34 trang
3 lượt tải
Bài tập lớn Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị chiến lược tại Hanoitourist môn Quản trị chiến lược | Học viện Ngân hàng
6
Bài tập lớn Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị chiến lược tại Hanoitourist môn Quản trị chiến lược | Học viện Ngân hàng. Tài liệu được sưu tầm giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem.
Môn: Quản trị ngân hàng 16 tài liệu
Trường: Học viện Ngân hàng 2.3 K tài liệu
Tác giả:
Danh sách Quiz
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
----------------
BÀI TẬP LỚN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC
TRẠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI
HANOITOURIST
NHÓM 11
Hà Nội – 10/2025
1
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
----------------
BÀI TẬP LỚN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC
TRẠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI
HANOITOURIST
Giảng viên hướng dẫn: Bùi Thị Thu
Danh sách thành viên
STT Họ và tên Mã sinh viên
1 Nguyễn Hoàng Anh 26A4032362
2 Nguyễn Phương Anh 26A4032364
3 Nguyễn Ngọc An Linh 26A4032819
4 Phạm Thị Xuân Mai 26A4032824
5 Nguyễn Thành Phúc 26A4032836
6 Lý Văn Thanh 26A4032837
2
BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ VÀ ĐÁNH GIÁ TỪNG THÀNH VIÊN
Họ và tên Mã sinh
viên
Nhiệm vụ Phần
trăm
đóng góp
Chữ ký
Nguyễn Hoàng Anh 26A4032362 Làm
powerpoint
Nguyễn Phương Anh 26A4032364 Nội dung +
Word
Nguyễn Ngọc An Linh 26A4032819 Làm
powerpoint
Phạm Thị Xuân Mai 26A4032824 Thuyết
trình
Nguyễn Thành Phúc 26A4032836 Nội dung +
Word
Lý Văn Thanh 26A4032837 Thuyết
trình
LỜI CẢM ƠN
3
Lời đầu tiên nhóm chúng em xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc
nhất tới cô Bùi Thị Thu, giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh – Học viện Ngân hàng
vì đã tạo điều kiện để cho chúng em hoàn thành môn học Quản trị chiến lược một
cách tốt nhất.
Trong suốt thời gian học, cô không chỉ truyền đạt những kiến thức nền tảng và
chuyên sâu về quản trị chiến lược một cách tâm huyết, dễ hiểu và thực tiễn, mà còn
khơi gợi cho chúng em tinh thần chủ động, tư duy phản biện cũng như khả năng vận
dụng lý thuyết vào phân tích tình huống thực tế. Những bài giảng của cô đã giúp
nhóm mở rộng tầm nhìn, hiểu rõ hơn về vai trò của chiến lược trong quản trị doanh
nghiệp, từ đó hình thành nền tảng quan trọng để hoàn thành bài tập này.
Bên cạnh đó, nhóm cũng rất trân trọng sự hỗ trợ tận tình của cô trong quá trình
học tập. Sự hướng dẫn, động viên và những góp ý quý báu từ cô đã giúp chúng em
từng bước hoàn thiện bài làm, phát huy được tinh thần làm việc nhóm, khả năng
nghiên cứu, tổng hợp và trình bày một cách khoa học.
LỜI MỞ ĐẦU
4
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới biến động và hội nhập quốc tế ngày càng sâu
rộng, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều cơ hội lẫn thách thức mới.
Để tồn tại và phát triển bền vững, việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh
phù hợp giữ vai trò then chốt, giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu dài hạn, ra quyết
định hiệu quả và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Từ nhận thức về tầm quan trọng của công tác quản trị chiến lược, nhóm đã lựa
chọn Tổng Công ty Du lịch Hà Nội (Hanoitourist) - một trong những doanh nghiệp
hàng đầu trong lĩnh vực du lịch, khách sạn và dịch vụ làm đối tượng phân tích. Trong
bối cảnh thị trường thay đổi nhanh chóng, đặc biệt sau đại dịch Covid-19, việc điều
chỉnh và hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại Hanoitourist là hết sức cần thiết.
Xuất phát từ thực tế đó, nhóm thực hiện đề tài: “Phân tích và đánh giá thực trạng quản
trị chiến lược của Công ty Hanoitourist”
Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, đồng
thời phân tích thực trạng hoạt động quản trị chiến lược tại Hanoitourist, từ đó đề xuất
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược của doanh nghiệp trong thời
gian tới.
Nhóm hy vọng bài báo cáo sẽ mang lại cái nhìn tổng quan và thiết thực về hoạt
động quản trị chiến lược trong doanh nghiệp du lịch, đồng thời là cơ hội để nhóm vận
dụng kiến thức đã học vào thực tiễn. Do hạn chế về thời gian và kinh nghiệm, nhóm
rất mong nhận được sự góp ý của cô và các bạn để bài làm được hoàn thiện hơn.
5
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................................3
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................................4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT..........................................................................................7
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược......................................................................................7
1.2. Các cấp trong quản trị chiến lược................................................................................8
1.2.1. Cấp công ty (Corporate level)................................................................................8
1.2.2. Cấp đơn vị kinh doanh (Business level)................................................................8
1.2.3. Cấp chức năng (Functional level)..........................................................................8
1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược......................................................................9
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI HANOITOURIST9
2.1. Tổng quan về Hanoitourist...........................................................................................9
2.1.1. Thông tin chung.....................................................................................................9
2.1.2. Tổng quan ngành du lịch và vị trí của công ty trên thị trường..............................11
2.2. Bản tuyên ngôn sứ mệnh...........................................................................................12
2.2.1. Tầm nhìn.............................................................................................................12
2.2.2. Sứ mạng..............................................................................................................12
2.2.3. Giá trị cốt lõi........................................................................................................12
2.3. Mục tiêu chiến lược................................................................................................12
2.3.1. Mục tiêu tổng quát...............................................................................................12
2.3.2. Mục tiêu cụ thể....................................................................................................12
2.4. Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh...............................................................13
2.5. Phân tích môi trường bên ngoài.................................................................................14
2.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô (PESTEL)................................................................14
2.5.2. Phân tích môi trường vi mô (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter)................19
2.6. Phân tích môi trường bên trong.................................................................................20
2.7. Phân tích SWOT........................................................................................................21
2.7.1. Điểm mạnh (Strengths).......................................................................................21
2.7.2. Điểm yếu (Weaknesses)......................................................................................22
2.7.3. Cơ hội (Opportunities).........................................................................................22
2.7.4. Thách thức (Threats)...........................................................................................22
2.8. Quá trình thực hiện chiến lược của Hanoitourist...........................................................23
2.8.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp.............................................................................23
2.8.2. Chiến lược cạnh tranh.........................................................................................28
6
2.9. Đánh giá quá trình triển khai chiến lược của Hanoitourist..........................................29
2.9.1. Tích cực..............................................................................................................29
2.9.2. Hạn chế...............................................................................................................30
2.9.3. Nguyên nhân.......................................................................................................30
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC TẠI HANOITOURIST................................................................................................31
KẾT LUẬN............................................................................................................................33
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................................34
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và
kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo
chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội,
thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực
hiện các mục tiêu của mình
7
Nói cách khác, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi dài
hạn, xây dựng lợi thế cạnh tranh, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực và nâng cao khả
năng thích ứng với những biến động của môi trường kinh doanh.
Quản trị chiến lược thường bao gồm ba giai đoạn cơ bản:
- Hoạch định chiến lược: phân tích môi trường, xác định tầm nhìn, sứ mệnh và
mục tiêu chiến lược, lựa chọn chiến lược phù hợp.
- Thực thi chiến lược: triển khai các kế hoạch, phân bổ nguồn lực và tổ chức hoạt
động theo định hướng chiến lược.
- Đánh giá và kiểm soát chiến lược: theo dõi, đo lường kết quả và đưa ra điều
chỉnh cần thiết để đảm bảo chiến lược đạt hiệu quả cao nhất.
1.2. Các cấp trong quản trị chiến lược
1.2.1. Cấp công ty (Corporate level)
- Đây là cấp chiến lược cao nhất, tập trung vào việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh,
mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển tổng thể của doanh nghiệp.
- Các quyết định ở cấp này thường liên quan đến việc lựa chọn lĩnh vực kinh
doanh, mở rộng hay thu hẹp quy mô, sáp nhập, mua lại hoặc tái cấu trúc tổ
chức.
1.2.2. Cấp đơn vị kinh doanh (Business level)
- Tập trung vào việc xác định cách thức cạnh tranh trong từng ngành hoặc từng
lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
- Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp như dẫn đầu về chi phí,
khác biệt hóa hay tập trung vào thị trường ngách nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh bền vững.
1.2.3. Cấp chức năng (Functional level)
- Đây là cấp thấp hơn, tập trung vào việc xây dựng và triển khai các chiến lược
chức năng của từng bộ phận như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự,
R&D…
- Mục tiêu là hỗ trợ việc thực thi chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công
ty, đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban.
8
Ba cấp độ chiến lược có mối quan hệ chặt chẽ và bổ trợ lẫn nhau. Chiến lược cấp
công ty định hướng chung, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cụ thể hóa định hướng
đó vào từng thị trường/ngành, còn chiến lược cấp chức năng đảm bảo các hoạt động
vận hành phù hợp để đạt mục tiêu chung.
1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giữ vai trò quan trọng đối với sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Cụ thể:
- Xác định rõ hướng đi dài hạn: Giúp doanh nghiệp có tầm nhìn, tránh tình trạng
hoạt động rời rạc, thiếu định hướng.
- Tận dụng cơ hội – giảm thiểu rủi ro: Phân tích môi trường giúp doanh nghiệp
chủ động nắm bắt cơ hội và ứng phó kịp thời với biến động.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực: Chiến lược tốt giúp phân bổ nguồn lực
hợp lý, tập trung vào các hoạt động mang lại giá trị cao.
- Tăng cường năng lực cạnh tranh: Doanh nghiệp có chiến lược rõ ràng sẽ xây
dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững, tạo vị thế vững chắc trên thị trường.
- Thích ứng với thay đổi môi trường: Quản trị chiến lược giúp tổ chức linh hoạt
điều chỉnh để không bị tụt hậu trong bối cảnh toàn cầu hóa và công nghệ phát
triển nhanh.
- Tạo sự thống nhất trong toàn tổ chức: Chiến lược là “kim chỉ nam” giúp các bộ
phận và nhân viên cùng hướng tới mục tiêu chung, tăng hiệu quả phối hợp.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một công cụ quản lý có tính định hướng dài hạn,
giữ vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, nâng cao khả
năng cạnh tranh và chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh đầy biến động.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI
HANOITOURIST
2.1. Tổng quan về Hanoitourist
2.1.1. Thông tin chung
9
- Tên đầy đủ: Tổng Công ty Du lịch Hà Nội – Hanoitourist
- Tên tiếng Anh: Hanoi Tourist Corporation
- Tên viết tắt: Hanoitourist
- Năm thành lập: 1963 (tiền thân là Công ty Du lịch Hà Nội); chính thức trở
thành Tổng Công ty Du lịch Hà Nội theo Quyết định của UBND TP. Hà Nội
năm 2004
- Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước (hiện đang cổ phần hóa một
số đơn vị thành viên)
- Trụ sở chính: Số 18 Lý Thường Kiệt, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam
- Lĩnh vực hoạt động chính:
+ Lữ hành nội địa và quốc tế
+ Kinh doanh khách sạn, khu nghỉ dưỡng
+ Vận tải du lịch, cho thuê văn phòng, tổ chức sự kiện
+ Thương mại, đầu tư, vui chơi giải trí
- Sản phẩm/dịch vụ chủ yếu:
+ Tour du lịch trong nước và quốc tế
+ Dịch vụ lưu trú tại hệ thống khách sạn tiêu chuẩn 3–5 sao
+ Các dịch vụ MICE (du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo)
- Một số đơn vị thành viên tiêu biểu: Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà
Nội, Khách sạn Thăng Long Opera, Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội, Khách
sạn Pullman Quảng Bình (liên kết đầu tư)…
- Thành tựu nổi bật:
10
+ Nhiều năm liền nằm trong Top doanh nghiệp du lịch hàng đầu Hà Nội
+ Được trao tặng Huân chương Lao động hạng Nhất, Nhì, Ba
+ Đạt nhiều giải thưởng du lịch quốc gia, bằng khen của Thủ tướng Chính phủ và
UBND TP. Hà Nội
+ Dẫn đầu về doanh thu trong khối doanh nghiệp du lịch nhà nước tại Hà Nội
(năm 2024 đạt ~803 tỉ đồng, tăng 14,8% so với 2023)
2.1.2. Tổng quan ngành du lịch và vị trí của công ty trên thị trường
a) Tổng quan
Ngành du lịch Việt Nam đang có sự phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch, thể hiện rõ
ở cấp quốc gia và địa phương. Năm 2024, tổng lượng khách quốc tế tới Việt Nam dự
kiến đạt khoảng 17,5 triệu lượt, tăng mạnh so với năm 2023.
Tại Hà Nội, trong 7 tháng đầu năm 2024, thành phố đã đón khoảng 16,44 triệu
lượt khách, với tổng thu đạt 63.602 tỷ đồng. Đặc biệt, lượng khách quốc tế đến Hà
Nội đạt 3,43 triệu lượt, tăng gần 42,5% so với cùng kỳ.
Những số liệu này không chỉ khẳng định sự hồi phục mạnh mẽ của thị trường mà
còn cho thấy sự cạnh tranh khốc liệt giữa các điểm đến. Đồng thời, đây cũng là cơ hội
doanh thu lớn cho các nhà cung cấp dịch vụ lữ hành và lưu trú.
b) Vị trí
Hanoitourist là một doanh nghiệp truyền thống uy tín, giữ vị trí quan trọng tại thị
trường Thủ đô. Họ đã củng cố vị thế này thông qua mạng lưới khách sạn, tòa nhà văn
phòng và đội ngũ doanh nghiệp lữ hành.
Ưu thế của Hanoitourist là:
- Thương hiệu lịch sử.
- Sở hữu và vận hành tài sản cố định (khách sạn, tòa nhà cho thuê,...) tạo
dòng thu ổn định.
- Mối quan hệ tốt với chính quyền và các bên liên quan địa phương, tạo điều
kiện thuận lợi cho các dự án kích cầu, sự kiện MICE và phát triển sản phẩm
du lịch văn hoá.
Tuy nhiên, so với các công ty tư nhân lớn (với mô hình số, marketing mạnh, tầm
phủ toàn quốc và quốc tế), Hanoitourist cần liên tục đổi mới để duy trì và tăng trưởng
thị phần.
11
2.2. Bản tuyên ngôn sứ mệnh
2.2.1. Tầm nhìn
Hanoitourist đề ra tầm nhìn phát triển thành tổng công ty hàng đầu của Thủ đô,
đa sở hữu, đa ngành, ưu tiên bền vững và phát triển thương hiệu uy tín trong nước và
khu vực. Tầm nhìn này phản ánh chiến lược “giữ vị thế truyền thống ở Hà Nội trong
khi đa dạng hoá nguồn thu” (từ lữ hành sang khách sạn, cho thuê, thương mại).
2.2.2. Sứ mạng
Sứ mạng được công ty trình bày là cung cấp các sản phẩm, dịch vụ du lịch chất
lượng cao, gia tăng trải nghiệm khách hàng và bảo toàn, phát triển vốn nhà nước, đồng
thời đảm bảo việc làm, thu nhập cho cán bộ nhân viên. Ở góc độ quản trị chiến lược,
sứ mạng này yêu cầu các quyết định chiến lược phải cân bằng giữa mục tiêu lợi
nhuận, trách nhiệm công với Nhà nước và yêu cầu thị trường cạnh tranh.
2.2.3. Giá trị cốt lõi
Hanoitourist nhấn mạnh năm giá trị cốt lõi: “Đoàn kết — Trí tuệ — Tận tâm —
Chuyên nghiệp — Hiệu quả”. Những giá trị này được lồng ghép vào hoạt động điều
hành, phong trào nội bộ và chương trình xây dựng thương hiệu — điều cần thiết để
tạo sự nhất quán hành vi tổ chức trong quá trình triển khai chiến lược.
2.3. Mục tiêu chiến lược
2.3.1. Mục tiêu tổng quát
Phát triển Hanoitourist toàn diện, vững mạnh và đa sở hữu, trở thành một trong
những Tổng công ty hàng đầu của Thủ đô. Hanoitourist giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh
vực kinh doanh du lịch, phù hợp với chiến lược phát triển Du lịch Thủ đô.
Xây dựng Hanoitourist trở thành thương hiệu mạnh, uy tín hàng đầu trong nước
và khu vực, cung cấp cho thị trường không chỉ những sản phẩm, dịch vụ chất lượng
cao mà còn là hình mẫu của một Tổng công ty có văn hóa doanh nghiệp tiên tiến.
2.3.2. Mục tiêu cụ thể
Khai thác và phát huy tối đa mọi tiềm năng, nguồn lực; bảo đảm sự kết hợp hài
hòa giữa phát triển theo chiều rộng và chiều sâu. Trong đó, tập trung đẩy mạnh hoạt
động kinh doanh của Tổng công ty trong các lĩnh vực chủ đạo gồm: du lịch – dịch vụ
12
– khách sạn – nhà hàng, hướng tới tính chuyên nghiệp cao, cung cấp sản phẩm và dịch
vụ du lịch đa dạng, chất lượng cho khách trong và ngoài nước.
Nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty mẹ và
các công ty thành viên, đảm bảo mọi đơn vị đều hoạt động có lãi.
Duy trì tình hình tài chính lành mạnh, đảm bảo khả năng thanh toán và cân đối
vốn; thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn được giao.
Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước theo quy định.
Đảm bảo việc làm ổn định và nâng cao thu nhập cho người lao động.
Tập trung đầu tư phát triển có trọng tâm, trọng điểm; ưu tiên nguồn vốn cho các
ngành nghề kinh doanh chủ lực của Tổng công ty, đảm bảo tỷ trọng đầu tư vào các
lĩnh vực này đạt tối thiểu 70% tổng vốn đầu tư.
Phát huy tốt vai trò nòng cốt của Tổng công ty trong sự phát triển nhanh và bền
vững, góp phần tích cực vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của Thủ đô và cả
nước. Đây sẽ là nền tảng để Hanoitourist tiếp tục bứt phá trong giai đoạn 2026–2030
và những năm tiếp theo.
Một số chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2025:
- Tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 12–15%/năm về doanh thu, lợi nhuận và
nghĩa vụ nộp ngân sách.
- Thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 10–12%/năm.
- Duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm du lịch, giữ vững vị thế
của Hanoitourist trong nhóm các doanh nghiệp hàng đầu của ngành du lịch
Việt Nam.
2.4. Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
Hanoitourist thể hiện rõ cam kết về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
thông qua nhiều hoạt động cụ thể. Về phương diện cộng đồng và văn hóa, công ty
thường xuyên tham gia tổ chức, tài trợ cho các lễ hội, sự kiện văn hóa lớn của Thủ đô
cũng như các chương trình quảng bá du lịch Hà Nội. Những hoạt động này không chỉ
góp phần lan tỏa giá trị văn hóa mà còn nâng cao hình ảnh thương hiệu của doanh
nghiệp gắn liền với sự phát triển của địa phương.
Trong lĩnh vực quản trị môi trường, Hanoitourist chú trọng áp dụng các biện
pháp tiết kiệm năng lượng và phát triển bền vững. Một số khách sạn và tòa nhà trực
thuộc đã được ghi nhận là mô hình tiêu biểu trong sử dụng năng lượng hiệu quả, thể
13
hiện sự chủ động của công ty trong việc hòa nhập xu hướng phát triển xanh của ngành
du lịch.
Bên cạnh đó, Hanoitourist cũng duy trì tính minh bạch và tuân thủ pháp luật
nghiêm túc. Công ty công bố đầy đủ báo cáo tài chính kiểm toán, thực hiện tốt chính
sách phúc lợi, khen thưởng cho người lao động, đồng thời đảm bảo quản lý và bảo
toàn vốn nhà nước trong lộ trình tái cấu trúc.
Tuy vậy, để nâng cao hơn nữa vai trò và hình ảnh của doanh nghiệp trong bối
cảnh hội nhập, Hanoitourist cần triển khai báo cáo CSR định kỳ, công bố các chỉ tiêu
cụ thể về giảm phát thải, tiết kiệm năng lượng, cũng như phát triển những chương
trình cộng đồng gắn liền với thương hiệu nhằm tạo giá trị khác biệt trên thị trường.
2.5. Phân tích môi trường bên ngoài
2.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô (PESTEL)
a) Chính trị (Political)
Những năm gần đây, Chính phủ Việt Nam và chính quyền TP. Hà Nội đã đẩy
mạnh nhiều chính sách mở cửa và phục hồi ngành du lịch sau giai đoạn bị gián đoạn
bởi COVID-19.
Chính sách thị thực: Từ giữa năm 2023, Việt Nam mở rộng diện miễn thị thực
đơn phương lên 25 quốc gia, kéo dài thời gian lưu trú từ 15 lên 45 ngày cho công dân
các thị trường trọng điểm như Pháp, Đức, Ý, Nhật Bản, Hàn Quốc… Đồng thời, triển
khai e-visa cho hơn 200 quốc gia và vùng lãnh thổ, thời hạn lên đến 90 ngày và cho
phép nhập cảnh nhiều lần. Những cải cách này giúp giảm rào cản nhập cảnh, mở rộng
cơ hội phát triển tour inbound, đặc biệt ở phân khúc khách Âu – Mỹ – Đông Bắc Á có
mức chi tiêu cao.
Chiến dịch xúc tiến và kích cầu: Các chiến dịch quảng bá “Vietnam – Timeless
Charm” và “Live Fully in Vietnam” được triển khai tại nhiều hội chợ quốc tế (ITB
Đức, WTM Anh, JATA Nhật…). Song song, chương trình “Người Việt Nam đi du
lịch Việt Nam” cùng các gói kích cầu hè, thu và Tết giúp tăng nhu cầu nội địa, tạo môi
trường thuận lợi để Hanoitourist phát huy lợi thế về mạng lưới tour và khách sạn tại
Hà Nội — trung tâm tiếp nhận khách quốc tế lớn nhất cả nước.
Tác động đến ngành du lịch: Các chính sách này tạo cú hích lớn cho toàn ngành.
Năm 2024, Việt Nam đón khoảng 14,5 triệu khách quốc tế (+30% so với 2023) và 108
14
triệu khách nội địa, đưa du lịch trở thành một trong những ngành tăng trưởng nhanh
nhất, đóng góp khoảng 8,5% GDP. Đồng thời, chính sách mở cửa khuyến khích đầu
tư vào hạ tầng, dịch vụ và nâng cao vị thế cạnh tranh của Việt Nam trên thị trường
quốc tế.
Tác động đến Hanoitourist: Là doanh nghiệp chủ lực của Thủ đô, Hanoitourist
hưởng lợi trực tiếp từ chính sách visa và xúc tiến. Năm 2024, công ty đón 27.125 lượt
khách, tăng 6% so với 2023; doanh thu đạt 803 tỉ đồng, tăng 14,8%. Công suất phòng
bình quân trong 6 tháng đầu 2025 đạt 75%, phản ánh đà phục hồi mạnh. Chính sách
cũng mở ra cơ hội hợp tác quốc tế, phát triển tour liên vùng, MICE và phân khúc cao
cấp. Tuy nhiên, với vai trò là doanh nghiệp có vốn nhà nước, Hanoitourist phải tuân
thủ các yêu cầu tái cơ cấu, minh bạch tài chính và thoái vốn, khiến quá trình đầu tư có
thể kéo dài hơn so với doanh nghiệp tư nhân — đây là thách thức về tính linh hoạt và
quản trị.
b) Kinh tế (Economic)
Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phục hồi ổn định sau đại dịch
COVID-19, tạo điều kiện thuận lợi cho ngành du lịch nói chung và Hanoitourist nói
riêng. Năm 2024, GDP tăng 5,66%, cao hơn mức 5,05% của năm 2023; khu vực dịch
vụ tăng 6,82% và chiếm gần 42% cơ cấu GDP, khẳng định vai trò ngày càng quan
trọng của du lịch – dịch vụ trong nền kinh tế (Tổng cục Thống kê, 2024).
Lạm phát được kiểm soát tốt với CPI bình quân năm 2024 tăng 3,23%, thấp hơn
mục tiêu 4,5%, và lạm phát lõi ở mức 2,8%. Nhờ đó, giá tour và dịch vụ của các
doanh nghiệp như Hanoitourist vẫn giữ được tính cạnh tranh, hỗ trợ thu hút khách
quốc tế từ các thị trường chi tiêu cao (Hàn Quốc, Nhật Bản, châu Âu).
Tỷ giá USD/VND tăng nhẹ lên khoảng 24.700 VND/USD tạo lợi thế giá cho
khách quốc tế, trong khi thu nhập bình quân đầu người đạt 4.600 USD, phản ánh sức
mua nội địa tăng. Đầu tư công hơn 700 nghìn tỷ đồng vào hạ tầng giao thông – du lịch
năm 2024 giúp mở rộng kết nối vùng và phát triển tuyến tour mới.
Tuy nhiên, giá xăng dầu và chi phí đầu vào tăng gây áp lực lên biên lợi nhuận,
buộc doanh nghiệp tối ưu vận hành và kiểm soát chi phí. Với Hanoitourist, bối cảnh
kinh tế này mở ra cơ hội mở rộng thị trường nội địa và quốc tế, đặc biệt ở phân khúc
trung – cao cấp, song cũng đòi hỏi năng lực quản trị tài chính hiệu quả để duy trì lợi
thế cạnh tranh.
15
c) Văn hoá – xã hội (Socio-cultural)
Việt Nam đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” với gần 100 triệu dân,
khoảng 60% dưới 35 tuổi. Đây là nhóm khách hàng trẻ, năng động, ưa dịch chuyển và
trải nghiệm, góp phần thúc đẩy du lịch nội địa tăng trưởng nhanh. Song song, tầng lớp
trung lưu chiếm hơn 40% dân số (World Data Lab, 2024) và tiếp tục mở rộng, tạo ra
nhu cầu lớn đối với các sản phẩm du lịch chất lượng và dịch vụ cao cấp.
Xu hướng tiêu dùng cũng thay đổi rõ rệt: khách Việt quan tâm nhiều hơn đến du
lịch bền vững, trải nghiệm văn hóa bản địa, wellness tourism và du lịch kết hợp
MICE. Đối với khách quốc tế, sau COVID-19, họ ưu tiên các điểm đến an toàn, dễ
tiếp cận, đậm bản sắc văn hóa — những yếu tố mà Việt Nam, đặc biệt là Hà Nội, đáp
ứng tốt.
Đối với Hanoitourist, đây là cơ hội lớn để phát triển các tour trải nghiệm văn hóa
địa phương (ẩm thực, phố cổ, lễ hội, làng nghề), đồng thời mở rộng phân khúc khách
trẻ và trung lưu qua các sản phẩm ngắn ngày, cao cấp. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần
đẩy mạnh truyền thông số, bán tour trực tuyến và ứng dụng công nghệ để tiếp cận hiệu
quả hơn thế hệ khách hàng mới.
d) Công nghệ (Technology)
Chuyển đổi số đang trở thành xu hướng tất yếu của ngành du lịch Việt Nam, ảnh
hưởng trực tiếp đến cách thức kinh doanh, tiếp cận khách hàng và quản lý vận hành.
Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam (2024), khoảng 80% khách du lịch quốc tế sử dụng
các nền tảng trực tuyến để tìm kiếm thông tin và đặt dịch vụ trước khi đến Việt Nam.
Đồng thời, 95% người Việt Nam sở hữu smartphone, trong đó 77% đã từng mua hàng
hoặc đặt dịch vụ online, cho thấy mức độ sẵn sàng cao của người tiêu dùng đối với các
dịch vụ số.
Cùng với đó, các công nghệ tiên tiến như AI (trí tuệ nhân tạo) và Big Data đang
được các doanh nghiệp du lịch lớn triển khai mạnh mẽ để cá nhân hóa trải nghiệm, dự
báo nhu cầu, tối ưu hóa công suất phòng và điều chỉnh giá linh hoạt theo mùa vụ. Ví
dụ, nhiều khách sạn và công ty lữ hành lớn tại Việt Nam đã ứng dụng hệ thống gợi ý
tour theo hành vi khách hàng, chatbot hỗ trợ 24/7 và hệ thống quản trị dữ liệu khách
hàng tập trung.
16
Bên cạnh đó, sự phát triển nhanh chóng của các nền tảng OTA (Online Travel
Agency) như Booking, Agoda, Expedia, Traveloka… đã làm thay đổi hoàn toàn thói
quen đặt tour và phòng của khách nội địa lẫn quốc tế. OTA giúp doanh nghiệp tiếp
cận thị trường toàn cầu mà không cần chi phí quảng bá quá lớn, nhưng cũng tạo áp lực
cạnh tranh gay gắt về giá, chính sách hủy phòng, và dịch vụ hậu mãi.
Đối với Hanoitourist, xu hướng công nghệ này vừa mở ra cơ hội, vừa đặt ra
thách thức lớn. Công ty có thể mở rộng thị trường trực tuyến thông qua hợp tác với
OTA, đẩy mạnh chuyển đổi số trong bán tour, cũng như triển khai các công cụ như
CRM, marketing automation, hệ thống phân tích dữ liệu khách hàng… nhằm tăng khả
năng tiếp cận nhóm khách trẻ và khách quốc tế. Tuy nhiên, hệ thống công nghệ nội bộ
của Hanoitourist hiện còn hạn chế, chậm cập nhật và thiếu tính đồng bộ giữa các bộ
phận, dẫn đến khả năng phản ứng thị trường còn yếu so với doanh nghiệp tư nhân.
Để bắt kịp xu hướng, Hanoitourist cần đầu tư mạnh vào nền tảng đặt tour trực
tuyến, ứng dụng di động, chatbot hỗ trợ khách hàng, và hệ thống cá nhân hóa dịch vụ,
từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh thị trường số ngày càng chiếm ưu
thế.
e) Môi trường (Environment)
Biến đổi khí hậu ngày càng tác động mạnh đến ngành du lịch Việt Nam. Theo
Bộ Tài nguyên & Môi trường (2024), mực nước biển tăng trung bình 3,4 mm/năm, số
ngày nắng nóng trên 35°C ở miền Bắc tăng hơn 30% so với giai đoạn 2010–2015. Các
hiện tượng thời tiết cực đoan như bão mạnh, sạt lở, xâm nhập mặn ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động du lịch, đặc biệt tại các khu ven biển và miền núi.
Chính phủ đẩy mạnh phát triển du lịch xanh, bền vững thông qua giảm rác thải
nhựa, khuyến khích năng lượng tái tạo và tiêu chuẩn “khách sạn xanh”. Cùng lúc,
khách quốc tế — nhất là từ châu Âu — ngày càng ưu tiên các sản phẩm thân thiện môi
trường.
Đối với Hanoitourist, đây vừa là thách thức vừa là cơ hội. Công ty cần triển khai
các tiêu chuẩn xanh trong hệ thống khách sạn, lữ hành để đáp ứng xu hướng toàn cầu,
đồng thời xây dựng kế hoạch ứng phó thời tiết cực đoan như điều chỉnh lịch tour, đầu
tư bảo hiểm rủi ro… để giảm thiểu tác động tiêu cực.
f) Pháp luật (Legal)
17
Khung pháp lý cho ngành du lịch Việt Nam hiện nay tương đối đầy đủ và minh
bạch, tạo nền tảng quan trọng cho sự phát triển của các doanh nghiệp trong ngành.
Luật Du lịch 2017 cùng các nghị định và thông tư hướng dẫn đã quy định rõ ràng về
quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp du lịch, tiêu chuẩn dịch vụ, quản lý hướng dẫn
viên, an toàn du lịch, cũng như bảo vệ quyền lợi khách hàng. Song song, các văn bản
pháp luật quan trọng khác như Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Đất đai sửa đổi
đã góp phần tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho hoạt động đầu tư, mở rộng cơ sở lưu
trú, phát triển khu du lịch và đa dạng hóa sản phẩm của doanh nghiệp.
Sau đại dịch COVID-19, Chính phủ tiếp tục kéo dài các chính sách miễn, giảm
và gia hạn thuế (như thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp) cho các doanh
nghiệp du lịch đến năm 2025. Đây là một biện pháp hỗ trợ tài chính quan trọng giúp
các công ty ổn định hoạt động, duy trì dòng tiền và đầu tư trở lại cho sản phẩm, hạ
tầng cũng như nguồn nhân lực. Ngoài ra, nhiều địa phương cũng ban hành chính sách
ưu đãi thuê đất, hỗ trợ lãi suất vay vốn và thủ tục hành chính rút gọn nhằm thu hút đầu
tư vào du lịch, đặc biệt là ở các khu vực trọng điểm như Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng
Ninh và Khánh Hòa.
Bên cạnh những thuận lợi, khung pháp lý cũng đặt ra những yêu cầu ngày càng
khắt khe về chất lượng dịch vụ và trách nhiệm của doanh nghiệp. Các quy định về tiêu
chuẩn khách sạn, cơ sở lưu trú, lữ hành, vận chuyển khách du lịch và an toàn du lịch
được cập nhật thường xuyên, đòi hỏi các công ty phải đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất,
đào tạo nhân lực và tuân thủ quy trình nghiêm ngặt. Chính phủ cũng tăng cường kiểm
tra, giám sát hoạt động kinh doanh du lịch nhằm hạn chế tình trạng cạnh tranh không
lành mạnh, gian lận tour giá rẻ và các vi phạm liên quan đến quyền lợi khách hàng
quốc tế.
Đáng chú ý, quá trình cổ phần hóa và tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước là một
nội dung trọng tâm của chính sách pháp luật trong ngành. Hanoitourist — với vai trò
là một doanh nghiệp nhà nước lớn — nằm trong diện thực hiện đề án tái cơ cấu theo
quy định của Chính phủ. Điều này đồng nghĩa với việc công ty phải tuân thủ các quy
trình chặt chẽ về công khai tài chính, thoái vốn đầu tư ngoài ngành, nâng cao hiệu quả
hoạt động và đảm bảo tính minh bạch trong quản trị.
Đối với Hanoitourist, hệ thống pháp lý rõ ràng và chính sách ưu đãi giúp công ty
thuận lợi trong việc mở rộng đầu tư vào khách sạn, khu nghỉ dưỡng, cũng như phát
triển các sản phẩm du lịch cao cấp tại Hà Nội và các điểm đến trọng điểm khác. Tuy
18
nhiên, việc chịu sự giám sát chặt chẽ về tài chính, thủ tục phê duyệt đầu tư và quy
trình cổ phần hóa khiến quá trình đổi mới, ra quyết định đầu tư của công ty có thể
chậm hơn so với các doanh nghiệp tư nhân, vốn linh hoạt hơn về cơ cấu quản trị. Đây
là vừa là ràng buộc, vừa là động lực để công ty nâng cao năng lực quản trị, tuân thủ
pháp luật và cải thiện hiệu quả hoạt động trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
2.5.2. Phân tích môi trường vi mô (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter)
Thị trường du lịch – lữ hành tại Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung đang
chịu áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ nhiều phía. Ở khía cạnh đe dọa của đối thủ
tiềm năng, mảng lữ hành có rào cản gia nhập tương đối thấp, đặc biệt với mô hình trực
tuyến, OTA hoặc các đơn vị nhỏ linh hoạt. Do đó, thị trường dễ xuất hiện các doanh
nghiệp mới tham gia, làm gia tăng áp lực về giá và thị phần. Ngược lại, trong lĩnh vực
khách sạn và bất động sản, rào cản vốn và quản lý cơ sở vật chất cao hơn, tạo khoảng
trống cho các doanh nghiệp có tiềm lực như Hanoitourist khai thác lợi thế về tài sản
cố định và mạng lưới quan hệ để hình thành rào cản gia nhập, chẳng hạn thông qua
hợp đồng dài hạn với các điểm tham quan hay gói hợp tác MICE đặc thù.
Về quyền lực của nhà cung cấp, các bên cung cấp chính gồm khách sạn (với vai
trò cung ứng cho các công ty lữ hành), hãng hàng không, đơn vị vận chuyển và các
điểm đến. Trong một số lĩnh vực, Hanoitourist sở hữu tài sản hoặc dịch vụ trực tiếp,
nên có thể chủ động hơn về giá và chất lượng. Tuy nhiên, ở mảng lữ hành, công ty vẫn
phụ thuộc nhiều vào đối tác bên ngoài, khiến biến động chi phí đầu vào (giá phòng, vé
máy bay, chi phí vận chuyển) có thể tác động đáng kể tới biên lợi nhuận. Do đó, việc
tăng cường hợp đồng dài hạn, hợp tác độc quyền và phát triển nguồn cung nội bộ là
hướng đi quan trọng nhằm giảm áp lực từ phía nhà cung cấp.
Ở chiều ngược lại, quyền lực của khách hàng cũng tăng lên đáng kể nhờ khả
năng so sánh giá và lựa chọn dịch vụ qua OTA. Khách hàng ngày nay đòi hỏi trải
nghiệm cá nhân hóa, tiện lợi và chất lượng cao, khiến doanh nghiệp khó cạnh tranh
chỉ bằng giá. Đối với Hanoitourist, điều này đòi hỏi phải nâng cao năng lực tạo khác
biệt thông qua dịch vụ giá trị gia tăng, trải nghiệm văn hóa địa phương, sản phẩm
MICE hay phân khúc du lịch cao cấp.
Mức độ cạnh tranh nội bộ ngành hiện ở mức cao. Thị trường tập trung nhiều đối
thủ lớn như Vietravel, Saigontourist, các chuỗi khách sạn quốc tế và các nền tảng
19
OTA có lợi thế về công nghệ, mạng lưới phân phối rộng và tốc độ đổi mới nhanh.
Trong khi đó, một số doanh nghiệp tư nhân dẫn đầu như Vietravel đạt doanh thu tăng
trưởng mạnh trong những năm gần đây, thể hiện áp lực rõ rệt đối với các doanh
nghiệp có yếu tố nhà nước như Hanoitourist trong việc thích ứng và đổi mới.
Cuối cùng, đe dọa từ sản phẩm thay thế cũng không thể bỏ qua. Các hình thức
du lịch tự tổ chức, nền tảng chia sẻ trải nghiệm địa phương (Airbnb Experiences, các
tour địa phương P2P), cùng với khả năng khách hàng tự lên kế hoạch dễ dàng qua
internet, đang trở thành lựa chọn thay thế phổ biến cho tour truyền thống. Điều này
buộc Hanoitourist phải phát triển các sản phẩm mang giá trị gia tăng rõ rệt như dịch
vụ hậu mãi, cam kết chất lượng, và trải nghiệm chuyên sâu mà khách hàng khó tự tái
tạo.
Tổng thể, các lực lượng vi mô cho thấy mức độ cạnh tranh cao, quyền lực khách
hàng và nhà cung cấp đều lớn, trong khi rào cản gia nhập ở một số mảng khá thấp.
Mặc dù sở hữu lợi thế về thương hiệu địa phương và hệ thống tài sản, Hanoitourist
vẫn cần đẩy mạnh chuyển đổi số, mở rộng hợp tác chiến lược và đổi mới sản phẩm để
duy trì vị thế cạnh tranh bền vững.
2.6. Phân tích môi trường bên trong
Mô hình VRIO là công cụ đánh giá nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp dựa
trên bốn tiêu chí: Giá trị (Value), Hiếm có (Rarity), Khó sao chép (Inimitability) và Tổ
chức (Organization). Việc áp dụng VRIO giúp xác định đâu là lợi thế cạnh tranh bền
vững của Hanoitourist và khả năng khai thác các nguồn lực hiện có để tạo ra giá trị
vượt trội trên thị trường.
Trước hết, xét về giá trị (Value), Hanoitourist sở hữu nhiều nguồn lực và năng
lực tạo ra lợi ích rõ rệt cho khách hàng. Thương hiệu gắn liền với du lịch Hà Nội, đặc
biệt là các tour văn hóa – di sản, mang đến trải nghiệm khám phá lịch sử, ẩm thực và
đời sống địa phương. Chuỗi khách sạn 4–5 sao do doanh nghiệp sở hữu hoặc đồng
quản lý, như Sofitel Legend Metropole Hanoi, Pullman Hanoi, Hotel de L’Opera
Hanoi, nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu khách cao cấp. Bên cạnh đó,
việc ứng dụng công nghệ số trong đặt tour, thanh toán và chăm sóc khách hàng giúp
nâng cao trải nghiệm, tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và củng cố lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
20
Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.
