Bài tiểu luận: Phân tích xung đột trong tổ chức | Học viện Hành chính Quốc Gia
Trong quá trình nghiên cứu đề tài “Phân tích vấn đề xung đột trong tổ chức" nhóm nghiên cứu đã nhận được sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo trong trường Học viện Hành chính Quốc gia. Bài tiểu luận: Phân tích xung đột trong tổ chức | Học viện Hành chính Quốc Gia. Tài liệu được sưu tầm gồm 23 trang, giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao!
Môn: Phương pháp nghiên cứu khoa học (CIF0001) 60 tài liệu
Trường: Học viện Hành chính Quốc gia 1 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 58886076 BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC BÀI TIỂU LUẬN
HỌC PHẦN: TỔ CHỨC HỌC
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC Giảng viên hướng dẫn Th.s Nguyễn Thị Thảo Lớp: 2205 QTNC Thành viên:
- Nguyễn Thu Huyền (nhóm trưởng) - Nguyễn Thị Hải Anh - Nguyễn Thị Thảo - Bùi Minh Phương Hà Nội, 2023 lOMoAR cPSD| 58886076 LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu đề tài “Phân tích vấn đề xung đột trong tổ chức"
nhóm nghiên cứu đã nhận được sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo trong
trường Học viện Hành chính Quốc gia. Với tỉnh cảm chân thành nhóm tác giả xin
gửi lời cảm ơn tới cô, các giúp đỡ nhóm trong suốt quá trình nghiên cứu Và đặc
biệt chúng em xin gửi lời cảm ơn tới Giảng viên Nguyễn Thị Thảo đã hướng dẫn
trực tiếp đồng thời định hướng, đòn góp và bổ sung những thiếu sót để nhóm tác
giả có thể hoàn thành đề tài này.
Do chưa có nhiều kinh nghiệm làm để tài cũng như những hạn chế về kiến
thức, trong bài tiểu luận chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong
nhận được sự nhận xét. Ý kiến đóng góp, phe binh tử giảng viên để bài tiểu luận
được hoàn thiện hơn. Lời cuối cùng nhóm chúng em chúc cô có thật nhiều sức
khỏe luôn nhiệt huyết và gặt hái được nhiều thành tích xuất sắc trong công tác của mình.
Hà Nội Ngày 19 tháng 12 năm 2021 Nhóm tác giả LỜI CAM ĐOAN
Từ những kiến thức học được trên lớp và ngoài thực tiễn cùng với việc tham
khảo các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí trong và ngoài ngành. Nhóm
nghiên cứu đã tổng hợp, phân tích đánh giá chọn lọc thông tỉnh dữ liệu để hoàn
thành bởi nghiên cứu này. Các kết quả nghiên cứu trong đề tài là do nhóm tự tìm
hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn. Nhóm
tác giả xin cam đoan đây là bài tiểu luận nghiên cứu khoa học độc lập của riêng
nhóm và xin chịu mọi trách nhiệm về nội dung đề tài nghiên cứu.
Hà Nội Ngày 19 tháng 12 năm 2021 Nhóm tác giá lOMoAR cPSD| 58886076 MỤC LỤC lOMoAR cPSD| 58886076
MỞ ĐẦU LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Chúng ta biết rằng xung đột này sinh trong công việc là điều thường xảy ra.
Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau
luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thái độ hiểm khích,
ganh ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức. Tuy nhiên ở một khía cạnh khác, xung
đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa
học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì những mâu thuẫn, xung đột lại trở
thành một trong những động lực mang tính đột phá cho công việc của nhà trường.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn
giản, nó đòi hỏi chúng ta phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh
xung đột và đưa ra hưởng giải quyết hợp lý. Vì thế nhóm chúng em đã chọn đề tài
“Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn đến hành vi của các cá nhân" như một vấn
đề nổi trội, cần tìm lời giải đáp ngay trong bối cảnh thực tế đây là công việc chiêm
thời gian nhiều nhất sau nghiệp vụ chuyên môn của mỗi nhà quản lý tại các doanh
nghiệp. Tiểu luận được làm dưới lăng kính sinh viên nên tất nhiên sẽ còn tồn tại
nhiều lỗ hổng thực tế mong thấy góp ý thêm để bài viết được hoàn chỉnh hơn. Chúng em xin cảm ơn! NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm: -
Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những
quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực
bởi hành động của bên kia -
Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị
và lợi ích giữa các cá nhân, các nhóm và các tổ chức.
1.2. Các quan điểm về xung đột: -
Theo quan điểm truyền thống:
Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng tất cả xung đột đều có
ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm năng suất làm việc, tăng sự chống đối vì vậy cần phải né tránh
Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung
đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức. -
Theo quan điểm các mối quan hệ giữa con người:
Trường phái các mối quan hệ con người cho rằng xung đột là kết quả tự
nhiên và không thể tránh khỏi trong bất kì một nhóm nào. Nó không có hại mà
còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm. lOMoAR cPSD| 58886076 -
Theo quan điểm quan hệ tương tác:
Đây là trường phái mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là
động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm
hoạt động có hiệu quả.
Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung
đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng, mà tùy thuộc vào bối cảnh
phát sinhvà quá trình nhận thức.
1.3. Bản chất của xung đột:
Có nhiều quan điểm khác nhau về bản chất của xung đột. Parker Follet cho
rằng, xung đột cần phải được hiểu như sự khác biệt – khác biệt về quan điểm và lợi ích.
C Mác viết: Suy cho cùng, mọi mâu thuẫn trong xã hội là mâu thuẫn lợi ích.
Chính lợi ích mới là nguồn gốc sâu xa của xung đột. Khi con người có mâu thuẫn
lợi ích (có thể là vật chất hoặc tinh thần) thì rất dễ xảy ra xung đột. Mức độ lợi ích
của mỗi bên trong mâu thuẫn sẽ chi phối mức độ xung đột. Nếu lợi ích đối kháng
nhau thì xung đột sẽ rất mạnh mẽ và có thể loại trừ nhau. Trong xung đột, mọi
người nhận diện ra sự khác biệt giữa mình và với người khác.
Khi có xung đột xảy ra, người ta phải tìm hiểu ngay lợi ích mỗi bên để xác
định mức độ xung đột. Nhìn hình thức bên ngoài, có khi chỉ là vấn đề quan điểm
về một vấn đề gì đó. Nhưng bên trong có thể là sự khẳng định bản thân của mỗi
người (lợi ích tinh thần).
Từ các phân tích trên có thể thấy, bản chất của xung đột là các mâu thuẫn
lợi ích giữa các thành viên của nhóm hoặc của các bộ phận trong nhóm. Điều hòa
các lợi ích cho phù hợp là một biện pháp quan trọng để phòng ngừa xung đột xảy ra.
1.4. Phân loại xung đột:
1.4.1 Phân loại theo tính chất lợi hại
1.4.1.1. Phân loại theo tính chất lợi hại -
Xung đột có lợi. Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó
xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn
cũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ có
rất ít sáng tạo trong công việc. Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả
làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng
mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. -
Xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công
việc,tới các quan hệ trong tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay liên quan
đến vấn đề không hợp nhau nhưng mang tính chất tàn phá. lOMoAR cPSD| 58886076
Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ xung đột
gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm năng suất hay phá vỡ sự gắn
kết tổng thể, tạo thành các phe phái đối lập nhau. Thay vì dành thời gian cho công
việc thì thời gian để lại dành cho giải quyết xung đột. Với mức độ xung đột cao
sự giận giữ sẽ tập trung lên cả nhân làm họ mất kiểm soát từ đó vấn đề xung đột
khó có thể được giải quyết.
1.4.1.2. Phân loại theo đối tượng
a. Xung đột mang tính cá nhân •
Xung đột các nhân với cá nhân: Loại xung đột này diễn ra khi cá
nhân này cho rằng cá nhân kia cản trở hoặc phá hoại lợi ích của mình. Xung đột
này có nguyên nhân cơ bản là lợi ích của cá nhân bị va chạm do một cá nhân khác.
Khi thực hiện các nhiệm vụ, cá nhân thuộc các đơn vị khác nhau thường hay “va
chạm chức năng" do nhiệm vụ không rạch rồi hoặc có sự lấn sân giữa các bộ phận,
đố kỵ mang tính chất nghề nghiệp. Xung đột cá nhân thường xảy ra khi bình bầu
danh hiệu cuối năm, khi xét tăng lương... •
Xung đột giữa cá nhân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân
viên bị áp đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công
việc ngày càng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa. Chính điều này
đã xung đột với nhu cầu phát triển lãnh mạnh cơ bản của cá nhân. b. Xung đột nhóm -
Xung đột nhóm là xung đột mang tính tập thể của các nhóm lợi ích.
Cácnhóm lợi ích này là tổ chức chính thức hoặc phi chính thức. Các xung đột
nhóm mang tính chất quyết liệt và phức tạp. -
Xung đột các nhóm chính thức trong tổ chức: Xung đột thường gặp
là xung đột chức năng của các nhóm chính thức trong tổ chức hoặc trong hệ thống.
Việc tranh chấp chức năng dẫn đến xung đột trong sử dụng nguồn lực của tổ chức
để thực hiện các mục tiêu của nhóm mình. Các nhóm chính thức cũng thường
cạnh tranh vượt ra ngoài khuôn khổ chức năng để vươn lên làm chủ tổ chức, định
hướng phát triển tổ chức và giành vị thế cao trong tổ chức và giành lợi thế cho
đơn vị mình trong tổ chức. -
Xung đột giữa các nhóm phi chính thức và các nhóm chính thức: Sự
hình thành các nhóm phi chính thức làm cho đời sống tổ chức thêm phức tạp,
nhưng vì tính đa dạng của đời sống nên những tổ chức phi chính thức cũng đã
dạng và phát triển cùng tổ chức. Mâu thuẫn thường xảy ra trong nội bộ nhóm
chính thức dẫn đến hình thành những nhóm phi chính thức để bảo vệ quyền lợi
của các cá nhân trong nhóm trước những quyết định bất lợi của chức hoặc nhóm
chính thức đối với họ. lOMoAR cPSD| 58886076 -
Xung đột giữa các nhóm phi chính thức với nhau: Loại hình xung
đột này thường ít nghiêm trọng hơn, tuy nhiên cũng cần xem xét rõ nguyên nhân
của xung đột để hòa giải và đề phòng lan truyền sang các khu vực khác của tổ chức. -
Xung đột giữa liên minh của các nhóm phi chính thức với tổ chức:
Đội khi những quyết định của tổ chức ảnh hưởng đến lợi ích của mái số người
thuộc những nhóm phi chính thức khác nhau có nguy cơ tập hợp lại thành một
liên minh mới gồm 2 hoặc nhiều tổ chức phi chính thức. -
Xung đột quyền lực: Tổ chức thường cấu trúc theo bậc thang quyền
lực nên xung đột quyền lực trong tổ chức và trong hệ thống là điều phổ biến. Xung
đột thường xảy ra dưới dạng lạm quyền của cấp dưới và sự can thiệp của cấp trên
ngoài quy định trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao.
Xung đột là nguồn gốc của mọi điều rắc rối, là sự xâm nhập không mong
đợi nên các nhà quản lý muốn loại bỏ xung đột. Tuy nhiên việc loại trừ phải phải
đơn giản, nhà quản lý phải sống và làm việc trong tổ chức luôn tồn tại xung đột
nếu không bột phát thì ở dạng tiềm ẩn. Tuy nhiên không phải lúc nào xung đột cũng luôn là tiêu cực.
1.5. CÁC LOẠI HÌNH XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC:
Xung đột trong tổ chức được phân ra nhiều loại khác nhau: -
Xung đột về mối quan hệ: Đây là loại xung đột về cảm xúc cá nhân,
không liên quan đến công việc. Bất đồng ý kiến đến từ thành kiến giữa các cá
nhân với nhau là nguyên nhân của xung đột này. -
Xung đột về nhiệm vụ: Loại xung đột này bắt nguồn từ những bất
đồng về nhiệm vụ và trách nhiệm giữa các bên. Chức năng và nhiệm vụ của các
phòng ban khác khau, khi làm việc trong cùng một dự án rất dễ xảy ra mâu thuẫn nếu không hiểu cho nhau. -
Xung đột về quy trình: Những suy nghĩ, ý kiến trái chiều về cách thức
làm việc, quy trình để hoàn thành dự án, đạt được mục tiêu chung sẽ gây nên xung đột về quy trình. -
Xung đột về tình trạng: Một kiểu xung đột thường gặp khi chưa phân
rõ về trách nhiệm và nhiệm vụ của từng người. Mỗi người đều tự cho rằng mình
là người có quyền quyết định, hoặc công việc đó thuộc trách nhiệm của mình, gây
ra tranh cãi và dẫn tới xung đột.Khi xung đột xảy ra, người quản lý nên tìm hiểu
nguyên nhân cặn kẽ, rõ ràng và đánh giá mức độ của sự xung đột để có thể đưa ra
cách giải quyết ổn thỏa cho các bên mà không làm tổn hại tới mục tiêu chung và lợi ích chung.
1.6. CÁC TIẾN TRÌNH XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC: lOMoAR cPSD| 58886076
Diễn ra qua 4 giai đoạn: xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột,
nhận thức và cá nhân hóa, hành vi và các kết quả.
Giai đoạn 1: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột
Đầu tiên là sự xuất hiện các điều kiện tạo cơ hội cho xung đột. Các điều
kiện này có thể không trực tiếp dẫn tới xung đột nhưng cũng thuộc một trong
những yếu tố gây ra nó. Người ta gọi những điều kiện này là các nguyên nhân gây
ra xung đột và chúng là hậu quả của việc truyền tải thông tin, đặc điểm của nhóm
và sự khác biệt các nhân.
Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và “nhiễu” thì có
khả năng xung đột sẽ xuất hiện. Mặc dù truyền tải thông tin yếu kém không phải
là nguồn gốc của mọi xung đột nhưng thực tế đã chứng minh rằng những vấn đề
xuất hiện trong quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làm tăng sự hiểu lầm.
Thông tin trao đổi không đầy đủ, nhiễu điều làm giảm hiệu quả của việc
truyền tải thông tin và là tiền đề của xung đột.Hàng rào ngôn ngữ được coi là kết
quả của những khác biệt trong đào tạo, cách nhận thức và việc thiếu thông tin về
những người khác.Các nghiên cứu đã có một phát hiện gây ngạc nhiên là: Mầm
mống của xung đột tăng lên khi ít quá hoặc quá nhiều thông tin được truyền
tải.Ngoài ra, kênh truyền tải thông tin cũng tạo điều kiện làm xung đột xuất hiện,
điều này thể hiện ở việc so sánh nguồn tin được truyền tải giữa kênh chính thức
và các kênh không đáng tin cậy.
Đặc điểm của nhóm: Mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô, thói
quen, mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho các
thành viên của nhóm, tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản
lý, các hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc. Các nhà nghiên cứu đã chứng
minh rằng quy mô tổ chức và chuyên môn hóa là những yếu tố thúc đẩy xung đột.
Nhóm càng lớn và các hoạt động được chuyên môn hóa càng cao thì khả năng
xuất hiện xung đột càng nhiều. Xung đột có khuynh hướng xuất hiện nhiều nhất
ở thành viên trẻ của nhóm và việc thay thế nhân viên thường xuyên.
Các nhận định về phong cách lãnh đạo chặt chẽ có sự giám sát và kiểm soát
thường xuyên hành vi người khác làm tăng khả năng xung đột. Các hệ thống khen
thưởng cũng tạo ra xung đột khi lợi ích của thành viên này gây thiệt hại cho thành
viên khác. Cuối cùng, nếu một nhóm nào đó phụ thuộc vào một nhóm khác hoặc
nếu sự phụ thuộc lẫn nhau tạo điều kiện thuận lợi cho một nhóm và gây thiệt hại
cho nhóm khác, xung đột sẽ nảy sinh.
Sự khác biệt các nhân: Khác biệt cá nhân quan trọng nhất là quan điểm về
hệ thống giá trị, phong cách và các đặc điểm riêng khác. Người ta đã chứng minh
rằng một số tính cách nhất định - ví dụ như chuyên quyền độc đoán, và ích kỉ lOMoAR cPSD| 58886076
thường có khả năng gây ra xung đột. Hệ thống giá trị cũng là một nguyên nhân
gây xung đột mà người ta thường dễ dàng bỏ qua. Hệ thống giá trị là quan điểm
cá nhân về tầm quan trọng của những yếu tố như tự do, sự thỏa mãn, lao động, tự
trọng, lương thiện, công bằng…Quan điểm khác nhau về giá trị là sự lý giải chuẩn
xác nhất những vấn đề như định kiến, bất đồng, về đóng góp của một cá nhân cho
nhóm và những lợi ích mà cá nhân đó xứng đáng được hưởng. Ví dụ, một nhân
viên cho rằng anh ta phải được trả lương 3 triệu đồng/tháng, nhưng giám đốc lại
quyết định anh ta chỉ xứng đáng được trả 1,5 triệu đồng/tháng; một người nghĩ
rằng cuốn sách này là đáng được quan tâm trong khi người khác coi nó là vô dụng.
Như vậy, sự khác biệt trong các hệ thống giá trị là nguồn gốc của xung đột.
Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa
Những điều kiện tiền đề nêu ở trên chỉ dẫn đến xung đột khi một hoặc hơn
một phía bị ảnh hưởng và ý thức được điều đó.
Trong phần định nghĩa chúng ta đã thừa nhận rằng: Nhận thức là yếu tố
khẳng định xung đột có xảy ra hay không. Vì vậy một hoặc hơn một bên phải ý
thức được sự tồn tại của các điều kiện tiền đề. Tuy nhiên, một xung đột được xác
định không có nghĩa là nó đã được cá nhân hóa. Một cá nhân có thể nhận thấy bản
thân mình và người cộng sự đang bất đồng nhưng sự bất đồng đó có thể không
làm anh ta lo lắng, căng thẳng và có thể không ảnh hưởng tới tình cảm của anh ta
đối với người cộng sự. Xung đột chỉ được cảm nhận thấy khi sự lo lắng, căng
thẳng và đối kháng ở các bên trở nên bị kích động. Giai đoạn 3: Hành vi
Chúng ta ở trong giai đoạn thứ ba của quá trình xung đột khi một thành viên
có hành động cản trở các mục tiêu hoặc lợi ích của một thành viên khác. Đây phải
là hành động cố ý, có nghĩa là việc cản trở người khác được tính toán trước. Đây
là thời điểm xung đột được bộc lộ.
Xung đột đã bao gồm một loạt hành vi từ những hình thức can thiệp kín
đáo, gián tiếp và được kiềm chế tới sự đối kháng mạnh mẽ, có tính bạo lực và công khai.
Giai đoạn 3 cũng là giai đoạn xuất hiện các hành vi giải quyết xung đột.
Một khi xung đột được bộc lộ, các bên sẽ áp dụng biện pháp giải quyết xung đột đó.
Giai đoạn 4: Các kết quả
Xung đột và cách giải quyết xung đột dẫn đến một số kết quả, các kết quả
này có thể có tính chức năng trong trường hợp xung đột cải thiện hoạt động của
nhóm. Trái lại, hoạt động của nhóm có thể bị cản trở và kết quả của xung đột sẽ mang tính phi chức năng. lOMoAR cPSD| 58886076 Kết quả chức năng Kết quả phi chức năng .
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Tổ chức là một không gian tập thể mà ở đó mỗi người đều có tính cách, tư
duy, kỹ năng công việc, năng lực, …khác nhau. Do vậy, việc xảy ra những mâu
thuẫn, xung đột nơi công sở là không thể tránh khỏi ở bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào.
Nhiệm vụ của những nhà quản lý doanh nghiệp đó chính là làm thế nào để
giải quyết ổn thỏa khi có xung đột phát sinh trong tổ chức và làm cơ sở để xây
dựng văn hóa tổ chức tốt đẹp, bền vững hơn.
Hầu hết những xung đột có thể được kiểm soát bằng những phương pháp
khác nhau để kiểm soát những vấn đề khó khăn. Đối với những vấn đề lớn hoặc
mâu thuẫn lớn cần dành thời gian giải quyết nhiều hơn. Những xung đột và khó
khăn không xuất hiện ngay lập tức, để giải quyết vấn đề cốt lõi cần thời gian và
sự thương thuyết nhiều hơn. Kỹ năng điều hành của người quản lý là rất quan
trọng trong việc giải quyết mâu thuẫn trong tổ chức.
Để có thể giải quyết những xung đột trong tổ chức, Nhà Quản Lý phải biết
linh hoạt khéo léo vận dụng các phương pháp quản lý phù hợp, hiệu quả theo quy
trình rõ ràng để tránh xuất hiện những xung đột làm ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức.
2.1. Nguồn gốc của xung đột:
Trong tổ chức, nguyên nhân của XĐ có thể được chia thành các nhóm cơ bản như sau:
Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động: -
Tổ chức không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng là thiếu
chiếnlược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương
hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của NQL. Sự thiếu
định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết
và tình trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho XĐ nảy sinh.
Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kế
hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn. lOMoAR cPSD| 58886076 -
Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá
nhânđược phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ
trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng
như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều kiện này và trong trường
hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. XĐ sẽ
xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy
ra trực tiếp giữa họ và các NQL. -
Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích
vềnăng lực và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi
do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học... Sự thay đổi thường xuyên hoặc
đột xuất về công việc được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi
không có đủ năng lực, một số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường
xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng
bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của
mình. Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo XĐ trong bản thân cá
nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu)
hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân
công và đánh giá không hợp lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một
mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn. -
Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động... -
Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ
chứcthực hiện một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loại công
việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các
kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh
giá gồm các tiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách
quan và công bằng. Lối mòn và sự nhàm chán trong thực thi. Chúng ta hoàn toàn
có thể hình dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt,
vẫn từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh. -
Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm
đốitượng chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý. -
Lối sống của tổ chức, trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao
tiếpvà truyền thống (hay thói quen) xử lý XĐ của bản thân NQL: điều này liên
quan đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kị, đề cao các quan hệ
không chính thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết
định dẫn đến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành
động. Cũng có tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và chính
xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính sự úp mở lOMoAR cPSD| 58886076
này dẫn đến thái độ nghi kị, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng
quyền được thông tin và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sự
đồn đại không cần thiết. Nếu như các NQL và tập thể có thói quen né tránh, không
có chiến lược để đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các XĐ có xu hướng càng
ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy,
thì các bên liên quan trực tiếp đến XĐ sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.
Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân -
Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự thích hay không thích vốn
lànguyên nhân của dạng XĐ cá nhân như đã đề cập ở phần trên. -
Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và
ngườiphối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng là các NQL cho XĐ dạng này là kết quả
của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những
người này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác. Đây
không hẳn là một giải pháp không khôn ngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản
lĩnh trong giải quyết XĐ nội bộ. -
Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm vàchuyên môn của nhau. -
Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Chính
vìvậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như
tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình... là một biện pháp đối phó mang tính hình thức
mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài. -
Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là
mộttrong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết hợp
sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời
sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân
hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy
nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của NQL hoặc
của những điều phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá
sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống
của sự đố kị, ghen ghét và trả thù. -
Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân
vớicác mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rất nhiều
trường hợp khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho XĐ nảy sinh,
thì nhân vật thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung
gian hòa giải giúp xoa dịu và gỡ rối. Chính vì tính khách quan và thế đứng của lOMoAR cPSD| 58886076
nhân vật này mà trong cơ chế quản lý XH, điều hành tổ chức hay gia đình, việc
hình thành và duy trì nhân vật này rất được chú ý.
Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các Nhà Quản Lý
Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết định
kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các XĐ là đã quá
rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ
được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã
rồi. Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảo đảm đúng bản chất
của nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, NQL không chịu
trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định - XĐ về quyền lợi và cách
tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản
thân NQL thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả.
Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh. -
Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém
vềthái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ
năng cần thiết trong điều hành. Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong
nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như đã trình bày ở trên. -
Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phâncông, đánh giá... -
Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi. Một trong những lý do quan
trọngnằm ở điểm yếu của tổ chức HCNN khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp
trong cơ chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho những
biện minh cho sự vô trách nhiệm của NQL. -
Tính cách cá nhân: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường,
nóixấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc...
2.2. Các nguyên tắc giải quyết xung đột:
David W. Johnson, tác giả của Human Relations and Your Career đã xác
định được 5 nguyên tắc giải quyết xung đột.
CHÚ RÙA: Rùa giải quyết xung đột bằng cách tránh né chúng. Cứ để mọi
chuyện một cách tự nhiên, chuyện gì tới sẽ tới. Nếu không thể tránh được thì hùa
theo hoặc không bao giờ nhắc đến điều đó. Kết quả cuối cùng là nó chẳng được
gì, nó chẳng hề giải quyết được xung đột và đối với người có cùng xung đột thì lOMoAR cPSD| 58886076
cũng không giải quyết được gì cả. Tuy nhiên, điều này cũng hữu ích để giải quyết
những vấn đề nhỏ nhặt, không nghiêm trọng mấy.
CHÚ GẤU TEDDY: Gấu Teddy giải quyết xung đột bằng cách nhường
nhịn, nó luôn muốn có một mối quan hệ thân thiện và kết quả là nó thua trong khi
những người khác thì thắng. Đây cũng là một cách giải quyết tốt trong một số
trường hợp như xung đột đối với người thân trong gia đình hay người yêu.
CHÚ CÁ MẬP: Cá mập giải quyết xung đột bằng cách tiếp tục tấn công.
Mục tiêu chính của nó là an tòan cho bản thân trước đã. Đây là hành vi tấn công,
và chúng có thể dùng đến miệng và các mánh khóe khác. Đối với một con cá mập
nó chỉ biết một điều là: “Tôi được, anh mất”, “Tôi thắng, anh thua” và chẳng thèm
quan tâm chuyện gì xảy ra cho đối thủ.
CHÚ CÁO: Những chú cáo luôn giải quyết xung đột bằng cách thỏa hiệp
để giải quyết vấn đề. Mục đích của chúng là gải quyết vấn đề sao cho mỗi thành
viên đều hài lòng dù là chỉ một chút thôi. Đây cũng là một cách giải quyết có lợi
cho cả đôi bên nhưng đồng thời cả đôi bên đều phải chịu thiệt thòi một chút. Ví
dụ bạn và đồng nghiệp đầu muốn cùng nghỉ phép vào một ngày thì có thể một
người sẽ nghỉ vào buổi sáng và một người thì nghỉ vào buổi chiều.
CHÚ CÚ MÈO: Theo Johnson thì cách thông minh nhất để giải quyết
những xung đột phức tạp nhất lại rất phù hợp với hành vi của loài cú. Lòai cú giải
quyết các xung đột bằng cách bắt tay nhau, cộng tác với nhau. Điều này có nghĩa
là cả hai cùng làm việc chung với nhau và cả hai cùng đạt được mục đích sau
cùng, hài lòng và thỏa mãn lẫn nhau. Mục tiêu cuối cùng là cả hai cùng thắng.
2.3. Quy trình giải quyết xung đột:
Phương pháp giải quyết xung đột The Interest-Based Relational Approach.
Phương pháp The Interest-Based Relational Approach còn được gọi là phương
pháp tiếp cận dựa trên sở thích cá nhân. Cách giải quyết xung đột trong công việc
này được phát triển dựa trên sự tôn trọng đối với những khác biệt của cá nhân.
Đồng thời, nó giúp mọi người trở nên cởi mở hơn, hạn chế bị cố thủ vào
một vị trí cố định. Điều này sẽ giúp cho các cuộc tranh luận được chuyển hướng
tích cực và xây dựng hơn.
Quy trình giải quyết xung đột bằng phương pháp này gồm 6 bước như sau:
Bước 1: Quan sát ngữ cảnh/ tình hình
Khi bạn tham gia vào cuộc xung đột, hãy nhấn mạnh rằng bạn đang cố trình
bày nhận thức của mình về vấn đề chứ không muốn gây mâu thuẫn. lOMoAR cPSD| 58886076
Bạn cũng có thể sử dụng kỹ năng lắng nghe tích cực, cố gắng thấu hiểu vị
trí góc nhìn và quan điểm của đồng nghiệp trước mắt.
Sau đó trình bày lại, diễn giải, tóm tắt. Và hãy đảm bảo rằng khi nói chuyện,
bạn đang sử dụng cách tiếp cận cương trực, quyết đoán thay vì lớn tiếng gây hấn
khiến người khác cảm thấy mích lòng.
Bước 2: Thu thập thông tin
Ở đây, mục tiêu của bạn chủ yếu là đạt được sở thích, nhu cầu và mối quan tâm cơ bản.
Trong mọi tình huống xung đột nhóm, hãy thử hỏi lại quan điểm của người
kia và xác nhận rằng bạn tôn trọng ý kiến của họ. Bên cạnh đó, bạn nên đưa ra đề
xuất rằng bản thân cần sự hợp tác của họ để giải quyết vấn đề.
Xác định vấn đề từ các phía khác: Tìm hiểu, liệt kê ý kiến các bên. Nguyên
nhân, lý do gây ra mâu thuẫn và điều phối để mọi người đều hiểu họ đang gặp vấn
đề gì? Hỗ trợ và đảm bảo các thành viên hiểu họ đang có mâu thuẫn gì, có thể
mâu thuẫn đó chỉ xuất phát từ một hoặc hai thành viên, tuy nhiên, giúp các thành
viên trong nhóm xác định lại vấn đề mâu thuẫn và cùng nhau tìm ra những giải pháp.
Nên nhớ rằng, mọi xung đột đều là một khởi đầu tích cực để có được kết
quả tốt cuối cùng. Đừng cảm thấy áp lực nếu đôi bên mãi vẫn chưa tìm được tiếng nói chung
Bước 3: Đồng ý vấn đề
Thừa nhận sai nếu bạn có lỗi và cố gắng nhìn nhận ra vấn đề chung dẫn đến
xung đột là phương án thông minh trong các tình huống xung đột nhóm.
Hiểu được lý do vì sao đồng nghiệp xảy ra tranh cãi sẽ giúp bạn xác định
nhanh chóng cách giải quyết xung đột trong công việc.
Bước 4: Suy nghĩ về các giải pháp khả thi
Tìm nguyên nhân, giải pháp chính là bước quan trọng giúp bạn giải quyết
những xung đột nhóm trong công việc.
Chọn những giải pháp khả thi nhất để cải thiện quá trình làm việc nhóm:
xung đột có thể tan biến. Điều này cần rất nhiều vai trò của điều phối viên điều
phối và dẫn dắt nhóm, vì thế có thể đặt những câu hỏi cho các thành viên trong
nhóm như giải pháp đó sẽ giúp gì cho nhóm? Chúng ta dự định sẽ làm gì cho lOMoAR cPSD| 58886076
những giải pháp đó? Mức độ các thành viên cam kết đóng góp cho nhóm như thế
nào để giúp nhóm hoạt động hiệu quả?
Để suy nghĩ về các giải pháp khả thi, bạn hãy cởi mở hơn với tất cả các ý
tưởng, kể cả những ý tưởng mà bạn chưa từng xem xét trước đây.
Bước 5: Thương lượng một giải pháp
Thực hiện giải pháp: khi các thành viên trong nhóm thống nhất với nhau về
việc thực hiện các giải pháp đã chọn thì điều phối viên cần khuyến khích, động
viên các thành viên nhóm giữ ở thế trung lập khi có những đối đầu, quên những
mâu thuẫn không đáng để nhóm hoạt động hiệu quả
Một câu thần chú mà Glints ai cũng nên nhớ khi tìm cách giải quyết xung
đột trong nhóm chính là: “Hãy cố gắng dung hòa và đưa ra các giải pháp thỏa đáng.”
Đừng bác bỏ ý kiến của một ai nếu nó mang tính xây dựng chung. Nếu
được, bạn hãy đưa ra đề nghị để tất cả các thành viên đều có thể tổng hợp và xem
xét hết tất cả các ý kiến tuyệt vời.
Bước 6: Theo dõi, lượng giá
Là quá trình tương tác các thành viên trong nhóm, điều phối viên cần nhạy
bén hơn, quan sát kỹ về các hành vi, thái độ của những thành viêntạo ra mâu thuẫn
để cân bằng các mối quan hệ và cải thiện chất lượng làm việc trong nhóm. Một
khi các xung đột đã được nêu ra và giải quyết, sẽ có nhu cầu để khuyến khích và
tái thiết lập sự tin tưởng và an toàn.
Nên khuyến khích các thành viên tham dự có thể bày tỏ cảm xúc của mình
về những gì đã xảy ra, hướng đến tăng cường các cảm xúc tích cực về nhóm hay
các cá nhân trong nhóm. Điều này giúp cho tất cả các thành viên trong nhóm nhìn
lại những quy định, quy luật mà mình đã đề xuất và có thể xem xét lại
Đừng bác bỏ ý kiến của một ai nếu nó mang tính xây dựng chung. Nếu
được, bạn hãy đưa ra đề nghị để tất cả các thành viên đều có thể tổng hợp và xem
xét hết tất cả các ý kiến tuyệt vời.
2.4. Phương pháp giải quyết xung đột:
2.4.1. Phương pháp thỏa hiệp
Trong bất cứ mâu thuẫn nào nảy sinh trong quá trình làm việc chung giữa
các thành viên trong tổ chức, việc đầu tiêu nhà quản lý cần phải nghĩ đến để giải
quyết mâu thuẫn này đó chính là phương pháp thỏa hiệp. lOMoAR cPSD| 58886076
Thỏa hiệu là một trong những nghệ thuật đàm phán giúp giải quyết mâu
thuẫn theo hướng cực kỳ tích cực. Hay cho nhân viên của bạn thấy rằng “Một điều
nhịn chin điều lành”, khuyên mỗi người hãy nghĩ tới những lợi ích, mục tiêu công
việc chung của đôi bên và tổ chức để nhường nhịn nhau và không làm ảnh hưởng lớn đến công ty.
Phương pháp thỏa hiệp nên áp dụng giải quyết các trường hợp xung đột
tương đối quan trọng, khi mà vấn đề trở nên căng thẳng mà đôi bên vẫn khăng
khăng quan điểm riêng của mình. 2.4.2. Phương pháp cạnh tranh
Để giải quyết xung đột công sở hiệu quả, nhà quản lý có thể sử dụng chính
sức “ảnh hưởng”, quyền hành của mình theo hướng cạnh tranh. Từ vị trí của một
nhà quản lý, nhiều người có xu hướng đánh giá các mâu thuẫn xung đột nơi công
sở là mối quan hệ ganh đua nên thường giải quyết bằng cách sử dụng quyền hành
của mình để buộc nhân viên nghe theo.
Bằng phương pháp này, nhà quản lý có thể giải quyết dứt điểm mâu thuẫn
xung đột giữa các nhân viên và không để tình trạng kéo dài. Và để mối quan hệ
giữa mọi người trong công ty có thể hàn gắn sau xung đột mâu thuẫn, hãy học
cách giải quyết tình huống và gạt bỏ những hận thù không đáng có gây ảnh hưởng
đến tâm lý bản thân và hiệu quả công việc chung.
Phương pháp cạnh tranh có thể ứng dụng khi bạn chắc chắn rằng mình là
người đúng trong cuộc tranh luận và muốn tiết kiệm thời gian chờ đợi sự thống
nhất ý kiến của lãnh đạo để giải quyết ổn thỏa tình huống khẩn cấp. 2.4.3. Phương pháp hòa giải
Giải quyết xung đột nơi công sở theo phương pháp hòa giải là quyết định
phù hợp nếu như nhà quản lý thực sự quan tâm tới tinh thần hữu nghĩ, hòa hợp
của từng cá nhân có liên quan đến mâu thuẫn đó. Nhà quản lý phải chấp nhận việc
hy sinh những lợi ích cá nhân để nhượng bộ và đống ý với các điều kiện mà đối phương đưa ra.
Đồng thời, bên cạnh sự nhượng bộ thì mọi người phải đi kèm với sự tôn
trọng lẫn nhau về quyền lợi, ý kiến cá nhân. Nhờ vào sự cân bằng giữa nhượng bộ
và tôn trọng mà các nhân viên không cảm thấy bị đối xử bất công sau khi giải
quyết xung đột. Phương pháp hòa giải được áp dụng khi điều nhà quản lý ưu tiên
hàng đầu là giữ gìn mối quan hệ và đề cao sự tôn trọng lẫn nhau. 2.4.4. Phương pháp né tránh
Đối với những mâu thuẫn xung đội không quá quan trọng và ảnh hưởng đến
lợi ích chung của đội nhóm, tổ chức thì nhà quản lý có thể lựa chọn phương pháp
né tránh, giao cho bên thứ ba giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, nhà quản lý cần phải lOMoAR cPSD| 58886076
lưu ý rằng bên thứ ba phải là người không hề liên quan đến những vấn đề gây
tranh cãi và tạo ra mâu thuẫn giữa các thành viên.
Nhà quản lý cũng phải đảm bảo chắc chắn rằng bên thứ ba được chọn để
giải quyết mâu thuẫn nên là người có suy nghĩ thấu đáo, quan sát nhạy bén cùng
khả năng truyền đạt tốt để điều hướng cuộc xung đột đi đến kết quả tốt đẹp. Những
ý kiến họ đưa ra phải là ý kiến khách quan, không thiên vị để khiến những người
trong cuộc cảm thấy thoải mái và đồng tình với hướng giải quyết của họ. 2.4.5. Phương pháp hợp tác
Phương pháp giải quyết xung đột nơi công sở cuối cùng mà bài viết muốn
nhắc tới đó chính là phương pháp hợp tác, một trong những cách giải quyết được
đánh giá là khả quan và hiệu quả nhất trong các cách được nhắc tới phía trên. Sự
bảo thủ của các cá nhân và cả đội ngũ quản lý sẽ không đem lại kết quả hòa giải
cuối cùng và giữa các bên khó lòng mà tiếp tục làm việc với nhau.
Do vậy, bạn có thể là người chủ động thể hiện thiện chí hợp tác, nêu rõ quan
điểm của bản thân về vấn đề đang tranh cãi, tôn trọng mục tiêu của từng người và
tiếp thu những ý kiến đánh giá của người khác về bản thân.
Phương pháp giải quyết mâu thuẫn theo hướng hợp tác là cách cực kỳ hữu
hiệu nếu như mâu thuẫn đã tồn tại lâu trong đội nhóm và cần phải tạo cơ hội để
hàn gắn lại mối quan hệ giữa các cá nhân trở nên tốt đẹp hơn, tạo cơ sở hợp tác
hoàn thành tốt những nhiệm vụ công việc hằng ngày của đội nhóm.
2.5. Tác hại và lợi ích xung đột trong tổ chức:
2.5.1. Tác hại của xung đột: -
Xung đột có tác hại rất lớn đến nhóm và mỗi cá nhân. Khi nhóm có
xungđột, bầu không khí của nhóm bị phá vỡ. Môi trường sống yên bình của cá
nhân bị đảo lộnlàm người ta sống trong trạng thái căng thẳng, không có lợi cho
sức khỏe thể chất vàtinh thần của con người. Sau mỗi lần xung đột cá nhân phải
mất thời gian thể nghiệmlại bản thân nên vừa mất thời gian vừa bị phân tán tư
tưởng trong công việc. Do đó, những người bị lôi kéo vào xung đột sẽ làm việc
kém hiệu quả và dễ gây tai nạn vìkhông tập trung. Đối với toàn nhóm, khi có xung
đột, nhóm không thể thống nhất ý kiến và hànhđộng nên năng suất lao động sẽ
giảm đi, mọi người dễ nghi kị nhau. Khi xung đột trở nên căng thẳng nó có thể
đem lại những hậu quả tiêu cực.Những hậu quả của xung đột thường ở những dạng sau: -
Tiêu hao nguồn lực một trong những hệ quả của xung đột là sự tiêu
haothờigian và công sức của các nhóm/bộ phận để dành chiến thắng trong xung
độtchứ không phải để đạt mục tiêu của tổ chức -
Phán quyết sai lệch: khi xung đột gia tăng thì làm cho nhận thức và phánquyết sai lệch lOMoAR cPSD| 58886076 -
Hiệu ứng của người thua: Một hệ quả nữa của xung đột giữa các
nhómlà sẽ cómột nhóm thua cuộc. Nhóm thua cuộc có thể sẽ phải thực hiện những
thay đổiđáng kể, từ đó họ có xu hướng chối bỏ hoặc làm sai lệch thực tế, hoặc sẵn
sàngđứng ra để chịu tội. Khi đó, sự gắn kết giữa các nhóm sẽ giảm sút do nhóm
bịthua sẽ tỏ ra không muốn hợp tác và không quan tâm tới các nhu cầu và đòi
hỏicủa những nhóm/bộ phận khác. -
Sự phối hợp nghèo nàn: mục tiêu của nhóm sẽ định hướng hành vi
củacácthành viên trong nhóm, tuy nhiên không phải lúc nào họ cũng đều đồng
tìnhvới những mục tiêu đó, do vậy đôi khi các thành viên không chịu phối hợp
với nhau để đạt mục tiêu
2.5.2. Lợi ích của xung đột
Xung đột nhóm diễn ra ở mức trung bình sẽ đem lại những lợi ích sau đây chonhóm: -
Tập trung vào nhiệm vụ: khi những khác biệt trong nội bộ nhóm
đượcgiảmthiểu và nhóm được giao nhiệm vụ nhiều hơn thì xung đột nhóm có thể
diễn raở mức trung bình. Khi đó sẽ giúp cho các bộ phận của tổ chức hoàn thành
tốtcác nhiệm vụ cụ thể. -
Sự gắn bó và thỏa mãn: Tính đồng nhất trong nhóm sẽ tạo ra sự gắn
bó.Cácthành viên bị hấp dẫn và cảm thấy thỏa mãn khi họ là thành viên của nhóm.
Các thành viên trong nhóm thường là hợp tác với nhau, nhưng họ cũng cónhững
mục tiêu cá nhân tồn tại song song với những mục tiêu chung của nhóm. -
Quyền lực và phản hồi: đôi khi cũng có những xung đột giữa
cácnhóm xảy ra để cân bằng lại quyền lực giữa các nhóm và đưa đến trạng thái
cân bằng cầnthiết cho tổ chức. Các thành viên thường đánh giá cao vai trò và tầm
quan trọngcủa họ (thực tế không đúng như vậy), do vậy họ kỳ vọng và đòi hỏi tổ
chứcphải đáp ứng những yêu cầu của họ. Lúc đó, xung đột sẽ đóng vai trò làm
giảm những kỳ vọng, bất ổn đó. lOMoAR cPSD| 58886076
CHƯƠNG 3: VÍ DỤ MINH HỌA:
Xung đột tồn tại dưới nhiều hình thức và qua nhiều mối quan hệ khác nhau.
Để làm rõ về xung đột trong tổ chức, nhóm 8 đưa ra ví dụ về xung đột trong tổ chức như sau:
Sắp tới kỷ niệm 20 năm ngày thành lập công ty Hoàng Kim, Ban Giam
Đốc lên kế hoạch xây dựng lễ kỷ niệm “Hoàng Kim – 20 năm một chặng đường
‘. Đây là tiệc lễ kỷ niệm lớn mang quy mô rộng và có rất nhiều khách mời quan
trọng. Bởi vì vậy, BGĐ huy động mọi thành viên trong công ty tập trung sức
lực lên kế hoạch và thực hiện công tác có hiệu quả nhất cho ngày quan trọng
đó. Cùng với đó cũng là dịp công ty ra mắt sản phẩm mới mang tính đột phá.
Phòng Marketing có nhiệm vụ xây dựng chiến lược ra mắt sản phẩm mới.
Phòng Tài Chính có nhiệm vụ thống kê chi phí và lên kế hoạch chi tiêu cho lễ
kỷ niệm. Cả hai Phòng ban đều được giao nộp Báo Cáo vào sáng ngày 2/2/3023.
Chiều ngày 1/2/2023 cả hai phòng ban tiến hành họp để chuẩn bị cho công tác
sắp tới. Vì công việc gấp rút mà công ty chỉ có một phòng họp nên Trưởng
phòng hai bên đã xảy ra tranh cãi dẫn đến xung đột giữa 2 phòng ban. *Nhận định tình huống
Đây là hình thức xung đột giữa các cá nhân trong tổ chức về chức năng
quyền lợi trong công việc. Các cá nhân của 2 Phòng Ban đều cso những nhiệm vụ
khác nhau và cần hoàn thành nhanh chóng. Xung đột xuất phát từ sự xung khắc
về giá trị, nhu cầu quyền lợi của các cá nhân. Phòng MKT cho rằng họ cũng cần
hoàn thành công việc đúng tiến độ nên phải họp là tất yếu. Đó cũng là nhu cầu,
nhiệm vụ của phòng Tài Chính. Vấn đề đặt ra là xung đột này sẽ giải quyết như thế nào?
Trước khi tìm cách giải quyết thì phải hiểu được nguyên nhân của xung đột này. Nguyên nhân khách quan: -
Thứ nhất, sự đối xử không công bằng về nhiệm vụ trong công ty mà
BGĐ giao phó. Nhiệm vụ của mỗi Phòng ban là khác nhau, khối lượng công việc
cũng khác nhau. Phòng MKT vì tập trung cho chiến lược phát triển sản phẩm mới
nên cần thời gian để khảo sát thị trường, giá cả, xây dựng thương hiệu hay nghiên
cứu tính đột phá của nó có tạo ra bước tiến mới hay không. Vì vậy, BGD có thê
xem xét về thời gian nộp Báo cáo chậm hơn phòng Tài Chính. -
Thứ hai, đó là sự thiếu hụt về thông tin. Thông thường người quản
lý Phòng Họp sẽ thông báo là phòng họp đã có lịch trong thời gian này để các
phòng ban khác xem xét lựa chọn các khung giờ khác để họp, tránh mất thời gian cho đôi bên.