Chuỗi cung ứng toàn cầu của Procter & Gamble | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Procter & Gamble là một tập đoàn đa quốc gia của Mỹ, có trụ sở chính tại Cincinnati, Ohio. P&G được thành lập năm 1837 bởi hai doanh nhân William Procter và James G amble. Tài liệu được sưu tầm gồm 32 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế 76 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 61356822
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ __________ BÀI TẬP NHÓM
Môn: Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế
Đề bài: Chuỗi cung ứng toàn cầu của Procter & Gamble Lớp học phần : TMKD1123(223)_03 Nhóm : 11 Trần Hiểu Linh 11223771 Nguyễn Huyền Chi 11220997 Trần Ngọc Thanh Mai 11224084 11225286 Nguyễn Thu Phương Nông Ngọc Thúy 11226212 lOMoAR cPSD| 61356822 MỤC LỤC
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ PROCTER & GAMBLE ................................................... 2
1.1. Giới thiệu về Procter & Gamble ............................................................................ 2
1.2. Mô hình kinh doanh của Procter & Gamble .......................................................... 2
1.3. Chiến lược kinh doanh của Procter & Gamble ...................................................... 2
1.3.1. Chiến lược tăng trưởng toàn diện .................................................................... 2
1.3.2. Chiến lược đa quốc gia .................................................................................... 5
PHẦN 2: ĐỘNG CƠ THIẾT LẬP CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA ............... 5
PROCTER & GAMBLE .................................................................................................. 5
2.1. Toàn cầu hóa thương hiệu ...................................................................................... 5
2.2. Thích ứng trong thị trường biến động và giảm thiểu rủi ro ................................... 6
2.3. Tối ưu hóa chi phí và bền vững trong mọi khía cạnh của quá trình sản xuất và .. 6
phân phối sản phẩm ...................................................................................................... 6
PHẦN 3: NHÓM NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH CỦA PROCTER &
GAMBLE TRONG VIỆC THỰC HIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN .... 7
CẦU .................................................................................................................................. 7
3.1. Nhóm nhân tố thị trường ........................................................................................ 7
3.1.1. Cơ sở hạ tầng ................................................................................................... 7
3.1.2. Phong cách tiêu dùng ....................................................................................... 7
3.1.3. Thương mại điện tử ......................................................................................... 8
3.2. Danh mục sản phẩm ............................................................................................... 8
3.2.1. Tài năng (Talent).............................................................................................. 8
3.2.2. Đối thủ cạnh tranh ........................................................................................... 9
3.2.3. Hoạt động mua lại và sáp nhập (M&A) ........................................................ 10
3.3. Nhóm nhân tố chính phủ ...................................................................................... 11
3.3.1. Các rào cản thuế quan .................................................................................... 11
3.3.2. Các rào cản phi thuế quan ............................................................................. 11
3.3.2. Các yêu cầu về phát triển bền vững ............................................................... 11
3.4. Nhóm nhân tố chi phí ........................................................................................... 12
3.4.2. Thích nghi với điều kiện địa phương............................................................. 12
3.4.3. Logistics cải thiện .......................................................................................... 12
PHẦN 4: HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA ......... 13
PROCTER & GAMBLE ................................................................................................ 13 lOMoAR cPSD| 61356822
4.1. Hoạt động quản trị nguồn cung ứng toàn cầu (Purchasing) ................................ 14
4.1.1. Lập kế hoạch và Dự báo Sản xuất ................................................................. 14
4.1.2. Hoạt động thu mua nguyên liệu..................................................................... 14
4.1.3. Hoạt động quản lý và hợp tác với các nhà cung cấp ..................................... 15
4.2. Hoạt động quản trị vận hành toàn cầu (Operation) .............................................. 15
4.2.1. Quản lý Nghiên cứu và Phát triển (R&D) ..................................................... 15
4.2.2. Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) ............. 16
4.2.3. Quản lý bố trí sản xuất ................................................................................... 17
4.3. Hoạt động quản trị Logistics và phân phối toàn cầu (Logistics) ......................... 18
4.3.1. Quản trị hoạt động lưu kho và bao gói .......................................................... 18
4.3.2. Phân phối ....................................................................................................... 18
4.3.3. Logistics ngược ............................................................................................. 19
4.4. Hoạt động quản trị bán hàng toàn cầu (Market channels) ................................... 20
4.4.1. Chiến lược Marketing 4Ps ............................................................................. 20
4.4.2. Dịch vụ khách hàng ....................................................................................... 22
PHẦN 5: BIỆN PHÁP PROCTER & GAMBLE ĐÃ THỰC HIỆN ĐỂ QUẢN TRỊ .. 23
CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU VÀ ĐỀ XUẤT CHO DOANH NGHIỆP .............. 23
5.1. Biện pháp P&G đã thực hiện để quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu ..................... 23
5.1.1. Nâng cao khả năng hiển thị và truy cập dữ liệu (qua hệ thống EPR) ........... 23
5.1.2. Đa dạng hóa chuỗi cung ứng ......................................................................... 24
5.1.3. Áp dụng công nghệ tiên tiến .......................................................................... 24
5.1.4. Tăng cường hợp tác với các nhà cung cấp .................................................... 25
5.1.5. Phát triển chuỗi cung ứng bền vững .............................................................. 26
5.1.6. Hệ thống làm việc tích hợp (Integrated Work System/IWS) ........................ 27
5.2. Đề xuất dành cho thương hiệu ............................................................................. 27
5.2.1. Xây dựng hệ thống nội bộ liên kết và chia sẻ kinh nghiệm giữa các SBU ... 27
5.2.2. Phát triển công nghệ chống rò rỉ dữ liệu và tấn công mạng .......................... 28
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 30 lOMoAR cPSD| 61356822 NỘI DUNG
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ PROCTER & GAMBLE
1.1. Giới thiệu về Procter & Gamble
Procter & Gamble là một tập đoàn đa quốc gia của Mỹ, có trụ sở chính tại
Cincinnati, Ohio. P&G được thành lập năm 1837 bởi hai doanh nhân William Procter và James G amble.
Sứ mệnh của P&G là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có thương hiệu với chất
lượng và giá trị vượt trội để cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng thế giới. Công ty
cũng cam kết thúc đẩy tính bền vững và đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng để giảm thiểu
tác động tiêu cực đến môi trường, bao gồm khí thải carbon và sử dụng nước.
P&G đang có 10 danh mục sản phẩm thuộc 5 ngành hàng kinh doanh chiến lược
(SBU) bao gồm: Chăm sóc trẻ em, phụ nữ và gia đình; Chăm sóc sắc đẹp; Chăm sóc sức
khỏe; Chăm sóc cá nhân; Giặt giũ và chăm sóc nhà cửa. P&G sở hữu nhiều thương hiệu
uy tín và được yêu thích trên toàn cầu như Pampers, Olay, Oral-B,... Sản phẩm của P&G
được bán tại hơn 180 quốc gia và vùng lãnh thổ, chủ yếu thông qua các nhà bán lẻ lớn,
thương mại điện tử, nhà phân phối, đại lý bán buôn,... và bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng.
1.2. Mô hình kinh doanh của Procter & Gamble
Mô hình kinh doanh của P&G được xây dựng để mang lại sự tăng trưởng cân
đối ở cả doanh thu (top-line) và lợi nhuận (bottom-line), từ đó tạo ra giá trị. P&G tập
trung vào sự phát triển và thành công liên tục của các thương hiệu và sản phẩm
hiện có, đồng thời không ngừng sáng tạo các sản phẩm và thương hiệu mới.
P&G cung cấp sản phẩm trong các thị trường và phân khúc ngành cạnh tranh cao.
Sản phẩm của P&G được bán ở hơn 180 quốc gia và vùng lãnh thổ thông qua nhiều kênh
phân phối khác nhau, bao gồm cả bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng.
1.3. Chiến lược kinh doanh của Procter & Gamble
1.3.1. Chiến lược tăng trưởng toàn diện
Chiến lược tăng trưởng toàn diện của P&G được xây dựng dựa trên năm yếu tố: lOMoAR cPSD| 61356822
danh mục sản phẩm, sự vượt trội, năng suất, đột phá, tổ chức. a. Danh mục sản phẩm
Với mục tiêu cung cấp sản phẩm tốt nhất cho khách hàng ở mọi phân khúc giá
mà P&G cạnh tranh, Công ty tập trung phát triển 10 danh mục sản phẩm hàng tiêu dùng
thiết yếu, bao gồm: Chăm sóc sức khỏe cá nhân, Chăm sóc răng miệng, Chăm sóc vải,
Chăm sóc Nhà cửa, Chăm sóc da và cá nhân, Chăm sóc Tóc, Grooming, Chăm sóc Phụ
nữ, Chăm sóc Trẻ em, Chăm sóc Gia đình.
Hiện nay, P&G sở hữu khoảng 65 nhãn hiệu thuộc 10 danh mục sản phẩm. P&G
thường xuyên đánh giá danh mục sản phẩm của mình và có thể mua lại, bán đi hoặc
ngừng hoạt động các nhãn hiệu nhất định để tập trung vào những nhãn hiệu chủ chốt,
đem lại lợi nhuận lớn cho công ty. b. Giá trị vượt trội
Hướng đến mục tiêu mở rộng thị trường và gia tăng thị phần, P&G tập trung nâng
cao tiêu chuẩn thương hiệu trên 5 khía cạnh:
- Sản phẩm: Nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu và thị hiếu ngày càng
cao của người tiêu dùng.
- Bao bì: Thiết kế bao bì bắt mắt, bền vững thu hút sự chú ý và tạo ấn tượng mạnh mẽ.
- Truyền thông thương hiệu: Truyền tải thông điệp và giá trị thương hiệu một cách
hiệu quả, khơi gợi cảm xúc và thúc đẩy hành động mua hàng.
- Bán lẻ: Mở rộng mạng lưới phân phối, đa dạng hóa kênh bán hàng, tạo sự thuận tiện cho khách hàng.
- Giá trị khách hàng: Mang đến trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng, từ khâu tư
vấn, mua hàng đến chăm sóc sau bán hàng.
c. Năng suất
Nâng cao năng suất đóng vai trò then chốt trong việc tái đầu tư, duy trì tăng trưởng
bền vững và củng cố vị thế vượt trội cho các nhãn hiệu của P&G. Hiểu rõ tầm quan trọng
của năng suất, P&G luôn nỗ lực cải thiện hiệu quả hoạt động trong mọi khía cạnh: sử
dụng hiệu quả vốn lưu động, tối thiểu hóa chi phí nguyên liệu, sản xuất, vận hành, marketing.
Ví dụ: P&G ứng dụng trí tuệ nhân tạo và phân tích dữ liệu để tối ưu hóa hiệu quả
đầu tư marketing. Nhờ vậy, P&G tiếp cận đúng đối tượng khách hàng tiềm năng, tăng
tương tác với khách hàng tránh tình trạng quảng cáo quá mức gây lãng phí hoặc tạo cảm
giác khó chịu. d. Đột phá
Để duy trì vị thế trong một ngành công nghiệp cạnh tranh và luôn thay đổi, P&G
đã không ngừng đột phá trên nhiều khía cạnh hoạt động kinh doanh:
- Đổi mới tinh gọn: Tập trung vào các hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho khách
hàng, loại bỏ lãng phí trong quá trình đổi mới.
- Xây dựng thương hiệu: Nâng cao nhận thức và lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu.
- Chuỗi cung ứng: Tối ưu hóa hiệu quả và tốc độ để sản phẩm đến tay khách hàng nhanh chóng.
- Phân tích dữ liệu và số hóa: Ứng dụng công nghệ số và phân tích dữ liệu để đưa
ra quyết định kinh doanh sáng suốt. lOMoAR cPSD| 61356822
Ví dụ điển hình về đột phá trong xây dựng thương hiệu của P&G là ứng dụng
Pampers Rewards. Ứng dụng này cung cấp thông tin hữu ích, mẹo vặt và ưu đãi cho cha
mẹ có con nhỏ, giúp P&G tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn. Nhờ Pampers Rewards,
P&G có thể tiếp cận cha mẹ ở các giai đoạn khác nhau (trẻ sơ sinh, tập bò, tập đi) với
quảng cáo được cá nhân hóa, từ đó gia tăng phạm vi tiếp cận và hiệu quả quảng cáo và
tiết kiệm chi phí marketing. e. Tổ chức
Hoạt động của P&G phân chia theo năm Ngành hàng kinh doanh chiến lược
(SBU) và quản lý 10 danh mục sản phẩm thuộc những SBU đó. Những Ngành hàng kinh
doanh chiến lược (SBU) chịu trách nhiệm tạo ra doanh số, lợi nhuận và giá trị cho những
thị trường lớn nhất và mang lại lợi nhuận cao nhất được gọi là các Thị trường trọng tâm
(Bắc Mĩ, Châu Âu, Trung Quốc, Mỹ La-tinh, Châu Á - Thái Bình Dương và Ấn Độ,
Trung Đông và Châu Phi), đóng góp 80% doanh số và 90% lợi nhuận sau thuế của Công ty.
Tại mỗi Thị trường trọng tâm, các bộ phận Hoạt động thị trường phụ trách các
dịch vụ và năng lực thị trường tương ứng cho năm SBU, bao gồm đội ngũ chăm sóc
khách hàng, vận chuyển, kho vận, Logistics và đại diện cho P&G khi làm việc với đối tác bên ngoài.
Các khu vực còn lại trên thế giới được sắp xếp vào các Thị trường khác, một đơn
vị riêng biệt có trách nhiệm tạo ra doanh số, lợi nhuận và giá trị tương ứng. Các SBU
cung cấp các kế hoạch đổi mới, cải tiến, cung ứng và cơ cấu tổ chức hoạt động cho các
Thị trường khác để cùng nhau đạt được những mục tiêu kinh doanh đã thống nhất. Các
Thị trường khác đóng vai trò quan trọng đối với tương lai của P&G vì những thị trường
này có tỷ lệ tăng trưởng hấp dẫn và mục tiêu đẩy mạnh tăng trưởng và gia tăng giá trị.
Hỗ trợ các Ngành Kinh doanh Chiến lược, Thị trường trọng tâm và Các thị trường
khác là các bộ phận hỗ trợ của doanh nghiệp, tập trung vào các dịch vụ có quy mô, quản
trị, kiểm soát nội bộ và lĩnh vực khác, yêu cầu mức độ thành thạo cao.
Cơ cấu tổ chức này giúp doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ, linh hoạt hơn để hạn chế
trùng lặp, dư thừa, thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra giá trị cho tập đoàn. f. Bốn yếu tố trọng tâm
Nhằm củng cố việc thực thi chiến lược tăng trưởng toàn diện, P&G đã tập trung
vào bốn yếu tố trọng tâm:
- Chuỗi cung ứng: Nâng cấp chuỗi cung ứng quốc tế thành một hệ thống linh hoạt,
có khả năng thích ứng, kháng cự và phục hồi cao hơn. P&G gọi đây là Chuỗi
cung ứng 3.0 - một hệ thống đồng bộ, bền vững và linh hoạt, được hỗ trợ bởi
công nghệ hiện đại và phân tích dữ liệu.
- Môi trường bền vững: Tích hợp tính bền vững vào từng hoạt động kinh doanh và
quy trình với tư duy "không đánh đổi". P&G cam kết duy trì và cải thiện giá trị
vượt trội của sản phẩm và bao bì, đồng thời nâng cao tính bền vững của chúng.
- Kỹ thuật số: Ứng dụng công nghệ số để cải thiện trải nghiệm của khách hàng,
giảm chi phí và tăng cường khả năng ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả trên
toàn bộ chuỗi giá trị. lOMoAR cPSD| 61356822
- Phúc lợi cho người lao động: Xây dựng môi trường làm việc bình đẳng, không
phân biệt giới tính, chủng tộc, dân tộc, xu hướng tính dục, tuổi tác để là thu hút
và giữ chân những nhân viên xuất sắc nhất.
1.3.2. Chiến lược đa quốc gia
Để theo đuổi chiến lược đa quốc gia, P&G đã thực hiện các hoạt động:
- Xây dựng chiến lược marketing phù hợp với từng thị trường:
Xác định khách hàng tiềm năng: P&G nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường để xác định
rõ ràng khách hàng tiềm năng ở mỗi quốc gia. Nhờ vậy, công ty có thể triển khai các
hoạt động marketing hiệu quả, ví dụ như sử dụng hình ảnh người nổi tiếng địa phương
để quảng bá sản phẩm.
Chăm sóc khách hàng: P&G thiết kế trang web riêng cho từng thị trường để xây
dựng mối quan hệ khách hàng thân thiết. Công ty cũng thường xuyên lắng nghe phản
hồi từ khách hàng để nắm bắt nhu cầu tiêu dùng và cải tiến sản phẩm phù hợp.
- Phát triển sản phẩm phù hợp với từng thị trường:
P&G phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng quốc gia. Ví dụ, tại
thị trường châu Á, nơi khách hàng ưu chuộng các sản phẩm dưỡng da chống lão hóa và
dưỡng sáng da, P&G đã phát triển các sản phẩm có tác dụng dưỡng trắng da như Olay
White Radiance Light Complete Cream, Olay Regenerist Micro-Sculpting Cream. - Cơ cấu tổ chức:
P&G thành lập các chi nhánh hoặc công ty con ở từng quốc gia để quản lý hoạt động
kinh doanh của mình và hiện nay P&G đã có mặt ở hơn 70 quốc gia. Các chi nhánh
này sẽ có quyền tự chủ trong việc điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và chiến lược
marketing cho phù hợp với thị trường địa phương.
PHẦN 2: ĐỘNG CƠ THIẾT LẬP CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA PROCTER & GAMBLE
2.1. Toàn cầu hóa thương hiệu
Procter & Gamble (P&G) là một trong những tập đoàn hàng tiêu dùng lớn nhất
thế giới, và việc xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu đã từ lâu trở thành một phần không
thể thiếu của chiến lược kinh doanh của họ. Lịch sử ra đời của P&G xuất phát từ những
năm 1830 tại Mỹ, khi hai doanh nhân là William Procter và James Gamble bắt đầu kinh
doanh các sản phẩm sáp đánh răng và nến. Từ những nền tảng này, P&G đã phát triển
và mở rộng ra nhiều lĩnh vực khác nhau trong ngành hàng tiêu dùng, bao gồm sữa tắm,
kem đánh răng, và các sản phẩm chăm sóc cá nhân khác.
Sự phát triển của thị trường toàn cầu cùng với nhu cầu của khách hàng tăng mạnh
đòi hỏi P&G phải mở rộng quy mô hoạt động và mở rộng mạng lưới nhà cung cấp và
đối tác. Việc tích hợp các nhà cung cấp từ nhiều quốc gia và khu vực khác nhau có thể
tạo ra một môi trường chuỗi cung ứng phức tạp. Để đảm bảo tính linh hoạt và hiệu quả,
P&G phải xây dựng các quy trình và hệ thống chuỗi cung ứng có khả năng thích ứng
với các quy định và chuẩn mực khác nhau trên toàn cầu. Đồng thời, họ cũng phải duy
trì một mức độ minh bạch cao trong quản lý chuỗi cung ứng, đặc biệt là trong việc đảm
bảo tuân thủ các quy định về an toàn và chất lượng sản phẩm. lOMoAR cPSD| 61356822
Lý do P&G cần phải xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu xuất phát từ nhu cầu mở
rộng thị trường và tối ưu hóa hiệu quả sản xuất. Trong quá trình phát triển, P&G đã
nhận ra rằng việc mở rộng quy mô kinh doanh ra các thị trường quốc tế không chỉ mang
lại cơ hội lớn mà còn đòi hỏi họ phải có một hệ thống chuỗi cung ứng linh hoạt và hiệu
quả. Việc xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu giúp P&G tối ưu hóa việc sử dụng nguồn
lực và giảm thiểu chi phí, từ việc tìm kiếm nguyên liệu đến sản xuất và vận chuyển sản
phẩm đến các thị trường trên toàn cầu.
2.2. Thích ứng trong thị trường biến động và giảm thiểu rủi ro
Trong một thế giới ngày nay, nền kinh tế toàn cầu hóa đã tạo ra một môi trường
kinh doanh phức tạp và đa dạng, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải linh hoạt và có
khả năng thích ứng với những biến động không ngừng của thị trường. Một trong những
biến động lớn nhất trong thị trường chuỗi cung ứng toàn cầu là sự tăng cường cạnh tranh
và sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của khách hàng.
Công ty Procter & Gamble (P&G) phản ứng một cách tích cực và hiệu quả đối
với sự biến động này, thông qua thiết lập và hoạt động trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
Thay vì chỉ tập trung vào việc sản xuất các sản phẩm ở một nơi duy nhất, P&G đã phát
triển một mạng lưới sản xuất và phân phối toàn cầu, giúp họ có thể nhanh chóng đáp
ứng được nhu cầu đa dạng của thị trường một cách linh hoạt.
Ngoài ra, sự cạnh tranh gay gắt trong ngành hàng tiêu dùng cũng là một trong
những yếu tố thúc đẩy P&G phải tập trung vào việc phát triển chuỗi cung ứng toàn cầu.
Để cạnh tranh với các đối thủ, P&G cần phải đảm bảo sản phẩm của mình được sản xuất
và phân phối đến người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất. Điều này yêu
cầu họ phải có một hệ thống chuỗi cung ứng linh hoạt và có khả năng đáp ứng nhanh
chóng với sự biến động trong thị trường.
Bên cạnh đó, để quản lý rủi ro từ các biến động thị trường, P&G cũng phải tích
cực xây dựng các mối quan hệ đối tác đa chiều với các nhà cung cấp và đối tác trong
chuỗi cung ứng. Qua việc này, họ có thể dễ dàng tìm kiếm các nguồn cung ứng phụ thêm
hoặc chuyển đổi nguồn cung ứng chính khi cần thiết, giảm thiểu ảnh hưởng của sự biến
động thị trường lên hoạt động kinh doanh của mình.
2.3. Tối ưu hóa chi phí và bền vững trong mọi khía cạnh của quá trình sản xuất
và phân phối sản phẩm
Với P&G, một tập đoàn hàng tiêu dùng lớn với lịch sử hoạt động hơn một thế kỷ,
việc quản lý tổng chi phí cho các hoạt động phân phối, duy trì phát triển sản xuất bền
vững không chỉ là một phần quan trọng của chiến lược kinh doanh mà còn là một trong
những yếu tố quyết định giúp họ duy trì và mở rộng vị thế dẫn đầu trong ngành.
Từ hoạt động thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu, P&G có thể đặt nhà máy sản
xuất ở những quốc gia có chi phí lao động, nguyên vật liệu và thuế thấp hơn. Chuỗi cung
ứng toàn cầu cho phép P&G sản xuất sản phẩm với số lượng lớn, giúp giảm chi phí sản
xuất trên mỗi đơn vị. Hơn nữa có thể hợp lý hóa Logistics bằng cách P&G tối ưu hóa
việc vận chuyển sản phẩm đến thị trường mục tiêu, giảm chi phí vận chuyển và kho bãi. lOMoAR cPSD| 61356822
P&G mong muốn xây dựng quan hệ đối tác bền vững và chiến lược với các nhà
cung cấp. Họ không chỉ chú trọng vào việc tìm kiếm các nhà cung cấp chất lượng cao
mà còn đầu tư vào việc phát triển các đối tác có cùng cam kết với sự bền vững và trách
nhiệm xã hội, điều này đáp ứng mong muốn bền vững trong mọi khía cạnh của quy trình sản xuất.
PHẦN 3: NHÓM NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH CỦA PROCTER
& GAMBLE TRONG VIỆC THỰC HIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU
3.1. Nhóm nhân tố thị trường
3.1.1. Cơ sở hạ tầng
Cơ sở hạ tầng là một trong những lý do dẫn đến quyết định thuê sản xuất và đặt
trung tâm phân phối của hầu hết các chuỗi cung ứng không chỉ riêng của P&G.
Procter & Gamble có các cơ sở sản xuất truyền thống ở thị trường chính ngoài
Mỹ, bao gồm Anh, Đức, Trung Quốc,....
Những thuận lợi về cơ sở hạ tầng tạo điều kiện phân phối dễ dàng hàng giao
nhanh hơn, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu cũng như giảm chi phí vận chuyển và tăng khả năng kiểm soát.
Ví dụ: P&G nhận thấy rằng Trung Quốc đang cung cấp một thị trường tiêu dùng
siêu lớn và là quốc gia có hệ thống Logistics phát triển cho ngành sản xuất hàng tiêu
dùng. P&G có thể dễ dàng tìm kiếm các nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ kiện và dịch
vụ sản xuất tại Trung Quốc. Vì vậy, P&G đã hợp tác với nhiều nhà cung cấp dịch vụ sản
xuất và các công ty Logistics lớn tại Trung Quốc như:
- Hon Hai Precision Industry: cung cấp dịch vụ gia công sản xuất cho nhiều sản phẩm của P&G
- Flex: cung cấp dịch vụ gia công sản xuất cho sản phẩm dao cạo râu của P&G. -
China National Post: cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa nội địa.
- DHL: cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa quốc tế.
Chủ sở hữu của Pampers đã có mặt tại Trung Quốc vào năm 1998 và đã biến quốc
gia châu Á này đã trở thành thị trường lớn thứ năm trên toàn thế giới vào năm 2004 và
hiện là thị trường lớn thứ hai sau Mỹ. Việc chọn Trung Quốc là quốc gia gia công sản
xuất chính là một chiến lược hiệu quả giúp P&G giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng
cạnh tranh và tiếp cận thị trường nội địa tiềm năng.
3.1.2. Phong cách tiêu dùng
Sự gia tăng nhận thức của người tiêu dùng về sức khỏe và thể chất, các sản phẩm
tiêu dùng thiết yếu như: Chăm sóc sức khỏe cá nhân, chăm sóc trẻ em,... đánh dấu sự
thay đổi then chốt trong lựa chọn lối sống và hành vi mua hàng.
Xu hướng này, được thúc đẩy bởi nhận thức ngày càng tăng về tầm quan trọng
của sức khỏe thể chất và tinh thần, ảnh hưởng đáng kể đến các lĩnh vực công nghiệp
khác nhau. Trong thời đại mà sức khỏe ngày càng được xem xét một cách toàn diện, lOMoAR cPSD| 61356822
người tiêu dùng tìm kiếm các sản phẩm và dịch vụ đóng góp tích cực cho sức khỏe tổng
thể của họ. Nguồn gốc của xu hướng này có thể bắt nguồn từ sự kết hợp của nhiều yếu
tố, bao gồm việc tăng khả năng tiếp cận thông tin liên quan đến sức khỏe, sự gia tăng
các tình trạng sức khỏe mãn tính và sự chú trọng ngày càng tăng vào chăm sóc sức khỏe phòng ngừa.
Ngành hàng này có nhu cầu tiêu dùng cao, thường xuyên được mua lại. P&G
cung cấp các sản phẩm thiết yếu cho cuộc sống hàng ngày như sản phẩm chăm sóc cá
nhân, sản phẩm vệ sinh nhà cửa,... Những sản phẩm này là nhu cầu thiết yếu của con
người nên luôn có nhu cầu mua sắm cao. Do nhu cầu sử dụng thường xuyên, các sản
phẩm của P&G thường được mua lại nhiều lần trong một khoảng thời gian ngắn.
Theo P&G, thế hệ người tiêu dùng trẻ thích các sản phẩm được cá nhân hóa và
đa dạng hơn. Chính vì vậy, tại các trung tâm nghiên cứu của mình, P&G đã tạo ra các
không gian mô phỏng ngôi nhà thật của khách hàng (gọi là Consumer Hub) để ghi nhận
và phân tích cảm xúc của từng khách hàng khi sử dụng sản phẩm, từ đó làm cơ sở sáng
tạo ra các dòng sản phẩm có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.
3.1.3. Thương mại điện tử
Thương mại điện tử là một trong những lĩnh vực đang có tốc độ phát triển mạnh
mẽ trên toàn cầu. Điều này được thúc đẩy bởi đại dịch COVID-19, thay đổi thói quen
mua sắm của người tiêu dùng sang các kênh trực tuyến.
Các nhà bán lẻ, nhà sản xuất đã và đang bắt đầu kết nối với thế hệ Z (những người
sinh ra sau năm 1995) để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình. Thế hệ này sẽ dành
lượng lớn thời gian trên internet, họ là thế hệ đòi hỏi nhiều hơn cho sản phẩm dịch vụ.
Đây là một con số cơ hội lớn cho sự phát triển TMĐT ngành hàng tiêu dùng các sản
phẩm chăm sóc sức khỏe.
Theo McKinsey & Company, doanh số thương mại điện tử trong ngành hàng tiêu
dùng dự kiến sẽ đạt 1,8 nghìn tỷ USD vào năm 2025, tăng gấp 4 lần so với chỉ một thập kỷ trước.
Theo báo cáo thu nhập hàng quý gần đây nhất, doanh thu của Procter & Gamble
tăng 9% lên 19,3 tỷ USD trong quý 1 năm 2021. Đồng Chủ tịch kiêm Giám đốc tài
chính Jon Moeller của P&G cho biết, doanh số thương mại điện tử của công ty đã tăng
khoảng 50% trong quý và hiện chiếm “khoảng từ 11% đến 12%" trong tổng doanh số bán hàng của P&G.
3.2. Danh mục sản phẩm
3.2.1. Tài năng (Talent)
Một trong những điều làm nên thành công của P&G là lượng sản phẩm dày đặc
trong mỗi thương hiệu. Trong các chiến dịch quảng bá sản phẩm của P&G, họ phân
chia rạch ròi sản phẩm theo từng chức năng cụ thể như: Rejoice ngăn rụng tóc, Head
& Shoulder ngăn gàu,… và truyền tải chúng một cách trực tiếp đến với khán giả.
Sự khác biệt hóa các sản phẩm này đã đánh trúng tâm lý người tiêu dùng, khiến
họ dễ dàng nhận ra nhu cầu của họ khi mua sắm hàng hóa. Đồng thời thông qua chiến lOMoAR cPSD| 61356822
lược kinh doanh này của P&G, họ đã đánh bóng được giá trị trong mỗi sản phẩm đối với
người tiêu dùng, qua đó giúp cho lợi nhuận của P&G dễ dàng được sử dụng vào công
tác nghiên cứu, phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm cạnh tranh trên thị trường.
P&G luôn đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra những sản phẩm mới và
cải tiến sản phẩm hiện có. P&G có 8 trung tâm nghiên cứu và phát triển trên toàn thế
giới với hơn 8.000 nhà khoa học và kỹ sư.
3.2.2. Đối thủ cạnh tranh
P&G tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh với nhiều ngành hàng khác nhau
nên công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong từng ngành hàng. Dưới đây là một số
đối thủ chính của công ty trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm dầu gội, mỹ phẩm, chất tẩy rửa… a. Công ty Unilever
Đánh vào túi tiền của người nghèo ở các nước đang phát triển là trọng điểm hướng
tới của cả P&G và Unilever. Unilever đang kinh doanh thuận lợi trong khi Procter &
Gamble (P&G) thì gặp khó khăn. Điều này trái ngược với tình hình của 5 năm trước, khi
mà Procter & Gamble chỉ coi Unilever là cái bóng. Kinh tế chậm phục hồi ở Mỹ và suy
giảm kinh tế ở châu Âu đã dẫn đến sự thay đổi chóng vánh này. Vì sản phẩm đắt tiền
hơn Unilever nên Procter & Gamble càng gặp khó khăn trong bối cảnh người tiêu dùng
đang thắt lưng buộc bụng.
Tuy nhiên, hiện nay cả hai đều đang đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng, đặc
biệt là hướng đến thị trường đang phát triển. Procter & Gamble đặt kế hoạch có thêm 1
tỷ khách hàng mới vào năm 2015, tăng 25%, còn Unilever sẽ tăng gấp đôi doanh thu vào
năm 2020, cùng lúc giảm một nửa tác động tiêu cực đối với môi trường.
Đối với Unilever, các thị trường đang phát triển đã chiếm đến 56% doanh số bán
hàng, tăng từ con số 53% trong năm 2010 với số lượng mặt hàng rất đa dạng. Tuy nhiên,
doanh số bán hàng của Unilever là 22,9 tỷ USD, chỉ đứng sau Procter & Gamble (23,6
tỷ USD). Đến năm 2020, Unilever hy vọng thị trường đang phát triển chiếm 70% tổng doanh số.
Các cặp đôi xứng tầm của 2 nhã hàng: Tide - Omo (bột giặt), Downy- Comfort
(nước xả vải), Olay- Pond (chăm sóc sắc đẹp), Head & shoulder – Clear (dầu gội trị
gầu), Pantiene- Dove (dầu gội giảm rụng tóc – phục hồi hư tổn), Rejoice- Sunsilk (dầu gội suôn mượt).
b. Công ty Kimberly-Clark
Tập đoàn Kimberly-Clark được thành lập vào năm 1872 tại Wisconsin, Mỹ, và
hiện đang là một trong những đơn vị kinh doanh hàng đầu các sản phẩm Chăm sóc sức
khỏe gia đình, Chăm sóc sức khỏe em bé và trẻ em cùng những sản phẩm vệ sinh chuyên
dụng trong nhà, nơi làm việc, nơi sản xuất. Tập đoàn Kimberly-Clark là sở hữu nhiều
thương hiệu lớn bao gồm Kleenex, Scott, Huggies®, Pull-Ups, Kotex, Depend,... lOMoAR cPSD| 61356822
Về số lượng sản phẩm, năm 2023 giảm nhẹ 1% so với cùng kỳ năm 2022 của
P&G cho thấy khả năng phục hồi trong bối cảnh giá cả tăng cao. Trong khi đó, Kimberly-
Clark (KMB), đã giảm khối lượng đáng kể hơn 3%.
P&G không chỉ có doanh số dẫn đầu thị trường mà còn có tỷ suất lợi nhuận tốt
hơn so với các công ty cùng ngành. Công ty đã duy trì tỷ suất lợi nhuận hoạt động hàng
đầu trong ngành khoảng 22%, vượt trội so với tỷ suất lợi nhuận 14% của KimberlyClark
trong hơn một thập kỷ. Mức lợi nhuận biên này là minh chứng cho quy mô lớn hơn và
vị trí hàng đầu trên thị trường của PG.
Hơn nữa, dòng tiền hoạt động của PG cao hơn đáng kể so với của KimberlyClark
và đã cho thấy tốc độ tăng trưởng nhanh trong các quý gần đây. Xu hướng dòng tiền tích
cực này làm tăng thêm tâm lý lạc quan về P&G.
Ngoài ra, P&G còn phải đối diện với một số đối thủ cạnh tranh khác như: Johnson
& Johnson, Colgate-Palmolive, Estee Lauder,...
3.2.3. Hoạt động mua lại và sáp nhập (M&A)
M&A là viết tắt của 2 cụm từ Mergers (Sáp nhập) và Acquisitions (Mua lại). Hoạt
động M&A là hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp thông qua hình thức sáp
nhập hay mua lại 1 phần (số cổ phần) hoặc toàn bộ doanh nghiệp khác. Mục đích của
một thương vụ M&A không đơn thuần chỉ là sở hữu cổ phần, mà nhằm mục đích tham
gia và quyết định các vấn đề quan trọng, tác động đến hoạt động kinh doanh, hoạt động
quản trị của doanh nghiệp bị sáp nhập/mua lại.
P&G có lịch sử lâu đời về hoạt động M&A, nhằm mở rộng danh mục sản phẩm,
thâm nhập thị trường mới và tăng cường vị thế cạnh tranh.
Tài sản thương hiệu - một trong những lợi thế tốt nhất của P&G là sở hữu thương
hiệu có giá trị rất lớn. Nó sở hữu Gillette, thương hiệu thứ 138 được xếp hạng trên thế
giới và có giá trị thương hiệu trị giá 20 tỷ đô la. P&G cũng sở hữu Tide và Ariel nằm
trong top 500 sản phẩm hàng đầu thế giới. Nó có khoảng 25 thương hiệu có doanh thu
hàng năm hơn một tỷ đô la. Duracell, Pampers, Pantene, Vicks, Whisper, Olay đều là
những thương hiệu nổi tiếng.
Một số hoạt động M&A nổi bật của P&G:
- Gillette (2005): Vụ mua lại trị giá 57 tỷ USD, tạo ra tập đoàn sản xuất hàng tiêu
dùng lớn nhất thế giới. Thương vụ này mang lại cho P&G các thương hiệu nổi
tiếng như dao cạo râu Gillette, kem đánh răng Oral-B và pin Duracell.
- Wella AG (2003): Vụ mua lại trị giá 56 tỷ USD, giúp P&G sở hữu các thương
hiệu chăm sóc tóc và da cao cấp như Wella, Clairol và Olay.
- Tambrands Inc. (1997): Vụ mua lại trị giá 1,3 tỷ USD, đưa P&G trở thành nhà
sản xuất sản phẩm chăm sóc phụ nữ lớn nhất thế giới với thương hiệu Tampax.
- Iams Company (1999): Vụ mua lại trị giá 2,3 tỷ USD, giúp P&G gia nhập thị
trường thức ăn cho thú cưng với thương hiệu Iams. lOMoAR cPSD| 61356822
3.3. Nhóm nhân tố chính phủ
3.3.1. Các rào cản thuế quan
Mỗi quốc gia có luật thuế riêng, áp dụng thuế quan cho các mặt hàng nhập
khẩu. Mức thuế suất có thể khác nhau tùy theo loại sản phẩm và quốc gia nhập khẩu.
P&G có thể phải chịu thuế quan cao đối với một số sản phẩm nhất định, khiến cho giá
thành sản phẩm cao hơn so với sản phẩm của các nhà sản xuất địa phương. Điều này sẽ
gây khó khăn cho P&G trong việc thực hiện chiến lược đa quốc gia.
Ví dụ: Công ty P&G Việt Nam đã đề nghị Bộ Tài chính xem xét giảm thuế nhập
khẩu chất thấm hút AGM (nguyên liệu chính để sản xuất tã thấm trẻ em) từ 5% hiện nay
xuống còn 0% từ năm 2004 để tạo sức cạnh tranh cho hàng sản xuất trong nước. Hiện
tại, chất AGM mà Công ty P&G Việt Nam nhập khẩu từ các nước ASEAN theo mã số
thuế HS 3906.90.19 đang chiếm tới 25% tổng chi phí sản xuất. Hiện thuế suất nhập khẩu
AGM trong ASEAN áp dụng từ năm 2003 đến 2005 là 5%, trong khi thuế nhập khẩu
thành phẩm tã trẻ em cũng chỉ có 5%.
Mức chênh lệch thuế giữa nhập khẩu nguyên liệu về sản xuất trong nước và nhập
khẩu thành phẩm bằng không như hiện nay đã khiến cho sản xuất trong nước gặp nhiều
khó khăn, vì trên thị trường hiện nay, tã thấm trẻ em nhập khẩu vào Việt Nam được bán
với giá không chênh lệch nhiều, thậm chí thấp hơn so với giá bán hàng sản xuất trong nước.
3.3.2. Các rào cản phi thuế quan
Mỗi nước đều có pháp luật để bảo vệ lợi ích và doanh nghiệp của mình bằng cách duy
trì kiểm soát tự thâm nhập thị trường. Sự kiểm soát này có thể dưới dạng độc quyền hay
các biện pháp chính sách. Những rủi ro loại này sẽ buộc các công ty kinh doanh toàn
cầu như P&G chi những khoản tiền lớn hơn hoặc giảm quyền tự chủ tại thị trường nước
đó. Điều này sẽ ngăn cản chính sách chi phí thấp của P&G.
P&G có cơ hội phát triển bằng cách giải quyết các quy định về sản phẩm đang
gia tăng liên quan đến ngành hàng tiêu dùng. Ví dụ, công ty có thể nâng cao tiêu chuẩn
an toàn sản phẩm, dẫn đến sản lượng chất lượng cao hơn.
3.3.2. Các yêu cầu về phát triển bền vững
Quy định bảo vệ môi trường một mối đe dọa có thể ảnh hưởng đến chuỗi cung
ứng và thực tiễn kinh doanh của P&G. Tuy nhiên, yếu tố bên ngoài pháp lý này cũng
làm cho môi trường từ xa hoặc môi trường vĩ mô hỗ trợ nhiều hơn cho nỗ lực của Procter
& Gamble trong việc đóng góp vào việc bảo vệ môi trường. Về mối quan hệ, công ty có
cơ hội để củng cố hình ảnh thương hiệu của mình bằng cách cải thiện tình trạng bền
vững kinh doanh, giải quyết các vấn đề về môi trường. Tuy nhiên, yếu tố bên ngoài pháp
lý này cũng là một mối đe dọa đối với Procter & Gamble về hạn chế tiềm năng đối với
hoạt động kinh doanh. Do đó, công ty phải tiếp tục các sáng kiến bền vững.
Xu hướng tiêu dùng bền vững cũng là một yêu cầu P&G phải phát triển và bán
các sản phẩm bền vững. Xu hướng sử dụng sản phẩm bền vững là một cơ hội cho P&G
để tăng doanh thu, cải thiện hình ảnh thương hiệu và giảm thiểu rủi ro liên quan đến biến lOMoAR cPSD| 61356822
đổi khí hậu và khan hiếm tài nguyên bằng cách sử dụng các nguồn nguyên liệu bền vững.
Tuy nhiên, P&G cũng sẽ phải đối mặt với một số thách thức, chẳng hạn như tăng chi phí
khi P&G có thể phải đầu tư nhiều hơn vào việc phát triển và sản xuất sản phẩm bền vững
và P&G sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gia tăng từ các công ty khác đang phát triển
và bán sản phẩm bền vững.
3.4. Nhóm nhân tố chi phí
3.4.1. Các nước công nghiệp mới
Đây là những quốc gia có đặc điểm là tốc độ tăng trưởng kinh tế liên tục và
đáng kể, giao thương hàng hoá phát triển mạnh, đạt được một trình độ phát triển nhất
định trong công nghiệp. Brazil, Trung Quốc, Ấn Độ, Mexico,... đều là những thị
trường lớn của P&G do có dân số đông, mang đến thị trường lớn cho các sản phẩm của
P&G, có chi phí nhân công rẻ, vừa có trình độ nhân công, cơ sở hạ tầng tương đối ổn
định. Bên cạnh đó, những nước này có nhiều chính sách ưu đãi đầu tư, thu hút các nhà
đầu tư nước ngoài như P&G. Từ đó giúp đảm bảo được chất lượng sản phẩm, kịp thời
thích nghi với áp lực đổi mới sáng tạo.
Phát triển sáng tạo công nghệ ở Trung Quốc:
- Trung Quốc đang dẫn đầu thế giới về trí tuệ nhân tạo (AI) và 5G.
- Trung Quốc có nhiều công ty công nghệ lớn như Huawei, Alibaba và Tencent.
- Chính phủ Trung Quốc đầu tư mạnh vào nghiên cứu và phát triển (R&D) và
khuyến khích đổi mới sáng tạo.
3.4.2. Thích nghi với điều kiện địa phương
Sự khác nhau về văn hóa của các quốc gia có ảnh hưởng rất quan trọng đến việc
lựa chọn chiến lược đa quốc gia của P&G, nếu không tìm hiểu kỹ văn hóa của địa phương
kinh doanh, có thể dẫn tới thất bại.
Rủi ro về tỷ giá: Do sản phẩm xuất khẩu qua các quốc gia khác nhau, dẫn tới việc
sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán, chuyển đổi. Bất cứ sự thay đổi nào của tỷ
giá dù nhỏ nhất, cũng ảnh hưởng ít nhiều đến lợi nhuận và doanh thu của công ty
Ví dụ: Ở thị trường Ba Lan, P&G đã quảng cáo thường xuyên và rầm rộ cho sản
phẩm Wash&Go nhưng không thành công do người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng
hàng hoá quảng cáo là do những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được. Hay
khi tung sản phẩm bột giặt mới ở Mexico, rất nhiều khách hàng của P&G ở Mexico là
những người lao động chân tay và rất nhạy cảm với mùi mồ hôi khi họ đi xe buýt từ nơi
làm việc về nhà. Điều khiến họ tin tưởng rằng quần áo của họ được giặt sạch chính là
việc nhìn thấy bọt xà phòng – điều mà sản phẩm mới này không có.
3.4.3. Logistics cải thiện
CSHT Logistics ngày càng được chú trọng đầu tư hơn ở các quốc gia từ đó tạo điều
kiện thuận lợi trong việc vận chuyển, dự trữ, lưu kho, phân phối… Nhân tố này ảnh
hưởng đến quyết định lựa chọn địa điểm thuê nhà máy. lOMoAR cPSD| 61356822
Ví dụ: P&G đặt kho bãi tại Thành phố Hồ Chí Minh bởi Thành phố Hồ Chí Minh
là trung tâm kinh tế, tài chính và Logistics của Việt Nam. Thành phố Hồ Chí Minh gần
các cảng biển lớn như Cái Mép - Thị Vải, là 1 cảng nước sâu, giúp P&G dễ dàng xuất
nhập khẩu hàng hóa, có thể giảm chi phí vận chuyển
PHẦN 4: HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA PROCTER & GAMBLE Dòng chảy thông tin:
- Bộ phận Hoạt động thị trường thu thập dữ liệu về thị trường, nhu cầu sản xuất và
hàng tồn kho từ các nhà bán lẻ, nhà bán buôn, nhà phân phối và trung tâm phân
phối. Dựa trên thông tin thu thập, Bộ phận Bán hàng tiến hành phân tích, dự báo
nhu cầu thị trường và xác nhận đơn hàng.
- Bộ phận Lập kế hoạch tổng hợp dự báo nhu cầu, lập kế hoạch sản xuất và gửi
đến nhà máy. Đồng thời, họ cũng gửi yêu cầu về hàng tồn kho và xuất hàng đến
trung tâm phân phối. Dòng chảy hàng hóa:
- Nhà cung cấp cung cấp nguyên liệu và bao bì cho nhà máy sản xuất của P&G theo yêu cầu.
- Nhà máy sản xuất P&G sử dụng nguyên liệu để sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh và đóng gói.
- Trung tâm phân phối lưu trữ sản phẩm hoàn chỉnh từ nhà máy, đảm bảo sẵn sàng
đáp ứng nhu cầu khách hàng. P&G sử dụng ba kênh phân phối chính:
+ Kênh phân phối 1: Nhà phân phối mua hàng từ P&G, bán cho nhà bán buôn, sau
đó phân phối đến nhà bán lẻ và cuối cùng đến người tiêu dùng.
+ Kênh phân phối 2: Các nhà bán lẻ lớn như Walmart, Target mua hàng trực tiếp từ
P&G và bán cho người tiêu dùng.
+ Kênh phân phối 3: P&G bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng qua sàn thương
mại điện tử, website, cửa hàng của các nhãn hiệu. lOMoAR cPSD| 61356822
Sơ đồ chỉ minh họa tổng quan hoạt động chuỗi cung ứng của P&G. Trong thực
tế, chuỗi cung ứng này phức tạp hơn nhiều và bao gồm nhiều yếu tố khác nhau.
4.1. Hoạt động quản trị nguồn cung ứng toàn cầu (Purchasing)
4.1.1. Lập kế hoạch và Dự báo Sản xuất
Lập kế hoạch và dự báo sản xuất, là những hoạt động thượng nguồn, đóng vai
trò thiết yếu trong chiến lược quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu của P&G. Quy trình sản
xuất phức tạp của P&G đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa nhiều nhà cung cấp và các cơ sở sản xuất.
Bằng cách thực hiện hiệu quả các hoạt động lập kế hoạch và dự báo sản xuất,
P&G có đội ngũ các nhà lập kế hoạch sản xuất hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp và
cơ sở sản xuất. Nhóm này linh hoạt điều chỉnh kế hoạch sản xuất khi cần thiết, dựa trên
sự kết hợp giữa phân tích dữ liệu và kiến thức thực tế tại các cơ sở, để đảm bảo P&G
đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng đồng thời đạt được hiệu quả tối đa.
Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đảm bảo luôn có đủ nguyên vật liệu và năng
lực sản xuất cần thiết, đồng thời giảm thiểu lãng phí và tối đa hóa hiệu quả.
Quy trình lập kế hoạch và dự báo sản xuất của P&G kết hợp giữa chuyên môn
của đội ngũ nhân sự và phân tích dữ liệu. P&G phân tích nhiều loại dữ liệu khác nhau,
bao gồm lịch sử bán hàng, xu hướng thị trường và dữ liệu sản xuất. Dựa trên các phân
tích này, P&G đưa ra dự báo nhu cầu và sử dụng những dự báo này để lên kế hoạch sản
xuất phù hợp. Để đảm bảo kế hoạch sản xuất phù hợp với nhu cầu của khách hàng và
năng lực sản xuất thực tế, P&G đã kết hợp giữa phân tích dữ liệu và chuyên môn của
con người, P&G có thể đảm bảo sẵn sàng nguồn lực sản xuất và nguyên vật liệu cần
thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời loại bỏ lãng phí và tối đa hóa hiệu quả sản xuất.
4.1.2. Hoạt động thu mua nguyên liệu
Bốn trụ cột chính của chương trình mua sắm và cung ứng nguyên liệu thô: Minh
bạch, đánh giá rủi ro, sự hợp tác của nhà cung cấp và cải tiến liên tục.
- Minh bạch: Theo dõi nguồn gốc nguyên liệu thô và thường xuyên kiểm tra việc
tuân thủ các yêu cầu về nguồn cung có trách nhiệm.
- Đánh giá rủi ro: Xác định và giảm thiểu rủi ro liên quan đến tính bền vững trong chuỗi cung ứng.
- Sự hợp tác của nhà cung cấp: Hợp tác với các nhà cung cấp để áp dụng các
phương thức cung ứng bền vững và đổi mới liên tục.
- Cải tiến liên tục: Định kỳ phân tích và thay đổi tiêu chuẩn để phù hợp với các biến động.
P&G cam kết thực hiện nhiều biện pháp để nâng cao trách nhiệm của nhà cung
cấp trong chuỗi cung ứng nguyên liệu thô, bao gồm:
- Sử dụng bản đồ vệ tinh định lượng địa chấn để chủ động theo dõi nguy cơ phá
rừng trong chuỗi cung ứng, từ nhà máy sản xuất đến cấp độ rừng. lOMoAR cPSD| 61356822
- Thực hiện bốn đánh giá tính bền vững, hai đợt kiểm toán và một đợt đánh giá
thực địa mỗi năm cho mỗi nhà cung cấp bột giấy.
P&G còn tham gia Hội nghị Bàn tròn về Dầu cọ Bền vững (RSPO) để hướng đến
mục tiêu sử dụng 100% dầu cọ từ nguồn được chứng nhận RSPO và hợp tác với Hội
đồng Quản lý Rừng (FSC) để đảm bảo nguồn cung cấp bột giấy và giấy từ các nguồn được chứng nhận FSC.
Những nỗ lực đó nâng cao khả năng đổi mới, kiểm soát giá cả và đảm bảo nguồn
cung ổn định, chất lượng cao, từ đó tạo ra chuỗi cung ứng mạnh mẽ và bền vững hơn,
hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh toàn cầu của P&G.
4.1.3. Hoạt động quản lý và hợp tác với các nhà cung cấp
P&G thực hiện hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp để có thể vận hành hoạt
động kinh doanh của mình một cách trách nhiệm hơn. Cụ thể, kể từ năm 2013, họ đã đi
đầu trong ngành với chương trình Tài trợ Chuỗi cung ứng (SCF), tận dụng uy tín tín
dụng tuyệt vời của P&G để mang lại cho các nhà cung cấp lợi thế đáng kể về tài chính và vận hành.
Thông qua Chương trình SCF, P&G cho các nhà cung cấp vay tín dụng để giúp
họ đáp ứng các nghĩa vụ trước mắt và vận hành hiệu quả hơn. Điều này cho phép các
nhà cung cấp được thanh toán chỉ trong vòng năm ngày. Ngoài ra, chương trình đảm bảo
rằng các đối tác kinh doanh của P&G có thể giải quyết tốt hơn các nhu cầu riêng biệt
của họ, chẳng hạn như nhu cầu liên quan đến chi phí đầu tư vốn và chi phí lương. Chương
trình này đã tạo ra dòng tiền mặt bổ sung trị giá hơn 4 tỷ USD cho các nhà cung cấp của họ trong bảy năm qua.
Mạng lưới cung ứng của P&G bao gồm hơn 50.000 nhà cung cấp khác nhau trên
toàn thế giới. Dưới đây là một số nhà cung cấp tiêu biểu đoạt Giải thưởng Nhà cung cấp
Bền vững của P&G năm 2023:
- BASF: Nhà cung cấp hóa chất và các nguyên liệu cho P&G.
- Axium Packaging Inc.: Nhà cung cấp bao bì thân thiện với môi trường.
- Oriental Aromatics: Nhà cung cấp hương liệu và nguyên liệu hàng đầu cho ngành
công nghiệp FMCG (Hàng tiêu dùng nhanh).
- Shandong Tianli Pharmaceutical Co., Ltd. là một nhà cung cấp nguyên liệu dược
phẩm như vitamin, khoáng chất, axit amin, chiết xuất thảo mộc
- Suzano: Nhà cung cấp bột giấy và giấy lớn nhất Nam Mỹ và là một trong những
nhà sản xuất lớn nhất thế giới.
4.2. Hoạt động quản trị vận hành toàn cầu (Operation)
4.2.1. Quản lý Nghiên cứu và Phát triển (R&D)
P&G chú trọng hoạt động R&D bởi hoạt động này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng
của sản phẩm. Mục tiêu của P&G là phát triển các sản phẩm đột phá và phù hợp với
năng lực của tổ chức, đồng thời hỗ trợ các mục tiêu đổi mới. Đổi mới là một yếu tố chính
trong các chiến lược tăng trưởng phát triển theo chiều sâu của công ty. lOMoAR cPSD| 61356822
Với mục tiêu này, các chuyên gia Nghiên cứu và Phát triển (R&D) tại P&G tận
dụng công nghệ tiên tiến để không ngừng phát triển sản phẩm mới và cải tiến chúng
nhằm cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. Qua đó, P&G có thể
đảm bảo chất lượng và giá trị của hàng tiêu dùng.
Để đảm bảo cho hoạt động R&D diễn ra liên tục và chính xác nhất, P&G đã hình
thành và thực hiện 13 Trung tâm Nghiên cứu trên toàn cầu với mục tiêu chuyển những
nghiên cứu này thành các mục tiêu kỹ thuật về sản phẩm và bao bì cho các nhóm nghiên
cứu và phát triển (R&D).
P&G thực hiện khảo sát "Voice of the Consumer" hàng năm với hơn 50.000 người
tiêu dùng trên toàn cầu để nắm bắt nhu cầu và xu hướng thị trường, tổ chức các nhóm
tập trung để thu thập phản hồi trực tiếp về sản phẩm và dịch vụ, sử dụng công cụ AI và
Big Data để phân tích dữ liệu mua hàng, sử dụng sản phẩm và hành vi trực tuyến của
người tiêu dùng. P&G phát triển Olay Regenerist Micro-Sculpting Cream dựa trên
nghiên cứu về nhu cầu chống lão hóa của phụ nữ. P&G phát triển Pampers Swaddlers
dựa trên nghiên cứu về giấc ngủ của trẻ em.
Quy trình phát triển sản phẩm của P&G gồm 6 giai đoạn:
- Khảo sát: Xác định nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng.
- Phát triển ý tưởng: Phát triển các ý tưởng sản phẩm mới.
- Nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Phát triển và thử nghiệm các sản phẩm mới.
- Thử nghiệm: Đánh giá tính an toàn và hiệu quả của sản phẩm.
- Thương mại hóa: Ra mắt sản phẩm trên thị trường.
- Quản lý vòng đời sản phẩm: Cải tiến và cập nhật sản phẩm trong suốt vòng đời của nó.
Ngoài ra, P&G còn kết hợp sử dụng phương pháp Agile, một tập hợp các phương
pháp phát triển phần mềm và quản lý dự án giúp tăng tốc độ phát triển phần mềm, cải
thiện chất lượng phần mềm và tăng sự hài lòng của khách hàng, để phát triển sản phẩm.
Phương pháp này giúp P&G phát triển sản phẩm nhanh hơn và đáp ứng nhu cầu của thị trường tốt hơn.
4.2.2. Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM)
Hệ thống quản lý chất lượng của P&G hướng đến việc đáp ứng và vượt qua mong
đợi của khách hàng mục tiêu thông qua việc triển khai hiệu quả các tiêu chuẩn chất lượng
cao trong mọi hoạt động vận hành.
P&G sử dụng dữ liệu thị trường để liên tục đánh giá và cập nhật các tiêu chuẩn
chất lượng cho phù hợp với sự thay đổi trong nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Nhờ
việc cập nhật liên tục dựa trên dữ liệu thị trường, các tiêu chuẩn chất lượng của P&G
luôn thích ứng với thị trường, đảm bảo sản phẩm và dịch vụ luôn đáp ứng nhu cầu khách
hàng. P&G cam kết cải tiến quy trình liên tục để nâng cao hiệu quả và chất lượng. Công
ty áp dụng các phương pháp tiên tiến như Six Sigma (tiêu chuẩn đo lường, quản lý hiệu
suất, chất lượng trong một quy trình sản xuất, bằng cách tìm ra nguyên nhân của lỗi và
xử lý chung ở giai đoạn đầu, tăng độ chính xác của quy trình. Trong đó, Sigma (σ) là lOMoAR cPSD| 61356822
một ký hiệu trong lý thuyết thống kê, chỉ độ lệch chuẩn trong một tập hợp. Trong trường
hợp này, 6 Sigma được sử dụng làm thước đo của mức độ biến động hoặc sai lệch của
một sản phẩm so với tiêu chuẩn ban đầu và Lean Manufacturing - Sản xuất tinh gọn,
một phương pháp quản trị hiện đại nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm thiểu sự
lãng phí và gia tăng hiệu suất. Mô hình quản lý sản xuất tinh gọn nếu áp dụng đúng cách
sẽ giúp bạn tăng lợi nhuận, tận dụng tốt các nguồn lực sẵn có, để tối ưu hóa hoạt động và loại bỏ lãng phí.
Ví dụ: P&G áp dụng phương pháp Six Sigma để giảm thiểu tỷ lệ lỗi trong sản
xuất Pampers từ 3.4% xuống còn 0.002%. P&G áp dụng các phương pháp giải quyết
vấn đề hiệu quả như 5S, Kanban để giải quyết các vấn đề phát sinh. Ngoài ra, P&G áp
dụng phương pháp 5S để cải thiện môi trường làm việc, nâng cao năng suất lao động.
4.2.3. Quản lý bố trí sản xuất
Chiến lược quản lý bố trí sản xuất đóng vai trò quan trọng trong thành công của
P&G. P&G áp dụng chiến lược này một cách hiệu quả bằng cách sử dụng dữ liệu thời
gian thực để thiết kế và tối ưu hóa bố trí nhà máy và dây chuyền sản xuất, nhằm hỗ trợ
hoạt động kinh doanh hàng tiêu dùng.
Chiến lược bố trí nhà máy sản xuất và dây chuyền sản xuất được đề ra như sau:
Bố trí nhà máy sản xuất: P&G áp dụng mô hình bố trí nhà máy theo khu vực
chức năng như Khu vực sản xuất, Khu vực kho bãi, Khu vực văn phòng. Bố trí nhà máy
theo hướng tối ưu hóa luồng nguyên vật liệu, thành phẩm và thông tin, đảm bảo sự thông
suốt và hiệu quả trong hoạt động sản xuất.
Ví dụ: Nhà máy sản xuất của P&G ở Singapore sử dụng mô hình nhà máy thông
minh với hệ thống tự động hóa cao với cách bố trí:
- Khu vực sản xuất: Sử dụng robot để vận chuyển nguyên vật liệu và thành phẩm,
tự động hóa các quy trình sản xuất như pha chế, đóng gói, kiểm tra chất lượng.
- Khu vực kho bãi: Hệ thống quản lý kho WMS tự động, sử dụng xe nâng tự động
để vận chuyển hàng hóa.
- Khu vực văn phòng: Ứng dụng công nghệ thông tin tiên tiến, kết nối dữ liệu sản
xuất và quản lý thông suốt.
Bố trí dây chuyền sản xuất: P&G tập trung vào bố trí dây chuyền sản xuất theo
nguyên tắc dòng chảy liên tục, nhằm tối ưu hóa hiệu quả và năng suất. Các phương pháp
tiên tiến được áp dụng bao gồm:
- Lean Manufacturing (Sản xuất tinh gọn): Triết lý quản lý tập trung vào việc loại
bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất, hướng đến việc tạo ra giá trị cho khách hàng
bằng cách sử dụng ít tài nguyên nhất có thể.
- Just-in-time (JIT): Hệ thống sản xuất nhằm mục tiêu giảm thiểu lãng phí bằng
cách chỉ sản xuất những gì cần thiết, vào thời điểm cần thiết.
Ví dụ: Tại nhà máy sản xuất Pampers ở Trung Quốc, việc áp dụng Lean
Manufacturing đã giúp giảm thiểu thời gian chờ 20%. lOMoAR cPSD| 61356822
4.3. Hoạt động quản trị Logistics và phân phối toàn cầu (Logistics)
4.3.1. Quản trị hoạt động lưu kho và bao gói a. Quản lý lưu kho
Procter & Gamble cung cấp giải pháp cho kho hàng và các trung tâm phân phối:
- Công nghệ pick-to-light: Hệ thống này sẽ hướng dẫn nhân viên kho đến đúng vị
trí để lấy các sản phẩm cần thiết cho đơn hàng.
- Hệ thống điều khiển kho (WCS): Quản lý hệ thống pick-to-light và dòng chảy
hàng hóa trong toàn bộ kho hàng.
- Phần mềm AutoO2: Tối ưu hóa việc xếp hàng: Kết hợp hàng nặng với hàng nhẹ,
hàng cồng kềnh với hàng nhỏ, tính đến độ ổn định của hàng hóa, xếp pallet, trọng
tải trục và yêu cầu xếp/dỡ hàng; tính toán số lượng xe container cần thiết mỗi
ngày để vận chuyển tất cả các mặt hàng "phải giao trong ngày đó" và sau đó lấp
đầy không gian còn trống bằng các lô hàng khác.
- Các khay với thiết kế đặc biệt sẽ được lắp đặt trên băng chuyền để thu gom bụi
và các chất gây ô nhiễm khác có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Các giải pháp này đã giúp giảm chi phí, thiếu hụt hàng tồn kho, nâng cao năng
suất lao động hơn 15% và giảm thiểu việc hàng hóa hư hỏng trong quá trình vận chuyển.
b. Quản trị bao gói
P&G cam kết thực hiện các hoạt động chuỗi cung ứng bền vững, bao gồm việc
sử dụng bao bì bền vững. P&G đã đạt được nhiều tiến bộ trong việc giảm thiểu tác động
môi trường của bao bì. P&G đã giảm thiểu 30% lượng nhựa nguyên sinh sử dụng trong
bao bì, sử dụng 79% bao bì tái chế hoặc tái sử dụng cho các sản phẩm của mình.
P&G đã hợp tác với World Wildlife Fund để phát triển một hệ thống tái chế mới
cho bao bì nhựa ở Ấn Độ. P&G đã tham gia chiến dịch "New Plastics Economy" của
Ellen MacArthur Foundation, cam kết giảm thiểu rác thải nhựa. 4.3.2. Phân phối
P&G sử dụng hệ thống phân phối đa dạng và linh hoạt với hơn 250 trung tâm
phân phối trên thế giới và mạng lưới kênh phân phối rộng khắp. Về chiều dài, P&G có 3 kênh phân phối:
- Trực tiếp bán hàng thông qua website của P&G: https://pgshop.in/ hoặc của các
nhãn hiệu như https://www.olay.com, các sàn thương mại điện tử như Amazon, Coupang, Shopee,...
- Phân phối qua các chuỗi bán lẻ lớn như Walmart, Target, Cotso,...
- Phân phối trung gian qua các nhà phân phối, nhà bán buôn như Kohl & Frisch,
McKesson Canada , các nhà bán lẻ như cửa hàng tiện lợi,...
Hiện nay, hầu hết hoạt động vận chuyển của P&G được thực hiện dựa trên sự hợp
tác của doanh nghiệp với doanh nghiệp khác.
Tài liệu liên quan:
-
Phân tích Mô hình Kinh doanh và Quản lý Chuỗi cung ứng của Samsung | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
31 16 -
Tổng hợp nội dung Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
35 18 -
Phân tích chuỗi cung ứng của FORD | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
34 17 -
Phân Tích Chuỗi Cung Ứng Nike | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
26 13 -
Chuỗi cung ứng quốc tế ngành hàng may mặc và phân tích trường hợp Zara | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
28 14