Bài tập cá nhân Cảm nhận về quản trị chất lượng và tinh thần làm việc nhóm môn Quản trị chất lượng | Đại học Kinh tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58569740
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ~~~~~~*~~~~~~ BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Đề bài:
CẢM NGHĨ VỀ MỘT ĐIỀU
BẠN CẢM THẤY TÂM ĐẮC TRONG BUỔI HỌC Lớp học phần : QTCL1104(223) Khóa : 64
Sinh viên thực hiện : Nông Hùng Anh Mã sinh viên : 11220517 Giảng viên
: TS. Đặng Ngọc Sự
Hà Nội, tháng 03 năm 2024 lOMoAR cPSD| 58569740
BÀI VIẾT SỐ 1 Cảm nghĩ về Giá trị quan trọng nhất trong Mô hình
văn hóa chất lượng sáu giá trị: “We are on the same boat”
Hà Nội, Thứ hai ngày 18 tháng 03 năm 2024.
Sau những ngày ít ỏi trời quang mây, khô ráo, khí lạnh và hơi ẩm đã quay trở về, hôm
nay Hà Nội lại bắt đầu có những cơn mưa. Sau một đêm yên giấc, em mở cửa và đón những
luồng khí lạnh ập vào người và lất phất những hạt mưa hắt vào khung cửa sổ. Một bầu không
khí khác hẳn ngày hôm qua, Hà Nội thay đổi thất thường giống hệt tính khí của em mỗi khi
đối diện với những thay đổi bất chợt không ai đoán trước. Hà Nội luôn bất ngờ như vậy, khi
thật dịu êm, khi cũng rất lạnh lùng khiến con người ta cảm thấy mệt mỏi, khó thích ứng. Thật
buồn và lười biếng biết bao khi ngày đầu tuần thời tiết đã không ủng hộ em một chút nào, và
như một lẽ thường tình, suy nghĩ chợt lóe lên trong đầu của em: “Hay là nghỉ học một buổi
hôm nay nhỉ?”, “Nghỉ một buổi thôi chắc không sao đâu”.
Tuy nhiên linh tính đã mách bảo em, rằng hôm nay em sẽ bỏ lỡ một điều hay hoặc một
giá trị có ích nào đó, vì thế em lại quyết định khoác áo ấm và hòa mình vào màn mưa se lạnh,
nồng lên cái mùi ngai ngái của đất và sự ẩm ướt không mấy dễ chịu để có mặt trong buổi học
Quản trị chất lượng của thầy Đặng Ngọc Sự mỗi sáng thứ hai hàng tuần. Vì sao em lại quyết
định phút chót như vậy? Đơn giản vì em không muốn tâm sức của thầy đã cất công dậy thật
sớm, chuẩn bị tươm tất để có một tâm thái thoải mái nhất, nhiệt huyết, tự tin nhất để tới truyền
thụ kiến thức cho cả lớp. Một người thản nhiên không đắn đo bỏ mặc thiện ý của người khác
dành cho mình, người đó chính là một người xấu xa. Bởi vậy, em lựa chọn đến để học theo
kế hoạch đề ra và lựa chọn này là đúng đắn, giá trị em nhận được sau buổi học này đủ ấm áp
để xua tan cái lạnh ngày mưa, làm dày thêm nhận thức về cái gọi là “đồng hành”, “đồng
điệu”, “cùng có lợi” không chỉ cần thiết ở các mối quan hệ trong cuộc sống thường nhật, mà
còn quan trọng trong hoạt động quản trị chất lượng thông qua văn hóa.
Trong cuộc đời, có lẽ không nhiều người dám khẳng định có thể tự mình
quán xuyến, kiểm soát được mọi vấn đề trong lòng bàn tay mà không cần đến sự chung tay
từ người khác (có thể là do họ tự tin vào năng lực cũng như khả năng thích ứng của mình);
hoặc nếu có thể tự quán xuyến, thường sẽ là rất mệt mỏi và bị căng thẳng khi phải dùng quá
nhiều năng lượng cho não bộ vận động để tư duy thâu đêm suốt sáng cho ra hướng giải quyết lOMoAR cPSD| 58569740
cho một vấn đề. Albert Einstein đã từng nói: “Chúng ta không thể giải quyết một vấn đề bằng
chính cái đầu đã tạo ra nó”. Em cũng đã từng tự tin, thử sức mình khi đứng ra tự làm bài tập
nhóm một môn học nọ (và làm một mình) tuy nhiên đã phải bỏ dở và xin giảng viên được
cho ghép cùng nhóm khác, vì một cái đầu khi tư duy sẽ dễ đưa ra ý tưởng bảo thủ, hạn hẹp
và không thể giải quyết được vấn đề. Nhận thức của em về chân lý này được nâng lên tầm
cao mới với mô hình văn hóa chất lượng sáu giá trị khi đề cập đến tất yếu phải có sự đồng
hành giữa con người – con người trong hoạt động sản xuất cũng như quản lý chất lượng sản
phẩm đầu ra của một doanh nghiệp.
Giá trị đầu tiên đã trực tiếp khẳng định gốc rễ, cơ sở để xây dựng nên một nền văn hóa
chất lượng cho bất cứ một doanh nghiệp nào. Theo như em hiểu, nền tảng đó chính là mối
quan hệ hữu cơ giữa Khách hàng, Nhà cung ứng và Công ty (hay doanh nghiệp/tổ chức) và
tác động qua lại lẫn nhau trên cơ sở gắn chặt với lợi ích của cá nhân và đối phương. Khi mối
quan hệ này được coi là “hữu cơ”, tức là các bên đều có nghĩa vụ và trách nhiệm cá nhân, có
tinh thần hợp tác cùng làm việc để có thể đi đến một mục tiêu chung và đạt được kết quả như
mong đợi. Điều này đòi hỏi mỗi bên đều phải xác định cho bản thân những chiến lược để duy
trì ổn định, thậm chí phát triển, làm dày thêm mối quan hệ khăng khít này. Về phía công ty,
đội ngũ nhà quản trị các cấp cùng với mọi thành viên trong tổ chức cần gắn kết với nhau,
cùng bàn bạc đưa ra hướng đi đúng đắn cho doanh nghiệp, đồng thời có các hoạt động quản
trị chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng của sản phẩm đầu ra – thứ quyết định hình ảnh của
doanh nghiệp trong mắt khách hàng. Tuy nhiên, tổ chức cũng không được quá chú trọng vào
khâu quản lý chất lượng mà quên đi các dịch vụ sau bán, chăm sóc khách hàng. Doanh nghiệp
cần thường xuyên chủ động liên hệ và thu thập các phản hồi tốt/chưa tốt của khách hàng, từ
đó xây dựng các chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, với mục tiêu giữ mức cảm nhận
của khách hàng luôn bằng hoặc cao hơn, vượt xa sự kỳ vọng của họ. Có nghĩa hiệu của P - E
luôn ở mức lớn hơn hoặc bằng 0 để chất lượng sản phẩm được giữ ở mức “Tuyệt”, thậm chí
là “Tuyệt hảo”. Trong buổi học đầu tiên, em đã ấn tượng với khẳng định đanh thép của thầy
khi đánh giá về trách nhiệm: “Chất lượng là đỉnh cao của trách nhiệm”. Khách hàng không
trực tiếp quan sát quá trình sản xuất của doanh nghiệp, họ chỉ quan tâm đến chất lượng cuối
cùng của sản phẩm. Em cũng đã chiêm nghiệm từ câu nói này rằng trong cuộc sống, người ta
thường không quan tâm hay tò mò đến quá trình chúng ta nỗ lực từng giờ từng ngày, họ chỉ
đánh giá và công nhận chúng ta thông qua những thành quả mà ta đạt được cuối cùng. Cũng lOMoAR cPSD| 58569740
như với các nhà quản trị, cần xây dựng kế hoạch cụ thể để có thể trau chuốt cho khâu cuối
cùng của quá trình vì sản phẩm đầu ra giúp khách hàng đánh giá được doanh nghiệp đó đã
thực sự làm tốt và có trách nhiệm hay chưa. Nói đến lợi ích của công ty cũng cần đề cập đến
lợi ích của các Nhà cung ứng song song cùng lợi ích của khách hàng, đây là mối quan hệ phù
hợp với triết lý đồng có lợi (win – win – win). Lợi ích của công ty gắn chặt với lợi ích của
khách hàng và nhà cung ứng, do vậy, trong tiến trình cải tiến không ngừng nhằm nâng cao
chất lượng sản phẩm, các bên phải không ngừng chia sẻ và thậm chí phải thể chế hóa quy
trình để không ngừng cùng cải tiến – cùng có lợi nhất cho các bên.
Mối quan hệ hữu cơ cùng có lợi giữa các bên cùng đi đến mục tiêu chung là cải tiến
không ngừng, nâng cao chất lượng sản phẩm không thể thiếu đi tinh thần làm việc nhóm. Đối
với em, tinh thần làm việc nhóm đạt đến đỉnh cao khi tất cả các thành viên đều đồng lòng,
đều chủ động nhận công việc về mình và không ngừng chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành
phần việc được giao với kỳ vọng đạt được hiệu quả cao nhất. Trong các đối tượng hữu quan
của doanh nghiệp, có lẽ khách hàng và nhà cung ứng là hai đối tượng gần gũi và có ảnh hưởng
trực tiếp nhất tới xuyên suốt quá trình sản xuất cũng như cải tiến quy trình sản xuất của doanh
nghiệp. Vì vậy khi hướng tới mục tiêu cùng có lợi, cần thiết một tinh thần nhóm giữa các bên.
Với nhà cung ứng, đó là nghĩa vụ phải mang tới cho công ty nguồn nguyên liệu, vật tư đầu
vào với chất lượng tuyệt hảo và giá cả tuyệt vời, cạnh tranh. Khách hàng cũng được khuyến
khích phản hồi lại về chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng dịch vụ sau bán mà doanh
nghiệp đem lại cho mình. Em nhận thấy trong mối quan hệ này, tuy cùng là đóng góp nhưng
vai trò của công ty vẫn chiếm thế chủ đạo, luôn phải cố gắng gắn lợi ích của mình với lợi ích
của khách hàng và nhà cung ứng, để biến hai đối tượng này thành những bạn hàng thực sự
thân thiết với doanh nghiệp. Nếu khiến nhà cung ứng hoặc khách hàng (hoặc cả hai đối tượng
này) thất vọng, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những bất lợi to lớn trong việc cạnh tranh
và thâm nhập sâu hơn để tìm chỗ đứng vững chắc trên thị trường do thiếu hụt nguồn cung và
thị trường tiêu thụ lớn. Ngoài ra, khi nhà cung ứng và khách hàng quay lưng lại với doanh
nghiệp, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực, rất khó để khắc
phục sự đổ vỡ niềm tin của công chúng và khôi phục lại vị thế của doanh nghiệp, nếu có thể
cũng sẽ tốn rất nhiều thời gian và nguồn lực, đây đều là những hao tổn không đáng có. Một
vấn đề nan giải khi doanh nghiệp không còn giữ được uy tín với cộng đồng, khách hàng và
nhà cung ứng là gián đoạn hoạt động sản xuất và kinh doanh, ảnh hưởng đến tinh thần của lOMoAR cPSD| 58569740
nhân viên. Họ sẽ lo lắng về công việc cũng như tương lai của doanh nghiệp – thứ ảnh hưởng
đến cuộc sống của bản thân họ cũng như gia đình. Khi tinh thần không thoải mái, hiệu suất
làm việc của nhân viên cũng có thể giảm mạnh dẫn đến thiếu hụt doanh số cho công ty, đe
dọa nặng nề đến tiềm lực tài chính và rất khó để có thể kêu gọi vốn khi công ty không còn
giữ được uy tín trong mắt khách hàng và các nhà đầu tư. Vì những lý do đó, cần thiết phải
duy trì mối quan hệ lành mạnh, đồng đều về lợi ích, sòng phẳng về nghĩa vụ và trách nhiệm,
sự cố gắng của các bên hướng tới mục tiêu chung – cải tiến không ngừng cả chất lượng dịch
vụ, sản phẩm, cải tiến và đưa mối quan hệ này trở nên gắn kết keo sơn, không thể tách rời.
Ở góc độ doanh nghiệp, việc có những “người bạn” đồng hành trong quá trình kinh
doanh là điều kiện sống còn cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức nào. Còn ở
góc độ đời sống, bản thân em cũng thấu hiểu rằng, cuộc đời mỗi chúng ta luôn có những
người đi cùng, tất cả họ đều có thể gọi là người đồng hành với chúng ta theo một cách nào
đó. Họ có thể đóng vai trò là một người bạn, người thân, người thầy, một tiền bối đã có nhiều
kinh nghiệm hoặc đôi khi, chính bản thân ta cũng là một người đồng hành. Họ có thể hướng
dẫn em để hoàn thành một công việc nan giải nào đó, kiến tạo ra những điều tích cực và mới
mẻ cho em, cho chính bản thân họ. Để được coi là một mối quan hệ gắn kết, keo sơn, theo
em người đó phải là người mà em hoàn toàn tin tưởng để nói ra hết tâm sự, khúc mắc trong
lòng mà không lo sợ bị phán xét, phê bình. Khi có niềm tin, sự gắn kết mạnh mẽ sẽ được tạo
ra và đủ đáng tin để em có thể nói ra tất cả vấn đề mà không có sự mập mờ hay chối bỏ nào.
Họ sẽ lắng nghe và góp ý, chỉ ra những thiếu sót cần khắc phục hay những điểm mạnh mà
em cần phát huy. Từ những buổi học đầu của môn Quản trị chất lượng, em đã vô cùng ấn
tượng với thầy và coi thầy là một người đồng hành cùng bản thân em nói riêng và cả lớp nói
chung. Thầy đã dùng cách tiếp cận rất tinh tế, dùng lời nói dí dỏm và hài hước để chỉ ra những
vấn đề mà chúng em cần phải khắc phục mà không đem lại không khí nặng nề cho lớp. Thầy
cũng thường xuyên lắng nghe và sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc của chúng em dù những câu
hỏi có ngây ngô đến thế nào chăng nữa. Quản trị chất lượng là tiết học em mong đợi nhất
trong tuần, khi học với thầy em cảm thấy thầy giống như một người bạn, khoảng cách giữa
giảng viên và sinh viên dường như được thu hẹp trong tiết học này và đúng như thầy luôn
dặn chúng em: “Khoảng cách đôi bên càng gần, hiệu quả truyền nhiệt càng cao”. Em rất bất
ngờ khi niềm vui đầu tuần của thầy thật giản dị, đó là được nhìn thấy chúng em ngồi theo đội
hình đẹp và gần với thầy, dường như không có ranh giới nào giữa người truyền đạt và người lOMoAR cPSD| 58569740
tiếp thu kiến thức. Trong suốt quá trình học tập, sự đồng điệu và đồng hành giữa giảng viên
và sinh viên theo em là vô cùng quan trọng, có thấu hiểu và lắng nghe lẫn nhau mới có thể dễ
dàng bộc bạch những tâm tư, thắc mắc ở trong lòng. Em thấy vô cùng may mắn khi được thầy
giảng dạy với chi phí thấp và sự ưu tiên của thầy dành cho những “mầm non tương lai của
đất nước”, được tiếp những kiến thức là tinh hoa của nhân loại, được tiếp cận những góc nhìn
mới, gốc rễ của những vấn đề tưởng chừng đơn giản nhưng trong quản trị chất lượng, nó
chính là linh hồn của vấn đề được đề cập...
Con người là một giống loài sống phụ thuộc vào xã hội, không một ai có thể sống một
mình mà không liên quan đến những cá thể khác. Do đó việc tập trung xây dựng những mối
quan hệ chất lượng trong cuộc sống, có được những người bạn đồng hành cùng chia sẻ niềm
vui, nỗi buồn, cùng chung một chí hướng phấn đấu phát triển bản thân ngày một tốt hơn nữa
theo em là vô cùng cần thiết. Tuy nhiên đôi khi em chưa đủ may mắn để tìm được một người
tri kỷ, một người khác sẵn sàng ở bên để cùng chia sẻ, động viên, tin tưởng...lúc ấy, bản thân
em chính là người bạn đồng hành luôn hiện hữu, không bao giờ rời xa.
BÀI VIẾT SỐ 2 Một số cảm nhận về công thức của Pareto “80/20”,
“Bạn xấu và Bạn tốt” trong kinh doanh cũng như cuộc sống
“Cái gì cơ? Mày chơi cùng thằng D với cái B á?”
“Tao đã nói với mày là hai đứa đó không tốt đẹp gì đâu mà, chơi thân với mình tao là được rồi”
“Sao mày cứ nhất thiết phải giả bộ làm quen với chúng nó thế?”
Đó chỉ là một số tin nhắn từ H - bạn thân gửi tới em trong một buổi chiều nọ khi bạn
ấy biết em có làm quen và nói chuyện xã giao cùng bạn D và B. H liên tục chất vấn em tại
sao không nghe lời bạn về việc D với B là hai đứa xấu tính, ai trong lớp cũng không ưa hai
đứa chúng nó nhưng em lại rảnh rỗi thời gian để giao du, làm quen xã giao và thậm chí là kết
bạn để sau này liên lạc, trao đổi trong học tập. Đứng trước câu hỏi của H, em không giải thích
gì nhiều, chỉ mượn lời trong binh pháp Tôn Tử: “Biết người biết ta, trăm trận không nguy”.
Có lẽ B đã không nhận ra rằng, việc em kết bạn và làm quen với D và B – vốn được nhắc đến
là hai người xấu tính, không hề được mọi người xung quanh yêu quý, giao du là đang dự đoán
trước các rủi ro, lên kế hoạch để không bị bất ngờ trước những rủi ro mà tương lai mình có lOMoAR cPSD| 58569740
thể sẽ gặp phải. Bởi lẽ bất cứ ai sống ở trên đời đâu thể tránh được thích hoặc ghét, yêu quý
hoặc bài xích... Tuy nhiên nếu cứ giữ mãi quan niệm phải thích thì mới chơi cùng hay ghét
thì phải xa lánh, kỳ thực rất khó để có được một cuộc sống an yên và vừa lòng được tất cả
mọi người, ôm mãi sự căm ghét người khác trong lòng dễ khiến bản thân ta phải đau đầu suy
nghĩ cách đối phó, dễ chột dạ dù không phải do người đó nhắc đến mình, dễ dính vào những
thị phi không đáng có. Bởi vậy em đã gạt đi định kiến của mọi người về D với B, thử sống
theo cách “dĩ hòa vi quý” và trò chuyện với hai bạn đó. D và B thân với nhau và luôn đề
phòng những người xung quanh khi có ý tiếp cận họ, nhưng thật may em vẫn có thể dễ dàng
bắt chuyện và hỏi thăm một vài câu xã giao và sau một thời gian, em dần hiểu về D và B hơn,
không còn giữ khoảng cách với hai bạn như trước.
Trong tiết học về Các công cụ thống kê trong quản trị chất lượng, khi được thầy chia
sẻ về công thức Pareto 80/20, em đã chợt nhớ ra câu chuyện trên và thấy nó thật trùng hợp,
đúng với kiến thức 80/20. Em cũng rất thích cách thầy minh họa thế nào là 80/20 thông qua
sự so sánh về cách mà người Việt và người Mỹ dành thời gian của mình cho bạn tốt và bạn
xấu. Người Việt dành 99% thời gian của mình cho bạn tốt và 1% thời gian cho bạn xấu, người
Mỹ thì ngược lại. Độc đáo ở chỗ như người Việt gọi là “tồn tại”, người Mỹ lại cao hơn mấy
bậc được gọi là “phát triển”. Theo ý hiểu của em, chúng ta muốn tồn tại được thì cần phải ra
sức tìm cách duy trì, tăng các lợi ích cho bản thân mình lên nhiều nhất có thể. Và theo một tư
duy chung, muốn có được những thứ tốt, ta cần tìm kiếm nó ở những người tốt bụng, giỏi và
tương đối có điều kiện, đương nhiên những người không đáp ứng được điều này sẽ coi là
những người bình thường (trong số này có số ít được ta coi là người xấu) và thời gian chúng
ta dành ra sẽ tỉ lệ thuận với sự tốt/xấu của người đó. Trái lại, người Mỹ lại không quan tâm
quá nhiều đến việc bạn tốt sẽ đem lại gì cho họ và dành thời gian cho việc tìm hiểu bạn “xấu”
để đề phòng hoặc “rào trước” nếu cảm thấy bản thân có khả năng bị chơi xấu hay chịu một
điều bất lợi nào đó. Gọi là “phát triển” theo em nghĩ vì khi ta đã lường trước việc sẽ có những
rủi ro bản thân gặp phải, nên rất cần phải không ngừng nỗ lực phát triển bản thân để trở nên
ưu tú, giỏi hơn từng ngày để người khác khó tìm cách để phá cuộc sống của ta. Hay trong
hoạt động kinh doanh, 80% doanh số của cửa hàng đến từ các khách hàng chủ chốt, thân thiết,
20% còn lại đến từ khách hàng bình thường và một số ít tiềm ẩn những “kẻ xấu” đang ngày
đêm tìm cách phá bĩnh hoạt động kinh doanh của ta. Nếu quá tập trung vào 80% khách hàng
thân thiết mà quên đi việc phòng ngừa rủi ro từ số còn lại, với chỉ 1% số “kẻ xấu” phá hoại lOMoAR cPSD| 58569740
cũng đã có thể gây tổn thất nặng nề, thậm chí là khiến cửa hàng đó lụn bại một cách nhanh chóng.
Đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, việc xác định sự ưu tiên tìm ra các nguyên nhân
gốc rễ, cốt lõi để giải quyết vấn đề là cần thiết và mang yếu tố chủ chốt để xây dựng kế hoạch
khắc phục, cải tiến phù hợp để không gây ảnh hưởng lớn tới hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Ví dụ một doanh nghiệp kinh doanh F&B nhận ra rằng 20% khách hàng lớn đóng góp vào
80% doanh thu của công ty. Điều này giúp họ tính toán chiến lược, thay vì áp dụng chính
sách đãi ngộ như nhau với tất cả khách hàng, doanh nghiệp có thể phân tách 20% khách hàng
lớn thành một tệp riêng và tập trung hơn vào việc làm hài lòng họ. Một ví dụ khác, một công
ty bán đồ nội thất qua tính toán đã nhận thấy 80% khiếu nại của khách hàng và thiệt hại về
kinh doanh có nguồn gốc từ 20% các khiếm khuyết nhất định. Việc tập trung vào sửa đổi các
khiếm khuyết này sẽ có lợi cho doanh nghiệp trong dài hạn. Ngoài ra, Pareto còn được sử
dụng trong nhiều nghiên cứu mang tầm vóc quốc gia. Một trong những case study áp dụng
thành công nhất là Trường hợp phân tích 209 sự cố tràn dầu xảy ra trên toàn nước Mỹ và biết
được đâu là lý do tràn dầu chính. Cụ thể, bang Washington (Mỹ) đã thực hiện một nghiên cứu
để xác định nguyên nhân xảy ra sự cố tràn dầu trên toàn quốc. Họ đã thu thập thông tin của
209 sự cố tràn dầu khác nhau, với các yếu tố tiên quyết là nguyên nhân khiến vụ việc xảy ra
hoặc lỗi trong vai trò trách nhiệm của các bên liên quan. Kết quả thu được, đã có tổng số 29
nguyên nhân được xác định, trong số xuất hiện nhiều nhất là 6 nguyên nhân sau:
• Sự không chú ý / Mất tập trung (38 trường hợp)
• Lỗi thủ tục pháp lý (31 trường hợp)
• Sai sót trong ra quyết định (26 trường hợp)
• Lỗi cơ khí (23 trường hợp)
• Lỗi kết cấu tàu (20 trường hợp)
• Nguyên nhân không xác định (11 trường hợp)
6/29 nguyên nhân được liệt kê ở trên – tuy chỉ chiếm hơn 20% số nguyên nhân được
xác định – nhưng lại gây ra tới 149 trường hợp, tương đương với 71% số vụ tràn dầu xảy ra.
Sau khi phân tích được điều này, bang Washington đã quyết định tập trung vào giải quyết 6
nguyên nhân hàng đầu này, và chỉ cần như vậy là đã có thể thể giảm tải được phần lớn các sự cố tràn dầu. lOMoAR cPSD| 58569740
Có thể thấy thông qua các ví dụ trên, Pareto có tương đối nhiều lợi ích khi doanh
nghiệp biết cách áp dụng nó. Pareto giúp doanh nghiệp nhanh chóng, dễ dàng xác định được
có tất cả 20% nguyên nhân gốc rễ nhưng ảnh hưởng đến 80% kết quả cuối cùng. Doanh
nghiệp cần có kế hoạch tập trung vào xử lý 20% nguyên nhân này với mức độ ưu tiên cao
nhất (sớm nhất, dành nhiều nguồn lực nhất...) để có thể đạt được mục tiêu mong muốn với
mức độ cao nhất hoặc khắc phục các khiếm khuyết hoặc sai sót với ưu tiên cao nhất để giải
quyết vấn đề trước mắt, hạn chế hao tổn nguồn lực cho những lỗi không đáng có.
Quay trở lại câu chuyện ở trên về hai bạn D và B, sau một thời gian tìm hiểu, D và B
đã cho em thấy bản chất của họ không thực sự xấu và khó ưa như cách mà mọi người xung
quanh đồn đoán, truyền tai nhau về họ. Tuy nhiên trong quá khứ, D và B đúng là đã có những
hành vi không được tốt cho lắm gây ảnh hưởng tới tập thể chung. Nhưng em đã nhận thấy, D
và B rất thông minh (theo cách tiêu cực) trong việc họ có thể nghĩ ra những điều muốn và sẽ
làm mà không phải ai cũng có thể đoán trước được kế hoạch đó của họ, và họ chỉ đợi thời cơ
để tiến hành kế hoạch đó. Mục tiêu của em khi kết bạn với họ một phần là muốn tìm cách
thay đổi một phần tính cách và nhận thức của họ về các hành động chưa chuẩn mực, để một
thời gian nữa sẽ lại được cả lớp và mọi người xung quanh đón nhận và không bàn tán xa gần
về họ...nhưng mục tiêu cao nhất vẫn là lợi ích cho chính bản thân em, khi tạo được niềm tin
với đối phương, họ sẽ lập tức xóa tên em ra khỏi những đối tượng đã từng gây áp lực cho họ,
sẽ không là một trong những người được họ “hướng” tới trong tương lai nếu D và B có những
hành động hoặc kế hoạch phá phách. Việc thay đổi tính cách, nhận thức của con người là một
quá trình dài, không phải ngày một ngày hai là có thể thay đổi, vì vậy em đã dành ra một ít
thời gian thử sống theo quan điểm của người Mỹ và binh pháp của Tôn Tử để bảo vệ lợi ích
và lường trước những bất lợi bản thân có thể gặp phải trong tương lai (dù tương đối là vị kỷ).
Cho tới bây giờ em vẫn luôn tự hào đây là một lựa chọn đúng đắn của chính mình, năm ấy D
và B thực sự đã có sự thay đổi lớn, họ trở nên hòa nhã hơn và cũng chủ động sửa chữa sai
lầm bằng những hành động cụ thể và tích cực, mang tinh thần xây dựng lớp ngày một gắn kết
hơn và được mọi người đón nhận trở lại. Bản thân em cũng có thêm bạn mới và tránh được
những thị phi không đáng có trong tương lai, được sống một cách vô tư không cần lo nghĩ.
Câu chuyện của em chỉ tương đồng với công thức 80/20 một nửa do chưa xuất hiện
rủi ro ngoài ý muốn, nhưng đối với doanh nghiệp, việc tập trung nguồn lực quá nhiều vào
một yếu tố nhất định (dù mang lại lợi nhuận khủng) nhưng quên đi việc dự đoán trước các lOMoAR cPSD| 58569740
tình huống xấu, những rủi ro tiềm tàng sẽ dễ dàng đẩy doanh nghiệp đó vào thế bị động, khó
để xoay sở khi gặp khó khăn về tài chính hoặc nhiều mặt khác. Điều này đòi hỏi sự nhạy bén
trong tầm nhìn của các cấp lãnh đạo trong tổ chức, không nên chỉ phụ thuộc vào một công cụ
thống kê nhất định mà cần ứng dụng đa dạng các công cụ một cách hợp lý, bổ trợ lẫn nhau
để nguồn thông tin thu được là đa chiều và dễ dàng tìm được những nguyên nhân gốc rễ là
những thông tin chất lượng và chính xác. Từ cơ sở phân tích các thông tin đó tạo nên cơ sở
dữ liệu cho hoạt động kinh doanh, từ cơ sở dữ liệu trở thành kiến thức về quản trị và phòng
ngừa rủi ro cho cấp lãnh đạo lẫn toàn bộ thành viên trong tổ chức. Trên cơ sở kiến thức là
tinh hoa được đúc kết, doanh nghiệp bằng mọi cách biến nó thành một kỹ năng/kinh nghiệm
thực chiến, dễ hiểu, dễ hình dung, dễ áp dụng. Mức độ cao nhất như thầy đã chia sẻ một câu
nói rất hay: “Đỉnh cao của kỹ năng chính là phản xạ có điều kiện”, một khi đã trở thành phản
xạ, doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng đương đầu với mọi rủi ro tương lai nhờ tầm nhìn xa
được tôi luyện từ những hoạt động phòng ngừa rủi ro. Năng lực tài tình của người lập kế
hoạch quản trị rủi ro có thể được coi là nhân tố thành công của một tổ chức và tổ chức cần
phải luôn phát triển trên cơ sở phát huy các nhân tố thành công và phát hiện lỗi – khắc phục lỗi.
Công thức 80/20 có thể được áp dụng rộng rãi cho các cá nhân nói riêng và các doanh
nghiệp, tổ chức nói chung trong quá trình lớn mạnh và phát triển. Điều quan trọng nhất là
chúng ta cần thiết có được sự nhạy bén, dự đoán trước những bất lợi có thể gặp phải, đồng
thời phân tích và tìm ra được nguyên nhân gốc rễ của những rủi ro đó để lên kế hoạch thích
ứng với chúng một cách phù hợp và giải quyết một cách thấu đáo, khi tháo gỡ được nút thắt
gốc rễ thì công việc mới có thể thuận lợi đạt đến mục tiêu như kỳ vọng. BÀI VIẾT SỐ 3
Một số cảm nghĩ về Quản trị chất lượng
Ngày đăng ký đặt nguyện vọng xét tuyển đại học, em đã tìm hiểu rất nhiều thông tin
về ngành Quản trị kinh doanh (Business Administration/Management) như: Đây là ngành gì?
Sẽ học những gì? Trường nào đào tạo ngành này tốt? Sau này ra trường sẽ có thể làm ở cái vị
trí nào... và rất nhiều cái thông tin khác xoay quanh ngành này. Tuy nhiên, em chưa từng thắc
mắc vì sao lại sử dụng cùng một lúc hai từ Administration và Management dù cho nó không lOMoAR cPSD| 58569740
có sự khác nhau quá nhiều về mặt ý nghĩa và cách dùng. Cho đến ngày được học chương số
2 về Quản trị chất lượng do thầy đứng lớp, lần đầu tiên em được biết đến khái niệm về “Quản
trị” nói chung theo một hướng tiếp cận vô cùng mới, khác hẳn so với quan niệm đơn giản của
em về quản trị tức là quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong một tổ chức, doanh
nghiệp cụ thể. Thầy đã cắt nghĩa từng lớp từng lớp về bản chất của quản trị/quản lý thông qua
các 3 tiếp cận cụ thể đang vô cùng thịnh hành trên thế giới:
Cách tiếp cận thứ nhất: Quản trị là sự tác động hướng đích của chủ thể vào
khách và những gì có liên quan nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với các nguồn lực nhất
định. Đây là quan điểm hình thành trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, tất cả các
hoạt động trong nền kinh tế này đều tuân thủ sự điều hành thống nhất, tập trung từ một
trung tâm chỉ huy. Vì vậy, trong cơ chế này, kênh giao tiếp trong công tác quản trị là
một chiều từ trên xuống dưới (command-based) hay còn gọi là mệnh lệnh, độc tài.
Các tiếp cận thứ hai: đây là cách tiếp cận mà em cảm thấy độc đáo và ấn tượng
nhất trong 3 cách tiếp cận về quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh về quá trình làm việc
với (to work with) và làm việc thông qua người khác (to work through). Quản trị là
một quá trình làm việc với, nói đến quản trị tức là nói đến lãnh đạo, quản lý bằng cách
nào đó để biến nhân viên cấp dưới trở thành những người cộng sự thật sự của mình.
Muốn vậy, người quản lý, lãnh đạo phải dựa trên man-based – khai thác các yêu tố
tâm lý con người và bằng mọi cách làm việc chạm đến trái tim của cấp dưới, thu phục
họ trở nên ngày càng trung thành hơn đối với mình. Làm quản lý cần cả trí óc và và
trái tim. Nếu chỉ dùng trí óc thôi thì người quản lý sẽ thất bại. Nên rất cần 1 trái tim
ấm để đập cùng nhịp với nhân viên, để thấu hiểu nhân viên. Lãnh đạo không phải chỉ
quản lý bằng những "to-do-list" , bằng những deadline và cứ gặp nhân viên là hỏi việc
này ra sao, việc kia thế nào, doanh số bao nhiêu? Mà trước khi để nhân viên lao vào
làm, người quản lý phải đưa cho họ mục tiêu phương hướng, cùng nhân viên vạch ra
chiến lược, lộ trình, tìm ra những khó khăn để có những giải pháp kịp thời. Người chỉ
đạo cần giúp nhân viên thành công từ những việc nhỏ, thì họ sẽ có tinh thần tốt cho
những việc lớn. Là người quản lý, không nên coi nhân viên là cấp dưới để giao việc,
để tạo áp lực, mà coi họ là những người đồng hành cùng nhau đi 1 con đường, phấn
đấu vì 1 mục tiêu. Khi nhân viên có tâm trạng thoải mái thì họ sẽ làm việc hiệu quả.
Người quản lý tốt là người biết tôn trọng nhân viên của mình. Trong công việc sẽ lOMoAR cPSD| 58569740
không thể tránh khỏi việc có nhân viên giỏi và có nhân viên kém giỏi hơn. Nhưng 1
nguyên tắc phải nhớ: Khen thì khen trước đông người. Phê bình thì phê bình 1-1,
không được làm nhân viên xấu hổ khi chê họ trước mặt người khác. Có thể vì điều đó
mà làm họ mất tự tin không thể kéo lại được. Một người quản lý tinh tế, là người biết
đối xử nhân viên ngang nhau... Nói chung, việc chạm đến trái tim của nhân viên rất
cần sự chủ động tìm tòi, thăm hỏi, tâm sự của người đứng đầu các cấp trong tổ chức
với nhân viên dưới trướng của mình. Việc làm tốt nhất là chăm sóc đời sống tinh thần
của nhân viên và tạo cho họ một môi trường làm việc lành mạnh, vui vẻ để họ có thể
toàn tâm toàn sức cống hiến cống hiến sức lực, trí lực của mình để đem lại giá trị cho công ty.
Cách tiếp cận thứ ba: Làm việc thông qua người khác, được minh họa nổi bật
nhất bởi học giả Deming và vòng tròn PDCA nổi tiếng của ông. Em vẫn còn nhớ thầy
từng đề cập đến “linh hồn của quản trị nhân lực” chính là man-based, nằm trong man-
based chính là PDCA với những công việc mà người quản lý cần làm. PDCA là biểu
trưng của quy trình quản trị chất lượng chuẩn, đó là quá trình:
• Lập kế hoạch (Plan): Đây là giai đoạn đầu tiên của cả chu trình. Việc lập kế
hoạch cũng rất quan trọng. Nếu việc lập kế hoạch tốt, sẽ là hoa tiêu chỉ đường
cho các giai đoạn sau. Đối với giai đoạn này, công ty cần trả lời các câu hỏi
sau: - Vấn đề quan trọng cần giải quyết là gì? -
Cần những nguồn lực nào để thực hiện và chúng ta đang
cónhững nguồn lực nào? -
Cần xử lý những công việc gì để giải quyết được vấn đề
dựa trêntài nguyên hiện có? -
Đầu ra mong muốn của từng quá trình là gì. Mục tiêu cụ
thể củakết quả cuối cùng cần đạt được?
Kế hoạch cũng cần được thảo luận và đưa ra phương án cuối cùng trước khi chuyển sang giai đoạn 2.
• Tổ chức thực hiện (Do): Đây là giai đoạn thực hiện những kế hoạch đã được
đưa ra ở giai đoạn đầu. Giai đoạn này bao gồm thực hiện những kế hoạch, lOMoAR cPSD| 58569740
chính sách bằng cách thông qua các hoạt động, các phương tiện, công cụ
nhằm đảm bảo chất lượng như đúng kế hoạch đã đặt ra.
• Quan sát, đánh giá (Check): Giai đoạn "Check" nhằm đảm bảo các mục tiêu,
kế hoạch được thực hiện như ban đầu đặt ra. Trong quá trình tổ chức thực
hiện cần tiến hành những công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng. Đây là
giai đoạn theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá những khuyết tật của sản
phẩm. Mục đích của kiểm tra là phát hiện ra những nguyên nhân và ngăn chặn chúng kịp thời.
• Điều chỉnh (Act - đương nhiên là rất cần):
Giai đoạn điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống quản
trị doanh nghiệp được phối hợp đồng bộ, khắc phục các thiếu sót còn
tồn tại và thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra. Đồng
thời, các hoạt động trong giai đoạn này góp phần đưa chất lượng sản
phẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữa
những mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được,
thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở mức cao hơn.
Thông qua vòng tròn PDCA, doanh nghiệp được cung cấp cải tiến liên tục chính
xác vì nó hoạt động theo cách có chu kỳ. Mỗi phần trong hoạt động của doanh nghiệp
sẽ trải qua cùng một giai đoạn nhiều lần, đảm bảo rằng các lỗi có thể được sửa chữa
và thích ứng với nhu cầu thực tế của công ty. Ngoài ra, PDCA không chỉ khuyến khích
phát triển các thay đổi đột phá và đảm bảo cải thiện chất lượng cũng như hiệu suất, nó
còn giúp quản lý thay đổi hiệu quả. Mô hình PDCA kết hợp những gì cần thay đổi theo
phương pháp cải thiện liên tục. Nhìn vào các lợi ích mà PDCA đem lại cho doanh
nghiệp, em cũng đã thử vận dụng và lên kế hoạch cho việc học tiếng Anh để phục vụ
kỳ thi IELTS trong khoảng 2 năm tới như sau:
Bước 1: Xây dựng kế hoạch (Plan)
Việc xây dựng kế hoạch được thực hiện bao gồm các công việc như xác
định yêu cầu chuẩn đầu ra của trường về ngoại ngữ từ đó lên kế hoạch sẽ đạt lOMoAR cPSD| 58569740
band điểm tương ứng hoặc cao hơn. Đánh giá trình độ hiện tại của bản thân em
thông qua bài thi thử, xác định điểm mạnh/yếu trong cả 4 kỹ năng. Tiếp đó là
xác định các tài liệu có thể sử dụng để học như sách, audio, app,... Xác định
thời gian học trong bao lâu và cách thức tiến hành việc học như thế nào để đạt
được mục tiêu hiệu quả.
Bước 2: Tổ chức thực hiện (Do)
Xây dựng các kế hoạch học IELTS cụ thể, dành từng khoảng thời gian
khác nhau cho các kỹ năng khác nhau. Đồng thời cũng tìm kiếm và sử dụng các
tài liệu học tập một cách hiệu quả, nghiên cứu các phương pháp học hiện đại,
phù hợp theo từng kỹ năng. Đặc biệt, cần thường xuyên cập nhật và làm đề thi
thử IELTS theo form chuẩn và ghi chép lại những sai sót cần khắc phục trong suốt quá trình học.
Bước 3: Quan sát, đánh giá (Check)
Ghi chép và so sánh, đánh giá tiến độ học tập định kỳ (theo tuần/tháng)
So sánh điểm số của em trong các bài thi thử đã đạt hay vượt mục tiêu kỳ vọng hay chưa
Thông qua đánh giá, xác định những điểm cần phải cải thiện để
nhanh chóng sửa chữa để tránh tái mắc lỗi trong suốt quá trình học.
Bước 4: Điều chỉnh (Act)
Cải thiện kế hoạch học tập dựa trên kết quả đánh giá
Điều chỉnh phương pháp học tập sao cho phù hợp với điểm
mạnh/yếu và những sai lầm đã mắc phải nếu cần
Chủ động tìm kiếm sự hỗ trợ từ bạn bè, giáo viên IELTS và những
nguồn tài liệu khác nếu cần thiết.
Em sẽ lặp lại chu trình PDCA như trên liên tục để cải thiện hiệu quả học tập để
đạt được mức điểm IELTS như mong muốn. Thông qua quá trình lặp lại, thường xuyên
cải tiến, đổi mới và thử nhiều phương pháp học để xác định đâu là phương pháp phù lOMoAR cPSD| 58569740
hợp nhất đối với bản thân để có thể tối ưu hóa thời gian, công sức và tiền bạc cho bản thân.
Có thể thấy, chỉ mới đề cập đến hai nội dung của Quản trị đổi mới nói chung đã có thể
cho ta nhiều cách tiếp cận về quản trị vô cùng hữu ích để có thể áp dụng vào học tập cũng
như công việc sau này. Em rất biết ơn thầy vì đã mang đến cho chúng em nguồn kiến thức
“xịn” và được chắt lọc như một thứ tinh hoa của nhân loại, thử mà có tìm kiếm hàng giờ ở
trên internet hay sách vở khác cũng đều không có được kiến thức chuẩn và chuyên nghiệp
đến như vậy. Em nghĩ rằng mỗi cá nhân đều nên xây dựng một vòng tròn PDCA cho chính
bản thân mình để có thể dễ dàng quan sát, đánh giá các công việc, sớm phát hiện và điều
chỉnh lại phương pháp thực hiện (nếu cần) để công việc có thể đạt được kết quả cao và tối ưu
hóa về mọi mặt, đặc biệt là nguồn lực và thời gian.