Các kỹ năng quản lý xung đột | Đại học Bách khoa Hà Nội
Báo cáo bài tập lớn môn QUẢN LÝ DỰ ÁN với đề tài: "Các kỹ năng quản lý xung đột" của sinh viên trường Đại học Bách khoa Hà Nội. Tài liệu gồm 73 trang với 5 phần chính giúp bạn tham khảo và hoàn thành tốt bài tập của mình đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản lí dự án (QLDA)
Trường: Đại học Bách Khoa Hà Nội
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
TR N O N
Báo cáo bài tập lớn môn Quản lý dự án
ề tài: Các kỹ năng quản lý xung đột.
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Trong bản báo cáo này, chúng em đã tập trung phân tích các vấn đề liên quan đến
xung đột trong quản lý dự án. Phần trình bày của nhóm được xây dựng theo năm phần chính:
1. 10 vấn đề hàng đầu trong quản lý dự án.
2. Sơ lược về xung đột và các hình thức phản ứng với xung đột.
3. Lý thuyết chung về giải quyết xung đột.
4. Giải quyết xung đột trong quản lý dự án.
5. Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm.
Chúng em rất mong được thầy nhận xét, góp ý để sản phẩm của chúng em có thể hoàn thiện hơn.
Sau đây là các thành viên trong nhóm: 2
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] Mục lục 1.
10 vấn đề hàng đầu trong quản lý dự án. ................................................................ 6
1.1. Vấn đề #1: Dự án không thể bắt đầu đúng thời gian. ............................................ 6
1.3. Vấn đề #3: Người quản lý dự án không thể lưu lại toàn bộ các thông số của dự án. 7
1.4. Vấn đề #4: Thiếu liên kết chiến lược. .................................................................... 8
1.5. Vấn đề #5: Quản lý các bên liên quan. .................................................................. 8
1.6. Vấn đề #6: Các sự cố truyền thông gây ra những mục tiêu và mục đích dự án
không rõ ràng. .................................................................................................................. 9
1.7. Vấn đề #7: Nảy sinh các khoảng cách trong đội ngũ nhân viên. ........................... 9
1.8. Vấn đề #8: Người quản lý dự án bỏ qua thảm họa đang tới gần. ........................ 10
1.9. Vấn đề #9: ội dự án bỏ qua giai đoạn thử nghiệm. ........................................... 10 1.10.
Vấn đề #10: Sự sợ hãi về việc không dám thử dù biết là đúng. ....................... 11 2.
Sơ lược về xung đột và các hình thức phản ứng với xung đột............................. 13
2.1. Xung đột và quản lý xung đột là gì? .................................................................... 14
2.2. Tại sao phải hiểu thêm về xung đột và quản lý xung đột? ................................... 15
2.3. Làm thế nào người ta phản ứng với xung đột? Chiến đấu hay bay lên từ đó ? ... 15
2.4. Những trạng thái nào mà người ta dùng để chỉ xung đột? ................................... 16
2.5. ách để nhận thức phương thức xung đột. .......................................................... 17 2.5.1.
ua tranh. ................................................................................................... 17 2.5.2.
Loại trừ....................................................................................................... 17 2.5.3.
Thích hợp. .................................................................................................. 18 2.5.4.
Thỏa hiệp. .................................................................................................. 19 3
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 2.5.5.
Cộng tác. .................................................................................................... 20
2.6. Các nhân tố có thể ảnh hưởng đến hình thức xung đột. ....................................... 20
2.7. húng ta có thể lựa chọn phong cách quản lý xung đột thế nào? ........................ 22
2.8. Làm thế nào để các sinh viên tiếp nhận thông tin này để họ có thể nâng cao các
kỹ năng quản lý xung đột? ............................................................................................. 25
2.9. Làm thế nào một nhóm học sinh có thể áp dụng thông tin này để cải thiện cách
tiếp cận của nó để có các kỹ năng trong việc quản lý xung đột trong nhóm? ............... 28 2.10.
Làm thế nào một giảng viên có thể áp dụng thông tin trong khóa học của anh / cô ta? 31 2.11.
Tổng kết. ........................................................................................................... 36 3.
Lý thuyết chung về giải quyết xung đột. ............................................................... 38
3.1. Hiểu biết lý thuyết: Các kiểu xung đột ................................................................ 39
3.2. Hiểu biết lý thuyết: Phương pháp quan hệ dựa sở thích ...................................... 41
3.3. Sử dụng công cụ: Một quy trình giải quyết xung đột .......................................... 42 3.3.1.
ước 1: ặt ra bối cảnh ............................................................................. 42 3.3.2.
ước 2: Thu thập thông tin ........................................................................ 43 3.3.3.
ước 3: Thống nhất vấn đề ........................................................................ 44 3.3.4.
ước 4: ùng suy nghĩ giải pháp phù hợp ................................................ 44 3.3.5.
ước 5: àm phán một giải pháp .............................................................. 44
3.4. Kết luận ................................................................................................................ 45 4.
Giải quyết xung đột trong quản lý dự án .............................................................. 46
4.1. Giới thiệu ............................................................................................................. 46
4.2. Tổng quan Quản lý dự án ..................................................................................... 46 4
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
4.3. Tìm hiểu về xung đột ........................................................................................... 49
4.4. ác phương pháp tiếp cận để giải quyết xung đột ............................................... 52 5.
Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm ................................................................. 60
5.1. Tóm tắt: ................................................................................................................ 60
5.2. Giải quyết xung đột trong các nhóm làm việc: .................................................... 60
5.3. Quy trình giải quyết xung đột trong nhóm .......................................................... 65
5.4. Nguồn gốc của xung đột trong các nhóm dự án .................................................. 70
Tài liệu tham khảo. .......................................................................................................... 73 5
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
1. 10 vấn đề hàng đầu trong quản lý dự án.
Trong lịch sử, mọi người thường đánh giá thấp việc lên kế hoạch, chi phí, thời gian và
khó nhọc cần thiết để triển khai và thực hiện một dự án lớn. Theo báo cáo OS
Standish roup năm 2001, 40% các dự án NTT bị huỷ bỏ trước khi hoàn thành, 33%
gặp bất lợi do ảnh hưởng bởi chi phí và vượt thời gian hoặc thay đổi trong phạm vi, và
trung bình, 52,7% sẽ chi phí 189% so với dự toán ban đầu. hẳng ngạc nhiên khi các nhà
quản lý dự án phải đối mặt với những trận chiến khó khăn.
Với kinh nghiệm hơn 25 năm trong tư vấn và quản lý dự án, đây là mười trở ngại quản lý
dự án khó khăn nhất mà ta thấy. Thông thường, xung đột sẽ phát sinh chủ yếu từ sự tranh
luận về 10 vấn đề mà chúng ta sẽ đề cập ở phần dưới đây. 1.1.
Vấn đề #1: Dự án không thể bắt đầu đúng thời gian.
Những nhà quản lý dự án được phân công nhưng khó khăn đầy thách thức của dự án đã
được thêm vào. Tuy nhiên, họ dự kiến sẽ hoàn thành dự án đúng tiến độ.
iải pháp: Quan trọng là phải bắt đầu dự án, thậm chí chỉ là việc tập hợp nhóm và chia
nhỏ nhiệm vụ cho từng cá nhân. Người quản lý dự án cần phải đánh giá lại danh sách các
dự án, nhìn vào những nhiệm vụ mà họ đang dành thời gian và xem xét lại độ ưu tiên của
các công việc đó. Nếu người quản lý dự án vẫn còn lo ngại, họ nên xác định việc phân
công dự án hoặc công việc khác để đảm bảo hoàn thành dự án đúng thời hạn. 1.2.
Vấn đề #2: Dự án có những yêu cầu mơ hồ. 6
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
ối với mỗi bước thực hiện, dự án cần có bốn bước nhìn lại. Dự án bắt đầu với những
mục tiêu và các mốc thời gian không rõ ràng.
iải pháp: Phạm vi dự án phải được thu hẹp ngay từ đầu đủ để cung cấp một đường dẫn
rõ ràng tới khi kết thúc. Trước khi tiếp tục, các nhà quản lý dự án nên thiết lập các số liệu
ổn định hợp lý. Nhưng ngay cả khi điều này được thực hiện, trong hầu như tất cả các dự
án, sẽ có một mức độ điều chỉnh ưu tiên trong khi nghiên cứu các yêu cầu. Vấn đề này có
thể được xử lý một cách dễ dàng với nhiều công cụ quản lý dự án trên thị trường. Những
công cụ này kết hợp rất nhiều các biến để cung cấp dự đoán thực tế, ngay cả ở các thời
điểm đưa ra quyết định – trước khi các yêu cầu được cố định 1.3.
Vấn đề #3: Người quản lý dự án không thể lưu lại toàn bộ các thông số của dự án.
Dự án phát triển trong phạm vi công việc các thành viên của nhóm làm và nhiều nhiệm vụ hơn được giao.
iải pháp: Nếu người quản lý dự án tin rằng trong một vài sự cân bằng giữa công việc và
cuộc sống, đặt nhiều thời gian vào công việc không phải là câu trả lời. ởi vì một dự án
phối hợp thực hiện của rất nhiều hoạt động có liên quan đến nhau, các nhà quản lý dự án
nên học cách đặt câu hỏi cho mỗi yếu tố mới trong dự án.
Yêu cầu sự quản lý dự án các dự án hoặc các tính năng liên quan đến chiến lược hợp tác
được bổ sung như thế nào và phần thêm vào này tác động đến mục tiêu hiện tại như thế
nào. Nếu quản lý dự án phải bổ sung thêm một bước cho dự án, họ nên xem xét việc đưa 7
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
vào các nguồn lực bổ sung để giúp hoàn thành nhiệm vụ mới. uối cùng, các nhà quản lý
dự án nên thiết lập một thời hạn mới, điều chỉnh kế hoạch dự án, sắp xếp lại công việc và
tiếp tục theo dõi tiến độ hướng tới mục tiêu mong muốn. Nếu người quản lý dự án gắn
vào các bước sau, họ có nhiều khả năng để đạt được sự kiểm soát tronh dự án, lưu lại các
thông số dự án và đạt được kết quả mong muốn. 1.4.
Vấn đề #4: Thiếu liên kết chiến lược.
Có một điều quan trọng hơn làm đúng dự án là làm dự án đúng. Một lý do quá phổ biến
khi dự án IT bị hủy bỏ bởi đó là họ không bao giờ nên bắt đầu, đó là, không có bản đồ
kiểm nghiệm được giữa các mục tiêu dự án và mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
iải pháp: ảm bảo rằng mỗi dự án có điều lệ và giải thích lý do cơ bản thực hiện một
dự án trong bối cảnh các trình điều khiển kinh doanh hiện tại của tổ chức. Lý do này nên
bao gồm những lợi ích đo lường được dẫn tới sự tiến bộ của các mục tiêu kinh doanh. 1.5.
Vấn đề #5: Quản lý các bên liên quan.
Quản lý các bên liên quan hiệu quả đòi hỏi việc xác định các cá nhân bị ảnh hưởng và /
hoặc có thể ảnh hưởng đến kết quả thành công của một dự án, đặc biệt là những người
chiếm ít vai trò đối với các mục tiêu của dự án. Tất cả các bên liên quan cần phải được
quản lý chu đáo để giảm thiểu những trở ngại thuộc loại này.
iải pháp: Tạo một môi trường làm việc hợp tác thực sự tại đó tầm nhìn của các công
việc liên quan đến dự án và thay đổi có khả năng xảy ra cho kết quả dự án có thể được
phân tích, và thảo luận bởi các bên quan tâm và bị ảnh hưởng. iều này đảm bảo tối thiểu 8
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
hóa những việc không chắc chắn và có đủ khả năng đảm bảo lợi ích của tất cả các bên.
Quyền sở hữu xác định rủi ro, lập kế hoạch, quản lý và theo dõi cũng phải được thực
hiện, sau đó được công bố với các bên liên quan thích hợp. 1.6.
Vấn đề #6: Các sự cố truyền thông gây ra những mục tiêu và mục đích dự án không rõ ràng.
Quản trị có thể xem xét lại mục tiêu cho một dự án, chứ không phải giao tiếp tốt và hy
vọng nhóm nghiên cứu thích ứng phù hợp.
iải pháp: Làm việc mà không cập nhật, nêu mục đích cũng có thể làm mờ tập trung dự
án và giảm động lực của nhóm. ánh dấu, ghi lại và theo dõi các mục tiêu cấp doanh
nghiệp và cấp dự án, và truyền đạt chúng một cách dễ hiểu. Luôn luôn bắt đầu với các
tiêu chuẩn tài liệu để đạt được thành công. Yêu cầu nhà tài trợ dự án để xác định kết quả
cuối cùng có thể đo lường. iều này không chỉ làm tăng cơ hội cho sự thành công dự án,
nó còn hỗ trợ trong quản lý phạm vi dự án. ể tránh các sự cố truyền thông, người quản
lý dự án cũng nên tạo điều kiện giao tiếp tốt - giải quyết xung đột, sự phối hợp và trao quyền. 1.7.
Vấn đề #7: Nảy sinh các khoảng cách trong đội ngũ nhân viên.
Nhóm nghiên cứu có một cá nhân quan trọng đối với sự thành công của đội. ột nhiên
người đó thông báo anh ta hoặc cô không thể tiếp tục dự án. hông có người đó có thể
gây nguy hiểm cho sự thành công của dự án.
iải pháp: Quản lý dự án xác định những người chủ chốt vào từ khi bắt đầu dự án và
thiết kế luồng dữ liệu sao cho những người khác trong đội có thể được qua đào tạo để 9
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
đảm nhiệm những vị trí bị trống xảy ra vì bất kì lý do gì. Sao lưu những người này chủ
yếu thông qua công việc như vậy sẽ còn người nào đó quen thuộc với dự án khi một trong
những người chủ chốt rời khỏi nhóm hoặc được chỉ định lại. 1.8.
Vấn đề #8: Người quản lý dự án bỏ qua thảm họa đang tới gần.
Quản trị xác định một kế hoạch và không khéo léo khi nói hay chỉ ra mục tiêu là khó có thể đạt được.
iải pháp: hông có dự án hoàn hảo. Những vấn đề xảy ra vì dự đoán các mốc thời gian
không chính xác, phân bổ ngân sách, sự chậm trễ tiến độ, yêu cầu công nghệ mới, yêu
cầu bổ sung bất ngờ trong quá trình lập kế hoạch ban đầu và những thay đổi trong nhiệm
vụ dự án. Quản trị ghét sự bất ngờ và bất kỳ một trong những tình huống này có thể gây
ra thảm họa trong vòng đời dự án. hìa khóa để tránh cảnh"hủy diệt sắp xảy ra" là để
theo dõi quy trình dự án một cách cẩn thận và cung cấp các báo cáo quản lý tình trạng
thường xuyên hơn. Với các công cụ phân tích dự án có sẵn trên thị trường, người quản lý
dự án có thể dự đoán phân tích khách quan hơn vấn đề để trình bày để đưa ra cho sự quản
trị. Một khi người quản lý dự án đặt ra một kế hoạch, xem xét hàng tuần, nếu không phải
hàng đêm, so với hiệu suất thực tế của nhóm nghiên cứu. Sử dụng lịch trình và ngân sách
như các công cụ. Những thay đổi hàng ngày trong thời hạn, chi phí và các khoản thu
không thể bỏ qua. Với đánh giá thường xuyên và kịp thời, có thể để phản ánh thực tế thay
đổi liên tục và duy trì việc quản trị được thông báo thường xuyên. 1.9.
Vấn đề #9: Đội dự án bỏ qua giai đoạn thử nghiệm.
Vấn đề số một trong vòng đời phát triển là nhóm dự án sử dụng quá nhiều thời gian để
thiết kế và không đủ thời gian để kiểm thử. 10
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
iải pháp: Quản lý dự án đưa ra chi tiết các mục tiêu kinh doanh chiến lược và quy trình
để đạt được ngân sách trong thời gian đáp ứng để kiểm tra đi kiểm tra lại. iai đoạn này
thường là giai đoạn đầu tiên phải làm đối với các ràng buộc về thời gian và ngân sách.
Người quản lý dự án cần lưu ý rằng nếu đội của họ dành tất cả thời gian để thiết kế và
không có thời gian để kiểm thử, dự án sẽ có khả năng thất bại sau cùng rất cao. Người
quản lý dự án cần phải có tầm nhìn xa trông rộng khi dự án được thực hiện, các vấn đề sẽ
nảy sinh thêm chi phí. Sự thành công của dự án phụ thuộc vào việc kiểm thử suốt vòng
đời dự án. Quá trình phân phối các dự án thành công, sau cùng, sẽ chứng minh được giá
trị cao hơn so với tư tưởng quản lý.
1.10. Vấn đề #10: Sự sợ hãi về việc không dám thử dù biết là đúng.
Các thành viên trong nhóm không dám suy nghĩ sáng tạo vì không cảm thấy không an toàn.
iải pháp: hông có hai biến có ảnh hưởng nhiều hơn đến một môi trường sáng tạo và
lưu lượng của những ý tưởng mới hơn so với sáng tạo và mạo hiểm. iều quan trọng là
để tạo ra một môi trường như vậy sai lầm có thể xảy ra. Thông thường, nó là một vấn đề
văn hóa - đôi khi ta mở rộng vượt ra ngoài nhóm. Tuy nhiên, những tổ chức mà vận hành
an toàn quá lâu sẽ trở thành cũ. Các tổ chức khuyến khích việc có thể gây ra một vài rủi
ro nếu thu được những kết quả sáng tạo. hả năng suy nghĩ một cách sáng tạo truyền
cảm hứng cho cả đội và khuyến khích các thành viên trong nhóm để nắm lấy những mục
tiêu của dự án - một phần không thể thiếu trong việc xây dựng nhóm. hông phải tất cả
mọi thứ đều sẽ bay bổng nhưng những ý tưởng đó đảm bảo sự cạnh tranh trong công ty.
ây chính là thông điệp mà người quản lý cần gửi cho tất cả những người tham gia đội 11
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] dự án.
Ngày nay, quản lý dự án được sử dụng trên toàn cầu bởi những tập đoàn hàng tỉ đô la,
chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận nhỏ. ó vô số con đường dẫn tới thất bại. hỉ có
một số rất ít con đường dẫn tới thành công. ác yếu tố quản lý dự án thành công đã được
ghi nhận trong nhiều năm qua - họ chỉ cần chú ý nhiều hơn. hả năng lãnh đạo quản lý
dự án là một kỹ năng luôn được tìm kiếm, như những yêu cầu cạnh tranh toàn cầu mà các
dự án mới - nhỏ và lớn – nhờ đó được hoàn thành đúng thời hạn và trong phạm vi ngân
sách. Các doanh nghiệp mới và tái kiến trúc xuất hiện trong thế kỷ 21 chính là các chuyên
gia quản lý dự án, những người sẽ đóng một vai trò không thể thiếu trong sự thành công
cuối cùng khi thực hiện. 12
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
2. Sơ lược về xung đột và các hình thức phản ứng với xung đột. ịnh nghĩa
Một đội phát triển là một nhóm mà các thành viên với các kỹ năng đã được bổ sung đầy
đủ, những người được giao cho thực hiện các mục tiêu thông thường và về hiệu năng, và
họ đón nhận các nhiệm vụ này với trách nhiệm. Mặc dù các đội sinh viêncó thể không
thích hợp với các yêu cầu từ khải niệm vừa nêu, mức độ này thường xác định hiệu quả của họ. Lý do cơ bản
Các sinh viên sẽ không đến trường mà được trang bị đầy đủ kỹ năng xã hội mà họ cần để
cộng tác hiệu quả với nhau. Vì thế, các giáo viên cần dạy cách giao tiếp phù hợp, cách
lãnh đạo, tin tưởng, ra quyết định và các kỹ năng quản lý mâu thuẫn cho sinh viên và
cung cấp động lực để sử dụng những kỹ năng này để làm việc nhóm có hiệu quả hơn.
“ iảng viên cần có trách nhiệm giúp sinh viên phát triển các kỹ năng để tham gia vào lãnh đạo nhóm”. Giới thiệu
Các sinh viên cần đưa ra các ý tưởng, mục tiêu, các giá trị, niềm tin và đòi hỏi khác nhau
cho đội phát triển của họ và những sự khác biệt này sẽ không thể tránh khỏi gây ra mâu
thuẫn, thậm chí là khi cấp độ xung đột thấp. hi xung đột là không thể tránh khỏi, một
trong các cách để bộ phận giảng dạy có thể giúp đỡ được sinh viên phát triển khả năng
của họ để hoạt động trong các nhóm đa ngành để phát triển nhận thức của họ về xung đột 13
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
và các khả năng quản lý và giải quyết xung đột. Kết thúc phần này, chúng tôi sẽ đưa ra
một số câu hỏi như sau:
Xung đột và quản lý xung đột là gì?
Tại sao cần tìm hiểu thêm về xung đột và quản lý xung đột?
on người phản ứng thế nào với xung đột?
Những trạng thái nào mà người ta dùng để chỉ xung đột ?
Các nhân tố nào có thể ảnh hưởng đén các trạng thái xung đột?
Làm thế nào để bạn có thể chọn lựa phong cách quản lý xung đột?
Làm thế nào để bạn thu thập được thông tin? 2.1.
Xung đột và quản lý xung đột là gì?
Xung đột có thể được định nghĩa như là một cuộc đấu giữa con người với những yêu cầu,
ý tưởng, giá trị và mục tiêu đối lập. Xung đột giữa các đội phát triển là không thể tránh
khỏi, tuy nhiên kết quả của xung đột lại không thể xác định được. Xung đột có thể leo
thang và dẫn đến kết quả không đạt hiệu suất cao, hoặc xung đột có thể được giải quyết
hiệu quả và sản phẩm cuối cùng sẽ có chất lượng cao. Bởi thế, học để quản lý xung đôt là
thực sự cần thiết với một đội phát triển cho năng suất cao. Mặc dù có rất ít người quan
tâm đến xung đột, thì dù có vẫn còn hơn không, các kết quả xung đột thường bắt nguồn
từ sự thiếu gắn kết giữa người tham gia về yêu cầu, ý tưởng, niềm tin, mục tiêu và giá trị.
Quản lý rủi ro là các quy tắc để tất cả các xung đột này có thể giải quyết một cách gọn
nhẹ, nhưng học để quản lý xung đột có thể làm giảm các nghịch lý của tính kém năng
suất ngày càng tăng trong phần mềm. Quản lý xung đột bao gồm các kỹ năng đến xử lý
xung đột, tự nhận thức về các chế độ xung đột, kỹ năng giao tiếp trong cuộc xung đột, và
thiết lập một cấu trúc quản lý xung đột trong môi trường của bạn. 14
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 2.2.
Tại sao phải hiểu thêm về xung đột và quản lý xung đột?
ác kỹ năng nghe, giao tiếp bằng lời, giao tiếp cá nhân, và làm việc nhóm được xếp vào
tốp các kỹ năng mà người chủ cần tìm thấy được ở nhân viên mới của mình. hi bạn học
để quản lý hiệu quả và giải quyết mâu thuẫn với người khác, sẽ có nhiều cơ hội hơn cho
bạn để được các đội phát triển mạnh và thành công chào đón.
Nếu chung ta có tể học cách quản lý này, sự kiện rất có thể xảy ra gọi là xung đột (trung
bình chúng tôi găp 5 xung đột mỗi ngày), sau đó chúng ta sẽ ít bị các hành vi phá hoại
làm ảnh hưởng xấu đến đội phát triển. Mặc dù xung đột có thể bị hiểu lầm và không
được đánh giá cao, nghiên cứu cho thấy ràng các xung đột không giải quyết được có thể
dẫn đến sự phá hoại. ầu hết chúng ta sử dụng kỹ năng xung đột mà chúng ta quan sát
khi chúng ngày càng tăng lên, trừ khi chúng tôi đã thực hiện một nỗ lực có ý thức để thay
đổi phong cách quản lý xung đột của chúng ta. Một số người trong chúng ta quan sát
quản lý xung đột, trong khi những người khác lại quan sát quản lý xung đột không chuẩn.
ầu hết chúng ta có nhiều lý do để cải thiện kỹ năng quản lý xung đột của chúng ta.
Những giảng viên nên giúp cho các sinh viên của mình phát triển các kỹ năng quản lý
xung đột. Rất nhiều người không giải quyết được xung đột vì họ đều có một tập kỹ năng
không chuẩn hoặc/ và vì họ không biết tới các chính sách của tổ chức về quản lý xung
đột. Tất cả các thành viên đều cần biết phong cách xung đột của mình, các phương pháp
can thiệp, các chiến lược phát triển các kỹ năng giải quyết xung đột. 2.3.
Làm thế nào người ta phản ứng với xung đột? Chiến đấu hay bay lên từ đó ?
Về mặt cơ học chúng tôi muốn phản ứng với xung đột theo hai cách- chúng tôi muốn
tránh khỏi xung đột hoặc là chúng tôi sẵn sàng “làm việc cùng bất cứ ai đi trên con đường
của chúng tôi”. ãy suy nghĩ về khi nào bạn gặp phải xung đột. ạn muốn tránh hay 15
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
muốn chiến đấu khi xung đột xuất hiện? hông phản ứng cơ học nào là hoàn toàn tốt hay
xấu- đó là tùy vào cá nhân. Những gì quan trọng cần phải học, bất kể phản ứng tự nhiên
của chúng ta ban đầu khi gặp xung đột, là chúng ta cố ý nên chọn phản ứng của chúng ta với cuộc xung đột.
ất kể khi chúng ta cảm thấy muốn chiến đấu hoặc trốn khỏi xung đột, chúng ta có thể
lựa chọn phương thức giải quyết xung đột dễ dàng hơn. ằng việc liên tục lựa chọn
phương pháp giải quyết xung đột thay vì xứ xung đột với nhau. iều này giống như
chúng ta đóng góp rất nhiều để giải quyết vấn đề này bằng tay. Dưới đây là 5 trạng thái
phản ứng với xung đột có thể được sử dụng trong sự xung đột. 2.4.
Những trạng thái nào mà người ta dùng để chỉ xung đột?
Tất cả mọi người đều có thể có những lợi ích cá nhân và cấp cao, thu được từ việc học
các kỹ năng quản lý rủi ro. Chung tôi sẽ phản ứng lại xung đột theo e phương pháp sau; ua tranh. Loại trừ Thích nghi. Dàn xếp Cộng tác.
Mỗi phương thức này có thể được đặc trưng bởi hai thông số: tính khẳng định
(assertiveness) và tính hợp tác (cooperation). hông có phương thức nào bị coi là sai lầm
nhưng với mỗi phương thức có những lúc sử dụng thích hợp và khồn thích hợp. Các mục
dưới đây sẽ mô tả kỹ hơn 5 trạng thái. Thông tin này có thể giúp một thành viên trong đội
phát triển có thể đặc trưng hóa mô hình của người ấy sử dụng trong quản lý xung đột. 16
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 2.5.
ách để nhận thức phương thức xung đột.
Lý thuyết Thomas-Killman về các công cụ trạng thái xung đột (TK5 được sử dụng rộng
rãi để xác định các phương thức xung đột. Sự ước định sẽ tốn ít hơn 15 phút để hoàn
thiện và đánh điểm mức độ xung đột trong các trạng thái loại trừ, đối mặt, dàn xếp, thích nghi và cộng tác. 2.5.1. ua tranh.
Hình thức xung đột đua tranh có tính khẳng định và tính hợp tác thấp. Mỗi khi mà
phương thức đua tranh thích hợp khi có các yêu cầu cần thục hiện hnhanh được đưa ra,
khi mà các quyết định không phổ biến cần được thực hiện, khi những vấn đè quan trọng
cần được xử lý, hoặc khi trong nhóm có người đang bảo vệ lợi ích cá nhân của mình. Các kỹ năng đua tranh.
Tranh luận và suy nghĩ.
Sử dụng sự phân cấp hoặc ảnh hưởng.
Tác động vào các nguyện vọng và cảm nhận.
Nhãn hóa nền tảng của bạn.
Xác định vị trí của bạn một cách rõ ràng. 2.5.2. Loại trừ. 17
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Hình thức loại trừ này có tính khẳng định và tính hợp tác thấp. Rất nhiều lần người ta
tránh xa các xung đột với một nỗi sợ hãi rằng xung đột sẽ ngày càng tăng hoặc bởi họ
không có sự tự tin trong các kỹ năng quản lý xung đột của mình. Hình thức này được sử
dụng bạn đã gặp vấn đề không quan trọng, muốn giảm áp lực, để cung cấp thêm thời
gian. Hoặc khi bạn đang ở vị trí quyền lục không cao. Các kỹ năng loại trừ. Khả năng hòa giải.
Khả năng rời bỏ những thứ không thể giải quyết được.
Khả năng bước qua rào cản của các vấn đề.
Cảm tưởng về quá trình lập lịch. 2.5.3. Thích hợp.
Hình thức thích hợp hóa có tính khẳng định thấp và có tính cộng tác cao. Hình thức này
nên sử dụng khi cần đưa ra tính hợp lý, tăng cường tính thể hiện, tạo ra những ý định tốt,
hoặc giữ không khí hòa bình. Một vài người sử dụng hình thức thích hợp hóa khi vấn đề
hoặc yếu tố tác động bên ngoài không quan trọng lắm đối với họ.
Hình thức thích hợp có thể bị mơ hồ khi người dùng sử dụng hình thức này để “giữ vững
vật đối chiếu” hay nói cách khác là để trở thành “người chịu thiệt”. Ví dụ, nếu bạn vẫn
lưu danh sách số lần bạn hòa hợn với ai đó và sau này bạn hy vọng người đó nhận ra, và
khi không cần qua giao tiếp của người khác với bạn, cô/ anh ấy nên thích hợp hóa với bạn lúc này. Các kỹ năng thích hợp.
Quên đi những gì bạn mong muốn.
Khả năng thu lợi tức. Lòng vị tha. 18
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Các thủ tục về sự vâng lời. 2.5.4. Thỏa hiệp.
Hình thức thỏa hiệp có tính khẳng định vừa phải và tính cộng tác vừa phải. Một vài
người định nghĩa về thỏa hiệp giống như “từ bỏ nhiều hơn cái mà bạn muốn”, trong khi
số người khác coi thỏa hiệp là cái mà đôi bên cùng có lợi.
Thỏa hiệp hay được sử dụng khi bạn đang làm việc với 1 vấn đề có mức độ quan trọng
bình thường, khi mà bạn cũng đang ở trạng thái quyền lực tương đối cao, hoặc khi bạn có
một khả năng thực hiện mạnh mẽ cho một giải pháp. Hình thức thỏa hiệu cũng có thể
được sử dụng như một giải pháp tạm thời khi mà có ràng buộc vê thời gian.
Các kỹ năng thỏa hiệp. àm phán.
Các giá trị tác động.
Tìm ra một vị trí trung gian.
Tạo sự nhượng bộ. 19
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 2.5.5. Cộng tác.
Hình thức cộng tác có tính khẳng định cao và tính cộng tác cao. Tính cộng tác có thể mô
tả như là đặt một ý tưởng lên trên một ý tưởng và cứ tiếp tục như vậy… để có thể thu
được giải pháp tốt nhất cho xung đột. Giải pháp tốt nhất được định nghĩa ở đây là một
giải pháp năng động đối với xung đột mà không chỉ được đề xuất bởi một cá nhân đơn lẻ.
Với những kết quả tích cực của cộng tác, một số người sẽ tự cho rằng hình thức cộng tác
thường là hình thức xung đột tốt nhất có thể sử dụng. Tuy vậy, hình thức cộng tác thường
tốn nhiều thời gian và tài nguyên. Vì thế hình thức cộng tác nên được sử dụng khi xung
đột có đảm bảo về thời gian và tài nguyên. Ví dụ, nếu đội phát triển của bạn khởi tạo
những biến số đầu vào cho nhiệm vụ tìm cách làm việc hiệu quả hơn cùng với nhau, sau
đó sử dụng hình thức cộng tác thì có thể khá hữu dụng.Mặt khác, nếu như đội phát triển
của bạn đang xung đột về ăn trưa khi nào hôm nay, thời gian và tài nguyên cần cho sự
hợp tác để giải quyết vấn đề là không quá lớn.
Hình thức cộng tác sử dụng thích hợp khi xung đột là quan trọng với mọi người những ai
đang khởi tạo hoặc tích hợp phương pháp giải quyết của mình, kkhi vấn đề đưa ra là quá
quan trọng để có thể thỏa hiệp, khi cần kết hợp các triển vọng, khi tăng cường thực thi,
khi phát triển các mối quan hệ hoặc khi học. Các kỹ năng cộng tác.
Lắng nghe chủ động.
Nhận diện các bên liên quan.
ối chất không mang tính đe dọa. Phân tích đầu vào. 2.6.
Các nhân tố có thể ảnh hưởng đến hình thức xung đột. 20
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Có một số yếu tố có thể gây ảnh hưởng đến cách chúng ta phản ứng lại với xung đột sẽ
được liệt kê dưới đây với sự giảng giải làm thế nào những nhân tố này có thể ảnh hưởng chúng ta.
Giới tính Một số người trong số chúng ta có tính xã hội hóa để sử dụng hình thức
xung đột vì giới tính của chúng ta. Ví dụ, một số con đực, bởi vì họ là nam giới,
được dạy "luôn luôn đứng lên với ai đó, và, nếu bạn phải chiến đấu, thì hãy chiến
đấu." Nếu một người được xã hội hóa theo cách này, ông sẽ có nhiều khả năng sử
dụng chế độ xung đột quyết đoán so với sử dụng chế độ hợp tác.
Tự khái niệm chúng ta suy nghĩ gi và cảm nhận như thế nào về bản thân, điều này
ảnh hưởng đến cách chúng ta tiếp cận cuộc xung đột. húng ta có nghĩ rằng suy
nghĩ, cảm xúc và ý kiến có giá trị của chúng ta sẽ được lắng nghe của người mà ta đang xung đột không?
ỳ vọng chúng ta có tin rằng người khác hoặc nhóm của chúng ta muốn giải quyết cuộc xung đột?
Vị trí uộc xung đột xảy ra ở đâu, chúng ta có biết người mà chúng ta đang có
mâu thuẫn với, và các xung đột là cá nhân hay vì nghề nghiệp?
hức vụ (quyền lực) tình trạng mối quan hệ quyền lực của chúng ta là gì, (có
nghĩa là bình đẳng, nhiều hơn, hoặc ít hơn) với những người mà chúng ta đang ở trong cuộc xung đột?
Thực hành Thực hành liên quan đến việc có thể sử dụng tất cả năm chế độ xung
đột có hiệu quả, có thể để xác định những gì xung đột chế độ sẽ có hiệu quả nhất
để giải quyết cuộc xung đột hay không, và khả năng thay đổi chế độ như trong khi
cần thiết tham gia vào cuộc xung đột.
Xác định hình thức tốt nhất Thông qua kiến thức về xung đột và thông qua thực tế
chúng ta phát triển một cuộc xung đột "sự hiểu biết quản lý "và có thể dễ dàng và
hạn chế mất công sức, xác định những gì xung đột chế độ để sử dụng với người 21
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
đặc biệt mà chúng ta đang trong cuộc xung đột.
• ỹ năng giao tiếp bản chất của giải pháp xung đột và quản lý xung đột là khả
nănggiao tiếp hiệu quả. Những người có và sử dụngtruyền thông hiệu quả sẽ giải
quyết xung đột của họ với khả năng lớn là dễ dàng và thành công.
• Kinh nghiệm sống. Như đã đề cập trước đó, chúng ta thường thực hành các
phương thức xung đột mà chúng ta đã thấy chính những người trông nom chúng ta
khi bé đã sử dụng trừ khi chúng ta đã thực hiện một sự lựa chọn có ý thức như
người lớn để thay đổi, thích ứng với phong cách xung đột của chúng ta. Một số
người trong chúng ta đã có mô hình vai trò rất lớn dạy cho chúng ta để quản lý
xung đột và những người khác trong chúng ta về chúng ta có vai trò ít hơn . inh
nghiệm cuộc sống của chúng ta, cả về cá nhân và nghề nghiệp, đã dạy chúng ta
phải đóng khung xung đột là một trong hai thứ,
một cái gì đó tích cực có thể làm việc thông qua hoặc một cái gì đó tiêu cực để
tránh đi và bỏ qua bằng mọi giá.
Nhận thức được chúng ta quản lý xung đột như thế nào, tại sao chúng ta quản lý
cuộc xung đột theo cách chúng ta đã làm, và suy nghĩ về giá trị của sự tham gia vào cuộc
xung đột với những người khác rất quan trọng. Với một sự hiểu biết tốt hơn chúng ta có
thể đưa ra sự lựa chọn về cách chúng ta tham gia vào các xung đột và khi nào chúng tôi
sẽ tham gia vào các cuộc xung đột. Phần tiếp theo đây sẽ cung cấp cho chúng ta một số
điểm mà ta cần xem xét khi xác định xem chúng ta sẽ thực hiện một tình huống xung đột hay không. 2.7.
húng ta có thể lựa chọn phong cách quản lý xung đột thế nào?
Có lần khi chúng ta có một sự lựa chọn để tham gia hay tránh xung đột. Sáu biến sau đây
cần được xem xét khi bạn quyết định xem có nên tham gia vào một cuộc xung đột. 22
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
1. Làm thế nào đầu tư vào mối quan hệ?
Tầm quan trọng của mối quan hệ làm việc / cá nhân thường bức chế nhau bất cứ khi nào
bạn có tham gia vào một cuộc xung đột. Nếu bạn đánh giá giá trị một con người hoặc/ và
một mối quan hệ, việc đánh giá thông qua quá trình giải quyết xung đột là khá quan trọng.
2. Vấn đề quan trọng như thế nào đối với bạn?
Ngay cả khi mối quan hệ không phải là giá trị quá to lớn để bạn, người ta thường phải
tham gia vào các cuộc xung đột nếu vấn đề này là quan trọng với bạn. Ví dụ, nếu
vấn đề là một niềm tin, giá trị, hoặc quy định mà bạn tin tưởng vào hoặc được thuê để
thực thi, thì tham gia vào cuộc xung đột là cần thiết. Nếu mối quan hệ và vấn đề đều quan
trọng với bạn, như vậy thì thậm chí còn có nhiều lý do hơn để thuyết phục bạn tham gia vào các cuộc xung đột.
3. Bạn có năng lượng cho cuộc xung đột?
Nhiều người trong chúng ta nói, "Không có thời gian để làm tất cả những gì tôi muốn làm
trong một ngày." Thường thì vấn đề sẽ không có bao nhiêu thời gian để giải quyết, nhưng
bao nhiêu năng lượng chúng tôi đã cho những gì chúng ta cần phải làm là đủ. Ngay cả khi
các yêu cầu được đáp ứng, người thực thi sẽ được cho trước thời gian phục hồi trước khi
họ phải chạy một cuộc đua khác. Năng lượng, thời gian không đang được quản lý trong những tình huống này.
4. ạn có biết những hậu quả tiềm tàng.
Trước khi tham gia vào một cuộc xung đột, suy nghĩ về hậu quả dự kiến khi tham gia
vào cuộc xung đột là một bước đi khôn ngoan. Ví dụ, có thể sẽ xuất hiện một nguy cơ đối
với sự an toàn, nguy cơ mất việc làm, hoặc một cơ hội cho một mối quan hệ làm việc tốt
hơn. ã có nhiều lần người dân sẽ tham gia vào xung đột và sau đó bị sốc bởi kết quả hay
hậu quả của việc tham gia trong cuộc xung đột. Tư duy phản ánh về hậu quả, cả tích cực
và tiêu cực, hữu ích được đưa vào để loại trừ xung đột. 23
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
5. ạn đã sẵn sàng cho những hậu quả?
Sau khi phân tích những hậu quả tiềm năng, xác định xem bạn đang chuẩn bị cho những
hậu quả của việc tham gia trong cuộc xung đột. Ví dụ, một nhân viên đã dự kiến mất việc
làm nếu cô tiếp tục tham gia vào các cuộc xung đột đã có với ông chủ của mình trong
một vấn đề cụ thể. Sau khi xem xét cẩn thận, nhân viên đã suy nghĩ và tin tưởng mạnh
mẽ về vấn đề mà cô đã tham gia vào các cuộc xung đột với ông chủ của cô. ợp đồng
năm tới của cô ta sẽ không được gia hạn. ởi vì người này đã nghĩ thông qua các hậu quả
của việc tham gia trong cuộc xung đột, đã được chuẩn bị để được mà không có một công
việc trong một thời gian và có khả năng để kế hoạch tài chính và tinh thần đối với kết quả
này. ầu hết các hậu quả của việc tham gia trong cuộc xung đột không phải là nghiêm
trọng như ví dụ này này, nhưng ví dụ này đã minh họa giá trị của suy nghĩ thông qua các hậu quả.
6. ác hậu quả gì có thể xảy ra nếu bạn không tham gia vào các cuộc xung đột?
ể tránh bị mất đi cảm giác tự tin, có những lúc bạn phải tham gia vào các cuộc xung
đột. ầu hết mọi người đều có giá trị cốt lõi, những ý tưởng, tín ngưỡng, đạo đức của
riêng mình. Nếu một người sẽ phải hy sinh một niềm tin cốt lõi của họ bằng cách tránh
một cuộc xung đột cá nhân, mất sự tôn trọng của người khác thì quyết định đó phải được
xem xét. Trong những trường hợp như thế này, thậm chí nếu một người không cảm thấy
vui mừng khi đối mặt với cuộc xung đột, người đó phải cẩn thận xem xét các hậu quả của
việc trốn tránh xung đột. hi những hậu quả cá nhân được chuyển đi từ cuộc xung đột
lớn hơn tất cả các yếu tố khác, thì người ta thường phải tham gia trong cuộc xung đột. 24
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 2.8.
Làm thế nào để các sinh viên tiếp nhận thông tin này để họ có thể nâng cao
các kỹ năng quản lý xung đột?
p dụng các thông tin cho trước về năm hình thức khác nhau của quản lý xung đột, các
yếu tố ảnh hưởng đến các mô hình quản lý xung đột, và các quá trình lựa chọn một hoặc
nhiều phương pháp tiếp cận xung đột kèm theo cả hai yếu tố tự nhận thức và nâng cao
nhận thức của những người khác tham gia trong cuộc xung đột. Trong điều kiện của sự tự
nhận thức, suy nghĩ về các câu hỏi sau đây sẽ cung cấp thông tin hữu ích trong việc lựa
chọn làm thế nào để tiếp cận một tình huống xung đột.
1. Tôi có bị xung đột không? 2. Tôi xung đột với ai?
3. Tại sao tôi phải có cách để giải quyết xung đột?
4. ình thức xung đột nào tôi sử dụng để quản lý xung đột?
hi mà cuộc xung đột liên quan đến ít nhất hai người, việc nâng cao nhận thức của các
bên khác tham gia vào một cuộc xung đột cũng có thể là hữu ích trong việc lựa chọn làm
thế nào để tiếp cận một tình huống xung đột. Suy nghĩ về các câu hỏi sau đây có thể cải
thiện nhận thức của bên kia liên quan đến mâu thuẫn.
1. ản chất của cuộc xung đột là gì, tức là, cuộc xung đột là những gì?
2. iều gì có thể thúc đẩy một hoặc nhiều người khác tham gia giải quyết cuộc xung đột?
3. ình thức xung đột mà người khác sử dụng là gì?
4. Làm thế nào mà tôi có thể can thiệp vào quá trình giải quyết/ quản lý xung đột?
ọc hỏi thêm về cuộc xung đột cho phép ta chủ tâm trong việc lựa chọn một phản ứng
xung đột. ầu hết mọi người đều đã thiết lập các phản ứng xung đột. ằng cách học tập
thêm về các nguyên tắc của cuộc xung đột, phương thức xung đột, và phản ánh trên các 25
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
câu hỏi trên, chúng ta sẽ có thể được tự ý quyết định một phản ứng xung đột. Sự chủ tâm
có thể sẽ dẫn đến quản lý xung đột hiệu quả hơn. ác ví dụ sau đây sẽ cung cấp các ý
kiến bổ sung cho rằng các cá nhân có thể sử dụng để cải thiện các kỹ năng quản lý xung đột của mình.
Bài tập đánh giá của cá nhân
Ngoài việc phản ánh trên các câu hỏi ở phần trên, Karl Smith6 cho thấy rằng bài tập sau
đây có thể cung cấp cho các cá nhân với giá trị thông tin về quan điểm của họ về cuộc xung đột.
Bài tập: Viết từ “cuộc xung đột” ở trung tâm của một tờ giấy trắng và vẽ một vòng tròn
xung quanh nó. Nhanh chóng ghi lại tất cả các từ và cụm từ mà bạn liên kết với từ “cuộc
xung đột” bằng cách sắp xếp chúng xung quanh vòng tròn của bạn. Xem lại danh sách
của các hiệp hội tham gia và phân loại chúng như là tích cực,tiêu cực, hoặc trung tính.
ếm tổng số của các hiệp hội tích cực, tiêu cực, và trung lập, và tính toán tỷ lệ phần trăm
(%) là tích cực,tiêu cực, và trung lập. Bạn có nhiều hơn 90% tích cực? Bạn có hơn 90% tiêu cực?
Các hiệp hội của bạn chỉ ra điều gì về quan điểm của bạn về cuộc xung đột và cách tiếp
cận của bạn để cuộc xung đột?
Tìm hiểu về các hình thức xung đột của bạn
Hãy xem lại mô tả ngắn gọn về năm chế độ và chọn chế độ xung đột chính của bạn. Bạn
cần bổ sung phần đánh giá cá nhân về phương thức xung đột, bạn có thể tìm hiểu thêm
về hình thức xung đột bằng cách sử dụng các công cụ có sẵn nếu có điều kiện. Karl Smith
trong tài liệu book6 của ông đã cung cấp một bản sao của một bảng câu hỏi dựa trên mô
hình xung đột Blake và Mouton (tài liệu 7). Hãy hoàn thành bảng câu hỏi, ghi câu trả lời
của bạn, và suy nghĩ về câu trả lời của bạn có thể sẽ cung cấp các thông tin giá trị về
phương pháp tiếp cận xung đột của bạn. TKI là một công cụ ra đời gần đây nhất là dựa 26
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
trên mô hình xung đột Blake và Mouton và cung cấp thông tin về chế độ xung đột của
bạn. ánh giá của TKI sẽ cung cấp thông tin về hình thức xung đột chính của bạn. ược
trang bị với thông tin này, sự phản ánh của cá nhân thêm vào sẽ giúp bạn xác định mức
độ thoải mái hiện tại của bạn với phong cách giải quyết xung đột. Sau đó, bạn có thể
quyết định xem bạn muốn thay đổi hay không.
Tạo một kế hoạch quản lý cá nhân để quản lý xung đột.
Tạo một kế hoạch quản lý xung đột. Một kế hoạch quản lý xung đột là một quá trình suy
nghĩ và hành vi người ta có thể làm theo khi ở trong cuộc xung đột. Một người sẽ tạo ra
một danh sách các bước mà cô/anh ta có thể làm theo khi cuộc xung đột ngày một đi lên
để người đó có thể quản lý/giải quyết cuộc xung đột một cách hiệu quả. ác bước này
cần phải có sự suy nghĩ và các hành vi có thể được thực hiện thực tế. Tài liệu cho thấy
rằng, nếu chúng ta có thể xác định chúng ta đang trong cuộc xung đột và có thể sau đó
thực hiện một kế hoạch quản lý xung đột, cơ hội của chúng ta để giải quyết cuộc xung
đột sẽ tăng lên đáng kể. Chúng ta sẽ xác định chúng ta đang trong cuộc xung đột bằng
cách xác định các phản ứng sinh lý của chúng ta khi trong cuộc xung đột và bằng cách
xác định suy nghĩ và cảm xúc của chúng ta có bị kích thích khi chúng ta nhận ra rằng
chúng ta đang trải qua một cuộc xung đột. ó ba bước để thực hiện kế hoạch cho cuộc
xung đột. ầu tiên, viết ra những phản ứng sinh lý bạn có khi bạn biết bạn đang ở trong
cuộc xung đột (ví dụ như lòng bàn tay của tôi là mồ hôi, tim của tôi đang chạy đua). Thứ
hai, viết ra những suy nghĩ của bạn thường có khi trong một cuộc xung đột
(Ví dụ, "Tôi muốn làm tổn thương anh ấy"; "Tôi muốn chỉ nhận được từ cô ấy"). Cuối
cùng, đây là danh sách 4-8, các bước bạn có thể làm theo để giúp bạn quản lý suy nghĩ
của bạn và cảm xúc một cách có hiệu quả để quản lý / giải quyết xung đột của bạn (ví dụ,
1, tôi sẽ mất một hơi thở sâu, 2 Tôi sẽ suy nghĩ về làm thế nào tôi muốn trả lời, vv).
Hãy tham khảo để Algert và Watson8 để tìm hiểu thêm về việc tạo ra một kế hoạch quản 27
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] lý xung đột. Nghe ngóng
Cải thiện kỹ năng nghe là một trong những phương pháp tiếp cận để nâng cao kỹ năng
quản lý xung đột. Eugene Raudsepp nói rằng "Nghiên cứu cho thấy, thật bất ngờ, chỉ có
khoảng 10% trong chúng ta lắng nghe đúng ". ãy đọc bài viết Raudsepp9, ở đó có những
bài kiểm tra nghe, và phát triển một kế hoạch hành động để cải thiện kỹ năng nghe của bạn.
Gợi ý tổ chức các hoạt động thêm vào
Cuốn sách 50 Activities for Comflict Resolution10 có đề cập đến 25 hoạt động tự phát
triển về cuộc xung đột. Các hoạt động bao gồm "Vai trò của giá trị trong Nghị quyết xung
đột "," Giải quyết xung đột thông qua Kế hoạch "," ánh giá ỹ năng iải Quyết Xung
ột của bạn, "và" Tìm hiểu về đề tài thảo luận ngầm." 2.9.
Làm thế nào một nhóm học sinh có thể áp dụng thông tin này để cải thiện
cách tiếp cận của nó để có các kỹ năng trong việc quản lý xung đột trong nhóm?
Áp dụng các thông tin xác định trước về các hình thức khác nhau của quản lý xung đột,
các yếu tố ảnh hưởng đến các mô hình quản lý xung đột, và quy trình lựa chọn một hoặc 28
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
nhiều phương pháp tiếp cận xung đột trong bối cảnh của một nhóm sinh viên quan tâm
đến việc tăng nhận thức của mỗi người thành viên trong nhóm về cách thức các thành
viên khác xem xung đột và nhóm các thành viên khác tiếp cận xung đột như thế nào. Có
hai loại cơ bản của hoạt động nhóm.
Trong các loại đầu tiên của hoạt động nhóm, các thành viên cá nhân tìm hiểu thêm
về quan điểm và cách tiếp cận của họ xung đột thông qua một trong hai cá nhân
phản ánh hoặc các dụng cụ thích hợp. Sau đó, các cá nhân chia sẻ với các thành
viên trong nhóm của họ những gì họ đã học được.
Trong các loại thứ hai, nhóm nghiên cứu tham gia vào một hoạt động mô phỏng
một mức độ hy vọng thấp của xung đột. Sau đó, nhóm nghiên cứu phản ánh về
những hành động của nó, học từ kinh nghiệm của mình, và phát triển cách thức để
giải quyết xung đột xây dựng trong tương lai.
Các ví dụ sau đây cung cấp các gợi ý cho các hoạt động nhóm có thể xảy ra.
Phối hợp với các chế độ khác nhau cho xung đột cá nhân
Yêu cầu mỗi thành viên cần hoàn thành bài tập trên trang trước, trong đó cô / anh ta xác
định chế độ chính của họ quản lý xung đột. Sau đó, yêu cầu mỗi thành viên nhóm cá nhân
để chia sẻ chế độ chủ yếu riêng của mình trong quản lý xung đột và cung cấp các ví dụ minh họa chế độ đó.
Tiếp theo, yêu cầu nhóm nghiên cứu xác định thế mạnh tiềm năng cho sự kết hợp của các
phong cách khác nhau và các vấn đề tiềm năng có thể xảy ra với sự kết hợp của phương
thức quản lý xung đột. uối cùng, yêu cầu nhóm nghiên cứu phát triển các chiến lược để
giảm thiểu các vấn đề tiềm tàng phát sinh và xây dựng phương pháp dựa trên các điểm mạnh.
Phát triển một góc nhìn tích cực cho đội phát triển về xung đột 29
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
ắt đầu với việc thực hiện phản ánh cá nhân trên trang trước, trong đó mỗi thành viên
viết từ “cuộc xung đột” và các từ khác có liên quan hoặc cụm từ có xung đột. Sau đó, yêu
cầu mỗi thành viên để chia sẻ những hiểu biết người đó đã học được thông qua sự phản
ánh cá nhân. Tiếp theo, yêu cầu tất cả các hiệp hội tích cực với cuộc xung đột và kết hợp
chúng lại với nhau để xây dựng những cách tích cực, trong đó nhóm nghiên cứu có thể
xem xung đột. uối cùng, yêu cầu nhóm nghiên cứu tất cả các hiệp hội đánh giá tiêu cực
với cuộc xung đột và đưa ra cách thức mà sự tiêu cực có thể được loại bỏ. hoặc giảm thiểu.
Phát triển một quyết định đồng thuận
Trong cuốn sách này trên Làm việc theo nhóm và quản lý dự án6 arl Smith yêu cầu đội
phát triển xếp hạng mười lăm nguyên nhân thất bại tại oa ỳ của họ một cách thường
xuyên. Các bài tập tương tự xếp hạng những gì cần thiết nhất được nêu ra tại
http://www.eas.asu.edu/ ~ asufc / teaminginfo / teams.html hoặc là Joining Together11
bởi Johnson and Johnson (Bài 8.3 ứng trong sa mạc, bài 8.4 Ai nên dùng penicillin, bài
8.5 Tránh khỏi sự mất mát). ây là những loại bài tập có thể kích thích sự phát triển đội ngũ trong một số
cách. ây là một trong các cách để kích động một mức độ thấp của xung đột trong nhóm
nghiên cứu và học hỏi từ kinh nghiệm của mình. Sau khi hoàn thành bài tập, nhóm có thể
biết được hiệu quả của nó. Nhóm nghiên cứu có thể giải quyết một số câu hỏi như sau.
ác khía cạnh tích cực trong cách chúng ta xử lý xung đột là gì? Làm thế nào mà các chế
độ khác nhau của chúng ta có thể giúp hiệu suất của chúng ta nâng cao? Làm thế nào chế
độ khác nhau của chúng ta trong quản lý xung đột có thể gây cản trở cho chúng ta và hiệu
suất xủa nó? Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện cách mà chúng ta quản lý xung đột trong nhóm của chúng ta? 30
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Truyền thông Intrateam (bên trong đội phát triển)
ải thiện thông tin liên lạc intrateam có thể làm giảm khả năng xung đột và tăng cơ hội
để quản lý nhanh hơn, hiệu quả hơn xung đột khi nó xảy ra. Tổ chức oalition đã chuẩn
bị một bản tóm tắt về truyền thông giữa các cá nhân / ntrateam hiệu quả có thể cung cấp
thông tin và các hoạt động hữu ích.
ợi ý cho hoạt động thêm
uốn sách 50 Activities for Conflict Resolution10 sẽ đề cập đến 25 hoạt động phát triển
nhóm nghiên cứu về cuộc xung đột. Một số các hoạt động đóng vai, xung đột kịch bản sẽ
cung cấp cơ hội cho các đội có thể tự mình xác định phong cách can thiệp tốt nhất "cho cuộc xung đột”.
2.10. Làm thế nào một giảng viên có thể áp dụng thông tin trong khóa học của anh / cô ta?
ác đối tượng và các hoạt động học tập của bạn sẽ phụ thuộc vào sự trưởng thành của
học sinh của bạn, kinh nghiệm sẵn có của mình và kiến thức về quản lý và các kỹ năng
xung đột, và số lượng thời gian học bạn chọn để đầu tư trong quản lý xung đột. ác đoạn
văn sau đây cung cấp ví dụ về các mục tiêu học tập và các hoạt động trong lớp học có thể xảy ra. Ví dụ số 1:
Nếu bạn đang giảng dạy một lớp học mà bạn sẽ sử dụng các nhóm học sinh và có khoảng
hai mươi phút để quản lý xung đột, bạn có thể thiết lập mục tiêu học tập và sử dụng hoạt động cho lớp như sau.
Mục tiêu học tập: ọc sinh sẽ có thể mô tả phản ứng ban đầu của họ với xung đột và giải
thích lợi ích của việc tham gia vào cuộc xung đột. 31
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
oạt động trong lớp học: Thảo luận về trang đầu tiên của tài liệu này. Yêu cầu học sinh
làm việc theo nhóm và thảo luận về những gì họ nghĩ về cuộc xung đột. ọ đã có kết quả
tích cực hoặc tiêu cực khi họ tham gia trong cuộc xung đột tại nơi làm việc hay trường
học? Tiếp theo, hãy để các sinh viên xác định phản ứng sinh lý của họ với xung đột:
chiến đấu hay là vươn cao nhờ xung đột. Phản ứng xung đột ban đầu, chiến đấu hay bay
cao đó, có kết quả tích cực hay tiêu cực? ãy để cho học sinh biết rằng, bất kể với các
phản ứng sinh lý nào của họ, họ cần chủ động để có thể chọn một chế độ xung đột mà họ
muốn sử dụng trong cuộc xung đột. ọ không phải chỉ có chiến đấu hoặc chạy trốn khi
một cuộc xung đột phát sinh. uối cùng, yêu cầu học sinh xác định các kết quả tích cực
có thể xảy ra từ tham gia trong cuộc xung đột( òa bình, cứu trợ, mối quan hệ được cải
thiện, nhóm nghiên cứu mạnh mẽ hơn, sự hiểu biết, truyền thông tốt hơn, năng suất lớn
hơn, vv). Thông qua việc xác định cách chúng ta tham gia vào các cuộc xung đột và nhận
ra rằng tham gia vào cuộc xung đột có thể là tích cực, chúng ta có nhiều khả năng tham
gia vào các xung đột khi cần thiết. Ví dụ số 2
Nếu bạn đang giảng dạy một lớp học mà ở đó bạn sẽ sử dụng các nhóm học sinh và có
một khoảng thời gian cho toàn bộ lớp để giúp học sinh phát triển các kỹ năng quản lý
xung đột của họ, sau đó bạn có thể chọn các mục tiêu học tập và sử dụng các hoạt động lớp học sau đây.
Mục tiêu học tập: Học sinh sẽ có thể
• Mô tả các kỹ năng cần thiết để có hiệu quả tham gia trong cuộc xung đột.
• Mô tả cách tiếp cận của họ với xung đột bằng 5 phương thức quản lý xung đột.
• Mô tả mức độ thoải mái của họ khi cuộc xung đột đã thay đổi (có hy vọng, tiến triển hơn). 32
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Hoạt động lớp học: Yêu cầu học sinh đọc hai trang đầu tiên của tài liệu trong lớp. Sau đó,
theo nhóm, yêu cầu học sinh chia sẻ với nhau làm thế nào họ nghĩ rằng họ đã tiếp cận
xung đột. Hỏi mỗi thành viên trong nhóm rằng anh ta / cô ấy có cảm thấy thoải mái với
phong cách quản lý xung đột (hỏi hầu hết mọi người đều báo cáo "Không", ước gì họ có
thể quyết đoán hơn hoặc hợp tác hơn) hay không. Yêu cầu các thành viên trong nhóm
thảo luận với nhau lý do tại sao hiểu kiểu xung đột của người khác là rất quan trọng.
Yêu cầu mỗi nhóm phát triển ý tưởng về cách họ sẽ tận dụng lợi thế của các phương thức
quản lý xung đột của mỗi thành viên của nó. Ngoài ra, thành viên trong nhóm nên thảo
luận về nơi mà họ có thể có xung đột với nhau dựa trên phong cách xung đột khác nhau
của họ (có thể thống trị các thành viên quyết đoán hơn, trong khi nhiều thành viên hợp
tác xã có thể trở thành thất vọng với các đối thủ cạnh tranh, vv). Kêu gọi các đội lựa chọn
cho các báo cáo về hoạt động này. Ví dụ số 3
Nếu bạn đang giảng dạy một lớp học mà bạn sẽ sử dụng các nhóm học sinh và lựa chọn
để đầu tư một giao bài tập về nhà và một lớp học bán trú sẽ giúp học sinh phát triển kỹ
năng quản lý xung đột của họ, sau đó bạn có thể chọn các mục tiêu học tập sau đây và sử dụng sau đây
các hoạt động lớp học.
Mục tiêu học tập: ọc sinh sẽ có thể
• Xác định phong cách quản lý xung đột
• Mô tả các kỹ năng cần thiết để có hiệu quả tham gia trong cuộc xung đột
• Mô tả cách tiếp cận của họ với cuộc xung đột và về 5 phương thức quản lý xung đột.
• Mô tả mức độ thoải mái của họ tham gia trong cuộc xung đột đã thay đổi (và hy vọng, gia tăng) 33
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
• Thể hiện các cải tiến trong thiết lập kỹ năng quản lý xung đột
• Tạo một kế hoạch quản lý xung đột
oạt động của lớp học: Yêu cầu học sinh đọc toàn bộ tài liệu trước khi đến lớp và yêu
cầu họ viết với nội dung làm thế nào họ tiếp cận xung đột quản lý có thể được mô tả
trong năm chế độ quản lý xung đột. Nếu có thể, cho phép các sinh viên có những T trên đường dây5.
Yêu cầu học sinh xem xét các tài liệu và mô tả các kỹ năng cần thiết để có hiệu quả tham
gia trong cuộc xung đột. ọc sinh nên xem xét những biến số cần được xem xét khi tham
gia vào cuộc xung đột với một người khác. Thành viên trong nhóm nên đối thoại về chế
độ xung đột để sử dụng khi người khác đang sử dụng một chế độ xung đột nào đó. ơn
nữa, các thành viên nên thảo luận những chế độ nào làm họ cảm thấy thoải mái bằng cách
sử dụng và chế độ họ sẽ phải thực hành và sử dụng có hiệu quả. ác thành viên trong
nhóm cần xác định thời gian mà mỗi lần sử dụng các chế độ này có hiệu quả.
ướng dẫn các sinh viên nhận thức sâu sắc và thực hành là cách chính để phát triển thoải
mái với việc sử dụng mỗi năm cho chế độ này. Thực hành bằng cách sử dụng các chế độ
khác nhau xung đột (nếu thích hợp) khi nhóm của bạn là trong cuộc xung đột hoặc khi
bạn có một cuộc xung đột ở nhà.
Tiếp theo, thử thách các học sinh viết một kế hoạch quản lý xung đột8. Thông qua việc
này có thể xác định rằng chúng ta đang trong cuộc xung đột và thực hiện một thiết kế
trước kế hoạch quản lý xung đột, chúng tôi có hiệu quả nhất có thể giải quyết xung đột của chúng tôi.
uối cùng, với thời gian còn lại, yêu cầu học sinh hoàn thành ba hoạt động về quản lý
xung đột. họn học sinh chia sẻ câu trả lời của họ trong lớp. Yêu cầu học sinh chia sẻ 34
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
những gì họ đã học được về quản lý xung đột, làm thế nào họ sẽ áp dụng thông tin này,
và để đánh giá nếu họ tin rằng họ có thể quản lý thành công các cuộc xung đột đội bóng
của họ khi chúng phát sinh. Dưới đây là các hoạt động được đề xuất từ 50 hoạt động cho
xung đột là Resolution10 và Together: Group Theory and Group Skills dễ tìm đâu.
Lambert và Myers, 50 Activities for Conflict Resolution
• Hoạt động xác định các kiểu truyền thông hữu ích, p. 13
• Lợi ích và rào cản: Khám phá sự can thiệp của bên thứ ba, trang 35
• Giả định: Nhu cầu thêm, p.? 47
• BrainStorming: Trường hợp của Tài khoản bị đánh cắp, p. 61
• Khám phá nguồn của xung đột, p. 91.
• Làm thế nào để đối phó với uttons ot, trang 109
• Tại sao người Tránh ối phó với Nghị quyết xung đột, p. 115
• hám phá hương trình nghị sự ẩn, p. 139
• ỗ trợ nghe: điểm số của bạn là gì, trang? 151
• Thực tế, so với ý kiến, p. 155
• tiếp tục leo thang so với Xác nhận: Sự lựa chọn là Yours, trang 157
Johnson và Johnson, Joining Together: Group Theory and Group Skills
• ài 8.1: tranh luận (nhóm bốn người tạo ra một bài báo mà họ đạt được đồng thuận về
một vấn đề gây tranh cãi)
• ài 8.2 hành vi của bạn trong tranh luận (Trở thành ý thức hơn về hành động của bạn trong một tranh cãi) 35
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
• ài 8.6 Trường Johnson (Xác định một vấn đề từ đa dạng thông tin).
• ài 8.7 Tránh tranh luận(Sản xuất thông tin phản hồi về việc làm thế nào các thành viên
nhóm khác nhìn thấy hành vi của bạn trong các tranh cãi và bất đồng)
• ài 8.13 ành vi của bạn trong tranh luận
2.11. Tổng kết.
Mục tiêu của tài liệu này là để cung cấp cho sinh viên và giảng viên các thông tin quản lý
xung đột để có thể có lợi cả cá nhân và nghề nghiệp. Một số người nghĩ rằng xung đột là
một chủ đề không nên được thảo luận và chúng ta không nên tham gia vào các cuộc xung đột.
Tham gia một cách hiệu quả trong cuộc xung đột là luôn luôn có giá trị. Hầu hết mọi
người đều sẵn sàng và quan tâm trong việc giải quyết các cuộc xung đột của họ, họ chỉ
cần có các kỹ năng thích hợp thiết lập và có cơ hội để thực hành kỹ năng thiết lập này.
Nếu không có một bộ kỹ năng xung đột, những người muốn tránh xung đột sẽ hy vọng nó
sẽ biến mất hoặc không muốn làm cho một "vấn đề lớn mà coi như không có gì." Nghiên
cứu và kinh nghiệm cá nhân cho chúng ta thấy rằng, khi chúng ta tránhxung đột, cuộc
xung đột leo thang và chúng tôi suy nghĩ và cảm xúc trở nên tiêu cực hơn.
Thông qua cuộc xung đột tự nhận thức, chúng ta có thể tăng hiệu quả quản lý xung đột
của chúng ta và cụ thể hơn chúng ta có mối quan hệ nghề nghiệp và cá nhân.
ơn nữa, bằng cách thảo luận các vấn đề liên quan đến cuộc xung đột quản lý, các đội có
thể thiết lập một giao thức dự kiến để được theo sau bởi các thành viên trong nhóm khi có
xung đột. Tất cả các đội, tổ chức có một cuộc xung đột văn hóa (các đội phản ứng xung
đột). Tuy nhiên, hầu hết các đội phát triển không bao giờ thảo luận về những gì xung đột 36
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
văn hóa, do đó sẽ cung cấp cơ hội cho các thành viên trong nhóm cá nhân để làm cho giả
định và có thể phản tác dụng với đội.
Việc phí công thực hành các kỹ năng quản lý xung đột sẽ được bù lại bằng việc tham gia
thành công hơn mong đợi trong cuộc xung đột với kết quả trong công việc, thu được sự
hiểu biết tốt hơn về thông tin liên lạc, và năng suất lớn hơn cho cả hai cá nhân đang xung
đột và cho nhóm phát triển. . 37
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
3. Lý thuyết chung về giải quyết xung đột.
Trong nhiều trường hợp, sự xung đột ở nơi làm việc là một thực tế của cuộc sống. Chúng
tôi đã thấy mọi tình huống ở đó mọi người khác nhau với các mục đích khác nhau và đều
dần tới sự xung đột. Và chúng tôi đã thấy rất nhiều sự oán hận, thù địch cá nhân là hệ quả
của những tình huống này.
Thực tế rằng sự xung đột luôn tồn tại, tuy nhiên, đó không hẳn là một điều xấu. Khi nào
nó được giải quyết một cách ổn thỏa, nó có thể dẫn tới sự phát triển cá nhân và chuyên nghiệp.
Trong nhiều trường hợp, giải quyết xung đột hiệu quả có thể tạo ra sự khác biệt giữa các
tác động tích cực và tiêu cực.
iều tốt là bằng cách giải quyết xung đột thành công, bạn có thể giải được nhiều vấn đề
mà nó mang tới trên bề mặt, cũng như thu được các lợi ích mà bạn có thể không nghĩ tới ban đầu.
Tăng cường sự hiểu biết. Thảo luận cần thiết để giải quyết xung đột mở rộng sự
quan tâm của mọi người về tình huống, đem đến cho họ sự hiểu biết sâu sắc về
việc làm thế nào hó có thể đạt được mục đích của họ mà không ảnh hưởng tới những người khác.
Tăng cường liên kết nhóm. Khi sự xung đột được giải quyết hiệu quả, các thành
viên trong nhóm có thể tăng cường sự tôn trọng lẫn nhau, và sự tin tưởng trong
khả năng của họ để làm việc cùng nhau.
Tăng cường kiến thức. Sự xung đột đặt mỗi cá nhân phải xem xét các mục đích
của họ một cách chi tiết, giúp họ hiểu điều gì là quan trọng nhất với họ, giúp họ
tập trung vào vấn đề, và tăng tính sự hiệu quả của họ. 38
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Tuy nhiên, nếu sự xung đột không được xử lý hiệu quả, kết quả có thể gây thiệt hại. Các
mục tiêu xung đột có thể nhanh chóng dẫn tới sự bất đồng cá nhân. Nhóm làm việc bị đổ
vỡ. Tài năng bị lãng phí khi mà mọi người loại bỏ nó khỏi công việc của họ. Và nó cũng
rất dễ để kết thúc bằng tinh thần đi xuống và các hành động tiêu cực.
Nếu bạn giữ cho nhóm của bạn hoặc tổ chức của bạn hoạt động hiệu quả, bạn cần thiết
phải dừng việc tinh thần đi xuống sớm nhất có thể. 2 lý thuyết đằng sau việc giải quyết
xung đột hiệu quả sau đây giúp ta làm được điều này. 3.1.
Hiểu biết lý thuyết: Các kiểu xung đột
Trong những năm 1970s enneth Thomas và Ralph ilmann đã xác định 5 kiểu xung đột
dựa vào độ hợp tác và độ quyết đoán. ọ cũng đồng ý rằng mọi người thường có các kiểu
giải quyết xung đột ưa thích của mình. Tuy nhiên họ cũng chú thích rằng các kiểu khác
nhau thì có lợi ích trong những tình huống khác nhau. Họ đã phát triển công cụ xác định
xung đột Thomas-Kilmann (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument – T ) để giúp
bạn xác định kiểu nào cần được áp dụng khi có xung đột xảy ra.
Các kiểu của Thomas và Kilmann là:
Cạnh tranh: Mọi người đi theo kiểu cạnh tranh đưa ra một chỗ dựa vững chắc, và biết
rằng họ cần gì. Họ thường hành động từ một vị thế mạnh như là vị trí cao, xếp hạng cao,
sự tinh thông, và khả năng thuyết phục. Kiểu này hữu ích khi đó là một vấn đề khẩn cấp
và một quyết định cần được đưa ra nhanh chóng, khi quyết định đó là không phổ thông,
hoặc khi việc bảo vệ chống lại người nào khác cố moi móc tình huống một cách ích kỷ.
Tuy nhiên nó có thể để lại cảm giác tím tái, không hài lòng, phẫn uất cho người khác khi
được sử dụng trong những tình huống không khẩn cấp.
Cộng tác: Người theo kiểu cộng tác cố gắng đạt được những yêu cầu trong các ý kiến của
các người khác. Những người này có thể có độ quyết đoán cao nhưng không giống như 39
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
những người theo kiểu cạnh tranh, họ hợp tác hiệu quả và thừa nhận rằng mọi người đều
quan trọng. Kiểu này hữu ích khi bạn cần tập trung các quan điểm lại với nhau để đưa ra
giải pháp tốt nhất; khi có những xung đột trước đó ở trong nhóm; hoặc khi tình huống và
rất quan trọng mà không thể quyết định một cách đơn giản được.
Thỏa hiệp: Mọi người theo kiểu thỏa hiệp thường cố tìm một giải pháp mà ít nhất một
phần thỏa mãn được mọi người. Mọi người đều xác định phải bỏ điều gì đó, và những
người thỏa hiệp này xác định sẽ đạt được một số điều khác thay vào. Nói cách khác thỏa
hiệp nhằm đạt tới một trang thái mọi người đều cảm thấy ổn mặc dù quyết định cuối cùng
không hoàn toàn như họ mong đợi ban đầu.
Dễ dãi: Người sử dụng kiểu này ngầm định một sự sẵn sàng đạt đồng tình các yêu cầu
của người khác ở vị thế là đó cũng là yêu cầu của chính họ. Người theo kiểu dễ dãi
thường biết khi nào theo ý kiến người khác, nhưng có thể bị thuyết phúc để trì hoãn một
vị thế khi không được bảo đảm. Loại người này không quyết đoán nhưng có độ hợp tác
rất cao. Sự dễ dãi là phù hợp khi vấn đề xung đột là quan trọng hơn đối với các bên khác
hơn là với mình, khi hòa bình giá trị hơn là chiến thắng, hoặc khi bạn muốn một tình
huống để “lấy điểm” từ người khác. Tuy nhiên mọi người có thể không để lại ấn tượng
cho điều này, và một cách tổng thể phương pháp này là không thích hợp để đem đến một tác động tốt nhất.
Lảng tránh: Người theo kiểu này cố lảng tránh hoàn toàn sự xung đột. Kiểu này là mẫu
mực bằng cách giao phó các quyết định tranh cãi, chấp nhận các quyết định mặc định, và
không muốn làm tổn thường cảm giác của bất kì ai. Nó có thể phù hợp khi chiến thắng
trong xung đột là không thể, và sự xung đột là tầm thường, hoặc khi ai đó khác ở một địa
vị cao hơn trong việc giải quyết vấn đề đó. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp đây là một
phương pháp yếu là không hiệu quả. 40
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Một khi bạn hiểu các kiểu khác nhau, bạn có thể sử dụng chúng để nghĩ ra các phương
pháp phù hợp nhất (hoặc kết hợp các phương pháp) cho tình huống mà bạn gặp phải. Bạn
có thể cugnx nghĩ về phương pháp đặc trưng của riêng bạn, và dần dần đúc rút bạn cần
thay đổi nó như thế nào cho phù hợp với hoàn cảnh.
Một cách lý tưởng bạn luôn có thể chọn một phương pháp phù hợp hoàn cảnh, giải quyết
được vấn đề, lấy được sự ủng hộ của mọi người, và gắn kết các quan hệ. 3.2.
Hiểu biết lý thuyết: Phương pháp quan hệ dựa sở thích
Lý thuyết thứ hai thường được nhắc tới là “phương pháp quan hệ dựa sở thích” ( nterest-
Based Relational Approach – IBR). Loại giải quyết xung đột này chú trọng tới sự tôn
trọng các khác biệt cá nhân trong khi giúp đỡ mọi người tránh trở nên quá bảo thủ trong
các trình huống cố định.
Sử dụng phương pháp này trong giải quyết xung đột, bạn cần theo các luật sau:
ảm bảo rằng các mối quan hệ tốt ở tầm quan trọng cao nhất: Cố gắng nhất có thể
được để đảm bảo rằng bạn đối xử với người khác nhẹ nhàng và rằng bạn có xây
dựng sự tôn trọng lẫn nhau. Luôn cố gắng nhã nhẵn với người khác và duy trì tính
xây dựng trước mọi áp lực.
Giữ con người và vấn đề rời nhau. Nhận ra rằng trong nhiều trường hợp những
người khác không chỉ là trở nên khó tính – các khác biệt thực tế có thể nằm đằng
sau tình huống xung đột. Bằng cách tách rời vấn đề ra khỏi con người, vấn đề thực
sự có thể được thảo luận mà không làm xấu các quan hệ.
Chú ý tới các sở thích được bộc lộ: Bằng cách lắng nghe một cách cẩn thận bạn sẽ
có thể hiểu được tại sao người đó lại có cách thực hiện như thế trong tình huống xung đột. 41
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Lắng nghe trước; lên tiếng sau: ể giải quyết vấn đề một cách hữu hiệu bạn cần
phải hiểu từ đâu người khác đi tới tình huống đó trước khi bạn bảo vệ cho tình huống của mình.
Trình bày “Thực tế”: ồng ý và đưa ra các đối tượng, các thành phần quan sát
được mà có một ảnh hưởng trong quyết định.
ưa ra các lựa chọn cùng nhau: Luôn sẵn sàng với các ý tưởng từ một tình huống
thứ 3 nếu tồn tại, và rằng bạn có thể đưa ra ý tưởng đó một cách hợp tác.
Bằng cách theo các luật đó, bạn có thể giữ cho các thảo luận có khả năng gây ra sự bất
đồng luôn tích cực và mang tính xây dựng. iều này giúp ngăn chặn sự phản kháng và
ghét bỏ thường rất dễ gây ra xung đột vượt khỏi tầm kiểm soát. 3.3.
Sử dụng công cụ: Một quy trình giải quyết xung đột
Dựa vào các phương pháp ở trên, điểm khởi đầu cho việc thích ứng với các xung đột là
xác định các kiểu xung đột bởi chính bạn, nhóm của bạn và hoặc tổ chức của bạn.
Qua thời gian, việc sử dụng các kiểu quản lý xung đột của mọi người dần khớp, và một
đường lối đúng đắn để giải quyết xung đột nảy ra. Thật tốt khi nhận thấy rằng kiểu này có
thể được sử dụng hiệu quả, tuy nhiên đảm bảo rằng mọi người hiểu rằng các kiểu khác có
thể dẫn tới các tình huống khác nhau.
Nhìn vào các hoàn cảnh, và nghĩ về kiểu mà có thể phù hợp.
Sau đó sử dụng quy trình dưới đây để giải quyết xung đột:
3.3.1. ước 1: ặt ra bối cảnh
Nếu phù hợp với tình huống, đồng ý với các điều luật của phương pháp R (hoặc ít nhất
xem xét sử dụng một phương pháp của riêng bạn). ảm bảo rằng mọi người hiểu sự xung 42
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
đột có thể là một vấn đề chung, mà chỉ có thể giải quyết thông qua thảo luận và đàm phán
hơn là qua các gây hấn đáng tiếc.
Nếu bạn nằm trong vấn đề xung đột, nhấn mạnh thực tế rằng bạn đang cố gắn diễn tả sự
nhận thức của vấn đề. Sử dụng kỹ năng lắng nghe chủ động để đảm bảo rằng bạn nghe và
hiểu hoàn cảnh và nhận thức của người khác. Nhắc lại Diễn giải. Tổng hợp.
Và đảm bảo rằng khi bạn nói, bạn sử dụng một phương pháp người lớn, quyết đoán hơn
là một kiểu dễ phục tùng hoặc dễ dãi.
3.3.2. ước 2: Thu thập thông tin
Tại bước này bạn đang cố gắng lấy ra các sở thích, yêu cầu, và mối quan tâm đằng sau
của mọi người. Hỏi quan điểm của người khác và đảm bảo rằng bạn tôn trọng quyết định
của anh ta hay cô ta và yêu cầu sự hợp tác của anh ta hay cô ta trong việc giải quyết bài toán.
Cố gắng hiểu mục tiêu và động cơ của anh ta hay cô ta, và xem xem làm thế nào hành
động của bạn có thể tác động tới nó.
ũng cần cố gắng hiểu sự xung đột theo nghĩa mục đích: Nó có ảnh hưởng hiệu quả làm
việc? gây tổn hại yêu cầu của khách hàng? hủy hoại nhóm làm việc? cản trở việc ra quyết
định?... ảm bảo tập trung vào vấn đề công việc và loại bỏ yếu tố cá nhâu khỏi quyết định của bạn.
Lắng nghe với thái độ thấu hiểu và xem xem sự xung đột từ các quan điểm của người khác. 43
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Xác định vấn đề rõ ràng và chính xác.
Sử dụng các mệnh đề “Tôi”.
Dùy trì sự linh hoạt.
Làm rõ các cảm giác.
3.3.3. ước 3: Thống nhất vấn đề
ước này nghe có vẻ như là một bước trước, nhưng thường các yêu cầu, sở thích và mục
đích đằng sau khác nhau có thể gây cho mọi người nắm bắt các vấn đề rất khác nhau. Bạn
sẽ cần phải các vấn đề bạn cần phải giải quyết trước khi bạn tìm thấy một giải pháp được chấp nhận chung.
ôi khi những người khác nhau sẽ thấy các vấn đề khác nhưng chồng chéo nhau – nếu
bạn không thể đạn được một thông nhất chung cho vấn đề, thì ít nhất, bạn cần phải hiểu
những người khác nhìn vấn đề ở góc độ nào.
3.3.4. ước 4: ùng suy nghĩ giải pháp phù hợp
Nếu mọi người cảm thấy thỏa mãn với quyết định, nó sẽ hữu ích nếu mọi người có các
đóng góp cụ thể trong việc đưa ra giải pháp. Suy nghĩ các giải pháp phù hợp, và cởi mở
với mọi ý kiến, bao gồm những ý kiến bạn chưa bao giờ xem xét tới trước đây.
3.3.5. ước 5: àm phán một giải pháp
Ở bước này, xung đột có thể được giải quyết. ác bên đã hiểu vị thế của những người
khác, và một giải pháp thỏa mãn lẫn nhau có thể làm sáng tỏ mọi người.
Tuy nhiên bạn có thể cũng cần tiết lộ các khác biệt thực tế giữa các tình huống của bạn.
ây là khi một kỹ thuận như đàm phán 2 bên cùng thắng (win-win negotiation) có thể
hữu ích để tìm ra một giải pháp mà, ít nhất thỏa mãn mọi người.
Có 3 nguyên tắc được dẫn ra ở đây: iềm Tĩnh, Nhẫn Nại, và Tôn Trọng. 44
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 3.4. Kết luận
Xung đột trong công việc có thể dẫn tới hậu quả lớn nhất là phá vỡ một nhóm làm việc tốt.
Xử lý bằng cách thức sai lầm, sự khác biệt thực tế giữa nhiều người có thể nhanh chóng
vượt khỏi tầm quyết soát, mạng lại các tình huống ở đó sự hợp tác bị đổ vỡ và nhiệm vụ
của nhóm bị ảnh hưởng nặng nề, đặc biệt là trong các trường hợp các phương pháp sai
lầm trong giải quyết xung đột được sử dụng.
ể giải quyết các tình huống này, cần đưa và một phương pháp tích cực để giải quyết
xung đột, ở đó sự thảo luận là nhã nhặn và không đối địch, và tập trung vào vấn đề công
việc hơn là các vấn đề cá nhân. Nếu các yếu tố trên được đảm bảo, cũng như mọi người
lắng nghe cần thận và đưa ra các thực tế, vấn đề và các giải pháp phù hợp, xung đột có
thể được giải quyết hữu hiệu. 45
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
4. Giải quyết xung đột trong quản lý dự án 4.1. Giới thiệu
Xung đột trong quản lý dự án là không thể tránh khỏi. Tiềm năng xung đột trong các dự
án phát triển hệ thống thông tin thường cao bởi dự án bao gồm các cá nhân khách nhau,
định hướng làm việc cùng nhau để hoàn thành một nhiệm vụ phức tạp. Nguyên nhân của
xung đột trong thành viên của nhóm dự án có thể liên quan đến sự khác biệt về giá trị,
thái độ, nhu cầu, kỳ vọng, nhận thức, nguồn lực, và tính cách. Kỹ năng phù hợp trong
việc đối phó với sự xung đột có thể giúp các nhà quản lý dự án và các thành viên tổ chức
khác xử lý và giải quyết một cách hiệu quả các cuộc xung đột. Nhờ đó mà toàn bộ tổ chức có năng xuất hơn. 4.2.
Tổng quan Quản lý dự án
Quản lý dự án là một cách tiếp cận có phương pháp để đạt được các kết quả thỏa thuận
trong một khung thời gian quy định với các tài nguyên được xác định. (1) Nó liên quan
đến việc áp dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ, và kỹ thuật cho một loạt các hoạt động để
đáp ứng các yêu cầu của một dự án. Các mục tiêu chủ yếu của quản lý dự án bao gồm
hiệu suất, chi phí, và thời gian, tập trung vào việc đáp ứng mong đợi của khách hàng,
cung cấp các dự án trong phạm vi ngân sách và hoàn thành các dự án đúng thời hạn.
Quản lý dự án hữu ích trong việc đạt được các mục tiêu này bằng cách tổ chức, lập kế
hoạch, giám sát, kiểm soát, và điều chỉnh các hoạt động của dự án. Những hoạt động này
bao gồm việc tạo ra một môi trường hoàn toàn khả thi cho dự án, giữ môi trường làm việc
lành mạnh, lập kế hoạch các hoạt động cần thiết để xây dựng hệ thống thông tin hoặc sản
phẩm, và kiểm soát thực hiện kế hoạch. (3)
Sử dụng các nguyên tắc quản lý dự án mang lại giá trị cho một tổ chức. Áp dụng những 46
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
nguyên tắc này cung cấp cho nhà quản lý khả năng thiết lập các biện pháp thành công,
định lượng giá trị tương ứng với chi phí, sử dụng tài nguyên của tổ chức một cách tối ưu,
cho phép tập trung và phân loại khách hàng, kết hợp các nguyên tắc chất lượng, triển khai
thực thi kế hoạch chiến lược, giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng hơn, làm việc
trong phạm vi các dự án, nhận định các nguy cơ trong tương lai trước khi chúng trở thành
một vấn đề, và tạo ra một sản phẩm chất lượng cao hơn.
Quản lý dự án dựa trên các quy trình và kỹ thuật đã được kiểm chứng và có thể lặp lại.
Những quy trình và kỹ thuật được sử dụng để phối hợp với các nguồn lực nhằm thực hiện
các kết quả dự đoán. (5) Mặc dù thành công là không bao giờ được đảm bảo, một dự án
có nhiều khả năng để thành công khi các quá trình quản lý dự án thông thường được áp
dụng. Bốn giai đoạn của quá trình quản lý dự án được giải thích dưới đây. (6) 1. Khởi tạo dự án
iai đoạn đầu của quá trình liên quan đến thực hiện các hoạt động để đánh giá quy mô
dự án, phạm vi và mức độ khó khăn và để thiết lập các thủ tục hỗ trợ hoạt động của dự án
sau này. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn này là hình thành một nhóm bắt đầu dự án,
xây dựng mối quan hệ khách hàng, phát triển các thủ tục quản lý hiệu quả, và xây dựng một bảng tính dự án.
2. Lập kế hoạch dự án
iai đoạn thứ hai của quá trình liên quan đến việc xác định các hoạt động rõ ràng,
riêng biệt và công việc cần thiết để hoàn thành các hoạt động cho từng dự án. Ví dụ về
các hoạt động ở giai đoạn này là xác định phạm vi dự án, xác định cấu trúc công việc,
ước tính số lượng tài nguyên, phác thảo các thủ tục giao tiếp giữa các nhà quản lý, thành 47
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
viên trong nhóm, và khách hàng, xác định và đánh giá rủi ro, và phát triển một kế hoạch dự án cơ bản. 3. Triển khai dự án
iai đoạn thứ ba của quá trình liên quan đến việc thực hiện kế hoạch được tạo trong
giai đoạn trước đó, khởi tạo dự án và lập kế hoạch dự án. Ví dụ về các hoạt động ở giai
đoạn này là thực hiện kế hoạch cơ bản, quản lý thay đổi kế hoạch cơ bản, theo dõi tiến độ
dự án, và trao đổi tình trạng dự án cho người quản lý, thành viên trong nhóm, và khách hàng. 4. Kết thúc dự án
iai đoạn cuối cùng của quá trình là kết thúc dự án. Ví dụ về các hoạt động ở giai đoạn
này là đánh giá các thành viên trong nhóm, tiến hành đánh giá dự án phiên bản cuối cùng,
và kết thúc hợp đồng của khách hàng.
Người quản lý dự án chịu trách nhiệm về thực hiện các giai đoạn khởi đầu, lập kế hoạch,
thực hiện, và kết thúc của một dự án. Sự thành công của một dự án phụ thuộc mạnh mẽ
vào người quản lý dự án. Vai trò của người này là để đánh giá tính khả thi của dự án và
để tạo ra các kế hoạch hoạt động cần thiết để đáp ứng các mục tiêu. Người quản trị dự án
phải có khả năng để xây dựng một môi trường trong đó dự án có thể được thực hiện đồng
thời bảo vệ môi trường khỏi các yếu tố có thể cản trở sự tiến bộ quá trình, lập kế hoạch
các công việc cần được hoàn tất để đạt được mục tiêu, và giữ quá trình của dự án trong
tầm kiểm soát. (7) Một người quản lý dự án phải có nhiều kỹ năng - quản lý, lãnh đạo, kỹ
thuật, mối quan hệ khách hàng, và quản lý xung đột (6)
Người quản lý dành 42% thời gian của họ để đi đến thỏa thuận với những người khác khi
xung đột xảy ra. (8) Quản lý xung đột trong môi trường làm việc nhóm đòi hỏi khả năng
giải quyết vấn đề, đặt mục tiêu, thỏa hiệp, giải quyết những khác biệt cá tính, và giải
quyết xung đột. Việc đào tạo cho người quản lý dự án trong lĩnh vực này là cần thiết cho 48
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
thành công của họ, bởi họ thường chịu trách nhiệm xử lý các xung đột trong một dự án.
(9) Phần còn lại của bài viết này sẽ giải quyết xung đột và các giải pháp của nó trong quản lý dự án. 4.3.
Tìm hiểu về xung đột
Xung đột là "một tình hình cạnh tranh mà các bên nhận thức được sự không tương thích
của các vị trí tiềm năng trong tương lai và trong đó mỗi bên muốn chiếm một vị trí không
tương thích với những mong muốn của các bên khác". (10) Xung đột được xem như là
một chu kỳ: "Như với bất kỳ quá trình xã hội nào, có những nguyên nhân, cũng có thể, đó
là một quá trình cốt lõi, trong đó có kết quả hoặc hiệu ứng. Những tác dụng này tác động
trở lại nguyên nhân.." (11) ể hiểu được kỹ hơn về xung đột, cần xét đến các yếu tố: sự
phụ thuộc lẫn nhau, cảm xúc, nhận thức, và hành vi. (12) Ví dụ, xung đột xảy ra giữa các
bên có nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau, giữa những người đang giận dữ với nhau, cảm nhận
được bên kia là có lỗi, và có hành động châm ngòi một vấn đề kinh doanh.
Xung đột có thể được mang tính xây dựng và giúp cho tổ chức khỏe mạnh. Nó có thể hỗ
trợ trong việc phát triển cá nhân và cải tiến tổ chức. (13) Xung đột có thể làm lộ ra những
vấn đề cơ bản. Nó có thể buộc người ta phải đối đầu với các khuyết tật có thể có trong
một giải pháp và lựa chọn một giải pháp tốt hơn. (14) Sự hiểu biết về lợi ích thực tế, mục
tiêu và nhu cầu tăng cường sự trao đổi về các vấn đề đang diễn ra. Ngoài ra, nó có thể
ngăn chặn các giải pháp hóa giải xung đột sớm và không phù hợp. (15) Cuộc xung đột
mang tính xây dựng là khi các thành viên thay đổi và phát triển cá nhân từ xung đột này,
sự tham gia của các cá nhân bị ảnh hưởng bởi cuộc xung đột tăng lên, sự gắn kết được
hình thành giữa các thành viên trong nhóm, và một giải pháp cho vấn đề này được tìm
thấy. (10) Tuy nhiên, nếu xung đột không được quản lý đúng cách, nó có thể gây phương
hại cho tổ chức bằng cách đe dọa sự thống nhất tổ chức, mối quan hệ với đối tác kinh 49
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
doanh, mối quan hệ nhóm, và các kết nối giữa các cá nhân. (16) ác xung đột không
mang tính xây dựng là khi không đưa ra được quyết định và vấn đề vẫn còn, năng lượng
được lấy đi từ các hoạt động hoặc các vấn đề quan trọng hơn, tinh thần của đội, cá nhân
bị phá hủy, có sự phân nhóm trong nội bộ. (10)
Cuộc xung đột không xây dựng có một mô hình dự đoán được biết đến như là Tam giác
Drama. (17) Bằng cách học làm thế nào để xác định những vai trò không hiệu quả và làm
thế nào để có xử lý hiệu quả mỗi vai trò của người tham gia, các nhà quản lý có thể ngăn
chặn một số cuộc xung đột xảy ra và giải quyết các nguyên nhân gây ra. Hầu hết các cá
nhân biết làm thế nào để đảm nhận ba vai trò sau đây:
1. Kẻ khủng: một người sử dụng hành vi hung hăng chống lại người khác, tấn công nạn
nhân dự định của hắn. Một cuộc tấn công có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp; bằng hành
động, bằng lời nói, hoặc cả hai. ác hành động của kẻ khủng bố truyền tải một thông báo
rằng "bạn không ổn" trong khi làm cho kẻ khủng bố cảm thấy hắn là người chân chính và siêu việt.
2. Nạn nhân: một người sử dụng hành vi không quyết đoán để những người khác xem
họ như là "Tôi không sao." ành vi này khuyến khích những người khác hoặc giải cứu
hoặc ép buộc các nạn nhân. Nạn nhân sẽ cảm thấy bất lực, buồn, sợ hãi, hoặc có tội. Vai
trò nạn nhân thường được sử dụng bởi vì các cá nhân cảm thấy căng thẳng, có lòng tự
trọng thấp, hoặc là bị ép buộc bởi một người khác.
3. Người giải cứu: một người sử dụng hành vi hoặc không quyết đoán hoặc hung hăng.
Các cá nhân trở thành người cứu hộ vì họ sẽ không nói "không" và miễn cưỡng đảm nhận
trách nhiệm giải quyết vấn đề của nạn nhân. Ngược lại, những người khác sẽ đảm nhận
vai trò giải cứu để chứng minh tính ưu việt của mình so với các nạn nhân.
Những vai trò này đã học được trong thời thơ ấu và được sử dụng trong suốt tuổi trưởng 50
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
thành. húng liên quan đến khả năng nhận thức không phù hợp hoặc không thể chấp
nhận được của bản thân hoặc người khác. ác hành vi hung hăng và không quyết đoán
tồn tại trong các vai trò lãnh đạo này dẫn đến các kết quả người thắng kẻ thua và không
cung cấp một cơ hội cho một giải pháp hai bên cùng có lợi.
Quan trọng là một người quản lý dự án phải hiểu được động lực của sự xung đột trước
khi có thể giải quyết nó. ác đặc điểm bên trong của sự xung đột bao gồm nhận thức về
mục tiêu, nhận thức về người khác, cách nhìn về hành động của người khác, định nghĩa
của vấn đề, sự liên lạc, và động lực nội bộ của nhóm. (18)
- Nhận thức về mục tiêu trở thành một vấn đề khi thành công sẽ trở nên cạnh tranh
hoặc "làm tốt hơn so với người khác.Sự tập trung được đặt vào các giải pháp chứ
không phải việc đạt được mục tiêu.
- Nhận thức của người khác có thể tạo ra xung đột khi không khí trở thành "chúng
tôi so với họ." Sự tương đồng và khác biệt được nhấn mạnh gây ra sự phân chia trong một nhóm.
- Cách nhìn về hành động của người khác có thể là một vấn đề khi tình hình trở nên
cạnh tranh thay vì hợp tác. Hành vi có thể bị nghi ngờ trong một môi trường cạnh tranh.
- ịnh nghĩa của vấn đề có thể dẫn đến xung đột leo thang khi kích thước của vấn
đề mở rộng dần, vấn đề bị hiểu sai, và các vấn đề ban đầu bị mất.
- Truyền thông trong một môi trường cạnh tranh có thể gây ra sự mất lòng tin và
thông tin có thể bị khấu trừ hoặc có thể thiếu. Giao tiếp không cởi mở và trung thực. 51
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
- ộng lực nội bộ của nhóm có thể là tiêu cực khi các cấu trúc nhóm tập trung và
cứng nhắc hơn là an toàn và mở. Sự phù hợp được nhấn mạnh và các nhiệm vụ
chiếm ưu thế so với nhu cầu của các thành viên trong nhóm.
Những đặc điểm này có thể ảnh hưởng mạnh đến phong cách hành vi của các thành viên
trong nhóm và ảnh hưởng đến kết quả tiềm năng của các cuộc xung đột. Trong một số
trường hợp, việc người quản lý dự án thiếu các kỹ năng quản lý hiệu quả và giải quyết
xung đột có thể là vấn đề. 4.4.
Các phương pháp tiếp cận để giải quyết xung đột
Trong quản lý dự án: Một hệ thống phương pháp tiếp cận cho việc lập kế hoạch, lập lịch,
và kiểm soát, năm chế độ cho giải quyết xung đột được giải thích và những tình huống
khi chúng được sử dụng tốt nhất được xác định. (19) Các chế độ này là đối mặt, thỏa
hiệp, mềm mỏng, ép buộc, và tránh né.
ương đầu cũng được mô tả như giải việc quyết vấn đề, tích hợp, cộng tác hay phong
cách win-win (hai bên cùng có lợi). Nó liên quan đến việc gặp mặt trực tiếp của các bên
xung đột để phải đối mặt và hợp tác để đạt được một thỏa thuận đáp ứng những mối quan
tâm của các hai bên. Phong cách này bao hàm việc giao tiếp cởi mở và trực tiếp dẫn đến
phương pháp giải quyết vấn đề. ương đầu nên được sử dụng khi:
- Các hai bên cần phải giành chiến thắng
- Bạn muốn giảm chi phí
- Bạn muốn tạo ra một nền tảng quyền lực thông thường
- Kỹ năng là yếu tố bổ sung 52
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] - ủ thời gian - ó sự tin tưởng
- Học tập là mục tiêu cuối cùng
Thỏa hiệp cũng được mô tả như là một phong cách "cho và nhận". Các bên tranh chấp
thương lượng để đạt được một giải pháp các bên chấp nhận. Các bên từ bỏ một lợi ích đó
để đạt được một quyết định và mỗi bên hài lòng ở một mức nhất định. Thỏa hiệp nên được sử dụng khi:
- Cả hai bên cần phải giành chiến thắng
- Bạn đang trong bế tắc - hông đủ thời gian
- Bạn muốn duy trì mối quan hệ giữa các bên liên quan.
- Bạn sẽ không nhận được gì nếu bạn không thỏa hiệp - Nguy cơ là vừa phải
Mềm mỏng cũng được gọi là phong cách dễ dãi. Trong phương pháp này, các lĩnh vực
đồng ý được nhấn mạnh và các lĩnh vực không đồng ý được đánh giá thấp. Xung đột
không phải luôn luôn được giải quyết ở chế độ mềm mỏng. Một bên có thể hy sinh mối
quan tâm của mình hay mục tiêu để đáp ứng những mối quan tâm hoặc mục tiêu của bên
kia. Mềm mỏng nên được sử dụng khi:
- Mục tiêu đạt được là bao quát
- Bạn muốn để tạo ra sự biết ơn cho một sự cân bằng sau đó. - Nguy cơ là rất thấp - ộ tin cậy hạn chế 53
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
- ất kỳ giải pháp nào cũng thỏa đáng.
- Bạn muốn tạo được không khí hài hòa và dẫn tới sự hài lòng của các bên.
- Bạn sẽ không thua thiệt bằng bất cứ giá nào.
- Bạn muốn tiết kiệm thời gian.
Ép buộc còn được gọi là phong cách cạnh tranh, kiểm soát, hoặc thống trị. Ép buộc xảy ra
khi một bên làm tất cả ra để giành được vị trí của nó trong khi bỏ qua các nhu cầu và mối
quan tâm của các bên kia. iều này dẫn đến trong một tình huống thắng thua mà một bên
chiến thắng do sự mất mát của bên kia. Ép buộc nên được sử dụng khi:
- Tình huống hiện nay là “làm hay là chết” - Nguy cơ là rất cao.
- Các nguyên tắc quan trọng bị đe dọa.
- Mối quan hệ giữa các bên là không quan trọng.
- Một quyết định nhanh chóng phải được thực hiện
Tránh né cũng được mô tả như là phong cách rút lui. ách tiếp cận này được xem như là
trì hoãn một vấn đề, hoặc rút lui hoàn toàn. Nó được coi như một giải pháp tạm thời bởi
vì vấn đề và xung đột tiếp tục tái xuất hiện nhiều hơn sau này. Tránh né nên được sử dụng khi:
- Bạn không thể giành chiến thắng. - Nguy cơ là rất thấp.
- Nguy cơ cao, nhưng bạn không chuẩn bị.
- Bạn muốn tiết kiệm thời gian. 54
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
- Bạn muốn duy trì sự trung lập hoặc danh tiếng.
- Bạn nghĩ rằng vấn đề sẽ biến mất.
- Bạn giành chiến thắng bằng cách trì hoãn.
Các nhà nghiên cứu kiểm tra tác động của các phong cách giải quyết xung đột được sử
dụng bởi các cá nhân trong việc hình thành môi trường làm việc của họ và ảnh hưởng đến
mức độ xung đột và căng thẳng đang diễn ra. (20) Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng
các cá nhân sử dụng các phong cách nhất định có thể tạo ra môi trường giải quyết xung
đột với các chế độ khác nhau. Các cá nhân sử dụng phong cách đương đầu tạo ra một môi
trường với mức độ xung đột công việc thấp hơn, làm giảm xung đột và căng thẳng trong
quan hệ. Trong khi đó, các cá nhân sử dụng phong cách cưỡng ép hoặc tránh né có xu
hướng tạo ra một môi trường với xung đột công việc nhiều hơn, làm tăng xung đột và
căng thẳng trong các mối quan hệ. Nghiên cứu này cho thấy xung đột phát triển không
chỉ do môi trường mà còn do phong cách mà cá nhân sử dụng khi đối mặt với xung đột.
Cách thức mà một người phản hồi lại những bất đồng thuộc về tổ chức và sự không chắc
chắn sẽ ảnh hưởng đến phản ứng của những người khác và kinh nghiệm làm việc của cá nhân.
Một nghiên cứu khác đã đi một bước xa hơn và kiểm tra mối quan hệ giữa ba hình thức
của sự công bằng trong tổ chức (thủ tục, phân phối, và ảnh hưởng qua lại) và các phong
cách giải quyết xung đột. (21) Các nhà nghiên cứu kết luận rằng sự công bằng cấp cao
thuộc khía cạnh ảnh hưởng qua lại liên quan đến việc sử dụng phong cách đương đầu
trong khi sự công bằng về phía cạnh phân phối thấp và công bằng về khía cạnh thủ tục
cao. Sử dụng phong cách tránh né có liên quan một cách tích cực đến công bằng về khía
cạnh phân phối. Nghiên cứu này cho thấy khi các nhân viên cảm thấy sự công bằng của
tổ chức, họ có xu hướng sử dụng nhiều chế độ hợp tác hơn, chẳng hạn như đối mặt, mềm 55
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
mỏng, và thỏa hiệp, trong việc đối phó với xung đột. Kết quả từ nghiên cứu này có ý
nghĩa đối với tổ chức. Các nhà quản lý ở các cấp của một tổ chức cần được chú ý để nâng
cao nhận thức của nhân viên của về công bằng của tổ chức để khuyến khích việc sử dụng
của nhiều phong cách hợp tác hơn cho việc quản lý xung đột thuộc về tổ chức.
arki và artwick đã thử nghiệm một mô hình làm rõ bằng cách nào các thành viên của
dự án phát triển hệ thống thông tin (ISD) nhận thức các xung đột giữa các cá nhân và
kiểm tra các mối quan hệ giữa xung đột giữa các cá nhân, các phong cách quản lý xung
đột, và kết quả của ISD. (22) Trong nghiên cứu, xung đột giữa các cá nhân được định
nghĩa như là "một hiện tượng xảy ra giữa các bên phụ thuộc lẫn nhau bởi họ trải nghiệm
các phản ứng cảm xúc tiêu cực để nhận ra những sự bất đồng và sự can thiệp với việc đạt
được các mục tiêu của họ." Kết quả cho thấy rằng đánh giá của các cá nhân về xung đột
giữa các cá nhân được hình thành dựa trên bất đồng, can thiệp, và cảm xúc tiêu cực. Phụ
thuộc lẫn nhau không phải là một yếu tố trong đánh giá của họ. Cảm xúc tiêu cực được
cho là một phần quan trọng trong nhận thức của một cá nhân trong sự xung đột giữa các
cá nhân. Mặc dù các phong cách quản lý xung đột đã được chứng minh là có tác động
tích cực đến kết quả ISD, những tác động tiêu cực của cuộc xung đột giữa các cá nhân
đối với các kết quả không giảm bớt. hông quan tâm đến sự xung đột đã được quản lý
hoặc giải quyết như thế nào, nghiên cứu đã chứng minh rằng tác động của sự xung đột
giữa các cá nhân được coi là tiêu cực. Các nhà nghiên cứu kết luận rằng việc quản lý và
giải quyết thỏa đáng các cuộc xung đột giữa các cá nhân là quan trọng. Tuy nhiên, phòng
ngừa xung đột giữa các cá nhân cần được tập trung nhiều hơn.
Al-Tabtabai và các đồng nghiệp làm suy yếu các phương thức giải quyết xung đột và đề
xuất một kỹ thuật giải quyết xung đột bằng cách sử dụng một phương pháp tiếp cận phân
tích nhận thức. (23) Cách tiếp cận này xác định một nguồn gốc chính của sự xung đột ví
dụ như sự khác biệt về nhận thức giữa các bên. Thông tin phản hồi được trình bày cung 56
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
cấp sự phân tích của sự phán xét của từng cá nhân và cung cấp sự so sánh với các đánh
giá của các bên khác. Thông tin phản hồi có nhận thức này cung cấp cái nhìn sâu sắc đến
việc tranh chấp giữa các và tạo cho họ một cơ hội để đạt được một giải pháp chấp nhận
được trong cuộc xung đột. ác phương pháp có hệ thống được đề xuất xác định và đo
lường các chứng cứ, các tham số xa, và các sự phán xét và xác định mối quan hệ giữa các
tham số này. Sáu bước của phương pháp này được liệt kê dưới đây.
1. Xác định các miền xung đột
2. Tạo ra các trường hợp xung đột
3. Tập dượt việc đánh giá
4. Phân tích các kết quả
5. Truyền thông sự khác biệt của sự đánh giá (Phản hồi có nhận thức)
6. àm phán với các bên liên quan
Việc sử dụng phương pháp phân tích có nhận thức đã dẫn đến kết quả có nhiều sự đồng
thuận giữa các bên trong sự xung đột. Ý kiến phản hồi có nhận thức cung cấp thông tin
về lý do tại sao sự bất đồng xảy ra giữa các bên và các điểm cần được đưa ra giải quyết
để đạt được một thỏa thuận. Cách tiếp cận này cho phép các thành viên dự án có liên
quan đến cuộc xung đột tập trung vào sự khác biệt thực sự gây nên sự bất đồng hơn là chỉ
thảo luận về tác động của cuộc xung đột. Những phát hiện từ nghiên cứu này cho thấy
việc sử dụng thông tin phản hồi có nhận thức có thể được áp dụng có hiệu quả để giải quyết xung đột.
Lắng nghe tích cực là một kỹ thuật đã được chứng minh mà nhà quản lý có thể sử dụng 57
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
để giúp giải quyết xung đột. (17) ể phát triển kỹ năng này cần có quá trình thực tế,
nhưng nó có thể cực kỳ hiệu quả khi đã thành thạo. Lắng nghe cho phép các cá nhân có
cơ hội không đồng ý, bày tỏ ý kiến mạnh mẽ, và thể hiện niềm đam mê dành cho những ý
tưởng. Sự tôn trọng điểm khác biệt giữa các cá nhân được chứng minh và được nuôi
dưỡng môi trường của sự hiểu biết lẫn nhau. Lắng nghe là hữu ích trong việc đạt được
một giải pháp thắng lợi bằng cách cho phép một nhân viên xác định các kết quả chấp
nhận được. Khi một nhà quản lý có thể hiểu được nhu cầu và lợi ích của cá nhân, cơ hội
giải quyết cuộc xung đột một cách thỏa đáng cho các bên dần tăng lên. Như là một kết
quả của quá trình này, các cá nhân cũng tin tưởng và chấp nhận lắng nghe nhu cầu của người quản lý. (15)
Một nhận thức về các phương pháp tiếp cận tiềm năng để giải quyết xung đột và sự hiểu
biết hậu quả có thể cung cấp cho các nhà quản lý dự án một bộ công cụ vô giá để tạo ra
một môi trường làm việc tối ưu.
Xung đột trong quản lý dự án không nhất thiết phải là bất lợi khi có sự quản lý phù hợp.
Một số lợi thế đã được xác định như tăng cường sự phát triển cá nhân và tinh thần, tăng
cường truyền thông, và cho ra các kết quả dự án tốt hơn. Tuy nhiên, xung đột có thể dẫn
đến sự suy giảm của một tổ chức nếu nó không có sự quản lý hiệu quả. Thách thức đối
với các nhà lãnh đạo tổ chức và nhà quản lý dự án là phải cố gắng duy trì sự cân bằng và
cường độ của cuộc xung đột trong quản lý dự án. Bằng cách sử dụng các nguyên tắc quản
lý dự án, hiểu biết sự năng động của xung đột, và học cách tiếp cận để giải quyết xung
đột, các nhà quản lý sẽ có thể thiết lập một môi trường mà trong đó sự sáng tạo và đổi
mới được khuyến khích và mục tiêu dự án được thực hiện. 58
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year] 59
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
5. Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm 5.1. Tóm tắt:
Khi các tổ chức tiếp tục tái cơ cấu các nhóm làm việc, nhu cầu đào tạo về giải quyết
xung đột sẽ tăng theo. Xung đột nảy sinh từ sự khác biệt, và khi các cá nhân lập thành
nhóm, khác biệt của họ về quyền lực, giá trị, và thái độ đã đóng góp vào việc tạo ra các
xung đột. ể tránh những hậu quả tiêu cực có thể dẫn đến từ những bất đồng, hầu hết các
phương pháp giải quyết xung đột nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đổi phó với tranh
chấp một các nhanh chóng và công khai. Tuy nhiên, xung đột không nhất thiết phải phá
hủy. Khi quản lý đúng cách, xung đột có thể dẫn đến một kết quả có lợi cho một nhóm. 5.2.
Giải quyết xung đột trong các nhóm làm việc:
Một lợi thế lớn của một đội có nhiều hơn một cá nhân là sự đa dạng về nguồn lực, hiểu
biết và ý tưởng. Tuy nhiên, sự đa dạng cũng tạo ra xung đột. Khi ngày càng nhiều tổ chức
tái cấu trúc lại các nhóm làm việc thì nhu cầu đào tao về giải quyết xung đột sẽ tiếp tục
phát triển. Varney (1989) báo cáo rằng xung đột vẫn là vấn đề số một cho hầu hết các
nhóm hoạt động trong một công ty lớn, ngay cả khi lặp đi lặp lại các buổi đào tạo làm thế
nào giải quyết xung đột và giảm thiểu tác động tiêu cực đến các thành viên trong nhóm.
Một lí do cho vấn đề này có thể là các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo trong tổ chức
không đưa ra lối thoát đủ chú trọng cho vấn đề giải quyết xung đột. Nghiên cứu của
Varney cho thấy rằng mặc dù hầu hết các nhà quản lý nhận thức được các bất đồng và đã
được đào tạo về việc giải quyết xung đột, họ ít khi đặt ưu tiên cao cho giải quyết các vấn
đề xung đột. Với tư tưởng này, cần thiết để các thành viên nhóm có những kỹ năng để
giải quyết xung đột với nhau. 60
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Xung đột nảy sinh từ những khác biệt. Khi các cá nhân tập hợp thành nhóm làm việc,
khác biệt của họ về quyền lực, giá trị, thái độ và các yếu tố xã hội, tất cả đều góp phần
tạo ra xung đột. Thường rất khó để vạch trần nguồn gốc xung đột. Xung đột có thể phát
sinh từ nhiều nguồn bên trong một thiết lập nhóm và thường rơi vào ba loại: các yếu tố
giao tiếp, các yếu tố cấu trúc và các yếu tố cá nhân (Varney, 1989). Rào cản trong giao
tiếp là một trong các yếu tố quan trọng nhất và có thể là nguồn chính của sự hiểu lầm.
Các rào cản giao tiếp bao gồm các kĩ năng lắng nghe kém; thiếu chia sẻ thông tin, sự
khác biệt trong giải thích và tiếp thu; và các tín hiệu không lời bị bỏ qua hoặc bị mất. Bất
đồng về cấu trúc bao gồm kích thước của tổ chức, tỷ lệ doanh thu, mức độ tham gia, hệ
thống khen thưởng, và mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhân viên. Yếu tố cá nhân
bao gồm những thứ như lòng tự trọng của một cá nhân, các mục tiêu cá nhân của họ, các
giá trị và nhu cầu. ể cho cuộc xung đột được giải quyết thành công, các nhà quản lý và
các thành viên nhóm phải hiểu tính bất ổn và tác động của nó với mỗi cá nhân và tập thể nhóm.
Tuy nhiên, xung đột trong các nhóm làm việc không nhất thiết phải phá hủy. Xung đột có
thể dẫn đến những ý tưởng và cách tiếp cận mới cho quy trình tổ chức, và gia tăng lợi ích
trong việc đối phó với các vấn đề. Về mặt này, xung đột có thể được coi là tích cực vì nó
tạo điều kiện đưa cung cấp cơ hội cho mọi người phát triển giao tiếp và kỹ năng giao tiếp.
Xung đột trở thành tiêu cực khi nó leo thang đến điểm mà mọi người bắt đầu cảm thấy bị
đánh bại, và một không khí gay gắt của sự ngờ vực và nghi ngờ phát triển (Bowditch &
Buono, 1997). Nelso (1995) cảnh bảo rằng xung đột tiêu cực có thể nhanh chóng phá hủy
một nhóm, và thường phát sinh từ kế hoạch yếu kém. Ông cung cấp danh sách các khu
vực tiềm năng mà từ đó các xung đột thường xuyên phát sinh:
Thủ tục hành chính: Nếu một nhóm thiếu nền tảng tốt cho những gì họ làm, các thành
viên của nhóm sẽ không có khả năng phối hợp công việc của họ. 61
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Nguồn lực con người: Nếu nhóm không đủ nhân lực để thực hiện công việc, sẽ không thể
tránh khỏi một số người sẽ thực hiện quá tải. Sự oán giận, thường xuyên không được biểu
lộ, có thể tạo nên, vì vậy một điều thật sự quan trọng là các lãnh đạo nhóm phải đảm bảo nguồn lực đầy đủ.
Vượt quá chi phí: Thường không thể tránh khỏi, vượt quá chi phí trở thành vấn đề khi các
biện pháp thích hợp không được xem xét. Toàn nhóm nên biết sớm khi chi phí trở thành
một vấn đề để nhóm có thể tìm kiếm tài trợ bổ sung. Bằng cách này khó khăn có thể được
giải quyết trước khi nó trở thành một vấn đề cho ban quản lý.
Kế hoạch làm việc: kế hoạch có ảnh hưởng lớn đến dự án của nhóm và điều này nên dễ
dàng nhìn thấy. Tất cả thành viên nên sẵn sàng làm việc với nhau để giúp nhau đáp ứng thời hạn của họ.
Trách nhiệm: Mỗi thành viên trong nhóm phải biết những gì được phân công và ai là
người chịu trách nhiệm.
Danh sách mục tiêu: bám sát dự án và tránh đi sai đường trong khi cố gắng gắn những
thứ khác vào nó. Chờ đợi và thực hiện những điều khác mà bạn muốn làm sau khi hoàn
thành thành công dự án ban đầu.
Các thành viên trong nhóm nên cố gắng tránh xung đột tiêu cực xảy ra. Nhận thức về
tiềm năng cho cuộc xung đột tiêu cực xảy ra và thực hiện kế các bước cần thiết để đảm
bảo kế hoạch tốt sẽ hỗ trợ.
Xử lý xung đột tiêu cực:
hi xung đột tiêu cực xảy ra, có năm phương pháp chấp nhận được để xử lý: Tiếp Cận
Trực Tiếp, Thương Lượng, ưỡng Chế, Rút Lui và Giảm Nhẹ (Nelson, 1995). Mỗi
phương pháp có thể được sử dụng hiệu quả trong những hoàn cảnh khác nhau:
1. Tiếp cận trực tiếp: ây có thể là phương pháp tiếp cận tốt nhất cho tất cả
trường hợp. Tập trung vào các nhà lãnh đạo phải đối mặt với vấn đề. Mặc dù 62
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
không thoải mái khi đối phó với xung đột, nhưng đó là tốt nhất để xem xem xét
vấn đề khách quan và đối mặt với chúng. Nếu những lời chỉ chích được sử
dụng, nó phải có tính xây dựng với người nhận. Cách tiếp cận này tính vào các
kỹ thuật giải quyết vấn đề và thường để lại trong mọi người cảm giác hòa giải,
bởi vì các vấn đề được đưa lên bề mặt và xử lý.
2. Thương lượng: ây là một kỹ thuật tuyệt vời khi cả hai bên đều có ý tưởng về
một giải pháp nhưng vẫn không thể tìm thấy nền tảng chung. Thường thì một
bên thứ ba, chẳng hạn như trưởng nhóm, cần phải giúp đỡ để tìm thỏa hiệp.
Thỏa hiệp liên quan đến việc cho và nhận của cả hai bên, tuy nhiên thường thì
kết thúc với việc cả hai đều không hài lòng.
3. Cưỡng chế của quy định nhóm: Tránh sử dụng phương pháp này nếu có thể, nó
có thể mang đến cảm giác khó khăn với lãnh đạo và đội ngũ. ỹ thuật này chỉ
được sử dụng khi rõ ràng một thành viên không muốn là một người tham gia
công việc đội ngũ và từ chối làm việc. Nếu ưỡng chế đã phải thực hiện đối
với một cá nhân, tốt nhất người đó nên tìm một nhóm khác.
4. Rút lui: Chỉ sử dụng phương pháp này khi không thật sự bắt đầu với vấn đề.
Bởi vì chỉ cần tránh hoặc làm việc xung quanh nó, một nhóm trưởng có thể
thường xuyên trì hoãn thời gian đủ dài để thành viên làm dịu. Khi sử dụng
trong môi trường thích hợp bởi nhà lãnh đạo có kinh nghiệm, kỹ thuật này có
thể giúp phòng ngừa một sự cố nhỏ là kết quả của ai đó với một ngày tồi tệ trở
thành một vấn đề thực sự mà đừng bao giờ nên xuất hiện.
5. Giảm nhẹ: ây là một hình thức thương lượng mà trọng tâm là về các lĩnh vực
của thỏa thuận. Khi các bên nhận ra rằng có các lĩnh vực mà họ đang có trong
hợp đồng, họ thường bắt đầu di chuyển theo một hướng mới.
Mặc dù chúng ta thường nhìn nhận xung đột theo 1 cách nhìn tiêu cực, tuy nhiên làm việc
theo nhóm cũng yêu cầu phải có những xung đột để làm việc một cách hiệu quả. Xung
đột trong quá trình hợp tác làm việc có thể giúp giải quyết vấn đề hiệu quả hơn và đưa ra 63
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
quyết định thông qua việc yêu cầu mọi người cùng kiểm tra lại vấn đề. Khuyến khích mọi
người đưa ra ý tưởng; tìm kiếm 1 phương pháp giải quyết tối ưu và cùng nhau taaph hợp
các ý kiến để đưa ra được những giải pháp tốt nhất ( Tjosvold, 1988). iều quan trọng là
phải hiểu làm thế nào để xử lý vấn đề mang tính xây dựng. Nếu các thành viên hiểu làm
thế nào để xử lí được vấn đề này thì những sự khác biệt phát sinh có thể mang lại hiệu quả cho làm việc nhóm.
Nếu sự khác biệt mang tính áp bức, bị lấn át thì làm việc nhóm sẽ không có hiệu quả.
Còn nếu chúng chỉ mang tính bề mặt, thì sự khác biệt này có thể giải quyết và mọi vấn
đề có thể được xử lí. Quá trình thực tế của việc tìm ra những sự khác biệt có thể giúp tăng
cường tính gắn kết và hiệu quả của làm việc theo nhóm thông qua việc nâng cao sự quan
tâm và khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân thường có trong quá trình này. iều này sẽ
thúc đẩy tính sáng tạo và khả năng giữa các thành viên trong nhóm. Ngoài ra,việc tìm ra
những khác biệt mang tính bề mặt có thể tìm ra được những ý tưởng tốt hơn và các giải
pháp sáng tạo hơn. hi mọi người cùng chia sẻ quan điểm của mình và cố gắng tìm ra
được sự đồng thuận chung thì có thể đạt được nhưng quyết định khả quan hơn. ác thành
viên trong nhóm cũng cải thiện được kỹ năng giao tiếp của mình và nâng cao khả năng
trong việc hiểu và lắng nghe thông tin họ tiếp nhận khi sự khác biệt được bộc lộ 1 cách tự
do. Fisher, elgard, và Rayner (1995) đưa ra một số lời khuyên để nâng cao kỹ năng lắng nghe: Lắng nghe- ý nghĩa.
Hiểu không có nghĩa là đồng ý.
Nếu cần thiết, phải hỏi rõ trước khi trả lời.
Sử dụng những kĩ năng lắng nghe khi tiếp nhận thông tin.
Ở cuối bất kì một cuộc hội thoại nào, nên đánh giá bản thân xem mình nghe tốt như thế
nào. Áp lực để giải quyết hiệu quả xung đột trong khi làm nhóm buộc các nhóm phải
đương đầu với sự bất đồng quan điểm thông qua việc thảo luận vấn đề một cách thẳng 64
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
thắn và cải thiện các quyết định được đưa ra (Rayeski & ryant, 1994). iều này tạo ra
một nhóm làm việc có hiệu suất và hiệu quả hơn rất nhiều. Việc giải quyết mây thuẫn
một cách hiệu quả sẽ giúp nhóm tập trung hơn vào các mục tiêu của họ. Việc giải quyết
xung đột nhanh chóng và mang tính xây dựng sẽ nâng cao khả năng hiểu rõ vấn đề, khả
năng diễn đạt các ý tưởng hoặc lựa chọn thay thế khác nhau, và tạo ra sự thích thú từ sự
tương tác và sự tham gia tích cực, điều đó sẽ giúp nhóm vượt qua được các thời kỳ của
quá trình chuyển đổi và ngày càng gia tăng hiệu suất làm việc. Khi các nhóm có trách
nhiệm hơn trong việc quản lí nhóm mình, điều quan trọng để các tổ chức có thể giúp các
nhóm chính là việc xác định vốn kiến thức, kĩ năng và khả năng cần thiết( S s) để giải
quyết xung đột. Sau đó xây dựng kế hoạch để chuyển giao những kỹ năng và khả năng
cho nhóm của họ. Bởi vì xung đột là điều không thể tránh khỏi khi làm việc theo nhóm,
vì vậy cần phải tập trung vào việc làm thế nào để giải quyết xung đột đó. Một khi xung
đột không được giải quyết triệt để sẽ tạo ra tâm lí sợ hãi và né tránh của các thành viên
trong nhóm. Mặt khác, nếu được giải quyết đúng cách, nó có thể dẫn đến sự ham học hỏi,
sáng tạo, và phát triển khi làm việc nhóm.
5.3. Quy trình giải quyết xung đột trong nhóm
Rayeski và Bryant (1994) khuyên bạn nên áp dụng Quy trình giải quyết xung đột trong
nhóm để giải quyết mâu thuẫn phát sinh trong nhóm. ầu tiên, xung đột cần được xử lí
theo cách thông thường giữa các cá nhân có liên quan. Họ cho biết cách này sẽ giúp các
cá nhân có thời gian để giải quyết hoặc tự sửa đổi. Nếu như xung đột vẫn chưa được giải
quyết, có thể cần 1 người hòa giải để giải quyết vấn đề này. Nếu vẫn không đạt được cách
giải quyết hợp lí, việc tranh chấp cần được đưa ra công khai thảo luận trong một cuộc họp
nhóm. Nếu không thể giải quyết vấn đề trong nội bộ nhóm, cần đưa ra một quy trình kỷ
luật chính thức. Quá trình leo thang của việc giải quyết xung đột trong nhóm tuân thủ những bước sau: 65
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
1. Hợp tác (một với một): Xử lý vấn đề mới giữa 2 người với nhau. Sử dụng cá dữ
liệu khi có thể và liên hệ vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng, nhóm,
hoặc tổ chức. Hãy cởi mở , trung thực và tiến hành phiên họp trong bối cảnh thân
mật, riêng tư. Tài liệu liên quan tới những mối quan tâm hoặc các vấn đề, ngày
tháng, và biện pháp giải quyết nếu có cần được cả hai bên ký.
2. Hòa giải (một với một người trung gian): Nếu sự hợp tác không hiệu quả hoặc là
không thích hợp, cần 1 người hòa giải để xử lý các vấn đề.Người hòa giải phải
được đào tạo trong việc giải quyết xung đột, hiểu được các nguyên tắc và đạo đức
và được tin cậy bởi các thành viên trong nhóm, và có khả năng để duy trì khả
năng trung lập. Thu thập dữ liệu và bàn về về vấn đề này với những người liên
quan. ưa ra nhiều dữ liệu khi có thể và liên kết các vấn đề liên quan tới nhu cầu
của khách hàng, nhóm, hoặc các tổ chức. Hãy cởi mở và trung thực và tiến hành
phiên hòa giải trong bối cảnh thân mật , riêng tư. Tài liệu cần được các bên kí.
3. Nhóm Tư vấn: hiện nay, xung đột được định nghĩa là vấn đề của nhóm. Hợp tác và
/ hoặc hòa giải có thể không được thực hiện, không thích hợp, hoặc không làm
việc hiệu quả. Xử lý các xung đột tại một cuộc họp nhóm, đưa vấn đề vào chương
trình nghị sự tiếp theo và mời các cá nhân cần thiết tới dự cuộc họp. Một lần nữa,
cần đưa ra nhiều dữ liệu khi có thể và liên kết các vấn đề liên quan tới nhu cầu của
khách hàng, nhóm, hoặc các tổ chức. Hãy cởi mở và trung thực và tiến hành phiên
hòa giải trong bối cảnh thân mật , riêng tư. Tài liệu cần được các bên kí. Bất cứ ai
trong nhóm có thể đưa vấn đề vào chương trình nghị sự trong nhóm, tuy nhiên,
bước này nên được sử dụng chỉ sau khi quá trình hợp tác, và hòa giải đã được loại trừ.
Bởi vì mỗi nhóm là khác nhau nên tranh chấp phát sinh sẽ khác nhau. Tuy nhiên,
Stulberg (1987) đưa ra mô hình chung cho tất cả các tranh chấp. Ông gọi đó là của Quy
trình giải quyết tranh chấp 5- P . 66
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
1. Nhận thức:Mọi người thường có những phản ứng tiêu cực như giận dữ, sợ hãi,
căng thẳng, và lo lắng khi có xung đột. Hiếm khi nào chúng ta nhận thức được bất
kỳ lợi ích nào liên quan đến sự tranh chấp. Nhận thức tiêu cực của chúng ta tác
động đến cách tiếp cận của chúng ta trong việc giải quyết xung đột, xung đột khi
chúng ta tìm cách để loại bỏ nguồn gốc của những cảm xúc tiêu cực.
2. ác vấn đề: ất kì ai liên quan đến xung đột xung đột, và thời gian, tiền bạc thiết
bị cần thiết cho việc giải quyết xung đột sẽ phân theo mức độ phức tạp khác nhau của nó.
3. ác quy trình: ó nhiều cách khác nhau để giải quyết tranh chấp: chấn át xung
đột, nhượng bộ, tranh đấu, kiện tụng, hòa giải…
4. ác nguyên tắc: húng ta cần xác định những ưu tiên trong các quy trình giải
quyết vấn đề dựa trên sự phân tích các giá trị cơ bản của chúng ta về hiệu suất, sự
tham gia, sự công bằng và tuân thủ nguyên tắc…
5. Thực thi: Năng lực; sự tự quan tâm, và các tình huống đặc biệt là tất cả các yếu tố
liên quan đến lý do tại sao mọi người giải quyết tranh chấp theo cách mà họ làm.
Stulberg đề xuất các mô hình này như một sự trợ giúp cho các hòa giải viên chính thức,
tuy nhiên bất cứ ai giải quyết các xung đột có thể hưởng lợi từ sự hiểu biết các yếu tố phổ
biến tới những bất đồng trong các quan điểm. àm phán
Mặc dù có mô hình chung, nhưng không có một cách tốt nhất để giải quyết xung đột. Các
tranh chấp phát sinh vì những lý do khác nhau và mỗi đội là duy nhất. Varney (1989) cho
rằng đàm phán đó là cách hiệu quả nhất để giải quyết xung đột khi cả hai bên tham gia để
đạt được một cái gì đó, mỗi người đều có một số năng lự riêng và nó có sự phụ thuộc lẫn
nhau. àm phán thể hiện sự linh hoạt và khả năng tồn tại của các cách thức giải quyết
xung đột khác, chẳng hạn như Né Tránh, ương ầu và sự giới hạn việc Truyền Tin. 67
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Quá trình đàm phán liên quan đến việc lắng nghe cả hai bên, tìm ra mối quan tâm và sự
đồng thuận chung và xây dựng chúng để các cá nhân có thể hiểu được quan điểm của
nhau. Varney tin rằng có bốn kỹ năng cần thiết mà các lãnh đạo nhóm cần học hỏi và áp
dụng để giải quyết một cách hiệu quả các bất đồng bằng thông qua việc sử dụng quy trình đàm phán:
Tiên đoán: Tìm hiểu những quan điểm đồng thuận và bất đồng.
Khởi đầu: Nêu ra những ý kiến bất đồng
Lắng nghe: Không chỉ nghe những gì người khác nói mà còn phải quan tâm đến cả khía cạnh cảm xúc trong đó.
Giải quyết vấn đề: Một quy trình với nhiều bước bao gồm cả thu thập dữ liệu, xem xét tác
động của nó, kiểm tra các lựa chọn thay thế, tìm ra các giải pháp, và đưa ra một kế hoạch
hành động. ể giải quyết các sự khác biệt, Varney (1989) đề xuất các bên họp lại với
nhau dưới sự hỗ trợ của bên thứ ba và phải tuân theo các câu hỏi sau đây:
Vấn đề là gì, khi bạn tiếp nhận nó?
Người khác làm gì và đóng góp gì đối với vấn đề này?
Những gì bạn muốn hoặc cần từ người khác?
Bạn sẽ làm gì và đóng góp gì đối với vấn đề này?
ước đầu tiên bạn có thể làm để giải quyết vấn đề?
Mỗi bên cần được đặt câu hỏi trong khi người kia lắng nghe chỉ đặt câu hỏi cho mục đích
làm rõ vấn đề. Sau đó, các bên thảo luận về định nghĩa và sự hiểu biết chung về vấn đề.
ọ nên được phép thể hiện cảm xúc của mình và không đưa ra sự thù địch trong giai
đoạn này, nhưng cả hai bên phải sẵn sàng thừa nhận một phần trách nhiệm đối với vấn đề
đó. iều này yêu cầu phải có sự lắng nghe tốt, không có sự phòng bị lẫn nhau và khả
năng tham gia vào một phương pháp giải quyết vấn đề nhất định. Sự đồng thuận cần đạt
được theo các bước sẽ được thực hiện để giải quyết vấn đề, và cần được đưa vào văn bản
để ngăn chặn các hiểu lầm sau này. 68
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
hìa khóa trong quá trình đàm phán của Varney chính là phơi bày những quan điểm khác
nhau càng sớm càng tốt. Nếu xung đột để lại cho nó nhen nhóm và sau đó biến thành một
cuộc chiến tranh mở, nó sẽ khó hơn rất nhiều để giải quyết. Việc tiết lộ sớm nguồn gốc
của sự mâu cho phép mọi người hiểu được sự thật của vụ tranh chấp, trước khi những
cảm xúc có khả năng lấn áp,có thể cho phép họ dễ dàng tìm thấy sự thỏa thuận chung.
hi xác định được khả năng thỏa thuận, sau đó mọi người có thể làm việc với nhau nhằm
tiến tới đến một sự đồng thuận chung và tiến hành quá trình giải quyết các vấn đề trong tương lai.
Fisher và các cộng sự khác (1995) cung cấp một cách tiếp cận bao gồm năm bước tương
tự nhau để giải quyết xung đột.
Xác nhận xung đột tồn tại.
Tìm ra những điểm chung bằng cách đặt những xung đột vào trong quan điểm về các mục
tiêu và mục đích của nhóm.
Tìm kiếm để hiểu mọi góc độ của sự bất đồng quan điểm, nhớ rằng sự hiểu biết khác với sự đồng thuận.
iải quyết vấn đề chứ không phải đấu đá nhau. huyến sự giận dữ và thù địch sang việc
giải quyết vấn đề và lập kế hoạch hành động.
Phát triển một kế hoạch hành động mô tả những gì mỗi người sẽ làm gì để giải quyết vấn
đề. Phương pháp này cho phép cả hai bên thừa nhận bản chất của sự xung đột, sau đó
cùng nhau làm việc hướng tới giải quyết nó. iống như phương pháp tiếp cận của Varney
(1989), chìa khóa của quá trình này đang đáp ứng một cách nhanh chóng và hiệu quả khi
xung đột xuất hiện. ác nhóm được cảnh báo để tránh bao gồm các vấn đề có tính chất
gây tổn thương. Sớm hay muộn, các vấn đề chưa được giải quyết có xu hướng nổi lên,
thường dưới các hình thức xấu hơn so với trước đây. Theo cùng cách đó, các nhóm không
nên tự động trì hoãn giải quyết vấn đề vì điều này sẽ làm giảm năng lực của nhóm. Thay
vào đó, họ nên tự tìm hiểu làm thế nào để giải quyết tranh chấp và chỉ yêu cầu sự giúp đỡ 69
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
từ quản lý khi những nỗ lực của họ thất bại. Fisher và các cộng sự khác (1995) nhấn
mạnh rằng các thành viên trong nhóm nên được khuyến khích để chỉ ra mối quan tâm của
họ trong các cuộc họp nhóm chứ không phải là bên ngoài cuộc họp nhóm nhằm tránh
những gì họ gọi là Parking Lot ommentary (trang 212). iều này xảy ra khi các thành
viên trong nhóm sợ để nói lên cảm xúc đối với nhóm do đó họ bắt đầu nói chuyện về các
vấn đề trong nhóm trong khi nói chuyện với từng cá nhân. hi điều này xảy ra, nó làm
giảm sự tin tưởng và tính thống nhất trong nhóm.
5.4. Nguồn gốc của xung đột trong các nhóm dự án
Mặc dù việc thừa nhận rằng xung đột có thể hữu ích không phải là mới (ví dụ, oser,
1956; Deutsh, 1969) nhưng một số vấn đề liên quan tới xung đột trong khi làm nhóm vẫn
buộc các tổ chức phải giải quyết. Ví dụ, một nghiên cứu ( ezsbom năm 1992) đã tiến
hành xem xét nguồn của xung đột giữa các nhóm dự án và đã nhận thấy vấn đề số một
nảy sinh từ mục đích và các yêu cầu ưu tiên của nhóm. Nền văn học thời kì trước
(Posner, 1986; Thamhain & Wilemon, 1975) cũng đã nêu ra nguồn gốc chính của xung
đột chính là sự bất đồng về lịch làm việc mà nguyên nhân này được xếp ở vị trí thứ bảy
trong nghiên cứu ezsbom. iều này khiến cho người ta có cảm giác rằng những mục
đích và những vấn đề ưu tiên hàng đầu đã tăng lên trong danh sách khi mà các tổ chức đã
phát triển chúng thành nhiều dự án và môi trường hoạt động được tổ chức hợp lí hơn.
Trong những xung đột mới nảy sinh này, các tổ chức và các nhân viên thường thấy chính
mình phục vụ trong một loạt các nhóm dự án, được dẫn dắt bởi một loạt các người quản
lý dự án trong khi lại báo cáo trực tiếp cho các nhà quản lý chức năng. iều này được nêu
ra trong loại xung đột thứ ba của ezsbom: giao tiếp và lưu lượng thông tin. hi mối
quan hệ báo cáo rất phức tạp, nó trở nên khó khăn hơn để chia sẻ thông tin.
Tính cách và các vấn đề giữa các cá nhân được xếp hạng hai trong danh mục môi trường
công nghệ cao được trình bày theo cách có sự thay đổi đáng kể so với các nghiên cứu 70
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
trước đó. Sự thay đổi này có thể liên quan đến việc sử dụng gia tăng của các nhóm chức
năng chéo và tự định hướng hoạt động, trong đó các cá nhân với nền tảng kỹ thuật phải
dựa vào công việc của người khác để thực hiện công việc của mình. iều này đặc biệt
minh họa tầm quan trọng của việc cung cấp nền đào tạo về giao tiếp và kỹ năng giao tiếp
cho các thành viên nhóm liên chức năng, đồng thời nhấn mạnh việc sự đánh giá cao giá
trị của sự khác biệt.
Nhìn chung, nghiên cứu này cung cấp những hiểu biết có giá trị cho các tổ chức, các nhà
lãnh đạo dự án, và các thành viên nhóm dự án. ởi vì mục tiêu các vấn đề ưu tiên thường
xuyên thay đổi, thông tin liên lạc phải được cải thiện. ezsbom (1992) đưa ra một số đề xuất:
ần giao tiếp trong nhóm thường xuyên hơn và nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin lên
trên và xuống dưới hơn.
Thường xuyên tổ chức các cuộc họp và các buổi đánh giá thực trạng để tăng cường thông
tin liên lạc giữa các cơ quan chức năng và giảm thiểu những nhận thức không phù hợp về
mục tiêu và các ưu tiên của dự án.
Tăng cường mối quan hệ trong việc đào tạo nhân lực và tạo điều kiện thuận lợi nhằm xây
dựng nhóm năng động hơn.
ác tổ chức phải nhận thức được rằng xung đột phát triển từ sự khác biệt chứ không phải
là do sự đổi mới. Nếu nhóm dự án được đào tạo tốt về cách xử xự trong giao tiếp và kỹ
năng xây dựng nhóm thì các biện pháp hiệu quả và chất lượng sẽ tăng lên.
ho dù nhóm đó thuộc loại nào, sẽ không có phương pháp giải quyết xung đột nào hiệu
quả nếu không có sự tôn trọng lẫn nhau và sẵn sàng để không đồng ý và giải quyết các
bất đồng. Donald Weiss, chủ tịch của tổng công ty Self-Management Communication tin
rằng mỗi người trong nhóm phải sẵn sàng theo sau bốn bước dưới đây khi một cuộc họp
nhóm bùng nổ thành một cơn bão (Weiss, 1997): lắng nghe, ghi nhận, trả lời, và giải quyết sự khác biệt. 71
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
Lắng nghe: ể nghe những gì người khác nói không giống như lắng nghe. ể nghe một
cách hiệu quả, điều đó có nghĩa là đầu ốc bạn không được sao lãng và không chỉ tập
trung vào ngôn ngữ mà còn phải chú ý vào cử chỉ cái mà thường truyền đạt chín mươi
phần trăm những gì người đó đang cố gắng để nói. hi giải quyết các bất đồng, bạn
thường phải đối phó với những cảm xúc đầu tiên.
Thừa nhận: ạn có thể thừa nhận quan điểm của mọi người mà không đồng ý với họ. ãy
chỉ ra điều này bằng cách diễn đạt theo cách như :"Tôi hiểu rằng bạn đang tức giận",
"Nếu tôi hiểu bạn, bạn nghĩ chúng ta nên", hoặc " ãy tìm hiểu thêm ý kiến của bạn." ạn
có thể vẫn không đồng ý với họ, nhưng ít nhất họ biết bạn đã nghe họ.
Trả lời: ạn đã lắng nghe và ghi nhận những gì người khác nói. ây giờ là lúc bạn được
lắng nghe. Nếu bạn đang đưa ra những lời chỉ trích về những ý tưởng của đồng đội của
bạn, hãy chắc chắn rằng đó là mang tính xây dựng, và nếu bạn không đồng ý với họ, hãy
đưa ra 1 ý tưởng thay thế. Việc sẵn sàng đưa ra ý tưởng cũng đồng nghĩa với việc được
đặt câu hỏi hoặc thách thức, nhằm tránh sự phòng bị khi bạn trả lời.
iải quyết sự khác biệt: Xác định vấn đề thực sự bằng cách tìm kiếm những gì gây ra sự
bất đồng. Sau đó phân tích nó thành các phần có thể giải quyết. ây giờ bạn có thể tạo ra
giải pháp thay thế cho vấn đề này và chọn giải pháp thay thế mà tất cả mọi người có thể đồng ý.
ối với cá nhân để làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả, họ phải có khả năng nói rõ
ý kiến của mình để lắng nghe, và sẵn sàng không đồng ý. Mặc dù điều này khá khó khăn,
nhưng viêc học hỏi để đánh giá sự khác biệt của nhau phản ánh khả năng của một nhóm
để giải quyết xung đột. hi xung đột xảy ra chúng ta không được quay lưng lại và hy
vọng nó sẽ biến mất. Thay vào đó, chúng ta phải học cách để chịu đựng được nó, thậm
chí còn chào đón nó vì giải quyết tốt các xung đột có thể là nguồn gốc của sự thay đổi và
sự đổi mới. hi ngày càng có nhiều tổ chức nỗ lực nhằm tạo ra quá trình chuyển tiếp khó
khăn cho các nhóm, họ phải phát triển và cung cấp các chương trình cho nhân viên của
họ trong đó cung cấp khóa đào tạo về kỹ năng và kĩ thuật giải quyết xung đột. Tôi hy 72
ác kỹ năng quản lý xung đột- Nhóm 01 [Year]
vọng những ý tưởng trong bài báo này có thể giúp các tổ chức và các nhóm của họ bắt
đầu hoặc tiếp tục nhiệm vụ đầy thách thức này. Tài liệu tham khảo.
1. ài giảng môn học Quản lý dự án- thầy Lê ức Trung, Viện NTT&TT ại học ách hoa à Nội.
2. Top 10 Project Management Problems- By Steve Yager, CEO Artemis International.
3. Understanding Conflict and Conflict Management (The foundation Coalition
team- http://www.foundationcoalition.org/teams).
4. Conflict Resolution: Resolving conflict rationally and effectively-
(http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_81.htm).
5. Resolve Conflict in Work team
(http://www.innovativeteambuilding.co.uk/pages/articles/conflicts.htm). 73