BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ
BÁO CÁO CUỐI KỲ MÔN
QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÓM 11 Đề tài:
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN
VIÊN CHUỖI CỬA HÀNG PAPAXỐT Giảng viên : Thầy Từ Minh Trị Lớp : HRM305DV0 - 1100
Học kỳ : 2233 STT MSSV
Họ Tên Sinh viên 1 22002358 Bùi Thị Vân Quỳn h 2 22010443 Nguyễn Song Cát Tường 3 2183020 Lâm Tuấn Khang HK 2233, tháng 5/20 3 2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ
BÁO CÁO CUỐI KỲ MÔN
QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÓM 11 Đề tài:
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN
VIÊN CHUỖI CỬA HÀNG PAPAXỐT Giảng viên : Thầy Từ Minh Trị Lớp : HRM305DV0 - 1100
Học kỳ : 2233 STT MSSV
Họ Tên Sinh viên 1 22002358 Bùi Thị Vân Quỳn h 2 22010443 Nguyễn Song Cát Tường 3 2183020 Lâm Tuấn Khang HK 2233, tháng 5/20 3 2 TRÍCH YẾU Trong b i ố cảnh xã h i
ộ ngày càng phát triển, việc sở hữu được những nhân viên ưu tú
trong doanh nghiệp là việc vô cùng khó khăn. Tuyển được nhân viên giỏi đã khó, giữ chân
nhân viên lại càng khó hơn. Chính vì lẽ đó, doanh nghiệp cần có những tiêu chí đánh giá
thành tích rõ ràng để có thể đưa ra nhữ ng kết ả qu đánh giá công tâm, m inh bạch nhất cho
người lao động. Việc thực hiện đánh giá này đem lại cái nhìn tổng quan về sự tiến bộ cũng
như những sai sót của nhân viên trong quá trình làm việc. Kết quả đánh giá này sẽ là bằng
chứng rõ ràng nhất để ngườ
i nhân viên tự xem xét lại chính mình rằng bản thân họ đã làm thật s t
ự ốt chưa, đã nỗ lực hết mình chưa. Từ đó, họ có thể xác định và sửa đổi các điểm yếu
của mình. Điều này tạo nên sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp, giúp họ có cơ hộ i chia sẻ cũng như trao d i ồ thêm những k
ỹ năng mà mình còn thiếu sót thông qua việc trao đổi
thông tin với cấp trên c a ủ mình.
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, nhóm chúng tôi xin gửi lời cảm ơn đến trường i
Đạ học Hoa Sen đã tạo điều
kiện cho chúng tôi có cơ hội được học môn Quản trị thành tích. Môn học này giúp chúng tôi
hiểu được sâu sắc tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích trong một doanh nghiệp là như
thế nào và những hệ l y m ụ ang lại nếu m t ộ doanh nghi â
ệp đánh giá nh n viên không hiệu quả.
Tiếp đến, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn và lời cảm ơn chân thành nhất đến Thầy Từ Minh Trị - Giảng viên b
ộ môn Quản trị thành tích t i
ại Đạ học Hoa Sen đã tận tình giúp đỡ và
cung cấp một lượng kiến th c ứ kh ng l ổ
ồ để nhóm chúng tôi có thể hoàn thành bài báo cáo một cách nhanh chóng nhất. Xin trân tr ng c ọ ảm ơn!
MỤC LỤC I.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................................ 1 1.1. Cơ sở lý thuyết ề
v hệ thống đánh giá thành tích ................................................... 1
1.1.1 Khái niệm hệ thống đánh giá thành tích ......................................................... 1 1.1.2. Vai trò c a h ủ
ệ thống đánh giá thành tích ....................................................... 1 1.2. Những v
ấn đề cơ bản về hệ th
ống đánh giá thành tích.......................................... 1
1.2.1 Những yêu c u c ầ
ủa hệ thống đánh giá thành tích ........................................... 1
1.2.2 Trình tự thiết l p h ậ
ệ thống đánh giá thành tích ............................................... 1 1.2.3 N i
ộ dung hệ thống đánh giá thành tích ........................................................... 1
II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ T ỐNG H
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA
CHUỖI NHÀ HÀNG PAPAXỐT ........................................................................................... 2
2.1 Giới thiệu t ng quát v ổ ề Papax t
ố ............................................................................. 2
2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển ...................................................................... 2
2.1.2 Nhân sự ............................................................................................................ 2 2.2 Th c ự trạng về hệ th a
ống Đánh giá thành tích củ Papaxốt ...................................... 3
2.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc c a P ủ
apaxốt ...................................... 3
2.2.2 Các vấn đề mà hệ th a c ống đánh giá củ
ông ty mắc phải .............................. 11
2.3 Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thành tích của công ty ............................. 12
2.3.1 Ưu điểm ......................................................................................................... 12
2.3.2 Khuyết điểm ................................................................................................... 12
III. GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ............. 13
3.1 Trao đổi sau khi đánh giá nhân viên .................................................................... 13
3.2 Thiết l p r ậ
õ ràng tiêu chí cho từng vị trí công việc .............................................. 14
3.3 Xét xét điều chỉnh về chu kỳ đánh giá
.................................................................. 14
3.4 Thay đổi cách khen thưởng .................................................................................. 14
3.5 Đề xuất khác ......................................................................................................... 14
IV. KẾT LUẬN .......................................................................................................... 16
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 17
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Papaxốt
Hình 2. Văn hóa doanh nghiệp của Papaxốt
Hình 3. Quy trình Đánh giá thành tích
Hình 4. Mẫu bảng đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot
Hình 5. Các tiêu chí đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot
Hình 6. Phần thông tin cần bổ sung
Hình 7. Phần nhận xét & Đề xuất của Cấp trên
Hình 8. Phần kết luận của bảng đánh giá và Thang chấm điểm
Hình 9. Mẫu bảng đánh giá khối NV Cửa hàng của Papaxot
Hình 10. Các tiêu chí đánh giá NV Khối Cửa hàng
Hình 11. Phần nhận xét & đề xuất
Hình 12. Phần kết luận và thang điểm đánh giá
Hình 13. Đối thủ kinh doanh của Papaxốt
Hình 14. Lưu đồ nhóm đề xuất I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Cơ sở lý thuyết về hệ thống đánh giá thành tích
1.1.1 Khái niệm hệ th
ống đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện
công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận, phản hồi sự
đánh giá đó với người lao động.
1.1.2. Vai trò của hệ th
ống đánh giá thành tích Đối với doanh nghiệp 
Khắc phục những khuyết điểm của nhân viên trong quá trình công tác. Giúp cho quản
lý có một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên của mình. 
Đánh giá chính xác kết quả công việc. 
Là căn cứ để xây dựng hệ thống đãi ngộ đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
và phù hợp cho nhân viên. 
Kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Đối với nhân viên 
Ý thức được kết quả công việc của bản thân 
Tạo động lực cho người lao động (tài chính và phi tài chính) 
Tạo ra sự cạnh tranh công bằng cho người lao động khi thực hiện công việc 
Duy trì sự gắn bó, lòng trung thành giữa người lao động với doanh nghiệp 
Thúc đẩy sự phát triển của người lao động 1.2. Những v
ấn đề cơ bản về hệ th ống đánh giá thành tích
1.2.1 Những yêu c u
ầ của hệ thống đánh giá thành tích  Công bằng 
Đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, gắn kết với chiến lược của doanh nghiệp 
Xác thực, chính xác, tin cậy 
Phù hợp với doanh nghiệp
1.2.2 Trình tự thiết l p h ậ
ệ thống đánh giá thành tích
Giai đoạn lập kế hoạch 
Xác định mục tiêu và yêu cầu của hệ thống 
Lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản trị thành tích
Giai đoạn xây dựng hệ thống 
Phân bố nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị thành tích 
Xây dựng nội dung chi tiết của hệ thống
Giai đoạn đánh giá kết quả xây dựng hệ thống 
Đánh giá kết quả xây dựng 1.2.3 N i
ộ dung hệ th
ống đánh giá thành tích
Hoạt động đánh giá thành tích cần phải có sự tham gia của các đối tượng liên quan ảnh hưởng
đến thành tích của cá nhân hay tập thể đó là sếp, trưởng phòng các bộ phận liên quan, các nhà
quản lý, chuyên gia nguồn nhân lực, khách hàng khi thực hiện những quyết định về từng vấn đề: 
Xác định mục tiêu đánh giá 
Thiết lập tiêu chí đánh giá 
Lựa chọn phương pháp đánh giá 
Thời gian và người đánh giá 
Thực hiện và tổng hợp đánh giá 
Sử dụng kết quả đánh giá 1 II.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG PAPAXỐT
2.1 Giới thiệu t ng quát v ổ ề Papaxốt
2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển
Papaxốt là một thương hiệu 100% đến từ Việt Nam. Khai trương cửa hàng đầu tiên vào năm
2016 tại số 458 Quang Trung, Phường 11, Quận Gò Vấp. Hiê n tại: Hê  thông Các nhà hàng của
Papaxốt có 9 chi nhánh + Phương Các Cafe ở Thành Phô Hô Chi Minh.
Đây là nhà hàng có nhiều món ăn ngon, được sáng tạo và trưng bày đẹp mắt. Với những gia vị
thuần túy Việt Nam, chàng đầu bếp đam mê sáng tạo tại Papaxốt đã biến tấu thành một trải
nghiệm ẩm thực hoàn toàn mới mẻ. Thực khách trộn món ăn tươi ngon ngay trên chảo còn bốc
khói nóng hổi, hóa với tiếng xèo xèo thơm lừng của xốt và thưởng thức ngay một bữa ăn ấm áp như trong bếp nhà.
Nhà hàng Papaxốt Nam Kỳ Khởi Nghĩa là một trong những nhà hàng thuộc chuỗi hệ thống có
tổng diện tích khoảng 234 m² với sức chứa đông nhất lên đến 300 khách. Papaxốt được xem là
một nhà hàng có vị trí đẹp và diện tích rộng lớn nhất trong các nhà hàng. Cửa hàng nằm ở vị
trí rất hoàn hảo cho việc di chuyển qua các quận trung tâm. Với vị trí đắc địa và không gian
rộng rãi là điều khiến Papaxốt NKKN trở thành nơi thu hút phần lớn khách hàng trong các chi nhánh tại TP.HCM.
2.1.2 Nhân sự 
Đội ngũ lãnh đạo có năng lực, giàu kinh nghiệm, có chiến lược kinh doanh tốt, nhạy bén với thị trường 
Đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên ngành, chính quy, đầu bếp lành nghề, nhân
viên bán hàng và giám sát bán hàng được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, năng động và nhiệt tình
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:
Hình 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Papaxốt 2 Trong đó,
Khối Hành chính – Khối Văn phòng bao gồm các phòng ban như sau: Nhân sự, Tài chính,
Truyền thông, Marketing, Kinh doanh.
Khối cửa hàng chia thành 3 mảng: Bếp (NV Bếp, NV thu ngân, NV phục vụ) – Hậu cần (NV bảo
vệ, NV vệ sinh) – Kỹ thuật (NV sửa chữa, bảo trì máy móc). Văn hóa doanh nghiệp
Hình 2. Văn hóa doanh nghiệp của Papaxốt 2.2 Th c ự trạng về hệ th a
ống Đánh giá thành tích củ Papaxốt
2.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Papaxốt a.
Lưu đồ quy trình đánh giá thành tích
Khối Văn phòng: được đánh giá theo chu kỳ 6 tháng/ 1 lần
Khối Cửa hàng : được đánh giá theo chu kỳ 1 tháng/ 1 lần 3
Hình 3. Quy trình Đánh giá thành tích
b. Mục đích của hệ thống đánh giá
Công ty thực hiện đánh giá công việc nhằm mục đích: 
Nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai 
Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên 
Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên 
Làm cơ sở xác định mức lương và tạo động lực thông qua việc công nhận thành tích
của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp 
Tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập người lao động
c. Chi tiết về quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Papaxốt 
Xác định chu kỳ Đánh giá thực hiện công việc 
Xác định các tiêu chí Đánh giá thực hiện công việc và xác định chỉ tiêu điểm số: 4 
Các tiêu chí cần cho thấy những gì nhân viên cần phải làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào. 
Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng phù hợp
với đặc điểm công việc. 
Phải có độ tin cậy cao, tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ổn định trong suốt chu kỳ đánh giá. 
Phải xác thực gắn với mô tả công việc và kế hoạch. 
Xuất phát từ cơ cấu tổ chức của công ty, dựa trên đặc thù và sự phân công, mô tả cụ thể
công việc của từng phòng ban, mà công ty đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban là khác nhau 
Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc: 
Cán bộ lãnh đạo cấp cao  Giám đốc điều hành  Khối quản lý  Các nhân viên liên quan 
Xác định phương pháp thực hiện đánh giá công việc
Công ty chọn phương pháp đánh giá bằng thang điểm. 
PP đánh giá thang điểm dựa trên hành vi: Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp
mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Theo phương pháp
này các mức độ hoàn thành công việc khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm
và được mô tả dựa theo hành vi thực hiện công việc. Để cho điểm, người đánh giá phải
xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mô tả. 
Đặc tính liên quan đến công việc như : khối lượng công việc, chất lượng hoàn thành
công việc, thời gian hoàn thành công việc, tốc độ hoàn thành công việc.
Công ty thiết kế riêng biệt các biểu mẫu đánh giá dành cho từng khối nhân viên. Dưới đây là
mẫu đánh giá dành cho khối NV văn phòng.
Hình 4. Mẫu bảng đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot 5
Hình 5. Các tiêu chí đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot
Hình 6. Phần thông tin cần bổ sung 6
Hình 7. Phần nhận xét & Đề xuất của Cấp trên
Hình 8. Phần kết luận của bảng đánh giá và Thang chấm điểm 7
Còn đây là biểu mẫu dành cho nhân viên khối Cửa hàng:
Hình 9. Mẫu bảng đánh giá khối NV Cửa hàng của Papaxot 8
Hình 10 . Các tiêu chí đánh giá NV Khối Cửa hàng 9
Hình 11. Phần nhận xét & đề xuất
Hình 12. Phần kết luận và thang điểm đánh giá 10 2.2.2 Các v m
ấn đề à hệ thống đánh giá của công ty m c
ắ phải a.
Không trao đổi, thảo luận với nhân viên sau khi đánh giá
Dựa trên lưu đồ quy trình mà doanh nghiệp cung cấp và chia sẻ của nhân viên nhân sự thì vấn
đề đầu tiên mà Papaxot đang mắc phải là không có bước thảo luận với nhân viên sau mỗi kỳ
đánh giá. Điều này dẫn đến hệ quả là nhân sự không biết mình làm tốt hay không để cải thiện,
cố gắng và nó cũng ảnh hưởng trực tiếp rất lớn đến người quản lý. Về phía nhân viên: 
Sự phát triển sự nghiệp của nhân viên phụ thuộc vào các phản hồi của người quản lý.
Đó là lý do nhân viên quan tâm đến khả năng đối thoại với cấp trên trong công việc.
Việc bị đơn độc, không được hướng dẫn mà chỉ có nhắc nhở, trừng phạt khi chuyện đã
rồi sẽ khiến họ nản chí. 
Có tầm nhìn xa về nhu cầu, mục tiêu phát triển nghề nghiệp Về phía doanh nghiệp: 
Giữ chân được nhân sự tài năng, củng cố được nguồn nhân lực → không phải trải qua
nhiều đợt thuyên chuyển nhân sự 
Hiểu rõ kỳ vọng mà nhân viên đang muốn hướng đến để tạo cơ hội phát triển cho nhân viên 
Cơ hội để trao đổi cởi mở về hiệu suất với nhân viên, khen thưởng và công nhận khi cần thiết
b. Không thiết lập tiêu chí đánh giá NV cho từng cấp bậc cho khối NV Văn phòng
Công ty không thiết lập tiêu chí đánh giá nhân viên cho từng cấp bậc công việc mà lại gộp
chung các tiêu chí với nhau, không nêu ra được tiêu chí cụ thể cho từng cấp bậc vị trí công
việc. Việc thiết lập các tiêu chí đánh giá riêng cho từng vị trí giúp cho doanh nghiệp nhìn nhận
chính xác về năng lực thực sự của từng cấp bậc nhân viên.
Trước khi tiến hành đánh giá, cần lập các tiêu chí đánh giá riêng cho mỗi vị trí công việc, bên
cạnh những tiêu chí chung như việc thực hiện quy định, ý thức làm việc…  Chẳng hạn:
Vị trí QC (Quản lý chất lượng sản phẩm) cần đánh giá đảm bảo được số điểm của từng cửa
hàng luôn trên 90 điểm, luôn đạt số điểm tuyệt đối khi có đội ngũ ATVSTP xuống chấm điểm,
không có cửa hàng nào mắc lỗi về vệ sinh, …
c. Thời gian đánh giá quá chênh lệch giữa khối NV Văn phòng và khối Cửa hàng
Vấn đề thứ 3 là về thời gian đánh giá quá chênh lệch giữa khối nhân viên văn phòng (HR, Kế
toán, Marketing, …) – 6 tháng/1 lần trong khi đó nhân viên cửa hàng (NV phục vụ, quản lý
cửa hàng, bếp, …) – 1 tháng/1 lần.
Tuy rằng bộ phận nhân viên Cửa hàng trực tiếp là người tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp thì
việc đánh giá hàng tháng là hợp lý nhưng bộ phận nhân viên văn phòng cũng góp phần quan
trọng không kém trong việc liên kết nội bộ (HR), quản lý tài chính (Kế toán), chiến lược quảng
bá hình ảnh (Marketing). Điểm cộng ở đây là doanh nghiệp luôn có kế hoạch đánh giá rõ ràng
nhưng sự chênh lệch này dẫn đến việc bất công quá lớn khiến cho nhân viên cảm thấy không
hài lòng và thiếu sự công bằng. Điều này ảnh hưởng không ít đến việc giảm năng suất làm việc.
Cộng thêm vấn đề doanh nghiệp không thảo luận ý kiến nhân viên khi đánh giá được nêu ở
trên, càng làm cho nhân viên cảm thấy mông lung khi bị đánh giá quá nhiều mà không được
trao đổi trực tiếp. Đây có lẽ là lý do khiến cho nhân sự có thể không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, bộ phận Marketing của doanh nghiệp làm việc chưa thực sự hiệu quả và
phù hợp với hoạt động của nhà hàng vì các đối thủ liên tục vượt mặt về số lượng khách hàng
và doanh thu (TVC quảng cáo thu hút hơn, nhiều combo voucher hơn, độ nhận diện hơn hẳn 11
dù giá thành của Papaxốt hợp lí và rẻ hơn nhiều) . Trong khi đó, Papaxốt có xu hướng giữ
chân khách hàng quen hơn là thu hút KH mới.
Hiện nay, trên thị trường có thể thấy rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Papaxốt không ai
khác chính là Pepper Lunch. Với thế mạnh rất tốt về truyền thông, lại còn có nhiều ưu đãi
dành cho nhóm 2 người trở lên vô cùng tiện lợi. Chính vì lẽ đó, mặc dù giá thành có phần
nhỉnh hơn nhưng khách hàng sẽ có xu hướng chọn Pepper Lunch vì có những combo tiết
kiệm, thích hợp để ăn cùng bạn bè, gia đình thay vì chọn Papaxốt.
Hình 13. Đối thủ kinh doanh của Papaxốt
d. Phần thưởng không thu hút, tạo động lực cho nhân viên
Tuy doanh nghiệp tạo rất nhiều cơ hội cho nhân viên được phát triển qua các khóa học, cuộc
thi được thiết kế riêng phù hợp cho tính chất của từng công việc.
Nhưng phần thưởng, quà cáp cho mỗi dịp này và thưởng theo quý không thỏa mãn được nhân
viên. Vì doanh nghiệp quy đổi phần thưởng thành các voucher của cửa hàng, mã giảm giá, quà
cáp hiện vật thay vì hiện kim mà nhân viên lại có xu hướng mong muốn món quà vật chất hơn,
đặc biệt đó là tiền mặt.
2.3 Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thành tích của công ty 2.3.1 Ưu điểm
Papaxốt sử dụng hệ thống đánh giá thành tích của mình với mục đích và mục tiêu rõ ràng với
tinh thần hai bên cùng có lợi. Với lưu đồ rõ ràng và rành mạch dễ hiểu có khen thưởng rõ ràng
của Papaxốt sẽ khiến nhân viên ở lại với công ty lâu hơn khi được công ty công nhận
2.3.2 Khuyết điểm
Điểm yếu duy nhất của việc Papaxốt sử dụng phương pháp đánh giá thành tích bằng thang
điểm sẽ chắc chắn bị chi phối bởi tình cảm giữa người đánh giá và người được đánh giá, qua 12
đó không phản ánh đúng hiệu quả làm việc của người được đánh giá và không bằng với những
nhân viên khác trong hệ thống
Ngoài ra việc có sự chênh lệch khá lớn giữa các kỳ đánh giá của 2 khối nhân viên văn phòng
và vận hành. Việc này làm cho các nhân viên đang làm việc ở khối văn phòng sẽ có những sự
khó chịu nhất định khi họ không được đánh giá công bằng. III.
GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
3.1 Trao đổi sau khi đánh giá nhân viên
Về phần lưu đồ thì nhóm có đề xuất giữ nguyên các bước trong lưu đồ và cho thêm bước Trao
đổi trực tiếp với nhân viên Thống kê kết quả sau bước . Cụ thể như sau:
Hình 14. Lưu đồ nhóm đề xuất
Giải thích: Sau khi đã thống kê được kết quả thì dựa vào các thông tin, số liệu này người quản
lý cần lên lịch để họp mặt/ trao đổi với nhân viên được đánh giá khoảng 30p – 1 tiếng để thảo
luận về hiệu suất và các định hướng giúp nhân viên hiểu rõ kỳ vọng mà họ cần đạt được. Sau
đó, dựa trên các thông tin đã trao đổi và kết luận rút ra thì người quản lý cần lên kế hoạch phát
triển phù hợp với tình trạng của nhân viên. Đồng thời, thực hiện biện pháp thi đua và đề xuất
phương pháp khen thưởng phù hợp theo nguyện vọng của nhân viên. Cuối cùng là lưu trữ hồ
sơ nhân viên để nghiên cứu cho những lần đánh giá tiếp theo. 13