Chuỗi cung ứng toàn cầu của ngành tiêu dùng – Doanh nghiệp Unilever | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58950985 lOMoAR cPSD| 58950985 Mục lục
Chương I: Tổng quan chuỗi cung ứng toàn cầu của ngành hàng tiêu dùng .............. 4
I. Chuỗi cung ứng ............................................................................................... 4
II. Chuỗi cung ứng toàn cầu của ngành hàng tiêu dùng ....................................... 4
1. Khái niệm và cấu trúc ngành ........................................................................... 4
2. Thực trạng ..................................................................................................... 5
2.1 Đối với thế giới ........................................................................................... 5
2.2 Đối với Việt Nam ........................................................................................ 6
Chương II: Doanh nghiệp Unilever ........................................................................ 6
I. Tổng quan về doanh nghiệp Unilever ............................................................... 6
1. Tầm nhìn và sứ mệnh .................................................................................. 6
2.Logo ............................................................................................................. 8
3.Thương hiệu và Ngành hàng ......................................................................... 8
II. Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp Unilever tham gia chuỗi cung ứng ................. 8
1.Nâng cao hiệu suất các dòng sản phẩm ......................................................... 8
2.Đáp ứng tốt nhu nhu cầu và và tiếp cận khách hàng ..................................... 9
3.Tiết kiệm chi phí và gia tăng lợi nhuận ......................................................... 9
4.Tăng cường khả năng theo dõi và giám sát ................................................... 9
III. Các nhân tố tác động đến chuỗi cung ứng toàn cầu của Unilever ................... 9
1.Nhân tố thị trường ........................................................................................... 9
1.1. Phong cách tiêu dùng ................................................................................ 9
1.2. Gia tăng dân số ....................................................................................... 10
1.3. Phương tiện truyền thông ........................................................................ 11
1.4. Thương mại điện tử ................................................................................ 11
2.Nhân tố chi phí ............................................................................................... 12
2.1. Công nghệ ............................................................................................... 12
2.2. Logistics cải thiện .................................................................................... 13
2.3. Chi phí kinh doanh ................................................................................. 13
3. Nhân tố chính phủ ......................................................................................... 14
3.1. Các yêu cầu về phát triển bền vững ......................................................... 14
3.2. WTO và khu vực liên kết thương mại ...................................................... 17
3.3. Các chính sách và các quy định ............................................................... 18
4. Nhân tố cạnh tranh ....................................................................................... 18
4.1. Tài năng .................................................................................................. 18
4.2. Các đối thủ cạnh tranh mới ..................................................................... 18
4.3. Hoạt động mua lại và sáp nhập ............................................................... 19 lOMoAR cPSD| 58950985
4.4. Trung tâm toàn cầu ................................................................................. 20
4.5. Liên doanh và liên minh chiến lược ......................................................... 20
4.6. Sự gia tăng thương mại toàn cầu ............................................................. 21
IV. Phân tích các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu của doanh nghiệp
......................................................................................................................... 22
Unilever ............................................................................................................ 22
1.Logistics ......................................................................................................... 22
2.Purchase ........................................................................................................ 26
3.Market channels ............................................................................................ 27
4.Operations ..................................................................................................... 30
Chương III: Định vị doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng toàn cầu ........................ 34
I. Đánh giá hoạt động tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu của doanh nghiệp ...... 34
1. Chiến lược ..................................................................................................... 34
2. Hiệu quả của chuỗi cung ứng Unilever .......................................................... 36
II. Định vị Unilever ........................................................................................... 39
1. Quy mô ......................................................................................................... 39
2. Quyền lực ...................................................................................................... 40
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................ 40 lOMoAR cPSD| 58950985
Chương I: Tổng quan chuỗi cung ứng toàn cầu của ngành hàng tiêu dùng I. Chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết các công ty trong các khâu đoạn từ ý tưởng sáng
tạo, cung cấp nguyên vật liệu, gia công chế biến, hoàn thiện sản phẩm cuối cùng, tổ chức
phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng của một sản phẩm nào đó.
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các công ty tham gia vào các khâu thiết kế, sản xuất và
phân phối các sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng.
Các nhà cung cấp, các nhà bán lẻ , các nhà sản xuất, các công ty vận chuyển và các nhà
phân phối là những chủ thể tham gia chính yếu trong chuỗi cung ứng.
“Chuỗi cung ứng toàn cầu bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc cung cấp, sản
xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà cung cấp đầu tiên đến người tiêu dùng
cuối cùng trên phạm vi toàn cầu”.
II. Chuỗi cung ứng toàn cầu của ngành hàng tiêu dùng
1. Khái niệm và cấu trúc ngành
* Ngành công nghiệp tiêu dùng bao gồm nhiều ngành khác nhau, đa dạng về sản phẩm và
phức tạp về quy trình công nghệ. Ngành công nghiệp tiêu dùng là ngành công nghiệp
trọng điểm, chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu kinh tế, giữ vai trò quan trọng trong quá
trình phát triển kinnh tế - xã hội
* Cấu trúc ngành hàng tiêu dùng:
Ngành này được chia thành 2 nhánh chính:
● FMCG (Fast moving consumer goods) – Nhánh ngành hàng tiêu dùng nhanh
Đúng như tên gọi của nó, các sản phẩm thuộc nhánh này mang tính chất được sử dụng
nhiều. Chu kỳ sử dụng nhanh và liên tục. Ngành công nghiệp hàng tiêu dùng nhanh thường
được phân loại hai nhóm lĩnh vực chính:
Food – Đồ ăn, thức uống
– Sữa, thức uống dinh dưỡng
– Thực phẩm đã qua chế biến
– Đồ uống (có cồn và không cồn)
Non – food – “không ăn được” lOMoAR cPSD| 58950985
– Sản phẩm chăm sóc cá nhân (dầu gội, kem đánh răng, sữa tắm, băng vệ sinh…) – Thuốc lá
● Non – FMCG hay còn gọi là nhánh hàng tiêu dùng “chậm”
Gồm các sản phẩm mang đặc tính mua một lần, sử dụng lâu dài và thường có vòng đời sản
phẩm lớn hơn một năm. Có thể chia các sản phẩm thuộc nhánh Non-FMCG vào các nhóm: ● Ô tô
● Đồ điện tử gia dụng
● Hàng may mặc, giày dép ● Hàng cao cấp 2. Thực trạng
2.1 Đối với thế giới
Các vấn đề về chuỗi cung ứng, chẳng hạn như thiếu hụt sản phẩm hoặc vận chuyển bị trì
hoãn, rất nhiều người nói họ không ngần ngại thay đổi hành vi mua sắm. Hơn một phần
ba, 37% người tiêu dùng nói rằng họ sẽ đến các cửa hàng khác nhau để mua hàng hoặc
chuyển sang mua sắm trực tuyến.
Gần một phần ba, 29% người mua sắm trực tuyến nói rằng sẽ chuyển sang tìm sản phẩm ở
cửa hàng bán lẻ và 40% sẽ sử dụng các trang web so sánh để kiểm tra sản phẩm sẵn có.
Tình trạng bất ổn trên toàn cầu và các vấn đề chuỗi cung ứng đang khiến nhiều người tiêu
dùng dành nhiều sự quan tâm hơn đối với thị trường trong nước. 8/10 người được khảo
sát bày tỏ ý định sẵn sàng trả giá cao hơn mức trung bình cho các sản phẩm địa phương hoặc nội địa.
Cho đến nay, phần lớn người tiêu dùng đang phải đối mặt với mức lạm phát cao hơn. Trên
75% dự kiến sẽ duy trì hoặc tăng mức chi tiêu hiện tại trên hầu hết các danh mục trong sáu
tháng tới. Đặc biệt, 47% người được hỏi mong muốn chi tiêu nhiều hơn cho hàng nhu yếu
phẩm. Một thông tin đáng chú ý cho tương lai mua sắm, có hơn một phần tư người tiêu
dùng có kế hoạch giảm chi tiêu trong một số ngành hàng, bao gồm hàng xa xỉ / cao cấp
(37%), ăn uống (34%), nghệ thuật, văn hóa và thể thao (30%); và thời trang (25%).
Nhìn chung, sự gia tăng giá của mặt hàng nhu yếu phẩm là vấn đề phổ biến nhất tác động
đến trải nghiệm mua sắm, được dẫn chứng bởi số lượng người tiêu dùng mua sắm tại cửa
hàng (65%) và trực tuyến (56%). Hơn một nửa số người tiêu dùng toàn cầu (57%) nói rằng
họ hầu như luôn luôn hoặc thường xuyên gặp phải tình trạng giá hàng tạp hóa tăng cao. lOMoAR cPSD| 58950985
Số liệu này ở Mỹ và Canada là 69%, theo sau Nam Phi (76%) và Brazil (74%) là các quốc
gia chịu ảnh hưởng nhiều nhất về tình trạng lạm phát giá cả hàng hóa. Trong khi đó, tại
Việt Nam, kết quả báo cáo trong mua sắm tại cửa hàng và trực tuyến đều cũng cao hơn một
chút so với mức trung bình toàn cầu.
2.2 Đối với Việt Nam
Ngành hàng tiêu dùng tại Việt Nam nhìn chung đang tăng trưởng nhanh trong những năm
gần đây. Mọi người ngày càng tiêu thụ hàng tiêu dùng nhiều hơn trong cuộc sống vì thu
nhập của họ ngày càng cao hơn nhờ vào sự tăng trưởng kinh tế. Tuy nhiên, thói quen tiêu
dùng cũng như mua sắm của họ đã thay đổi đáng kể trong năm qua vì ảnh hưởng của đợt
bùng phát dịch lần thứ 4. Đáng chú ý nhất là sự chuyển đổi từ hành vi mua hàng trực tiếp sang trực tuyến.
Chương II: Doanh nghiệp Unilever
I. Tổng quan về doanh nghiệp Unilever
Unilever là một doanh nghiệp đa quốc gia, được Anh và Hà Lan thành lập, chuyên sản xuất
các mặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất giặt tẩy, kem đánh răng, dầu gội, thực
phẩm… hàng đầu trên thế giới. Ra đời năm 1930 từ sự sáp nhập của 2 doanh nghiệp là
Lever Brothers (công ty sản xuất xà bông tại Anh) và Margarine Unie (doanh nghiệp sản
xuất bơ thực vật ở Hà Lan), trụ sở chính của doanh nghiệp Unilever hiện nay được đặt tại
2 nơi là Luân Đôn và Rotterdam.
1. Tầm nhìn và sứ mệnh
● Sứ mệnh của Unilever là: “To add vitality to life” (Tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống).
Ý nghĩa của sứ mệnh này là Unilever: muốn mang đến một cuộc sống tốt hơn cho mọi
người thông qua sản phẩm của mình.Cho đến nay, sứ mệnh đó ngày càng được thể hiện rõ
qua từng sản phẩm của Unilever khi tất cả sản phẩm của tập đoàn này đều hướng tới chung
một mục đích đó là mang lại sức khỏe, vẻ đẹp và sự thoải mái cho con người. Minh chứng
cho điều này là những nhãn hiệu nổi tiếng của Unilever rất đa dạng từ bột giặt, dầu gội đầu,
kem đánh răng cho đến trà như Omo, Dove, Close-up, Lipton, …
● Tầm nhìn của Unilever sẽ có sự khác biệt tại giữa mỗi quốc gia tuy nhiên nó được
xây dựng dựa trên tầm nhìn chung của Unilever toàn cầu. Về tầm nhìn của Unilever
toàn cầu, đó là làm cho cuộc sống bền vững trở nên phổ biến hay cụ thể hơn chính lOMoAR cPSD| 58950985
là phát triển song song giữa doanh nghiệp và các hoạt động xã hội về giảm thiểu tác
hại tới môi trường. Unilever tin rằng nếu làm những việc có ích sẽ giúp doanh
nghiệp trở nên tốt hơn và một doanh nghiệp phát triển vững mạnh trong tương lai
phải là doanh nghiệp có khả năng phục vụ được xã hội. Điều này cũng lý giải cho
sự hình thành của Kế Hoạch Phát Triển Bền Vững mà Unilever đã triển khai cách
đây 10 năm, trong đó Unilever cố gắng tách biệt giữa sự phát triển của doanh nghiệp
với ảnh hưởng tới môi trường, đồng thời gia tăng sức ảnh hưởng tích cực lên xã hội.
Trong đó, tầm nhìn của Unilever tại Việt Nam chính là làm cho cuộc sống của người Việt
tốt hơn. Unilever đến Việt Nam với mong muốn tạo ra một tương lai tốt hơn cho người dân
nơi đây. Thông qua những sản phẩm của mình, Unilever muốn giúp người Việt có cuộc
sống tốt về mọi mặt, từ sức khỏe, ngoại hình cho đến tinh thần, giúp họ tận hưởng cuộc
sống và dịch vụ tốt cho bản thân cũng như mọi người xung quanh. Ngoài ra, Unilever muốn
truyền cảm hứng tới mọi người để chung tay xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn. lOMoAR cPSD| 58950985 2.Logo
3.Thương hiệu và Ngành hàng
Công ty này sở hữu nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng, thực phẩm, sản phẩm giặt tẩy,
mỹ phẩm của thế giới. Unilever sử dụng khoảng 180.000 nhân công và có doanh số gần 40
tỷ Euro hay hơn 62 tỷ Euro năm 2005.
Hiện nay Unilever đang kinh doanh 3 dòng sản phẩm chính là:
1. + Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống.
2. + Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân.
3. + Dòng sản phẩm giặt tẩy cho quần áo và đồ dùng trong nhà.
Với 3 dòng sản phẩm hiện nay Unilever đang sở hữu hơn 400 nhãn hiệu, trong đó có rất
nhiều nhãn hiệu nổi tiếng nhất có thể kể đến OMO, Surf, Lux, Dove, Knorr Comfort,
Vaseline, Hazeline, Ponds, P/S, Signal, Close Up, AXE, Rexona, Vim, Cif (Jif), Sunsilk, Sunlight,..
II. Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp Unilever tham gia chuỗi cung ứng
1.Nâng cao hiệu suất các dòng sản phẩm
Chuỗi cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động, sản xuất kinh doanh của một doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể xây dựng, vận hành được một chuỗi cung ứng bền vững,
chặt chẽ được coi là một bước tiến vượt bậc trên con đường phát triển của mình. lOMoAR cPSD| 58950985
Giúp cho doanh nghiệp vận hành bộ máy sản xuất, kinh doanh hiệu quả, chặt chẽ hơn. Góp
phần giảm thiểu những rủi ro trong quản lý, sản xuất, phân phối sản phẩm dịch vụ.
2.Đáp ứng tốt nhu nhu cầu và và tiếp cận khách hàng
Người tiêu dùng sẽ không thể tiếp cận đối với sản phẩm nếu không có sự tác động của các
yếu tố trong chuỗi cung ứng. Hàng hóa muốn đến được tay người tiêu dùng đều phải trải
qua nhiều quá trình: Chúng bao gồm khâu mua nguyên liệu thô, sản xuất sản phẩm, đóng
gói, vận chuyển đến các Công ty – nhà phân phối – đại lý bán lẻ,…Vì vậy, quản lý tốt chuỗi
cung ứng là một ưu thế giúp sản phẩm của doanh nghiệp tiếp cận được với nhiều khách hàng hơn..
Sản phẩm được thiết kế, phát triển, sản xuất và tiêu thụ ở thị trường nội địa rồi được ra
nước ngoài với những thích ứng không đáng kể; hoặc sản phẩm được thiết kế hoàn toàn
trong nước, còn việc sản xuất và tiêu thụ giao cho các chi nhánh nước ngoài thực hiện.
3.Tiết kiệm chi phí và gia tăng lợi nhuận
Tiết kiệm chi phí nhập khẩu hạ giá thành sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranh của các
sản phẩm của công ty trên thị trường quốc tế.
Gia tăng lợi nhuận bằng cách chuyển giao và khai thác các sản phẩm và kĩ năng vượt trội
của doanh nghiệp trên thị trường nước ngoài.
4.Tăng cường khả năng theo dõi và giám sát
Một trung tâm toàn cầu của công ty được đặt tại Singapore để quản lý các nguồn cung ứng
chiến lược cho các hoạt động của Unilever tại châu Á, Phi, Trung và Đông Âu bao gồm
việc lựa chọn các nhà cung ứng và ký hợp đồng.
III. Các nhân tố tác động đến chuỗi cung ứng toàn cầu của Unilever
1.Nhân tố thị trường
1.1. Phong cách tiêu dùng
Thế giới tiếp tục phải đối mặt với nhiều thách thức trong năm 2023. Nền kinh tế
toàn cầu bắt đầu có dấu hiệu suy thoái. Người tiêu dùng đang điều chỉnh chi tiêu để dự
phòng cho một giai đoạn đầy khó khăn phía trước. Họ tối đa hóa giá trị của mọi thứ và tiêu
tiền khôn ngoan hơn, nhưng vẫn dành nhiều sự quan tâm cho những doanh nghiệp tạo ra
tác động tích cực cho con người, xã hội và môi trường bởi người tiêu dùng ngày càng nhận
thức rõ hơn về vai trò của phát triển bền vững. lOMoAR cPSD| 58950985
Theo chia sẻ của nhà sáng lập Công ty Truyền thông GROW trên Tạp chí Forbes,
tính bền vững là một trong năm xu hướng nổi bật của xu hướng tiêu dùng trong năm 2023.
Nhận thức của người tiêu dùng đang ngày được nâng cao. Một báo cáo cho thấy 82% người
mua hàng, chiếm phần lớn trong đó là thế hệ Gen-Z, mong muốn các thương hiệu thực hiện
những hoạt động bền vững và đặt con người làm ưu tiên hàng đầu.
Đón đầu xu hướng tiêu dùng này, Unilever đã và đang nỗ lực phát triển và mang lại
các sản phẩm với chất lượng và giá cả tốt cho người tiêu dùng thông qua nhiều kênh phân
phối như cửa hàng bán lẻ, kênh bán hàng số trực tiếp đến người tiêu dùng (digital directto-
consumers), thương mại điện tử, bán hàng đa kênh (omni-channel)…
Unilever cũng đẩy mạnh việc đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra những tác động tích
cực hơn với con người và hành tinh, cũng như thúc đẩy một loạt các chương trình phát triển
bền vững trong hoạt động kinh doanh, với sự tham gia của các nhãn hàng theo đuổi mục
tiêu bền vững. Các chương trình này tập trung vào quản lý rác thải nhựa, giảm phát thải
carbon, cải thiện sức khỏe và sự hạnh phúc cho mọi người, cũng như trao quyền cho phụ
nữ vì một xã hội hòa nhập.
Ví dụ, mảng kinh doanh các sản phẩm chăm sóc nhà cửa của Unilever Việt Nam
đang ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ khi chương trình Tương lai Xanh được triển khai.
Chương trình này nhằm mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm hiệu suất cao, và
có tác động tích cực hơn đến hành tinh. Sunlight, OMO và Comfort với công thức thân
thiện với môi trường hơn, dịu nhẹ hơn trên da và sử dụng bao bì bền vững hơn. Các sản
phẩm chăm sóc cá nhân như Lifebuoy hay P/S đang giúp cải thiện tiêu chuẩn vệ sinh của
mọi người, thông qua thói quen rửa tay và chăm sóc răng miệng. Các sản phẩm này cũng
giảm thiểu việc sử dụng nhựa trong sản xuất bao bì và tuân thủ quy định NDPE (không phá
rừng, không than bùn, không khai thác quá mức). Hay các sản phẩm làm đẹp của doanh
nghiệp này cũng đang mang lại cho mọi người sự tự tin để thể hiện bản thân cũng như
chinh phục ước mơ của họ.
1.2. Gia tăng dân số
Ở Anh vào năm 1980, tuổi thọ nam giới là 70,4 tuổi và 79,8 đối với nữ. Đến năm
2010, con số này đã tăng lên lần lượt là 79,3 tuổi và 83,6 tuổi đối với nam và nữ. Cũng tại
thời điểm đó, tỷ lệ sinh đang giảm dần theo thời gian. Tuổi thọ tăng và tỷ lệ sinh thay thế
thấp hơn cùng với sự già hóa của thế hệ được gọi là ‘bùng nổ trẻ em’ (những người sinh từ
năm 1946 đến 1965) đang làm gia tăng tốc độ già hóa dân số. Chính phủ đã ước tính rằng
tỷ lệ dân số từ 30 tuổi trở xuống sẽ giảm sút, trong khi tỷ lệ dân số từ 60 tuổi trở lên sẽ gia lOMoAR cPSD| 58950985
tăng. Đến năm 2034, người ta ước tính rằng 23% dân số Anh sẽ ở độ tuổi 65, trong khi chỉ
có 18% ở độ tuổi 16 trở xuống.
Có những phân nhánh quan trọng của dân số già đối với các doanh nghiệp như Unilever.
Thứ nhất, cơ cấu nhu cầu trong tương lai có thể sẽ thay đổi. Người lớn tuổi có những
nhu cầu và mong muốn riêng biệt mà Unilever sẽ cần được đáp ứng. Ví dụ: nhu cầu về
món ăn đông lạnh của người lớn tuổi ngày càng nhiều, điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
thương hiệu ‘Sara Lee’ của Unilever.
Thứ hai, có thể xảy ra tình trạng thiếu lao động trong tương lai. Việc mở rộng các
doanh nghiệp như Unilever sẽ cần đáp ứng điều này bằng cách khuyến khích người lao
động làm việc lâu hơn hoặc tuyển dụng lao động nhập cư.
1.3. Phương tiện truyền thông
Ngày càng có nhiều người tiêu dùng, đặc biệt là những người trẻ tuổi, sử dụng
phương tiện truyền thông xã hội. Họ sử dụng các trang web bán lẻ và các hình thức liên lạc
di động để kết nối với các nhà bán lẻ hay thảo luận với các thành viên trên mạng xã hội về
quyết định mua hàng của họ.
Ngoài ra, mạng xã hội còn giúp người mua hàng xem phản hồi lẫn nhau về sản
phẩm. Điều này có nghĩa là các công ty hàng tiêu dùng như Unilever cần phải khai thác
Internet và công nghệ di động để tiếp cận những đối tượng khách hàng này. Ví dụ, ngày
càng có nhiều công ty bao gồm các trang web mạng xã hội như Facebook và các trang blog
như Twitter trong xúc tiến hỗn hợp của họ như một phương tiện thu hút cơ sở người tiêu
dùng hiện tại của họ cũng như khách hàng mới.
Đồng thời, sự kết nối liên tục làm cho môi trường bán các sản phẩm tiêu dùng ngày
càng cạnh tranh. Giá thành sản phẩm và thông tin khuyến mại luôn được để công khai. Khả
năng người mua hàng truy cập vào các cửa hàng trực tuyến nhanh chóng và sự tổng hợp
của nội dung trực tuyến và thông tin ngoại tuyến. Tất cả có nghĩa là, trong thời đại kỹ thuật
số, các công ty như Unilever phải cẩn thận xây dựng hoạt động tiếp thị của mình.
1.4. Thương mại điện tử
Trong những năm gần đây, mô hình kinh doanh trên toàn cầu tiếp tục thay đổi đáng
kể với sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của TMĐT. Mô hình kinh tế này đã có những đóng
góp lớn cho sự tăng trưởng kinh tế trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0. Hơn nữa,
TMĐT sẽ tiếp tục tăng trưởng vượt trội so với mô hình bán lẻ truyền thống. Theo dự báo
nhanh đến năm 2025, thị trường TMĐT toàn cầu sẽ tăng trưởng 30% Thương mại điện tử
hỗ trợ rất lớn cho doanh nghiệp tiến hành chiến lược tiếp cận từng thị trường, từ đó phát lOMoAR cPSD| 58950985
triển danh mục hàng hóa phù hợp theo từng địa phương. Trong bối cảnh kênh phân phối
online vẫn còn nhiều mới mẻ, doanh nghiệp rất cần sự đồng hành chuyên môn từ phía sàn giao dịch.
Cũng theo đại diện của Unilever, thông qua bộ công cụ của Shopee, hãng có được
thông tin về thói quen và nhu cầu của người tiêu dùng, cùng các phân tích chi tiết. Đây
cũng là sàn Thương mại điện tử hỗ trợ doanh nghiệp hiệu quả trong việc xây dựng các
chiến dịch tiếp thị tích hợp đến việc tổ chức những nội dung được địa phương hóa. Nhờ
vậy, Unilever mới có thể tạo ra những trải nghiệm thương hiệu tuyệt vời cho người tiêu dùng trên kênh online. 2.Nhân tố chi phí 2.1. Công nghệ
Quá trình chuyển đổi số tại các nhà máy cũng như những bộ phận khác của của
Unilever Việt Nam đã bắt đầu từ năm 2018. Hai cụm nhà máy tại Bắc Ninh và Củ Chi của
Unilever đã xây dựng và tiến hành thực hiện lộ trình hiện đại hóa, chuyển đổi số cho giai
đoạn từ năm 2018 đến năm 2024. Các nhà máy đã tiến hành chuyển đổi từ hoạt động vận
hành sản xuất thủ công chủ yếu dựa trên sức người và quản lý dữ liệu rời rạc sang tự động
hóa thông minh, sử dụng robot trong nhà máy, và hướng đến đạt 100% mục tiêu tự động
hóa thông minh đến năm 2024. Đồng thời, quá trình quản lý và sử dụng dữ liệu cũng được
nâng cấp với hệ thống kết nối vạn vật (IoT – Internet of Things) và trí tuệ nhân tạo (AI)
thông qua siêu ứng dụng cho phép đồng bộ hóa tất cả các phản hồi và thông tin về một hệ
thống để phân tích và xử lý.
Đến nay, nhà máy của Unilever Việt Nam đang từng bước áp dụng hoàn toàn máy
học (machine learning) và dữ liệu lớn (big data) vào hoạt động sản xuất, vận hành, thúc
đẩy quá trình phân tích dữ liệu và dự báo, từ đó cải thiện hơn nữa hiệu suất vận hành và
đón đầu xu hướng tương lai. Công cụ hỗ trợ hoạch định: Công cụ hỗ trợ cho việc hoạch
định hoạt động quản trị chuỗi cung ứng được thiết lập, nhằm mục đích tích hợp hoạt động
lên kế hoạch tìm kiếm nguồn cung trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Một vài công cụ hoạch
định phổ biến là: công cụ hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP), hay phần mềm hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp (ERP). Cụ thể, MRP là công cụ cho phép tổ chức có thể lên kế
hoạch sản xuất để đáp ứng kịp thời hạn, dựa trên định mức nguyên vật liệu, mức độ tồn
kho... Ngoài ra, còn vài công cụ IT khác cũng được xây dựng nhằm hỗ trợ việc thực hiện
và quản lý nhiều hoạt động và mối quan hệ trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Công cụ này bao lOMoAR cPSD| 58950985
gồm: quản lý hàng tồn kho (Data Warehouse), quản lý hoạt động phân phối (DRP) và quản
lý dịch vụ khách hàng (CRM).
Công tác hoạch định đóng vai trò đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng làm tiền đề trong
chuỗi cung ứng, chính vì vậy công ty cũng chú trọng đầu tư trong việc ứng dụng các phần
mềm hệ thống mới nhất, nhằm hỗ trợ và phát huy tối đa hiệu quả của công đoạn này.
2.2. Logistics cải thiện
Bằng việc cắt giảm sự lãng phí và giảm sử dụng năng lượng, nguyên liệu thô và
nguồn tài nguyên tự nhiên, Unilever tạo ra được hiệu quả và cắt giảm chi phí, đồng thời ít
bị tác động bởi sự biến động giá cả. Unilever đã đạt được việc tránh lên giá tích lũy hơn
830 triệu Bảng thông qua các biện pháp hiệu quả về sinh thái tại các nhà máy của công ty kể từ năm 2008.
Chi phí vận chuyển: Chi phí vận chuyển và tốc độ cũng là những yếu tố quan trọng
với một hãng bán lẻ nếu muốn cạnh tranh trên cấp độ toàn cầu. Những phản ứng nhanh
nhạy hơn tới khách hàng là cần thiết và công ty đang đưa vào hoạt động hệ thống giúp họ
gửi hàng hóa đi trong vòng 10 ngày. Họ đã thiết lập một hệ thống gợi ý cách vận chuyển
tốt nhất sau khi phân tích hiện trạng sản xuất, thời gian, sức chứa, tùy theo từng địa điểm chi nhánh.
Kiểm soát hàng tồn kho: Việc theo dõi thói quen tiêu dùng và xu hướng tiêu dùng
của khách hàng sẽ giúp Unilever xác định số lượng hàng tồn kho cần thiết tại mỗi cửa hàng
trong mỗi mùa từ đó tối ưu được chi phí logistic mà vẫn đảm bảo được lượng cung đáp ứng
kịp thời nhu cầu cũng như đánh giá mức độ quan tâm của khách hàng đối với từng loại sản
phẩm từ đó có thể đưa ra những điều chỉnh cung ứng thích hợp. Đối với nhóm nhân tố chi
phí, mức độ hiệu quả của hệ thống phân phối và việc ứng dụng những công nghệ mới được
Unilever tập trung nghiên cứu để rút ngắn thời gian phân phối cũng như tối ưu lượng hàng tồn kho.
2.3. Chi phí kinh doanh
Chi phí đầu vào tăng mạnh đã gây áp lực tăng giá thành sản phẩm của Unilever. Đây
là đón giáng mạnh vào hóa đơn mua sắm của các hộ gia đình trên toàn thế giới trong năm
nay, khiến sức mua chững lại. Đáng quan ngại hơn, điều này cũng làm mỏng biên lợi nhuận
của Unilever. Tỷ suất lợi nhuận hoạt động cơ bản của Unilever được dự báo sẽ giảm xuống
từ 16-17% so với mức giảm 18,4% của năm ngoái. lOMoAR cPSD| 58950985
Trên thực tế, Unilever đang phải vật lộn với sự gia tăng của các loại chi phí nguyên
liệu, năng lượng, vận tải và nhân công. Giám đốc tài chính Unilever Graeme Pitkethly cho
biết tập đoàn này sẽ phải đối mặt với khoản thiệt hại hơn 2 tỷ EUR (2,3 tỷ USD) trong nửa
đầu năm 2022, và khoản thiệt hại này sẽ giảm xuống còn khoảng 1,5 tỷ EUR trong nửa cuối năm nay.
Với việc đang sở hữu 400 thương hiệu, có mặt tại hơn 190 quốc gia và vùng lãnh
thổ trên thế giới, trong đó họ đặt chân tới Việt Nam từ năm 1995, nếu Unilever không tái
cấu trúc mạnh mẽ, từ chiến lược sản xuất, kinh doanh đến nhân sự, thì sẽ đối mặt với những
khó khăn chồng chất trong năm nay, nhất là khi áp lực lạm phát dự kiến sẽ còn kéo dài do
chuỗi cung ứng toàn cầu vẫn còn đứt gãy, khủng hoảng năng lượng chưa có hồi kết, đặc
biệt sức mua của người tiêu dùng cũng đang suy giảm mạnh vì đại dịch COVID-19.
3. Nhân tố chính phủ
3.1. Các yêu cầu về phát triển bền vững
3.1.1. Nguyên nhân cần thực hiện phát triển bền vững
Sự quan tâm tới tác động của môi trường và xã hội của các sản phẩm, dịch vụ, và
chuỗi cung ứng liên quan của các công ty đã gia tăng trong vài thập kỷ gần đây. Các hoạt
động liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng bền bao gồm: hoạt động đóng gói sản phẩm có
thể phân hủy sinh học, xử lý sản phẩm có trách nhiệm, kiểm soát khí thải sản xuất và vận
chuyển, và thực hành tìm nguồn cung ứng bền vững. Do đó, tính bền vững đã trở thành
một chủ đề trung tâm trong quản trị chuỗi cung ứng và nếu không được quan tâm có thể
gây ra những hậu quả bất lợi về môi trường và xã hội. Chúng bao gồm chi phí môi trường,
rủi ro về sức khỏe và an toàn của con người, chi phí xử lý chất thải….Quản lý chuỗi cung
ứng liên quan đến việc thay đổi cách thực hành để giảm các hậu quả tiêu cực. Tính bền
vững tác động đến quản lý chuỗi cung ứng trong các lĩnh vực thiết kế sản phẩm, sản xuất
sản phẩm, đóng gói, vận chuyển và logistics, tìm kiếm các nguồn cung ứng và sản phẩm
cuối cùng. Khi người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi về các sản phẩm bền vững về môi trường
và xã hội, các doanh nghiệp buộc phải tìm cách đạt được hiệu suất bền vững.
Tính bền vững là cần thiết khi nhu cầu hiện tại và nhu cầu tương lai đều dựa trên
một nguồn lực có giới hạn. Cần phải nhận thức rằng, các tài nguyên của trái đất được sử
dụng cho đầu vào của chuỗi cung ứng là các tài nguyên cũng được phục phụ cho nhu cầu
của tương lai. Sự bền vững không chỉ đơn giản là vì lợi ích của dân số trong tương lai, mà lOMoAR cPSD| 58950985
còn cho các mục đích hiện tại. Chuỗi cung ứng bền vững tránh tiêu thụ quá nhiều tài nguyên
khiến cho hoạt động trong tương lai bị tổn hại. Ngoài ra cần phát triển bền vững của các
kết quả đầu ra liên quan đến các vấn đề phát thải chất ô nhiễm, từ đó không làm ảnh hưởng đến các yếu tố khác.
Kế hoạch phát triển bền vững không chỉ đem lại những giá trị tích cực cho môi
trường, xã hội, mà còn là đòn bẩy cho tăng trưởng kinh doanh thông qua việc giảm thiểu
rủi ro, tiết kiệm chi phí, gia tăng doanh thu và quan trọng hơn là giúp tăng niềm tin của
người tiêu dùng và các đối tác.
3.1.2. Các yêu cầu đặt ra và hành động của doanh nghiệp để thực hiện phát triển bền vững
Bền vững môi trường: là thực tiễn liên quan đến vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc
cạn kiệt tài nguyên. Mạng lưới chuỗi cung ứng có bền vững với môi trường hay không phụ
thuộc vào mối quan hệ của hoạt động trong câu hỏi về việc mua sắm tài nguyên hoặc sản
xuất đối với sự nóng lên toàn cầu, sương mù, suy giảm tầng ozon, giải phóng độc tố, phá
hủy môi trường sống, vấn đề sử dụng đất và cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên.
Để triển khai thành công tại từng quốc gia và khu vực, bản thân Unilever cần phải
am hiểu bối cảnh văn hóa, xã hội, kinh tế, cũng như năng lực thực thi và cơ sở hạ tầng của
nước sở tại. Các yếu tố này buộc công ty có những điều chỉnh phù hợp trong cách tiếp cận,
phát triển phương thức triển khai cũng như cách tối ưu hiệu quả để thích ứng với tình hình
thực tế. Nhưng đồng thời cũng mở ra cơ hội để Unilever có cái nhìn đa chiều hơn về những
mục tiêu phát triển bền vững ban đầu, từ đó có sự phối hợp và hỗ trợ cụ thể cho từng thị
trường. Để cụ thể hóa các cam kết bền vững, Unilever Việt Nam đặt ra các mục tiêu đầy
tham vọng và các sáng kiến táo bạo để hiện thực hóa tầm nhìn của doanh nghiệp. Tham
vọng lớn nhất của Unilever Việt Nam là xây dựng chuỗi giá trị phi phát thải đến năm 2039.
Do đó, trong năm 2023, doanh nghiệp sẽ cùng đồng hành và hỗ trợ các đối tác xây dựng
năng lực và thực hiện các hoạt động đưa phát thải các-bon về “0” vì mục tiêu chung xây
dựng chuỗi giá trị phi phát thải.
Trong các năm qua Công ty triển khai các giải pháp và tăng tái chế, giảm rác phải
hủy, áp dụng các kỹ năng phân tích để giảm thải rác từ khâu nguyên liệu sản xuất. Rác
được phân loại theo tiêu chí: rác nguy hại và không nguy hại. Rác không nguy hại sẽ được
tiếp tục sàng lọc để tìm ra rác có thể tái chế. Rác nguy hại và không thể tái chế được chuyển
cho nhà thầu chuyên nghiệp để xử lý. Để cụ thể hóa điều này Unilever Việt Nam đã loại bỏ lOMoAR cPSD| 58950985
khí thải carbon từ chính hoạt động vận hành thuộc tập đoàn. Tuy chiếm một phần nhỏ trong
lượng phát thải từ toàn bộ chuỗi giá trị, nhưng đây chính là lượng khí phát thải mà Unilever
Việt Nam có thể trực tiếp kiểm soát. Cụ thể, Unilever Việt Nam đã nghiên cứu và chuyển
đổi sang sử dụng nhiên liệu sinh khối Biomass và năng lượng mặt trời thay cho dầu diesel
và nhiên liệu hóa thạch trong nhà máy. Đây là những viên gỗ sạch được tái chế từ 100%
pallet hư hỏng, gỗ vụn, trấu...để sử dụng cho lò hơi, thay thế hoàn toàn nhiên liệu hóa thạch,
dầu diesel. Ngoài ra, để giảm phát thải gián tiếp từ tiêu thụ điện, hướng tới mục tiêu sử
dụng 100% năng lượng tái tạo, Unilever Việt Nam đã xây dựng công trình xanh với chứng
chỉ năng lượng tái tạo IREC đối với nguồn điện đang sử dụng tại tất cả các nhà máy và văn
phòng thuộc tập đoàn. Điều này có nghĩa là toàn bộ lượng carbon phát thải qua điện năng
tiêu thụ được xem là carbon tích cực.
Unilever Việt Nam đã thành công trong việc sử dụng năng lượng tái tạo trong quy
trình sản xuất, 100% carbon phát thải là carbon tích cực, giảm thiểu 43% lượng nước sản
xuất, vận dụng mô hình nhà máy không xả thải ra môi trường để giảm thiểu chất thải phát
sinh. Năm 2015, 100% năng lượng điện đều đạt chuẩn “Tín chỉ Năng lượng tái tạo” - iREC,
điều này có ý nghĩa, toàn bộ lượng carbon phát thải qua điện năng tiêu thụ được xem là carbon tích cực.
Bền vững xã hội: bao gồm các vấn đề về kinh tế hoặc dân số. Mạng lưới chuỗi cung
ứng có bền vững về mặt xã hội hay không phụ thuộc vào mối quan hệ của hoạt động liên
quan đến các vấn đề xã hội. Chúng bao gồm bất bình đẳng thu nhập, gia tăng dân số, mức
độ di cư đến các thành phố, bình đẳng giới và quyền phụ nữ.
Unilever đã đào tạo cho mình một đội ngũ nhân viên không những mạnh về chuyên
môn, giàu kinh nghiệm mà còn có ý thức đạo đức kinh doanh rất tốt. Trong doanh nghiệp
Việt Nam, từ nhà quản trị cấp cao nhất cho đến những người nhân viên sản xuất, tất cả mọi
người luôn ý thức rằng làm sao để sản xuất ra những sản phẩm không những đem lại lợi
nhuận cho công ty mà điều quan trọng hơn là những sản phẩm đó có lợi cho sức khỏe, cuộc
sống hàng ngày của người tiêu dùng sản phẩm, được người tiêu dùng ưa thích và lựa chọn.
Unilever đã cam kết giúp người dân Việt Nam cải thiện cuộc sống thông qua kết
quả tăng trưởng kinh doanh vững chắc, đóng góp vào sự phát triển kinh tế, xã hội của đất
nước, cũng như việc liên tục đầu tư vào những chương trình phát triển xã hội, cộng đồng,
và những nỗ lực trong công tác bảo vệ môi trường. Unilever Việt Nam đã thực hiện những
cam kết đó thông qua chương trình hợp tác với chính phủ cũng như các tổ chức phi chính
phủ khác, các đơn vị đối tác và khách hàng của mình, cũng như thông qua những đóng góp lOMoAR cPSD| 58950985
to lớn của các nhân viên Unilever tại Việt Nam. Unilever cũng đã hợp tác với Hội Liên
hiệp phụ nữ Việt Nam trong chương trình “Nâng cao chất lượng cuộc sống cho phụ nữ
thông qua phát triển kinh doanh và giáo dục sức khỏe” giúp cải thiện chất lượng cuộc sống
của phụ nữ nghèo ở 63 tỉnh, thành; đã đầu tư hơn 20 tỷ đồng vào Quỹ Tài chính vi mô,
giúp hơn 46.000 hộ gia đình tiếp cận vay vốn với tổng số phát vốn lên tới 320 tỷ đồng để
phát triển kinh tế hộ gia đình, cải thiện điều kiện nước sạch và vệ sinh.
Unilever thực hiện hợp tác này thông qua các dự án với các đối tác chiến lược:
● “Vì một Việt Nam khỏe mạnh” - Dự án hợp tác chiến lược với Bộ Y tế (bao gồm
hai hợp phần Rửa tay với xà phòng vì một Việt Nam khỏe mạnh và P/S bảo vệ nụ cười Việt Nam).
● “Trường học Xanh – Sạch – Khỏe” - Dự án hợp tác chiến lược với Bộ Giáo dục và đào tạo.
● “Nâng cao chất lượng cuộc sống cho phụ nữ thông qua phát triển kinh doanh và
giáo dục sức khỏe” - Dự án hợp tác chiến lược với Hội liên hiệp phụ nữ Việt Nam.
● Phát triển nguồn trà bền vững – Dự án hợp tác chiến lược với Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn.
● Các chương trình hợp tác toàn cầu với Unicef và PSI.
● Chương trình tài trợ thường niên của quỹ Unilever cho các sáng kiến của cộng đồng
về vệ sinh và sức khỏe.
3.2. WTO và khu vực liên kết thương mại
Unilever sẽ được hưởng lợi ích và đãi ngộ nếu nước nhận đầu tư nằm trong khối liên
kết xuyên quốc gia như WTO, EU….
Gia nhập WTO cũng như tham gia các khu vực liên kết thương mại, Việt Nam sẽ
ngày càng liên kết rộng lớn, mạnh mẽ hơn với nền kinh tế thế giới. Với lợi thế lao động trẻ
và có trình độ, Việt Nam sẽ có vai trò ngày càng lớn hơn trong nền kinh tế của khu vực
cũng như toàn cầu. Unilever nhận thức được tiềm năng, thế mạnh đó của Việt Nam và có
một chiến lược phát triển dài hạn. Chính những lợi thế đó đã tạo ra cho Unilever sự tin cậy
tiếp tục đầu tư xây dựng, phát triển Unilever tại Việt Nam. Việt Nam gia nhập các tổ chức
thương mại sẽ mang lại cơ hội cho Unilever trở thành nơi sản xuất, cung cấp những mặt
hàng cho các công ty, thị trường thế giới khi những sản phẩm sản xuất tại Việt Nam có hiệu quả về giá thành. lOMoAR cPSD| 58950985
3.3. Các chính sách và các quy định
Chính sách hỗ trợ phát triển hạ tầng, KHCN, nguồn nhân lực: giúp công ty khi đầu
tư có thể tiếp cận nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo nhiều giá trị gia tăng hơn, đặc biệt ở
khâu R&D, marketing và bán hàng. Giúp hoạt động của Unilever không bị đình trệ, mạng
lưới phân phối dễ mở rộng, giảm những chi phí do rủi ro chính trị không đáng có gây ra.
4. Nhân tố cạnh tranh 4.1. Tài năng
Unilever đã hoạt động kinh doanh hơn 400 nhãn hàng tại hơn 190 quốc gia trên toàn
thế giới. Công thức để mang lại thành công trong kinh doanh đó là khi đi vào một thị trường
mới, Unilever mang vào đó tất cả các kỹ năng, năng lực, trình độ chuyên môn mạnh nhất.
Cùng với đó là việc xây dựng doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ với thị trường để có thể tồn
tại lâu dài, như một doanh nghiệp bản địa. Unilever đã sử dụng những tiêu chuẩn quốc tế
cho sản phẩm nhưng thay đổi phù hợp để thích nghi với nhu cầu của từng quốc gia. Tại
mỗi quốc gia và vùng lãnh thổ, Unilever sẽ đánh giá, điều chỉnh mục tiêu sản xuất trên
những yếu tố chính như: môi trường dân cư, kinh tế, chính trị xã hội, môi trường vi mô và
vĩ mô để từ đó quyết định chiến lược sản xuất.
Unilever cũng thực hiện khác biệt hóa sản phẩm để đảm bảo rằng mọi tầng lớp trong
xã hội đều được phục vụ, đáp ứng nhu cầu của thị trường cũng như tối đa hóa doanh thu
nhận được. Ví dụ, khi sản xuất bột giặt ở Ấn Độ, “Surf Excel” được tạo ra cho đối tượng
khách hàng claf người khá giả, “Rin” cho tầng lớp trung lưu và “Wheel” cho người có thu
nhập thấp. Hay dầu gội Sunsilk chứa thêm chiết xuất từ cây bồ kết – một loại dầu gội đầu
dân gian của Việt Nam, nhãn hiệu này cũng đã thành công rất lớn, chiếm 80% doanh số
của nhãn hiệu dầu gội Sunsilk.
4.2. Các đối thủ cạnh tranh mới
Đây có thể coi là áp lực lớn đối với Unilever. Chi phí chuyển đổi thấp cho phép
những doanh nghiệp mới tham gia gây ra một áp lực mạnh mẽ đối với Unilever.
Ví dụ trong ngành hàng tiêu dùng nhanh đối với gia vị nêm sẵn, sau khi Knorr và
đối thủ trực tiếp là Aji-quick khai phá thị trường, tạo thói quen tiêu dùng cho khách hàng. lOMoAR cPSD| 58950985
Một loạt các thương hiệu khác như Barona, SSH, Dh Foods…. cũng lần lượt xuất hiện với
hàng trăm loại gia vị nêm vừa tương tự như cá kho, thịt kho của Knorr, vừa mới lạ vừa
khác biệt như xốt gia vị kho cá, xốt ướp thịt nướng… Tại nhiều hệ thống siêu thị, gia vị
thịt kho của Barona thậm chí thay thế luôn Knorr vì dạng lỏng dễ ngấm đều hơn. Điều này
đã tạo nên áp lực không nhỏ cho Knorr nếu muốn giữ vững thị phần trên thị trường. Knorr
nói riêng và Unilever nói chung nhận thức rất rõ áp lực đó. Trong ngành hàng tiêu dùng
nhanh, độ trung thành của khách hàng thấp, rào cản ra nhập ngành thấp, thị trường quá
tiềm năng và còn nhiều cơ hội mở rộng, dễ hiểu vì sao nhiều đối thủ đều khao khát bước chân vào lĩnh vực này.
Đối với mối đe dọa từ những người mới tham gia, Unilever sử dụng chiến lược tận
dụng hệ thống mạng lưới để tạo ưu thế riêng trong phân phối, bán hàng và truyền thông.
Đây là lợi thế khác biệt lớn nhất của Unilever mà các đối thủ mới không thể có được. Mạng
lưới này đảm bảo nhanh nhất về tốc độ phủ hàng, tối ưu khả năng tiếp cận người tiêu dùng,
giúp tiếp nhận và xử lý thông tin khủng hoảng kịp thời. Unilever luôn có nhiều chính sách
để gắn chặt lợi ích của hệ thống đại lý với doanh nghiệp thông qua các chương trình thúc
đẩy, hỗ trợ bán hàng, tăng cường nhận diện, nhờ đó các mặt hàng của Unilever luôn được
ưu tiên ở vị trí đẹp, dễ dàng nằm trong tầm mắt và tầm tay khách hàng.
4.3. Hoạt động mua lại và sáp nhập
Chiến lược cạnh tranh chung về sự khác biệt hóa hỗ trợ chiến lược tăng trưởng
chuyên sâu này bằng cách đảm bảo rằng các thương hiệu mua lại của Unilever cung cấp
các tính năng độc đáo để thu hút người tiêu dùng mục tiêu. Mục tiêu chiến lược liên quan
đến chiến lược kinh doanh này là đạt được sự tăng trưởng bằng cách tiếp tục xu hướng sáp
nhập và mua lại của công ty. Xu hướng như vậy củng cố phạm vi tiếp cận của Unilever
trong ngành hàng tiêu dùng toàn cầu.
Unilever mua lại các doanh nghiệp khác theo thời gian. Năm 2000, Unilever thâu
tóm Công ty Best Foods của Mỹ để bắt đầu nhảy vào lĩnh vực thực phẩm và đồng thời đẩy
mạnh hoạt động trong khu vực Bắc Mỹ. Mua lại mảng kinh doanh chăm sóc cá nhân của
Sara Lee Corporation trong năm 2009-2010. Tại Việt Nam, Unilever mua lại từ các đối tác
của mình những nhãn hiệu có uy tín nhiều năm như bột giặt Viso, kem đánh răng P/S. Sau
đó, cải tiến công thức chế tạo bao bì và marketing để gia tăng tiêu thụ những nhãn hiệu
này. Công thức quốc gia hóa sản phẩm này cũng được sử dụng tương tự ở các quốc gia khác. lOMoAR cPSD| 58950985
Hoạt động này giúp đa dạng hóa loại hình kinh doanh, có thể cung ứng được nhiều
mảng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Đồng thời, nhờ hoạt động mua bán sáp nhập,
các doanh nghiệp Logistics có thể kết hợp để phát triển với nhau, nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.
4.4. Trung tâm toàn cầu
Một trung tâm toàn cầu của công ty được đặt tại Singapore để quản lý các nguồn
cung ứng chiến lược cho các hoạt động của Unilever tại châu Á, Phi, Trung và Đông Âu
bao gồm việc lựa chọn các nhà cung ứng và ký hợp đồng. Các văn phòng đa quốc gia sẽ
chịu trách nhiệm trong việc thực hiện hoạt động mua bán. Các văn phòng này sẽ không
được quyền lựa chọn nhà cung ứng trừ khi được trung tâm gia quyền.
Bên cạnh đó, Unilever cũng thực hiện vi tính hóa toàn bộ hoạt động giao, nhận hàng
của mình. Với việc ứng dụng thành công mô hình VMI và e-Order cho các key account,
giúp giảm lượng tồn kho đáng kể của đối tác và giải bài toán nan giải về tồn kho của các
nhà bán buôn hiện nay. Tại hầu hết các thị trường, Unilever lựa chọn hướng đi outsourcing
cho hệ thống phân phối, logistics của mình bằng việc hợp tác với các tập đoàn, công ty thứ 3.
4.5. Liên doanh và liên minh chiến lược
Tại Đông Nam Á, Unilever đã hợp tác với Grab để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
và mang lại nguồn thu đa dạng hơn cho các hộ kinh doanh nhỏ. Bằng cách tập hợp các
nguồn lực, cũng như nền tảng công nghệ của Grab và mức độ tiếp cận người tiêu dùng,
cùng phạm vi sản phẩm và mạng lưới nhà bán lẻ của Unilever, đã tìm ra được nhiều lĩnh
vực tổng hoà, giúp phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng cũng như tạo ra nhiều cơ
hội hơn cho các doanh nghiệp nhỏ và các đối tác giao hàng. Theo đó, người tiêu dùng có
thể mua sản phẩm Unilever trên ứng dụng Grab; và đơn đặt hàng sẽ được chuyển đến điểm
bán lẻ gần nhất của công ty, thường là một cửa hàng ở một góc phố hoặc xe bán kem chưa
từng tham gia bán hàng online trước đó. Thông qua hợp tác, Unilever cũng sử dụng đội
ngũ shipper của Grab để vận chuyển hàng từ kho đến các nhà bán lẻ - giải pháp vừa giúp
đáp ứng nhu cầu sản phẩm theo thời gian thực cho Unilever, vừa giúp tạo thêm nguồn thu
nhập cho các đối tác tài xế của Grab. Ngược lại, thông qua Grab Protect - chuỗi giải pháp
nâng cao tiêu chuẩn an toàn vệ sinh, các thương hiệu vệ sinh cá nhân và gia đình của
Unilever như Lifebuoy và Cif cũng xuất hiện nhiều hơn trong mắt người tiêu dùng.