•Số lượng người dùng tiềm năng •Thị phần
•Thời gian để đạt được thị phần đề ra
•Tác động đến hệ thống hiện tại
•Khả năng kiểm soát chất lượng thông tin
•Sự chấp nhận của khách hàng
•Ước lượng chu kỳ sống của hệ thống mới
•Nâng cao hình ảnh của công ty
•Khả năng có thể tạo ra một số thị trường mới 4 Cân nhắc về tài chính?
• Chi phí của hệ thống mới
• Ảnh hưởng đến dòng tiền công ty • Yêu cầu vay vốn
• Thời gian để hòa vốn
• Thời gian hoàn vốn, NPV( giá trị hiện tại thuần), IRR( tỷ lệ hoàn vốn nội bộ)
• Kích thước của sự đầu tư được yêu cầu • Chi phí thực hiện • Chi phí đào tạo • Chi phí rủi ro
• Mức độ rủi ro tài chính 5 Cân nhắc về nhân sự
• Kỹ năng sẵn có và kỹ năng yêu cầu
• Yêu cầu đào tạo (chuyển giao công nghệ)
• Yêu cầu về việc làm
• Khả năng tiếp cận công nghệ từ lực lượng lao động hiện tại
• Những ảnh hưởng đến điều kiện làm việc
• Xem xét nơi làm việc, sức khỏe và độ an toàn
• Ảnh hưởng đến truyền thông nội bộ
• Ảnh hưởng đến các tổ chức công đoàn
• Ảnh hưởng đến tinh thần 6
Cân nhắc về Quản lý và các cân nhắc khác
• Tuân thủ các tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế
• Phản ứng từ các cổ đông và các bên liên quan khác.
• Chi phí của hợp đồng bảo trì
• Lập kế hoạch khôi phục sai sót
• Chi phí nâng cấp hệ thống để bắt kịp với công nghệ mới
• Nhược điểm của việc sử dụng một nhà cung cấp duy nhất • Dịch vụ khách hàng
• Ảnh hưởng của trình độ tin học
• Cân nhắc về quy phạm pháp luật 7
Lựa chọn dự án- Phương pháp
• Phương pháp Định tính
• Phương pháp Định lượng 8 Phương pháp Định tính
• PhiÕu ®¸nh gi¸ (Check list):
– Trong ®ã ngưêi ta liÖt kª c¸c tiªu thøc cÇn ®¸nh gi¸.
– LÊy ý kiÕn ®¸nh gi¸ cña c¸c chuyªn gia.
– Tæng hîp ®¸nh gi¸ cña c¸c chuyªn gia. • Cho ®iÓm (Scoring):
– Rất có giá trị khi có nhiều phương án lựa chọn
– Phư¬ng ¸n nµo cã ®iÓm thµnh phÇn ®¹t yªu cÇu trë
lªn vµ tæng ®iÓm cao nhÊt th× lựa chọn phương ¸n ®ã Mô hình điểm Các yếu tố Lựa chọn Không lựa Trọng chọn số Lợi nhuận > 20% X
Xâm nhập thị trường mới X Gia tăng thị phần X
Thiết bị mới được yêu cầu x
Sử dụng thiết bị không cho phép X
Không tăng nhu cầu năng lượng X
Không yêu cầu có kỹ thuật mới X
Sự dụng lao động đúng mức X
Quản lí với nhân sự hiện có X
Không có chuyên gia tư vấn bên ngoài được yêu cầu X
Không ảnh hưởng đến an toàn lao động X
Không ảnh hưởng đến các vấn đề môi trường x
Thời gian hoàn vốn < 2 năm X
Nhất quán với công việc kinh doanh hiện nay X
Cung cấp dịch vụ khách hàng tốt X 10 Tổng 10 5 ®¸nh gi¸ hiÖu qu¶ vÒ mÆt x· héi cña dù ¸n
• Cã t¹o thªm c«ng ¨n viÖc lµm cho x· héi hay kh«ng?
• Cã quan t©m ®Õn vÊn ®Ò b¶o vÖ m«i trưêng, m«i sinh hay kh«ng?
• Cã gãp phÇn gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò bøc xóc như t¨ng
trưëng kinh tÕ, gi¶i quyÕt c¸c mÊt c©n ®èi lín cña nÒn kinh tÕ,…hay kh«ng?
• Cã gãp phÇn thùc hiÖn c¸c chñ trư¬ng, ®ưêng lèi
chÝnh s¸ch cña §¶ng vµ Nhµ nưíc hay kh«ng? • ……..
Phương pháp Định lượng • Thời kỳ hoàn vốn
• ROI – tỷ suất hòa vốn đầu tư
• NPV – Giá trị hiện tại ròng
• IRR – Tỷ lệ hoàn vốn nội bộ 12
Phương pháp Định lượng - Thời kỳ hoàn vốn • Thời kỳ hoàn vốn =
thời gian thực hiện để • Sử dụng phổ biến nhất đạt được lợi nhuận
• Đơn giản và nhanh chóng bằng với đầu tư ban
• Tương lai có thể thay đổi đầu Năm Dòng tiền máy A Dòng tiền máy B 0 ($35.000) ($35.000) 1 $20.000 $10.000 2 $15.000 $10.000 3 $10.000 $15.000 4 $10.000 $20.000 Thời kỳ hoàn vốn 2 năm 3 năm 13
Numeric Methods – Payback Period 2/2 14
Phương pháp số- Thời kỳ hoàn vốn 2/2
• Hình 5.1: Thời kỳ hoàn vốn(dự án C và D có
cùng thời kỳ hoàn vốn mặc dù dòng tiền khác nhau) Nhược điểm=
• Không có giá trị thời gian của tiền
• Không có sự khác nhau về thời gian
• Không thích hợp cho các dự án dài hạn
• Chỉ dựa trên dòng tiền
• Không xem xét đến các rủi ro
• Không xem xét đến tổng quát dự án 15
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)
• Lợi nhuận trung bình hàng năm = (Tổng lợi nhuân - Tổng kinh phí) / số năm
• ROI= lợi nhuận trung bình hàng năm/ đầu tư ban đầu Năm Dòng tiền máy A Dòng tiền máy B 0 ($35.000) ($35.000) 1 $20.000 $10.000 2 $15.000 $10.000 3 $10.000 $15.000 4 $10.000 $20.000 Tổng lợi nhuận $55.000 $55.000
Bảng 5.2: Hệ số thu nhập trên đầu tư(ROI) dòng tiền
Lợi nhuận(A & B)=$55.000 - $35.000=$20.000
Lợi nhuận hàng năm=$20.000/4=$5.000 ROI=$5.000/$35.000= 14% 16 Thêi gian lµ tiÒn
• 1000$ h«m nay cã gi¸ trÞ lín h¬n 1000$ ë cïng thêi ®iÓm mét n¨m sau ®ã?
• C¸c yÕu tè cÊu thµnh gi¸ trÞ thêi gian cña tiÒn:
– L¹m ph¸t cña ®ång tiÒn
– Rñi ro cña viÖc cã thÓ kh«ng nhËn ®ưîc tiÒn nÕu ®îi ®Õn tư¬ng lai
– Ho·n (hoÆc kh«ng) sö dông tiÒn
TÝnh gi¸ trÞ hiÖn t¹i (PV)
VD 1: 1000 $ nhËn ®ưîc sau 1 n¨m cã gi¸ trÞ bao nhiªu t¹i thêi
®iÓm hiÖn t¹i, nÕu møc l·i suÊt lµ 5%? 1000 PV = = $ 38 , 952 05 , 1
Nh vËy: 1000 $ sau h«m nay 1 n¨m chØ cã gi¸ trÞ tư¬ng ®ư¬ng
952,38 $ nÕu møc l·i suÊt lµ 5%.
TÝnh gi¸ trÞ hiÖn t¹i (PV)
VD B¹n sÏ nhËn ®ưîc 1000$ trong vßng 3 năm. NÕu
tû lÖ (l·i suÊt) chiÕt khÊu lµ 5% th× gi¸ trÞ cña PV lµ = 1000 x _1___ 1.053 = 1000 x 0.8638 = 863$
V× vËy 1000 $ ë thêi ®iÓm 3 n¨m sau víi møc l·i
suÊt lµ 5% sÏ cã gi¸ trÞ hiÖn t¹i lµ 863 $
c«ng thøc tÝnh Gi¸ trÞ hiÖn t¹i
Cã sè tiÒn lµ P ë thêi ®iÓm cuèi năm thø n sÏ cã gi¸ trÞ lµ bao nhiªu n
nÕu nãi ë thêi ®iÓm ®Çu năm nay, nÕu l·i suÊt lµ r? 0 1 2 n Pn
C«ng thøc tæng qu¸t: Pn
PV = (1+ r)n Chøng minh c«ng thøc Năm thø ĐÇu năm L·i thu được Vèn cã trong năm cuèi năm 1 P 2 3 …. n Chøng minh c«ng thøc N¨m thø §Çu t L·i thu ®îc Vèn cã ®Çu n¨m trong n¨m cuèi n¨m 1 P rP P + rP = (1+r)P 2 3 …. n Chøng minh c«ng thøc N¨m thø §Çu t L·i thu ®îc Vèn cã ®Çu n¨m trong n¨m cuèi n¨m 1 P rP P + rP = (1+r)P 2 (1 + r)P r(1 + r)P (1+r)P + r(1+r)P = (1+r)2P 3 …. n Chøng minh c«ng thøc N¨m thø §Çu t L·i thu ®îc Vèn cã ®Çu n¨m trong n¨m cuèi n¨m 1 P rP P + rP = (1+r)P 2 (1 + r)P r(1 + r)P (1+r)P + r(1+r)P = (1+r)2P 3 (1+r)2P r(1+r)2P (1+r)2P + r(1+r)2P = (1+r)3P …. n Chøng minh c«ng thøc N¨m thø §Çu t L·i thu ®îc Vèn cã ®Çu n¨m trong n¨m cuèi n¨m 1 P rP P + rP = (1+r)P 2 (1 + r)P r(1 + r)P (1+r)P + r(1+r)P = (1+r)2P 3 (1+r)2P r(1+r)2P (1+r)2P + r(1+r)2P = (1+r)3P …. …. …. …. n (1+r)nP Suy diÔn c«ng thøc
P ®ång ®Çu tư h«m nay tư¬ng ®ư¬ng (1+r)nP ®ång năm thø n VËy X ®ång ë năm ®Çu? Cã P ®ång năm thø n n P P P n n X = = (1+r)nP (1+r)n
Giá trị hiện tại ròng (NPV) (Với r = 20%) Cột (1) Cột (2) Năm Dòng tiền dự án Giá trị hiện tại 0 ($35.000) ($35.000) 1 $20.000 $16.666 2 $15.000 $10.416 3 $10.000 $5.787 4 $10.000 $4.823 Tổng PV $37.692 Cột (1) Cột (2) = Năm Dòng tiền dự án Giá trị hiện tại 0 ($35.000) ($35.000) 1 $10.000 $8.333 2 $10.000 $6.944 3 $15.000 $8.681 4 $20.000 $9.646 27 Tổng PV $33.604
Ưu điểm và nhược điểm của NPV Ưu điểm:
•Giá trị thời gian của tiền •So sánh trực tiếp •Lạm phát và leo thang
•Toàn bộ dự án (từ bắt đầu đến kết thúc) Nhược điểm
•Dựa vào dòng tiền và lợi ích được dự báo trong tương lai để định giá 28 Dßng tiÒn mÆt
• Kh¸i niÖm: Dßng tiÒn mÆt ph¶n ¸nh luång
tiÒn mÆt ®i vµo vµ ®i ra tõ c¸c häat ®éng.
• ý nghÜa: Lµ c¬ së ®Ó tÝnh to¸n c¸c chØ tiªu tµi chÝnh cña dù ¸n. vÝ dô
Mét ®¬n vÞ kinh doanh ®éc lËp cã c¸c tµi liÖu luång tiÒn
vµo, ra trong năm dù kiÕn nh sau: Chi phÝ ®Çu tư ban ®Çu 2 tû ®ång Chu kú kinh doanh 10 năm
Gi¸ trÞ thanh lý khi hÕt h¹n sö dông 2 tû ®ång TiÒn thu ®îc hµng năm 0,305 tû ®ång Chi phÝ hµng năm 0,1 tû ®ång
Gi¶ thiÕt møc l·i th«ng dông hµng năm 10% vÝ dô r = 0,10 N¨m 0 1 2 3 10 Dßng tiÒn ra: 2 tû
0,1 tû ® 0,1 tû ® 0,1 0,1 tû ® Dßng tiÒn vµo:
0,305 tû ® 0,305 0,305 2,305 tû ®
Chªnh lÖch: 0,205 tû ® 0,205 0,205 2,205 tû ® Mét sè kh¸i niÖm 0 1 2 3 t . . . (2004) (2005) FV PV (2003)
• PV: gi¸ trÞ hiÖn t¹i (Present Value), Gi¸ trÞ cña mét lîng tiÒn
ë thêi ®iÓm t n¨m sau cã thÓ quy ®æi vÒ thêi ®iÓm hiÖn t¹i.
• Sè kú t (vÝ dô n¨m hoÆc th¸ng) lµ ®é dµi thêi gian (sè th¸ng
hoÆc sè n¨m) gi÷a thêi ®iÓm tư¬ng lai vµ thêi ®iÓm hiÖn t¹i
• Møc l·i xuÊt “r” là lưîng tiÒn l·i sinh ra tÝnh trªn mét ®ång
vèn bá ra sau 1 n¨m. VÝ dô r = 0,05 tøc lµ 1 ®ång vèn bá ra
sau mét n¨m sÏ cã 0,05 ®ång l·i.
1. Gi¸ trÞ hiÖn t¹i rßng (NPV)
• Lµ chªnh lÖch gi÷a c¸c luång tiÒn dù tÝnh dù ¸n mang l¹i
trong thêi gian ho¹t ®éng vµ møc ®Çu tư ban ®Çu.
• Ph¶n ¸nh gi¸ trÞ t¨ng thªm (hoÆc gi¶m ®i) cña chñ doanh
nghiÖp sau khi ®ưa vÒ cïng mét ®iÒu kiÖn so s¸nh
• NPV ph¶i lín h¬n hoÆc b»ng 0.
• Hai phư¬ng ¸n ®Çu t nh nhau, phư¬ng ¸n cã NPV lín h¬n sÏ tèt h¬n c«ng thøc khai triÓn P P P 1 2 n NPV = C − + 0 ( + +...+ 1+ r )1 (1+ r)2 (1+ r)n Trong ®ã:
NPV: Gi¸ trÞ hiÖn t¹i rßng cña ®Çu tư
C : tæng vèn ®Çu tư ban ®Çu (Vèn cè đÞnh n¨m 0) 0
Pi: chªnh lÖch thu chi n¨m thø i (i =1,2,3…,n) = lîi nhuËn
thuÇn sau khi trõ thuÕ (n¨m i) Pi = (R – C)i
r: Møc l·i suÊt tư¬ng øng víi phư¬ng ¸n kinh doanh vÝ dô r = 0,10 N¨m 0 1 2 3 10 Dßng tiÒn ra: 2 tû
0,1 tû ® 0,1 tû ® 0,1 0,1 tû ® Dßng tiÒn vµo:
0,305 tû ® 0,305 0,305 2,305 tû ®
Chªnh lÖch: 0,205 tû ® 0,205 0,205 2,205 tû ®
tÝnh gi¸ trÞ hiÖn t¹i rßng (NPV) N¨m Tæng ChØ tiªu tÝnh 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 sè Dßng tiÒn ra 2
0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 Dßng tiÒn vµo
0.305 0.305 0.305 0.305 0.305 0.305 0.305 0.305 0.305 2.305 Chªnh lÖch
-2 0.205 0.205 0.205 0.205 0.205 0.205 0.205 0.205 0.205 2.205 (1+0,10)t
1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 1.61 1.77 1.95 2.14 2.36 2.59 NPV
-2 0.186 0.169 0.154 0.14 0.1273 0.116 0.1052 0.096 0.0869 0.8501 0.0307
Dù ¸n nµy cã hiÖu qu¶ kh«ng?
Tû suÊt hoµn vèn néi bé (IRR)
• IRR lµ gi¸ trÞ cña r (l·i suÊt) khi NPV = 0
• §©y lµ mét thưíc ®o tû suÊt sinh lîi cña mét dù ¸n.
• NÕu IRR cña mét dù ¸n nhá h¬n l·i suÊt phæ biÕn
trªn thÞ trưêng, xÐt vÒ mÆt tµi chÝnh chóng ta
kh«ng ®Çu tư vµo dù ¸n nµy.
• Ngưîc l¹i nÕu IRR cña dù ¸n b»ng hoÆc cao h¬n l·i
suÊt phæ biÕn trªn thÞ trưêng, xÐt vÒ mÆt tµi
chÝnh chóng ta nªn ®Çu tư vµo dù ¸n nµy.
• Víi møc ®Çu tư như nhau, dù ¸n nµo cã IRR lín h¬n
dù ¸n ®ã mang l¹i hiÖu qu¶ tµi chÝnh cao h¬n. Quan hÖ gi÷a NPV vµ R NPV T¹i møc r nµy NPV = 0 NPV(a) 0 r NPV(b) r=a r=b §ưêng cong NPV C«ng thøc tÝnh irr NPV(a) • IRR = r % = a% + * (b% - a%) NPV(a) + |NPV(b)|
• NPV (a) lµ gi¸ trÞ hiÖn t¹i rßng dư¬ng øng víi møc l·i
suÊt a% lµm cho nã dư¬ng.
• NPV (b) lµ gi¸ trÞ hiÖn t¹i rßng ©m øng víi møc l·i suÊt b% lµm cho nã ©m.
VÝ dô tÝnh chØ tiªu IRR
• NPV(a) = NPV(10%) = 0,0307 tû ®ång
• NPV(b) = NPV(12%) = - 0,0055 tû ®ång 0,0307 • IRR = (10%) + (12% - 10%) 0,0307 + 0,0055
= 0,10 + (0,848)(0,02) = 0,117 = 11,7% Ph©n tÝch ®é nh¹y dù ¸n
• Lµ xem xÐt sù thay ®æi cña c¸c chØ
tiªu hiÖu qu¶ tµi chÝnh cña dù ¸n
(NPV, IRR, T…) khi c¸c yÕu tè cã liªn
quan thay ®æi theo cïng mét tû lÖ
• T¸c dông: cho biÕt yÕu tè nµo lµ quan
träng ®èi víi HQKT cña dù ¸n. Sù thay
®æi cña nã lµm cho HQKT cña dù ¸n thay ®æi m¹nh Ph¬ng ph¸p tiÕn hµnh
• X¸c ®Þnh hiÖu qu¶ kinh tÕ (HQKT) dù ¸n (NPV, T, hoÆc IRR);
• Thay ®æi theo cïng mét tû lÖ mét yÕu tè nµo ®ã ®Ó
xem biÕn ®é cña HQKT (NPV, T,…);
• Thay ®æi theo cïng mét tû lÖ nh©n tè kh¸c, gi÷ kh«ng
®æi c¸c nh©n tè kh¸c, xem sù biÕn ®æi cña HQKT;
• So s¸nh t×m c¸c nh©n tè ¶nh hưëng m¹nh ®Õn HQKT VÝ dô • Chi: – Vèn ban ®Çu = 2 tû®;
– Chi thưêng xuyªn = 0,1 tû ®/n¨m. • Thu:
– Gi¸ s¶n phÈm = 305.000 ®/s¶n phÈm
– S¶n lưîng hµng n¨m = 1 triÖu s¶n phÈm
– Thu thanh lý = 2 tû ®ång
• Tuæi thä c«ng tr×nh = 10 n¨m B¶ng ph©n tÝch ®é nh¹y Stt YÕu tè thay ®æi NPV NPV % NPV/NPV 1 TÊt c¶ kh«ng ®æi 2,03 tû ® 2 Gi¶m gi¸ 10% 1,843 tû ® -0,187 -9,2% 3 Gi¶m Q 10% 1,843 tû ® -0,187 -9,2% 4 Gi¶m Chi thưêng xuyªn 10% 2,092 tû ® +0,062 +3,1% 5
Tuæi thä cña dù ¸n gi¶m 10% 2,020 tû ® +0,01 +0,5%
Nh©n tè nhËy c¶m: gi¸ vµ nh©n tè s¶n lưîng Phân tích điểm hòa vốn
• Điểm hòa vốn= Chi phí cố định/ sự đóng góp mỗi đơn vị 45 lËp kÕ ho¹ch dù ¸n
Giíi thiÖu chung vÒ kÕ ho¹ch thực hiện dù ¸n
C«ng cô lËp kÕ ho¹ch thực hiện
dù ¸n (Chia nhá c«ng viÖc, BiÓu ®å Gantt) Bµi tËp nhãm øng dông 1 kÕ ho¹ch lµ GÌ?
Mét hÖ thèng văn b¶n thÓ hiÖn
môc tiªu, s¶n phÈm cña dù ¸n, c¸c
nhiÖm vô sÏ thùc hiÖn trong
tõng giai ®o¹n cña kú kÕ ho¹ch,
phư¬ng ¸n sö dông c¸c nguån lùc
®Ó ®¶m b¶o thùc hiÖn ®ưîc c¸c
môc tiªu, ®¸p øng ®Çy ®ñ
những rµng buéc cña dù ¸n 2
T¹i sao ph¶i lËp kÕ ho¹ch dù ¸n ◼
Là cơ sở tuyển dụng, đào tạo bố trí nhân lực cho dự án; ◼
Là căn cứ để dự toán tổng ngân sách cũng như chi phí cho từng công việc dự án ◼
Kế hoạch dự án là cơ sở để các nhà quản lý dự án điều phối
nguồn lực và quản lý tiến độ các công việc của dự án. ◼
Lập KH chính xác có tác dụng làm giảm thiểu rủi ro, tránh
được tình trạng không khả thi, lãng phí nguồn lực của dự án ◼
Là căn cứ để thiết lập các hình thức kiểm tra, giám sát và
đánh giá tiến trình thực hiện dự ám về các mặt: thời gian, chi phí, chất lượng,… 3 HËu qu¶ cña
viÖc lËp kÕ ho¹ch kÐm ◼
Tæ chøc lén xén, c«ng viÖc trïng chÐo (kh«ng râ chøc tr¸ch, nhiÖm vô, thêi
gian cho tõng c«ng viÖc, ...); ◼
ThiÕu căn cø ®Ó kiÓm tra, gi¸m s¸t; ◼ Khã chØ ®¹o ®iÒu hµnh ◼
Kh«ng huy ®éng ®ưîc c¸c nguån lùc cho dù ¸n, nhÊt lµ nguån lùc tµi chÝnh; ◼
Kh«ng ®¶m b¶o c¸c rµng buéc vÒ tiÕn ®é, ng©n s¸ch vµ chÊt luîng kü thuËt; ◼
Khã (hoÆc kh«ng thÓ) tæ chøc phèi hîp víi c¸c ®¬n vÞ cã liªn quan
Kh«ng thùc hiÖn ®ưîc môc tiªu, hoÆc ®¹t ë møc thÊp 4
Khi nµo lËp kÕ ho¹ch dù ¸n
KH toµn bé dù ¸n: LËp ngay sau khi
dù ¸n b¾t ®Çu khëi ®éng;
KH năm: LËp KH năm thø nhÊt
cïng víi kÕ häach toµn bé dù ¸n.
LËp KH cña c¸c năm sau lËp trưíc
15 - 30 ngµy khi bưíc sang năm sau
KH quý: LËp KH quý 1 cña năm 1
cïng víi KH dù ¸n vµ KH năm thø
nhÊt. LËp KH c¸c quý sau trưíc 15 -
30 ngµy khi bư¬c sang quý sau 5 Ph¬ng ph¸p chung lËp kÕ ho¹ch Nghiªn cøu nhu cÇu C©n ®èi Nghiªn cøu kh¶ QuyÕt nhu cÇu năng ®¸p øng ®Þnh víi kh¶ nhu cÇu kÕ năng ho¹ch иnh gi¸ ®¸p øng m«i trưêng 6 C¸c bƯíc lËp kÕ ho¹ch dù ¸n ◼
Bíc 1: X¸c ®Þnh môc tiªu chung cña dù ¸n; ◼
Bíc 2: Cô thÓ ho¸ môc tiªu chung cña dù ¸n thµnh c¸c môc tiªu trung h¹n ◼
Bíc 3: Cô thÓ ho¸ môc tiªu trung h¹n thµnh c¸c môc tiªu t¸c nghiÖp (®Çu ra cô thÓ) ◼
Bíc 4: X¸c ®Þnh c¸c ho¹t ®éng cÇn thiÕt ®Ó ®¹t ®ưîc c¸c ®Çu ra cô thÓ ◼
Bíc 5: X¸c ®Þnh nhu cÇu vÒ c¸c nguån lùc vµ viÖc kÕt
hîp/huy ®éng c¸c ®Çu vµo ®Ó thùc hiÖn c¸c häat ®éng ◼
Bíc 6: Lªn lÞch trình thùc hiÖn c¸c häat ®éng vµ ph©n c«ng
tr¸ch nhiÖm thùc hiÖn vµ gi¸m s¸t; 7
CĂN cø ®Ó lËp kÕ ho¹ch dù ¸n ◼ M«i trưêng (văn ho¸ cña ◼ Văn kiÖn dù ¸n. ViÖt nam...) ◼
ChÝnh s¸ch, luËt ph¸p cña ◼
Kh¶ năng vÒ c¸c nguån lùc. níc céng hoµ XHCN ViÖt nam ◼
C¸c ®Þnh møc kinh tÕ- kü
thuËt cã liªn quan tíi dù ¸n ◼ Những quy ®Þnh cña chÝnh phñ nưíc tµi trî ◼ C¸c dù b¸o/ dù ®o¸n ◼ v.v. 8 CÁC néi dung cÇn thÓ hiÖn ◼ Mục tiêu của dự án
◼ Thời gian và tiến độ
◼ Xem xét khía cạnh kỹ thuật và quản lý
◼ Kế hoạch phân phói nguồn lực ◼ Dự toán kinh phí
◼ Những khó khăn tiềm tàng ◼ … 9 MÉu KÕ ho¹ch c«ng t¸c
LËp kÕ ho¹ ch tæ chøc kho¸ ®µo t¹ o QLDA t¹ i NghÖ an Ng- êi phô Th¸ ng 5 Th¸ ng 6 Th¸ ng 7 tr¸ ch T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
1.1. ChuÈn bÞ bµi gi¶ng § /c Chan 1.1.1. CB ch- ¬ng tr×nh
1.1.2. Lµm viÖc ví i gi¸ o viªn 1.1.3. ChuÈn bÞ bµi gi¶ng
1.2. ChuÈn bÞ häc viªn § /c H- ¬ng 1.2.1. Thèng nhÊt lÞch
1.2.2. Th«ng b¸ o mêi häc viªn
1.2.3. Lªn danh s¸ ch häc viªn
1.3. ChuÈn bÞ T/c, vËt chÊt § /c Lan 1.3.1. LËp KH tµi chÝnh 1.3.2. ChuÈn bÞ v/c 1.3.3. Thanh quyÕt to¸ n
1.4. Tæ chøc lí p häc § /c Chan 1.4.1. Khai m¹ c kho¸ häc 1.4.2. Gi¶ng phÇn 1 1.4.2. Gi¶ng phÇn 2 1.4.3. Gi¶ng phÇn 3
1.4.4. § ¸ nh gi¸ , kÕt thóc k. häc 10
2. LËp dù to¸n chi tiªu cho dù ¸n ◼
Dù to¸n chi tiªu (ng©n s¸ch dù kiÕn) thÓ
hiÖn gi¸ trÞ (b»ng tiÒn) c¸c yÕu tè ®Çu vµo
cÇn thiÕt ®Ó thùc hiÖn c¸c ho¹t ®éng cña dù ¸n trong kú kÕ ho¹ch n Bi ◼ B = i=1 ◼
Dù to¸n chi tiªu cÇn lËp gåm: ◼
Dù to¸n chi tiªu cho toµn bé dù ¸n; ◼
Dù to¸n chi tiªu cho tõng ®¬n vÞ c«ng t¸c; ◼
Dù to¸n chi tiªu cho tõng năm cña dù ¸n; ◼
Dù to¸n chi tiªu cho tõng quý cña dù ¸n. 11
MÉu lËp KÕ ho¹ch chi tiªu dù ¸n (1) Kho¶n môc chi tiªu Quý I Quý II Quý III Céng chi SL § ¬n gÝa Thµnh tiÒn SL § ¬n gÝa Thµnh tiÒn SL § ¬n gÝa Thµnh tiÒn 1. Chi cho Ho¹ t ®éng 1 1.1. Chi VPP 10 30000 300000 10 30000 300000 600000 1.2. Chi Häp 20 50000 1000000 20 50000 1000000 2000000 1.3. Chi… 0 0 0 0 2. Chi cho Ho¹ t ®éng 2 0 0 0 0 2.1. Chi phÝ lµm hé chiÕu 5 700000 3500000 3500000 2.2. Chi phÝ tiªu vÆt 5 15000000 75000000 75000000 2.3. Chi tiÒn ë 5 5000000 25000000 25000000 2.4. ….. 0 0 0 0 3. Chi cho Ho¹ t ®éng 3 0 0 0 0 3.1. . . 0 500 150000 75000000 75000000 3.2…. 0 200 100000 20000000 20000000 0 Céng chi 104800000 95000000 1300000 201100000
MÉu lËp KÕ ho¹ch tµi chÝnh (2) Kinh phÝ Sè ĐÞnh Kho¶n Ghi lîng møc Trong ®ã chi Tæn chó g Nhµ sè tµi Kh¸c trî
C«ng cô sö dông trong lËp kÕ ho¹ch vµ Qu¶n Lý dù ¸n
◼ Kü thuËt ph©n chia dù ¸n thµnh c¸c c«ng viÖc nhá - S¬ ®å khèi WBS. ◼ BiÓu ®å Gantt . 14
KÜ THUËT PH©N CHIA Dù ¸N THµNH C¸C C«NG VIÖC NHá
(WORK BREAKDOWN STRUCTURE). Thùc chÊt: Lµ c«ng cô dïng ®Ó chia
nhá néi dung c«ng t¸c cña dù ¸n ra thµnh c¸c ®¬n vÞ c«ng t¸c nhá h¬n ®Ó ph©n c«ng cho mét trong c¸c ®¬n vÞ tham gia thùc hiÖn. 15
Nguyªn t¾c ph©n chia Dù ¸N THµNH C¸C C«NG VIÖC nhá ◼
ViÖc ph©n chia ph¶i ph¶n ¸nh râ
c¸ch thøc dù ¸n sÏ ®ưîc thùc hiÖn như thÕ nµo. ◼
®¶m b¶o tÝnh ®éc lËp tư¬ng ®èi
cña c¸c ®¬n vÞ c«ng t¸c nhá h¬n ®ưîc chia. ◼
Hình thµnh c¸c cÊp ®é kh¸c nhau tư¬ng xøng víi nhau. ◼
CÊp ®é ph©n chia ph¶i hîp lý
(kh«ng qu¸ tØ mÈn/ kh«ng qu¸ kh¸i qu¸t). 16
C¸c bƯíc tiÕn hµnh ph¢N CHIA Dù ¸N THµNH C¸C C«NG VIÖC NHá
Bíc 1: Chia dù ¸n thµnh c¸c ®¬n vÞ c«ng t¸c cÊp 1:
Ch¼ng h¹n chia viÖc tæ chøc kho¸ häc vÒ QLDA thµnh:
1.1. ChuÈn bÞ bµi gi¶ng; 1. 3. ChuÈn bÞ t/c, vËt chÊt; 1.2. ChuÈn bÞ häc viªn; 1.4. Tæ chøc kho¸ häc; T/c kho¸ häc ChuÈn bÞ ChuÈn bÞ ChuÈn bÞ Tæ chøc t/c vµ bµi gi¶ng häc viªn kho¸ häc vËt chÊt 17
C¸c bƯíc ph¢N CHIA Dù ¸N THµNH C¸C C«NG VIÖC NHá
Bíc 2: Chia c¸c c«ng viÖc cÊp 1 thµnh c¸c ®¬n vÞ c«ng t¸c cÊp 2, ch¼ng h¹n: 18
C¸c bƯíc ph¢N CHIA Dù ¸N THµNH C¸C C«NG VIÖC Nhá
Bíc 3: Chia c¸c c«ng viÖc cÊp 2 thµnh c¸c ®¬n vÞ c«ng t¸c
cÊp 3, ch¼ng h¹n: Chia viÖc gi¶ng thµnh c¸c c«ng viÖc nhá: 1.4.3. Gi¶ng 1.4.3.1. Gi¶ng phÇn 1 1.4.3.2. Gi¶ng phÇn 2 1.4.3.3. Gi¶ng phÇn 3
Bíc 4: TiÕp tôc cho ®Õn khi cã ®ưîc tËp hîp c¸c c«ng viÖc
thÝch hîp cho toµn bé dù ¸n (hoÆc c«ng viÖc). 19
T¸c dông cña kü thuËt ph©n chia
Dù ¸N THµNH C¸C C«NG VIÖC nhá ◼ Cho ta thÊy mét c¸ch kh¸i ◼ Lµ c¬ së cho viÖc ph©n
qu¸t c¸c c«ng viÖc ph¶i thùc c«ng tr¸ch nhiÖm, kiÓm
hiÖn ®Ó hoµn thµnh dù ¸n
so¸t vµ ®¸nh gi¸ qu¸ trình
vµ mèi quan hÖ giữa c¸c cÊp, thùc hiÖn; ®¬n vÞ, c«ng viÖc ◼
T¹o ®iÒu kiÖn cho viÖc tæ ◼
Lµ căn cø cho viÖc lËp c¸c
chøc c«ng t¸c qu¶n lý dù ¸n
kÕ ho¹ch kh¸c mét c¸ch s¸t mét c¸ch khoa häc; thùc h¬n; ◼ U¬c tÝnh nhanh chi phÝ dù ¸n vµ chi phÝ bé phËn 20 BiÓu ®å gantt Thùc chÊt:
BiÓu ®å GANTT lµ mét b¶ng (s¬
®å) thÓ hiÖn c¸c c«ng viÖc cña mét dù ¸n sÏ theo thêi gian.
Cã thÓ kÕt hîp trình bµy thêi gian
b¾t ®Çu, kÕt thóc cho tõng c«ng
viÖc, ngưêi tham gia, nguån lùc c¬
b¶n ®ưîc sö dông, ... trong biÓu ®å Gantt 21 C¸c bƯíc x©y dùng biÓu ®å gantt
◼ Bíc 1: LiÖt kª c¸c c«ng viÖc (c¸c ho¹t ®éng) cña dù ¸n (căn cø vµo WBS)
◼ Bíc 2: Dù kiÕn ®é dµi thêi gian, thêi ®iÓm b¾t
®Çu, thêi gian kÕt thóc cña dù ¸n vµ cña c¸c ho¹t ®éng
◼ Bíc 3: Dù kiÕn c¸c nguån lùc cho viÖc thùc hiÖn
mçi ho¹t ®éng (nh©n lùc, vèn…)
◼ Bíc 4: ThÓ hiÖn trªn biÓu ®å Gantt 22
øng dông cña BiÓu ®å gantt
◼ DÔ x©y dùng vµ dÔ hiÓu (kh«ng cÇn ®µo t¹o nhiÒu)
◼ Cho biÕt thêi gian b¾t ®Çu, kÕt thóc, ®é dµi tõng
c«ng viÖc, vµ ngêi chÞu tr¸ch nhiÖm vÒ c«ng viÖc
◼ Gióp ngưêi qu¶n lý dù ¸n cã c¸i nhìn tæng thÓ vÒ dù ¸n.
◼ Cho ngưêi qu¶n lý dù ¸n dÔ dµng biÕt ®ưîc néi dung
c«ng t¸c trong tõng giai ®o¹n (thêi kú) thùc hiÖn.
◼ Cho phÐp ngưêi qu¶n lý lËp c¸c kÕ ho¹ch gi¸m s¸t vµ ®iÒu hµnh. 23 MÉu KÕ ho¹ch c«ng t¸c
LËp kÕ ho¹ ch tæ chøc kho¸ ®µo t¹ o QLDA t¹ i NghÖ an Ng- êi phô Th¸ ng 5 Th¸ ng 6 Th¸ ng 7 tr¸ ch T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
1.1. ChuÈn bÞ bµi gi¶ng § /c Chan 1.1.1. CB ch- ¬ng tr×nh
1.1.2. Lµm viÖc ví i gi¸ o viªn 1.1.3. ChuÈn bÞ bµi gi¶ng
1.2. ChuÈn bÞ häc viªn § /c H- ¬ng 1.2.1. Thèng nhÊt lÞch
1.2.2. Th«ng b¸ o mêi häc viªn
1.2.3. Lªn danh s¸ ch häc viªn
1.3. ChuÈn bÞ T/c, vËt chÊt § /c Lan 1.3.1. LËp KH tµi chÝnh 1.3.2. ChuÈn bÞ v/c 1.3.3. Thanh quyÕt to¸ n
1.4. Tæ chøc lí p häc § /c Chan 1.4.1. Khai m¹ c kho¸ häc 1.4.2. Gi¶ng phÇn 1 1.4.2. Gi¶ng phÇn 2 1.4.3. Gi¶ng phÇn 3
1.4.4. § ¸ nh gi¸ , kÕt thóc k. häc 24 WBS-Example 2 WBS – Example 2 WBS- Task List WBS # Thành phẩm Công việc Ghi chú 10 Thiết lập 200 máy Kí hợp đồng Hợp tác với bên
tính để đào tạo người cho thuê PC hậu cần tham dự tại khán phòng vào buổi tối Sắp xếp để đi Một phần trong
trước ngày diễn ra hội giao PC hợp đồng thảo. Phối hợp với
Kéo dây dẫn, ổ nhân viên cẳm điện khách sạn Phối hợp với Chạy phần phòng IT mềm
Example – Making a nice cup of Tea Boiling water A spoon of drained (đun sôi nước) A clean cup Green tea (GT) (một thìa trà khô) Fill up the Kettle Fill u FilF p l u ill p the up t up Kettle the he Kett he le Get a Get c a up Get a s a poon of poon GT (đổ nước vào ấm) Turn on the Kettle Turn T T urn on urn on the on t on Kett the he Ket he t le le Clean C t lean he c he up Was W h t h he GT he (bật ấm) Pou Pour tr Pou t r he he boil he boil ing boil ing w w ing ater w ater into Dry the cup the c into Dry D ry the c he up o lean cup Drain D t rain he GT he (đổ the c he lean nước đã c lean s up ôi vào chén sạch) Put t he c he up on up Put t he drained he GT drained the T he able T into t o he c he up Ma trận trách nhiệm Resource 1 Resource 2 Resource 3 Resource 4 Activity 1 Activity 2 Activity 3 Activity 4
Legend: R=Responsible, A=Approve, I=Inform, S=Support/Assist IV. Responsibility Matrix Jerry Elaine George Cashier Pour the boiling water R S into the clean cup Put the cup on I R S the Table Put the drained GT R I I into the cup
Legend: R=Responsible, A=Approve, I=Inform, S=Support/Assist BµI tËp trªn líp
VËn dông c«ng cô WBS vµ biÓu ®å GANTT, x©y
dùng kÕ ho¹ch c«ng t¸c cho ho¹t ®éng sau ®©y:
◼ ®Ò sè 1: Tæ chøc ®Êu thÇu gãi thÇu mua s¾m thiÕt
bÞ ®ång bé trÞ gi¸ 4 tû ®ång. H¹n ngµy 28/9/2012
ph¶i ký xong hîp ®ång. ®Êu thÇu trong nưíc réng r·i.
◼ ®Ò sè 2: Tæ chøc ®Êu thÇu gãi thÇu tuyÓn chän tư
vÊn “®µo t¹o 100 ®iÒu phèi viªn dù ¸n” cho c¸c dù ¸n
cña UNDP t¹i ViÖt Nam. H¹n ngµy 15/8/2012 ph¶i ký
xong hîp ®ång. ®Êu thÇu trong nưíc réng r·i. 31
ƯỚC LƯỢNG DỰ ÁN THS. TRẦN MẠNH LINH
Tại sao chúng ta cần ước lượng!
Ước lượng thời gian để lên kế hoạch công việc, phân bố nguồn lực và
xác định ngày hoàn thành dự án.
Ước lượng chi phí để dự toán ngân sách
Ước lượng chi phí và lợi nhuận để sử dụng trong quá trình phân tích chi
phí, lợi nhuận nhắm xác định khả năng sinh lời của dự án.
Tại sao chúng ta cần ước lượng! •
Việc ước lượng chính xác là cần thiết đối với nhà quản trị dự án trong việc lên kế hoạch và quản trị dự án hiệu quả. •
Chất lượng và độ tin cậy của việc ước lượng phụ thuộc vào: – Thời gian
– Độ chính xác của thông tin
– Các công cụ được sử dụng
– Chuyên môn và kinh nghiệm của người ước lượng •
Hầu hết chúng ta đều tập trung vào yêu tố chi phí, vậy làm thế nào để ước lượng chi phí dự án
một cách chính xác nhất?
– Phạm vi, đặc điểm kỹ thuật, thời gian, tài nguyên, công cụ và sự rủi ro.
– Kinh nghiệm, định mức và tiêu chuẩn của thị trường.
Tính chính xác của dự án Ước lượng ban đầu
Hoạt động này được thực hiện trong giai đoạn đầu của dự án
Là nội dung quan trọng để đánh giá xem liệu có nên thực hiện dự án hay không
Không nên dành quá nhiều thời gian cho hoạt động này
Thông tin của những dự án tương tự là rất quan trọng
Cần cẩn trọng khi ước lượng chi phí Ước lượng ban đầu
Ước lượng ban đầu – chi phí đơn vị UC = (A + 4B + C)/6
UC: Chi phí đơn vị dự báo
A: Chi phí đơn vị tối thiểu của các dự án trước
B: Chi phí đơn vị trung bình của các dự án trước
C: Chi phí đơn vị tối đa của các dự án trước
Ước lượng ban đầu – Ví dụ
CÔng ty ABC muốn xây dựng một bãi đỗ xe cho 135 chiếc ô tô. Hãy ước lượng chi phí? STT Dự án Chi Phí Số lượng xe Chi phí đơn vị (EUR) (EUR/car) 1 466,580 150 3,110.4 2 290,304 80 3,628.8 3 525,096 120 4,375.8 4 349,920 90 3,888.0 5 259,290 60 4,321.5 6 657,206 220 2,978.3 7 291,718 70 4,167.4 8 711,414 180 3,952.3
Chi phí dự báo = EUR 508,023 Ước lượng ban đầu
Điều chỉnh giá trị thời gian Công thức NPV Năm Chỉ số
Giả sử các chỉ số của một dự án xây dựng được trình 3 năm trước 358
bày như dưới đây. Nó đòi hỏi chi phí là 843,500$,
được hoàn thành năm ngoái. Ta sử dụng nó để ước
lượng ban đầu cho một dự án xây dựng trong 3 năm 2 năm trước 359 tới (diện tích 38,500m2) 3 1 năm trước 367 378/358 = (1+i) 4
Chi phí = $843,500 * (1+i) Hiện tại 378 $906,960 Ước lượng ban đầu Điều chỉnh vị trí Địa điểm Chỉ số
Giả sử ước lượng trước đây được tính trên chi phí
của thành phố A. Bây giờ, chúng ta muốn thực hiện A 1.025
việc ước lượng cho dự án tương tự tại thành phố D. B 1.170
Chi phí = 906,960 * (1.105/1.025) C 1.260 D 1.105 E 1.240 Ước lượng ban đầu Điều chỉnh kích thước
Mối quan hệ tuyến tính
- Nói chung, chi phí của dự án tỷ lệ thuận với kính thước của nó
Mối quan hệ phi tuyến tính p E = K * (q1/q2) E: Chi phí ước lượng
K: Chi phí đã biết từ dự án trước
q1: Kích thước của dự án mới
q2: Kích thước của dự án cũ
p: Là nhân tố năng lực (quan sát qua thực nghiệm)
Ví dụ: Một chủ đầu tư đang định xây dựng một khách sạn có 1000
phòng. Biết một khách sạn tương tự có 500 phòng đã xây dựng với
chi phí 10,000,000 $. Hãy ước lượng chi phí xây dựng? Giả định p = 0.8 0.8
E = 10,000,000 * (1000/500) = 17,411,011 Ước lượng ban đầu Điều chỉnh kết hợp
Sử dụng thời gian, vị trí của các ví dụ trước, chúng ta xác định ước lượng
ban đầu cho việc xây dựng tại thành phố D. Tuy nhiên, kích thước tòa nhà là 62.700 m2
Chi phí đề xuất = CP trước đây * Thời gian điều chỉnh * Vị trí điều chỉnh
* kích thước điều chỉnh 4 0.8
= $843,500 * (1+i) * (1.105/1.025) * (62,700/38,500) Ước lượng cuối cùng
Làm thế nào để ước tính
- Dựa trên phạm vi công việc - Bảng WBS chi tiết
- Bản vẽ chi tiết, thông số kỹ thuật, báo giá từ nhà cung cấp, trang web điều tra,…
Chi Phí dự án – Chi phí trực tiếp
Những chi phí có thể xác định cụ thể với một hoạt động hoặc dự án. -
Chi phí quản lý trực tiếp (tiền lương cho nhà quản lý dự án,…) -
Chi phí nhân công trực tiếp -
Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp -
Chi phí trang thiết bị trực tiếp
Chi phí dự án – Chi phí gián tiếp
Những chi phí mà không thể đặt trực tiếp vào hoạt động hoặc dự án
nhưng lại bắt buộc có để công ty hoạt động -
Chi phí quản lý gián tiếp (quản lý cấp cao) -
Chi phí lao động gián tiếp (tiếp nhận, bảo trì,..) - Chi phí NVL gián tiếp -
Chi phí trang thiết bị gián tiếp
Khả năng thực hiện mục tiêu theo thời gian Với: - a: thời gian lạc quan - b: thời gian bi quan - m: thời gian thường xảy ra - t: thời gian mong đợi - t = (a+4m+b)/6 e
Khả năng thực hiện mục tiêu theo thời gian - Các công thức sử dụng: 2 Variance: V= [(b-a)/6]2 = Z score: T − T s e Z = VP
Khả năng thực hiện mục tiêu theo thời gian
Khả năng thực hiện mục tiêu theo thời gian Phân tích ví dụ:
Câu hỏi: xác xuất của việc hoàn thành dự án trong vòng 140 ngày là gì?
Khả năng thực hiện mục tiêu theo thời gian Lời giải: Bảng phân phối chuẩn QUẢN TRỊ DỰ ÁN Bài 7
Quản trị thời gian và tiến độ dự án Biểu đồ GANTT
• Được giới thiệu năm 1917 bởi Gantt
• Là phương pháp trình bày tiến trình thực tế
cũng như kế hoạch thực hiện các công việc
của dự án theo trình tự thời gian. Biểu đồ GANTT
• Cột dọc trình bày công việc
• Mỗi đoạn thẳng biểu hiện một công việc. Độ dài đoạn thẳng là
độ dài công việc. Vị trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự
trước sau giữa các công việc. Biểu đồ GANTT
Trước khi các tác vụ này được bắt đầu
Những tác vụ sau phải được hoàn thành I,J N,O,P H I K,L,M J Biểu đồ GANTT Biểu đồ GANTT
Biểu đồ mạng lưới
Định nghĩa: biểu đồ mạng lưới thể hiện một nhóm các hoạt động hoặc tác
vụ và mối quan hệ logic giữa chúng. Các loại mạng lưới:
- Hoạt động dựa trên nút mạng (AON)
- Hoạt động dựa trên mũi tên điều hướng (AOA)
Các hoạt động dựa trên nút mạng Khởi đầu sớm Tên hđ Kết thúc sớm Thời gian trễ cho phép Mô tả công việc
Khởi đầu muộn Thời gian thực hiện Kết thúc muộn
Quyết định thời gian trễ cho phép
Độ trễ tự do: là khoảng thời gian mà 1 hoạt động có thể bị trì hoãn mà
không hề ảnh hưởng tới công việc kế tiếp.
Tổng độ trễ: là khoảng thời gian mà 1 hoạt động có thể bị trì
hoãn mà không ảnh hưởng tới toàn bộ dự án.
Đường cấp thiết là đường nối các tác vụ với độ trễ nhỏ nhất.
Tính toán dựa trên mạng lưới
Tính toán theo chiều xuôi - Thời gian sớm nhất
- Thời gian sớm nhất bắt đầu công việc là khi nào? (Early start –ES)
- Thời gian sớm nhất kết thúc công việc là khi nào? (Early finish–EF)
- Thời gian sớm nhất hoàn thành dự án là khi nào? (expect time-ET)
Tính toán theo chiều ngược - Thời gian muộn nhất
- Thời gian muộn nhất bắt đầu công việc là khi nào? (Late start –LS)
- Thời gian muộn nhất kết thúc công việc là khi nào? (Late finish– LF)
- Các hoạt động nào nằm trên đường Găng (critical path)
- Thời gian có thể trì hoãn là bao lâu? (thời gian dự trữ)
Quá trình tính toán mạng
Forward Pass—Thời gian sớm nhất
– Công việc có thể bắt đầu sớm đến mức nào?(bắt đầu sớm—ES)
– Công việc có thể kết thúc sớm đến mức nào?(kết thúc sớm—EF)
– Dự án có thể kết thúc sớm đến mức nào?(thời gian dự kiến—ET)
Backward Pass—Thời gian muộn nhất
– Công việc có thể bắt đầu muộn đến mức nào? (bắt đầu muộn—LS)
– Công việc có thể kết thúc muộn đến mức nào? (kết thúc muộn—LF)
– Những hoạt động nào thể hiện đường găng?
– Công việc có thể hoãn lại trong bao lâu? (thời gian dự trữ—SL) Mạng thông tin Sơ đồ mạng nút
Tính toán thời gian sớm nhất
Cộng thời gian của hoạt động trên mỗi đường của mạng (ES + Duration = EF).
Thời gian hoàn thành sớm nhất (EF) là thời gian bắt đầu sớm nhất
(ES) của công việc kế tiếp trừ khi...
Công việc kế tiếp là công việc hợp nhất thì thời gian bắt đầu sớm
nhất sẽ là thời gian hoàn thành sớm nhất lớn nhất
Sơ đồ mạng nút thời gian sớm nhất
Tính toán thời gian muộn nhất
Trừ thời gian của hoạt động trên mỗi đường của mạng (LF - Duration = LS).
Thời gian bắt đầu muộn nhất (LS) là thời gian kết
thúc muộn nhất của hoạt động kế tiếp (LF) trừ khi...
Sơ đồ mạng thời gian muộn nhất
Ưu điểm và nhược điểm của lịch trình chính thức
Tiết kiệm tiền và thời gian trong những dự án lớn và phức tạp
Tăng cường hiệu quả công cụ giao tiếp Quá nhiều công việc
– Đánh giá thời gian các nhiệm vụ
– Đánh giá sự phụ thuộc lẫn nhau
Phân tích đường găng Mục đích Dự đoán sự phân bổ
Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết
Kiểm soát sự phân phối nguồn lực
Xem xét chương trình bên trong
Xem xét chương trình bên ngoài
Ước lượng sự thực hiện
Chấp nhận rộng rãi đồng nhất Đường găng Bài tập