Chiến Lược Hội Nhập Thuận Chiều và Phân Tích Môi Trường Doanh Nghiệp | Môn Quản trị chiến lược - Trường Cao đẳng công thương Việt Nam

lOMoAR cPSD| 58605085
bài 1: Chiến lược hội nhập thuận chiều
1. Cơ sở lý thuyết: Hội nhập thuận chiều là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt
động về phía khách hàng, ví dụ như mở đại lý, cửa hàng bán lẻ hoặc nền tảng phân
phối sản phẩm của chính mình. Mục tiêu là kiểm soát tốt hơn kênh phân phối, tăng doanh thu và lợi nhuận.
2. Giới thiệu công ty: Công ty TNHH Gia Dụng Xanh chuyên sản xuất và cung cấp đồ gia
dụng thân thiện môi trường, như bình nước inox, hộp cơm, muỗng đũa tre...
3. Lý do xây dựng: Công ty phụ thuộc nhiều vào các chuỗi siêu thị để phân phối sản
phẩm, biên lợi nhuận thấp và khó kiểm soát trải nghiệm khách hàng.
4. Mục tiêu: Tăng doanh số trực tiếp 40% trong 2 năm, kiểm soát kênh bán lẻ, nâng cao thương hiệu.
5. Giải pháp: Mở 3 cửa hàng flagship tại TP.HCM, xây dựng kênh bán hàng online riêng
(website & TikTok Shop), đào tạo đội ngũ bán hàng. Bài 2: Môi trường vi mô
Phân tích 5 yếu tố môi trường vi mô (theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter):
1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Cạnh tranh cao trong ngành đồ gia dụng, nhiều công
ty nội địa và ngoại nhập.
2. Đối thủ tiềm ẩn: Ngành không có rào cản lớn, nên có nguy cơ xuất hiện đối thủ mới.
3. Sản phẩm thay thế: Sản phẩm nhựa giá rẻ, đồ dùng dùng một lần.
4. Khách hàng: Khách hàng ngày càng thông minh và đòi hỏi cao hơn về chất lượng, giá và dịch vụ.
5. Nhà cung cấp: Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp nguyên vật liệu làm tăng rủi ro về giá và thời gian giao hàng. Bài 3: Ma trận SWOT
Thông tin doanh nghiệp: Công ty TNHH Gia Dụng Xanh. SWOT:
Strengths: Thương hiệu xanh, sản phẩm chất lượng, đội ngũ trẻ năng động.
Weaknesses: Quy mô nhỏ, chưa có hệ thống phân phối riêng.
Opportunities: Nhu cầu tiêu dùng xanh tăng, thị trường TMĐT phát triển.
Threats: Cạnh tranh khốc liệt, biến động chi phí nguyên liệu.
Chiến lược: Phát triển sản phẩm mới & kênh bán lẻ riêng trong 5 năm tới, kết hợp TMĐT và bán trực tiếp.
Bài 4: Chiến lược phát triển sản phẩm
1. Lý thuyết: Là chiến lược tạo ra sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện tại để phục
vụ thị trường hiện tại. lOMoAR cPSD| 58605085
2. Giới thiệu công ty: Gia Dụng Xanh.
3. Lý do: Sản phẩm hiện tại đang bị bão hòa, cần đổi mới để giữ chân khách hàng.
4. Mục tiêu: Ra mắt ít nhất 3 sản phẩm mới mỗi năm
5. Giải pháp: Đầu tư R&D, khảo sát khách hàng, hợp tác với nhà thiết kế nội địa.
Bài 5: Phân tích môi trường nội bộ
1. Nhân sự: Đội ngũ trẻ, năng động nhưng thiếu kinh nghiệm.
2. Tài chính: Tài chính ổn định nhưng cần thêm vốn để mở rộng.
3. Sản phẩm: Chất lượng tốt, mẫu mã bắt mắt.
4. Quy trình vận hành: Còn thủ công, chưa tối ưu.
5. Văn hóa doanh nghiệp: Khuyến khích sáng tạo, thân thiện môi trường.
Bài 6: Phân tích doanh nghiệp và đối thủ 1. Thông tin DN:
Tên: Công ty TNHH Gia Dụng Xanh
Lĩnh vực: Sản xuất đồ gia dụng xanh
Sản phẩm: Hộp cơm, ly giữ nhiệt, muỗng đũa...
Tầm nhìn: Trở thành thương hiệu gia dụng xanh hàng đầu VN.
Sứ mệnh: Mang lại sản phẩm thân thiện với môi trường.
Mục tiêu chiến lược: Mở rộng toàn quốc trong 5 năm.
2. Đối thủ: Lock&Lock VN, IKEA VN.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (thang điểm 1-5):
Yêú tô chất lượng 4 5 5 Giá cả 4 3 3
Độ nhân diện thương hiệu 3 5 5 Kênh phân phối 2 5 4 Tính bền vững 5 3 4
Bài 7: Vai trò của QTCL cấp công ty Định hướng dài hạn.
Phân bổ nguồn lực toàn công ty.
Xác định danh mục đầu tư, chiến lược phát triển các đơn vị thành viên.
Tạo sự đồng bộ trong hệ thống chiến lược.
Bài 8: Vai trò ra quyết định của nhà QTCL lOMoAR cPSD| 58605085
Đánh giá môi trường bên ngoài và nội bộ.
Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu.
Chọn lựa chiến lược phù hợp.
Theo dõi và điều chỉnh trong quá trình thực thi. Bài 9: Nội dung
bảng phát biểu nhiệm vụ chiến lược Tuyên bố sứ mệnh. Giá trị cốt lõi. Mục tiêu dài hạn.
Phạm vi hoạt động chính.
Cam kết với khách hàng, nhân viên và xã hội.
Bài 10: Tầm quan trọng của bảng phát biểu nhiệm vụ chiến lược Là kim chỉ nam
định hướng hoạt động.
Tạo sự đồng thuận trong tổ chức.
Là cơ sở xây dựng mục tiêu và chiến lược cụ thể.
Giúp truyền thông rõ ràng đến các bên liên quan.
Bài 11: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng khả năng đạt mục tiêu chiến lược 1. Yếu tố nội bộ: Năng lực tài chính Chất lượng nhân sự
Văn hóa doanh nghiệp Quy trình quản lý và điều hành 2. Yếu tố bên ngoài:
Biến động thị trường Cạnh tranh ngành Chính sách pháp luật Xu hướng công nghệ 3. Yếu tố thực thi:
Khả năng giám sát và điều chỉnh
Sự ủng hộ của nhân viên và đối tác lOMoAR cPSD| 58605085
Bài 12: Các nội dung cần xác định đối với nhà cung cấp
Năng lực cung ứng (chất lượng, số lượng, thời gian)
Giá cả và điều kiện thanh toán Uy tín và độ tin cậy
Mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp vào nhà cung cấp
Khả năng thay thế nhà cung cấp
Mối quan hệ lâu dài và hợp tác chiến lược
Bài 13: Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Là các doanh nghiệp mới có khả năng gia nhập thị trường. Bị ảnh hưởng bởi:
Rào cản gia nhập (vốn, thương hiệu, pháp lý…)
Mức độ hấp dẫn của ngành
Khả năng tiếp cận khách hàng & kênh phân phối Tác động:
Tăng cạnh tranh giá cả, chất lượng
Làm giảm thị phần doanh nghiệp hiện tại
Bài 14: Phân biệt chiến lược phát triển sản phẩm & chiến lược thâm nhập thị trường
Bài 15: Chiến lược tăng trưởng tập trung
1. Chiến lược phát triển thị trường
Khái niệm: Đưa SP hiện tại đến thị trường mới
Mục đích: Mở rộng quy mô bán hàng
Đặc trưng: Tìm thị trường mới theo khu vực, nhóm KH
Áp dụng: SP hiện tại thành công, thị trường cũ bão hòa
2. Chiến lược phát triển sản phẩm
Khái niệm: Tạo SP mới cho thị trường hiện tại
Mục đích: Thỏa mãn tốt hơn nhu cầu KH
Đặc trưng: Đầu tư R&D, cải tiến
Áp dụng: Doanh nghiệp có khả năng sáng tạo, R&D tốt
3. Chiến lược thâm nhập thị trường lOMoAR cPSD| 58605085
Khái niệm: Tăng tiêu thụ SP hiện tại ở thị trường hiện tại
Mục đích: Tăng doanh thu, thị phần
Đặc trưng: Giảm giá, tăng quảng cáo
Áp dụng: Thị trường tiềm năng, cạnh tranh chưa quá gay gắt Bài 16: Chiến lược phát triển hội nhập 1. Hội nhập hàng dọc
Ngược chiều: Kiểm soát nhà cung cấp (VD: mở xưởng sản xuất)
Thuận chiều: Kiểm soát phân phối (VD: mở cửa hàng bán lẻ Nội bộ: Tự thực
hiện tất cả khâu từ đầu đến cuối 2. Hội nhập hàng ngang
Sáp nhập/Hợp nhất: Kết hợp 2 công ty cùng ngành
Mua lại: Một công ty mua công ty khác
Liên doanh: Hợp tác cùng đầu tư để khai thác thị trường Bài 17: Chiến
lược tăng trưởng đa dạng hóa
1. Đa dạng hóa đồng tâm
SP/dịch vụ mới liên quan đến SP chính (dùng chung công nghệ, kênh phân phối…)
Áp dụng: Khi có thế mạnh cốt lõi rõ ràng
2. Đa dạng hóa hàng ngang
3. SP mới không liên quan trực tiếp SP chính nhưng cùng nhóm KH mục tiêu
Áp dụng: Khi muốn mở rộng thị trường nhanh, giảm rủi ro ngành
4. Đa dạng hóa hỗn hợp
SP hoàn toàn khác, thị trường mới
Áp dụng: Khi doanh nghiệp lớn, có tài chính mạnh, muốn đầu tư lĩnh vực mới
Bài 18: Chiến lược suy giảm
1. Cắt giảm chi phí: Giảm chi phí hoạt động, tối ưu vận hành
2. Rút bớt vốn đầu tư: Ngưng đầu tư thêm vào các mảng không hiệu quả
3. Thu hoạch: Tối đa hóa lợi nhuận từ SP/chi nhánh trước khi đóng lại
4. Thanh lý/giải thể: Bán tài sản hoặc chấm dứt hoạt động Bài 19: Ma trận EFE, IFE
1. Ma trận EFE (External Factor Evaluation)
Bước 1: Xác định các yếu tố cơ hội và thách thức lOMoAR cPSD| 58605085
Bước 2: Gán trọng số (tổng bằng 1)
Bước 3: Đánh giá từ 1 (yếu) đến 4 (tốt)
Bước 4: Nhân trọng số x điểm đánh giá
Bước 5: Cộng tổng điểm → >2.5: DN phản ứng tốt với môi trường
2. Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation)
Bước 1: Xác định điểm mạnh, điểm yếu
Bước 2: Gán trọng số (tổng = 1)
Bước 3: Đánh giá từ 1 (yếu) đến 4 (mạnh)
Bước 4: Nhân trọng số x điểm đánh giá
Bước 5: Cộng điểm → >2.5: nội lực tốt