Chuỗi Cung Ứng và Chiến Lược Kinh Doanh Của Dell | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58950985
Chuỗi cung ứng của Dell
A. Giới thiệu về công ty máy tính Dell:
Dell Incorporated là một công ty đa quốc gia của Hoa Kỳ về phát triển và thương
mại hóa công nghệ máy tính, có trụ sở chính tại Round Rock, Texas, Hoa Kỳ do
Michael Dell thành lập năm 1984. Các dòng sản phẩm chính của Dell phải kể đến
là máy tính xách tay, máy tính để bàn, máy chủ, netbook, thiết bị ngoại vi, máy
in, tivi, máy quét, thiết bị lưu trữ, điện thoại thông minh.
Bằng hình thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng, trong những năm 1984, Dell
đã sử dụng đến 800 số điện thoại dành cho khách hàng gọi điện đặt mua máy tính
với giá thấp hơn nhiều so với các công ty khác. Dell nhanh chóng trở thành nhà
phân phối lớn nhất về máy tính cá nhân qua bưu điện. Với doanh số khá
khiêm tốn khoảng $6 triệu trong năm 1985 , Dell nhanh chóng đẩy doanh số lên
gần $40 triệu vào ngay năm sau đó
. Vào năm 1987, Dell bắt đầu phát triển hệ
thống các nhà máy chế tạo của riêng mình Hãng Dell cũng bắt đầu xây dựng hệ
thống hỗ trợ khách hàng trong cả nước Mỹ và bắt đầu cung cấp các dịch vụ lắp
đặt, sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng ngay tại nhà cho các sản phẩm của chính mình
Cũng vào năm 1987 hãng Dell đã mở văn phòng đầu tiên của mình tại Anh, mở
đầu cho công cuộc chinh phục thế giới. Hãng cũng bắt đầu cho xuất bản cuốn
catalog đầu tiên của mình. Vào năm 1989, hãng bắt đầu sản xuất những server đầu
tiên trên cơ sở Unix và hợp tác với Intel để đưa bộ vi xử lý 486 vào máy tính của
mình ngay sau khi nó được xuất xưởng. Dell cũng bắt
đầu tham gia bán máy in kim do hãng Epson sản xuất và vào năm 1990 doanh số
bán máy in kim Epson đã lên tới $ 546 triệu bằng 40% của doanh số toàn hãng.
Năm 1995, giá trị cổ phiếu của Dell lên đến 100 USD/CP và năm 1997, Dell bán
ra chiếc PC thứ 10 triệu.
Từ năm 1996, Dell bán sản phẩm trực tuyến trên mạng Internet. Dell Computer
Corp. là nhà cung cấp máy tính cá nhân lớn nhất trên thế giới, một danh hiệu mà
Dell dành được từ tháng 4 năm 2001 sau khi đánh bại đối thủ Compaq Computer
Corp. (tuy nhiên danh hiệu này đã bị HP đoạt mất vào cuối năm 2006). Tập đoàn
này cũng là nhà cung cấp máy tính cá nhân lớn nhất qua mạng internet, một kênh
bán hàng hữu hiệu chiếm hơn nửa doanh số bán ra của Dell. Chỉ riêng trong năm
2000, doanh số bán ra của Dell đã đạt mức $32 tỷ và sử dụng hơn 38.000 nhân
viên trên toàn thế giới. Từ năm 2002, Dell xâm nhập lĩnh vực truyền thông đa
phương tiện. Từ năm 2007, Dell thay đổi chiến lược tiêu thụ sản phẩm bằng cách
vừa sử dụng các đại lý vừa hợp tác với các hãng bán lẻ.
Tạp chí Fortune xếp Dell đứng thứ 10 trong danh mục “Các công ty triển vọng
nhất” trong năm 2001.Năm 2006, Dell là công ty đứng hạng thứ 25 (bảng xếp
hạng Fortune 500) trong danh sách những công ty lớn nhất nước Mỹ, và là công lOMoAR cPSD| 58950985
ty được xếp hạng thứ 8 trong số những công ty đáng để được khâm phục của Mỹ
(Fortune’s Top 20 List). Năm 2010, Dell có khoảng 96000 nhân viên trên toàn
cầu. doanh thu năm 2010 là khoảng 52,902 tỷ USD. Sau gần 30 năm, từ 1.000
USD vốn đầu tư lúc khởi nghiệp, doanh số kinh doanh của Dell năm 2012 đạt hơn
62 tỷ USD. Trên khắp thế giới hiện có 109.400 người làm việc cho Dell. Năm
2012, hãng xếp hạng giá trị thương hiệu Interbrand đặt Dell ở vị trí thứ 49 với giá
trị thương hiệu 7,6 tỷ USD trong số 100 thương hiệu sáng giá nhất thế giới.
B. Chuỗi cung ứng của Dell 1.
Mô hình chuỗi cung ứng của Dell:
Mô hình chuỗi cung ứng của Dell mà chúng tôi phân tích là bán hàng trực tiếp
cho khách hàng CTO (Configuration to Order- khách hàng được yêu cầu cấu hình
máy) hay MTO (Make to Order- sản xuất theo đơn đặt hàng). Đây là mô hình tạo
nên sự thành công cho Dell. Với mô hình này, Dell bỏ qua các nhà phân phối và
các nhà bán lẻ, do đó chuỗi cung ứng của Dell chỉ có 3 thành phần, đó là: nhà
cung cấp linh kiện, nhà lắp ráp và khách hàng. (cut hình ảnh)
Tuy nhiên, đến năm 2007, khi Dell đột ngột thay đổi vị trí phó chủ tịch phủ trách
chuỗi cung ứng, chiến lược của Delll cũng có những thay đổi nhất định. Dell cũng
áp dụng mô hình truyền thống mà các đối thủ cạnh tranh đang theo đuổi: Make to
Stock – xây dựng hệ thống nhà phân phối, sử dụng nhà sản xuất theo hợp đồng tại
các nước chi phí thấp, và hợp tác với các nhà bán lẻ để phân phối sản phẩm của
mình. Lúc này, Dell sử dụng dịch vụ của FedEx (Federal Express, là công ty giao
nhận kho vận Hoa Kỳ) và UPS (một trong những công ty chuyển phát nhanh hàng
hóa lớn nhất thế giới và dẫn đầu về cung cấp các dịch vụ kho vận và vận chuyển
chuyên nghiệp toàn cầu). Dell cũng sử dụng dịch vụ của các công ty logistics để
nhận, lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau.
Dell sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin và web để chia sẻ thông tin giữa các
đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho. 2.
Thành phần trong chuỗi cung ứng của Dell và vai trò của họ trongchuỗi.
Mỗi thành phần trong chuỗi cung ứng đều có những vai trò của họ. Việc tổ chức
và quản lý tốt các thành phần này sẽ đem lại những giá trị to lớn cho doanh nghiệp
và Dell là một ví dụ điển hình cho sự thành công đó.
a. Nhà cung cấp:
Dell đã xây dựng được mối quan hệ rất tốt và bền vững với các nhà cung cấp của
mình. Việc thiết lập mối quan hệ gần gũi với đối tác cung cấp này cho phép Dell lOMoAR cPSD| 58950985
đạt lợi nhuận tối đa mà không cần phải đáp ứng đầu tư hàng tỷ đồng để tự mình
thực hiện các hoạt động sản xuất.
Dell yêu cầu các nhà cung cấp chính thiết lập hệ thống hàng hóa gần các cơ sở lắp
đặt của hãng. Việc này cho phép công ty liên kết với các nhà kho chứa hàng thời
gian thực để có thể vận chuyển con số chính xác các bộ phận được yêu cầu trong
thời gian ngắn. Dell xây dựng một sự giao tiếp liên tục với các nhà sản xuất linh kiện.
Một số nhà cung cấp linh kiện, phần mềm chính của Dell: • Intel
Tập đoàn Intel (Integrated Electronics) thành lập năm 1968 tại Santa Clara,
California, Hoa Kỳ. Intel sản xuất các sản phẩm như chip vi xử lý cho máy tính,
bo mạch chủ, ổ nhớ flash, cạc mạng và các thiết bị máy tính khác. Ban đầu, Intel
là nhà sản xuất bộ nhớ SRAM và DRAM và đây là sự kiện tiêu biểu đầu tiên cho
các nhà sản xuất chip bộ nhớ sau này. Từ bấy lâu nay, Intel luôn là nhà cung cấp
duy nhất, độc tôn, cung cấp đại đa số vi xử lý cho Dell.
Đến khoảng năm 2006, Dell cũng có mở rộng sử dụng chip Opteron của AMD
cho một trong những model máy chủ cao cấp, đa vi xử lý của mình. Tuy nhiên,
đây chỉ là một thị trường hẹp của Dell. ADM được W.J. Sanders III thành lập vào
năm 1969, ngày nay AMD trở thành một công ty đa quốc gia với hàng chục ngàn
nhân viên tại châu Âu, Nhật Bản, Hoa Kỳ… với tổng doanh số (2003) là 3,5 tỷ
đôla Mỹ. AMD nổi tiếng với dòng sản phẩm Athlon cho thị trường cao cấp và
Duron cho thị trường cấp thấp giá rẻ. Một số linh kiện của các thế hệ đời trước
của máy tính Apple cũng do AMD cung cấp. Thế hệ vi xử lý mới nhất của hãng
hiện nay (đời thứ hỗ trợ tập lệnh mở rộng AMD64 cho điện toán 64 bit là AMD
Athlon 64 cho thị trường máy tính để bàn và AMD Opteron cho thị trường máy
chủ và trạm làm việc. Năm 2007 AMD đã mua lại hãng sản xuất chip đồ hoạ: ATI
Technologies càng làm đa dạng thêm các sản phẩm của mình. • Microsoft
Microsoft là một tập đoàn đa quốc gia của Hoa Kỳ đặt trụ sở chính tại Redmond,
Washington; chuyên phát triển, sản xuất, kinh doanh bản quyền phần mềm và hỗ
trợ trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến máy tính. Công ty được
sáng lập bởi Bill Gates và Paul Allen vào ngày 4 tháng 4 năm 1975. Nếu tính theo
doanh thu thì Microsoft là hãng sản xuất phần mềm lớn nhất thế giới. Nó cũng
được gọi là “một trong những công ty có giá trị nhất trên thế giới”. Các dòng sản
phẩm của Dell gắn liền với nền tảng hệ điều hành Windows của Microsoft. •
Philips electronics NV ( Hà Lan) lOMoAR cPSD| 58950985
Philips là tên gọi phổ biến nhất của Koninklijke Philips Electronics N.V. (Royal
Philips Electronics), là một công ty điện tử đa quốc gia Hà Lan. Philips là một
trong những công ty điện tử lớn nhất thế giới. Trong năm 2010, doanh thu của
công ty này đạt 25,42 tỉ Euro. Công ty có 119.000 nhân viên tại hơn 60 quốc
gia.Philips hoạt động ở một số lĩnh vực: điện tử tiêu dùng, chiếu sáng, thiết bị y tế,..
Năm 2002, một hợp đồng trị giá 5 tỷ USD trong thời hạn 5 năm đã được ký giữa
hãng Philips Electronics NV (Hà Lan) và nhà sản xuất máy tính Dell (Mỹ). Philips
sẽ cung cấp đèn chân không và màn hình phẳng, các thiết bị lưu trữ, giải pháp kết
nối cùng những linh kiện khác cho Dell.
Ngược lại, Dell cũng sẽ hỗ trợ máy chủ, máy trạm và máy tính cá nhân cho Philips.
Glenn Neland, Phó chủ tịch của Dell, cho biết: “Việc mở rộng quan hệ với Philips
sẽ giúp chúng tôi đáp ứng được nhu cầu về công nghệ của khách hàng trên toàn
cầu”. Ngoài ra, hai bên còn hợp tác trong việc đề xuất kế hoạch công nghệ,
marketing và các chuẩn lưu trữ quang học. Philips là nhà sản xuất đồ điện tử gia
dụng lớn nhất châu Âu và đứng thứ 3 khu vực về sản xuất chất bán dẫn.
Như vậy, có thể thấy mối quan hệ giữa Phillips và Dell là sự hợp tác mà đôi bên
cùng có lợi, mỗi bên đều đạt được mục đích của mình. Việc liên kết với một trong
những công ty điện tử tên tuổi đem lại lợi thế không hề nhỏ cho Dell, nó đảm bảo
chất lượng linh kiện, bộ phận trong sản phẩm của Dell, đồng thời cũng tạo lợi thế
cạnh tranh cho Dell trên thị trường do uy tín của Philips mang lại. •
Compal và wistron
Bên cạnh Philips, Dell còn hợp tác với rất nhiều nhà cung cấp khác, hai trong số
đó là Compal Electronics và Wistron. Công ty Compal Electronics Inc. (Đài Loan)
– nhà nghiên cứu, phát triển và sản xuất máy tính xách tay và các thiết bị, linh
kiện điện tử cho các hãng máy tính nổi tiếng thế giới như Dell, Samsung, Nokia…
còn Wistron là nhà sản xuất thầu phụ laptop lớn thứ ba thế giới sau Quanta
Computer Inc và Compal Electronics Inc. Hai hãng Compal Electronics và
Wistron đã cùng chia nhau lượng đơn đặt hàng sản xuất ODM máy tính xách tay
cho hãng Dell trong năm 2013 với tỷ lệ 70:30. (ODM là Original designed
Manufacturer, nhà sản xuất thiết kế gốc. Ở dạng này nhà sản xuất cung cấp cho
khách hàng tất cả mọi dịch vụ liên quan đến sản phẩm như nghiên cứu và phát
triển, định hướng sản phẩm cũng như sản xuất. Khách hàng chỉ cung cấp cho nhà
sản xuất chức năng yêu cầu, hiệu xuất hoặc thậm chí chỉ cung cấp một khái niệm
và nhà sản xuất sẽ thực hiện thành sản phẩm).
Được biết, những đơn hàng của năm 2013 mà Dell dành cho Compal bao gồm hầu
hết là các mẫu sản phẩm máy tính dành cho doanh nghiệp, còn những mẫu
notebook dành cho người tiêu dùng được chia cho cả Compal và Wistron. Mục lOMoAR cPSD| 58950985
tiêu nhiều tham vọng của Dell trong năm 2013 là xuất xưởng được 30 triệu chiếc
notebook, sau khi hãng này dự báo lượng xuất notebook trong năm nay của họ sẽ
đạt được mức 20-23 triệu đơn vị sản phẩm.
Việc hợp tác với hai “ông lớn” trong lĩnh vực linh kiện điện tử này tạo điều cho
Dell trong việc tiết kiệm thời gian, chi phí cho việc tự sản xuất. Tuy nhiên, cũng
như các đối tác khác của Compal như Acer. HP, Apple… Dell cũng gặp phải không
ít các khó khăn khi nhà sản xuất này đột ngột tăng giá các bộ phận máy tính nhằm
chống đỡ sự sụt giảm về lợi nhuận. Sự gia tăng về chi phí nguyên vật liệu chắc
chắn sẽ ảnh hưởng tới giá những sản phẩm máy tính của Dell, từ đó ảnh hưởng
tới mức tiêu thụ các sản phẩm của hàng trên thị trường. • Asus
Cũng giống như các nhà cung cấp trên, Asus cũng là một công ty cung cấp linh
kiện cho Dell, nhưng câu chuyện với Asus lại không phải là một cái kết có hậu.
ASUSTeK Computer Incorporated (ASUS) là một tập đoàn đa quốc gia đặt trụ sở
tại Đài Loan chuyên sản xuất các mặt hàng điện tử như bo mạch chủ, máy tính
xách tay, máy chủ, điện thoại di động và các sản phẩm máy tính khác. Thời điểm
những năm 2000, ASUS là 1 nhà thầu nhỏ phụ trách những linh kiện rất đơn giản
trên máy tính đóng mác Dell. Lúc này 1 sản phẩm của Dell khi đó sẽ ra đời từ
thiết kế của chính hãng này, và các khâu lắp ráp, cùng rất nhiều linh kiện trọng
yếu như bo mạch chủ, RAM và màn hình đều do Dell đảm nhiệm… Những linh
kiện khác, ít quan trọng hơn như vỏ máy, tản nhiệt… được đặt các nhà thầu ở châu
Á gia công, và một trong số đó là ASUS. Sau 1 vài năm đảm nhiệm việc xử lý
những tiểu tiết cho Dell, đại diện của ASUS đưa ra 1 đề nghị rất xuôi tai: ASUS
sẽ đảm nhiệm hoàn toàn công đoạn chế tạo bo mạch chủ của các máy tính dán
mác Dell với mức giá thấp hơn 20% so với mức giá xuất xưởng của chính Dell.
Chưa nói tới 20% chênh lệch kia sẽ đi thẳng vào lợi nhuận của Dell, chỉ cần xét
đến việc Dell được trút bỏ gánh nặng của việc quản lý những nhà máy với hàng
chục ngàn công nhân cùng hàng trăm vấn đề phức tạp đã khiến Dell gật đầu ngay lập tức.
Sau đó vài năm, đại diện của ASUS liên tục viếng thăm tổng hành dinh của Dell
và đem tới những lời đề nghị ngày càng hấp dẫn hơn. ASUS có thể làm được
những gì Dell làm, thậm chí còn tốt hơn với 1 mức giá rẻ hơn. Dell không mất gì
mà càng ngày càng “nhàn hạ” hơn trong việc đưa 1 sản phẩm ra thị trường. Dell
chỉ có việc tìm hiểu xem khách hàng muốn gì, viết các yêu cầu đó ra giấy và
chuyển cho ASUS rồi rung đùi ngồi đợi sản phẩm ra lò, cộp mác Dell lên vỏ hộp
rồi tung ra thị trường. Từ chỗ là 1 công ty sản xuất máy tính, dần dà Dell đã trở
thành 1 công ty bán lẻ thiết bị. Tuy nhiên, lần cuối cùng đại diện của ASUS bay
tới Mỹ, ông ta không tới tổng hành dinh của Dell mà đi thăm các hãng bán lẻ như
Best Buy, Walmart để quảng bá cho thương hiệu laptop đóng mác ASUS với chất lOMoAR cPSD| 58950985
lượng “như hàng của Dell” nhưng có giá thấp hơn 20%. Những năm dài làm “culi”
cho Dell cuối cùng đã được trả công, với kinh nghiệm của mình ASUS trở thành
1 trong những hãng laptop có doanh số lớn và là 1 đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
Dell. Trong khi đó Dell lại bị lệ thuộc vào ASUS vì sau quá nhiều năm “ăn không
ngồi rồi”, Dell đã không còn đủ khả năng sáng tạo ra 1 sản phẩm của riêng mình nữa.
Câu chuyện trên là một bài học đắt giá đối với Dell. Do quá chủ quan trước những
động thái của Asus, đông thời bị hấp dẫn bởi những món hời trước mắt, Dell đã
đánh mất mình lúc nào không hay. Dell đã tự đào hố chôn mình khi để Asus đảm
nhiệm quá nhiều khâu quan trọng trong qui trình sản xuất, dẫn tới một sự lệ thuộc
quá mức, để khi Asus trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp, lớn mạnh, thành thạo
khâu sản xuất, lắp ráp và qui trình quản lí, chiếm lĩnh thị phần thì Dell đã không
trở tay kịp. Do vậy, có thể thấy việc lựa chọn nhà cung cấp và kiểm soát các nhà
cung cấp là rất quan trọng, nó giúp doanh nghiệp luôn chủ động trước các động
thái của các đối tác này.
Các nhà cung cấp có vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng của Dell. Vì nhờ có
sự cung ứng của các nhà cung cấp mà Dell đã tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho
việc tự sản xuất các linh kiện và đạt được lợi nhuận cao hơn. Các nhà cung cấp
của Dell thay vì chỉ sản xuất khi Dell đặt hàng thì phải dự báo trước nhu cầu để
sản xuất linh kiện sẵn sàng cho lắp ráp và giúp Dell quản lý tốt hơn lượng hàng
tồn trữ. Các nhà cung cấp là người lên ý tưởng để đáp ứng các nhu cầu của khách
hàng, đồng thời cũng là người thực hiện các ý tưởng đó, giúp Dell thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng.
b. Nhà lắp ráp:
Nhà lắp ráp có vai trò đặc biệt quan trọng trong chuỗi cung ứng của Dell. Vì họ
đóng vai trò là người lắp ráp các linh kiện để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh để Dell
cung cấp cho thị trường, đồng thời nếu có hỏng hóc xảy ra thì nhà lắp ráp sẽ sửa chữa.
Bên cạnh các nhà máy của mình đặt tại nhiều nước trên toàn thế giới như Ai len,
Ấn độ, Trung quốc, Brazil, Malaysia và Phần Lan… Dell còn có sự hợp tác vs
Foxconn- một trong những nhà máy lắp ráp lớn nhất thế giới.
Nhà sáng lập Terry Gou của Foxconn (Hồng Hải) gia nhập vào ngành công nghiệp
điện tử vào năm 1974 bằng con đường sản xuất các bộ phận bằng nhựa cho máy
thu hình đen trắng. Sau đó, công ty này nhảy vào những mảng phức tạp hơn như linh kiện máy tính.
Đến nay, Foxconn đã lọt vào danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới về doanh thu
khi đủ khả năng lắp ráp khoảng 40% lượng hàng hóa điện tử tiêu dùng trên thế lOMoAR cPSD| 58950985
giới cho các khách hàng nổi tiếng như Apple, Amazon, Dell, HewlettPackard,
Motorola, Nintendo, Nokia, Samsung và Sony.
Năm 2008, nhận thấy sự phát triển mạnh mẽ của các smartphone và đặc biệt là sự
ra đời của Iphone 3G của Apple đã thôi thúc Dell dấn thân vào lĩnh vực kinh doanh
đầy hấp dẫn nhưng vô cùng khốc liệt này. Và nhà sản xuất được Dell chọn lựa để
xâm chiếm thị trường smartphone là Foxconn. Với tốc độ sản xuất và lắp ráp linh
kiện hàng đầu, Foxconn là một đối tác đáng tin cậy, đặc biệt với một công ty bán
lẻ máy tính trực tiếp như Dell. Foxconn đảm bảo các đơn đặt hàng của Dell luôn
được hoàn thành đúng thời hạn, nhờ vậy mà Dell cũng sẽ luôn đúng hẹn với khách
hàng – đáp ứng yêu cầu hàng đầu đối với một nhà bán lẻ trực tiếp, hơn nữa, qui
trình sản xuất nghiêm ngặt của Foxconn cũng là một đảm bảo cho chất lượng các
sản phẩm được lắp ráp tại đây. Tuy nhiên, Foxconn cũng có không ít tai tiếng khi
bị phanh phui trong việc bóc lột sức lao động của công nhân, khiến cho hình ảnh
Foxconn và những sản phẩm nó tạo ra trở nên rất tồi tệ trong mắt công chúng.
Đặc biệt khi các vụ tử tự của công nhân tại đây có chiều hướng tăng, các doanh
nghiệp thậm chí không muốn sử dụng sản phẩm của Foxconn, điều này rất bất lợi
đối với Dell khi mà cá cđối tác là doanh nghiệp chiếm phần lớn doanh thu của họ. c. Khách hàng
Khách hàng là thành viên không thể thiếu trong bất kì chuỗi cung ứng nào, họ là
người hình thành nhu cầu cho doanh nghiệp, đồng thời cũng là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell, các nhóm
khách hàng chính của Dell gồm có:
– Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng
– Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên
– Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên
– Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế
Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại
http://www.dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự
động. Dell cũng triển khai hệ thống đấu giá điện tử tại http://www.dellauction.com
để thu hút thêm khách hàng và củng cố thương hiệu.
Phần lớn doanh thu của Dell từ B2B, trong khi B2C được thực hiện qua quy trình
tương đối chuẩn hóa (catalogue, giỏ mua hàng, thanh toán bằng thẻ tín dụng…)
các giao dịch B2B được hỗ trợ nhiều dịch vụ hơn. Dell cung cấp cho hơn 100.000
khách hàng doanh nghiệp dịch vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt (Premier Dell lOMoAR cPSD| 58950985
service). Một trong số những khách hàng B2B của Dell là British Airways (BA).
Hãng hàng không quốc gia Anh đã sử dụng Dell như đối tác chiến lược. Dell cung
cấp khoảng 25.000 máy tính xách tay và để bàn cho nhân viên của BA. Dell cung
cấp hai hệ thông mua sắm trực tuyến cho BA, qua đó cho phép BA theo dõi, mua
và kiểm tra các đơn hàng qua website đã được Dell customize phù hợp với BA.
Tại website, BA có thể lựa chọn và cấu hình máy tính khác nhau sao cho phù hợp
với từng bộ phận kinh doanh của mình. Nhân viên của BA thông qua hệ thống
Intranet được kết nối với hệ thống của Dell cũng được phép lựa chọn và đặt mua
máy tính phù hợp với nhu cầu sử dụng của mình.
Ngày nay, khách hàng có lựa chọn kỹ hơn, thích những dòng sản phẩm có tính di
động, tiện lợi cao, đòi hỏi chất lượng, kiểu dáng thời trang nhưng giá thành không
quá đắt. Do đó, Dell đã và đang mở rộng danh mục sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng
nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Dell đã liên tục đổi mới và lắng nghe
những nhu cầu thực tế của khách hàng, vì vậy việc bắt kịp xu hướng của khách
hàng là yếu tố then chốt để giúp Dell thành công. Tại các thị trường mới, để tiếp
cận một cách nhanh nhất, Michael Dell đã thiết lập hàng loạt các đối tác phân phối
sản phẩm. Vẫn trung thành với phương pháp giao hàng trực tiếp tới tay người tiêu
dùng, cộng thêm vào đó là mở rộng mạng lưới dịch vụ chăm sóc khách hàng và
đảm bảo chất lượng cho các sản phẩm được phân phối. Cứ ở đâu có sự xuất hiện
của sản phẩm máy tính Dell đều có những trung tâm bảo hành và tư vấn sử dụng
cho khách hàng. Thậm chí, nếu khách hàng không thể tới tận nới thì chuyên gia
của Dell Computer Corporation sẽ thông qua điện
thoại tư vấn cho khách hàng. Bằng cách này, Michael Dell đã bảo đảm giảm
được 75% những sự cố
của các sản phẩm và tạo được uy tín rất lớn với khách
hàng. Hàng loạt các trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng được tổ chức chặt
chẽ được đặt ở nhiều quốc gia trong và ngoài khu vực như trung tâm chăm sóc
khách hàng tại Alberta, Ottawa, Ontario, Central Texas, Salt Lake City, Utah,
Nashville, Tennessee, Chesapeake, Roseburg, Oregon, Twin Falls, Idaho,
Okahoma City, Okla, Samlvador, El Salvador, Vịnh Glace Bay, Nova Scotia,
Panama City, Panama, Philippines, Malaysia, Trung Quốc, Ấn Độ…
Theo kết quả kinh doanh của Dell trong quý 4 năm ngoái: ở khu vực doanh nghiệp
lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ, lợi nhuận của Dell đạt 15,7 tỷ USD, tăng liên
tiếp 2% phần lớn nhờ vào kinh doanh dịch vụ và giải pháp doanh nghiệp. Hiện
tại, một số khách hàng như Yahoo, AmazonWeb Services, Bing của Microsoft,
Windows Azure và Ask.com đã và đang được Dell cung cấp các giải pháp và dịch
vụ trong thị trường điện toán đám mây.
Riêng ở thị trường Việt Nam, công ty nghiên cứu thị trường IDC đã xếp Dell ở vị
trí cao nhất cho cả thị trường máy tính tiêu dùng và máy tính thương mại quý thứ
3 liên tiếp. Kết quả này cũng khẳng định chiến lược kinh doanh của Dell đã đi đúng hướng. lOMoAR cPSD| 58950985
C. Đánh giá chuỗi cung ứng của Dell: 1. Thành công
Có thể nói, Dell đã thực sự xuất sắc trong việc xây dựng mô hình chuỗi cung ứng
phải nói là vô cùng hoàn hảo – đó chính là mô hình CTO (Configuration to Order-
khách hàng được yêu cầu cấu hình máy) hay MTO (Make to Order- sản xuất theo
đơn đặt hàng). Chuỗi cung ứng Dell – sản xuất PC (Personal Computer – máy tính
cá nhân) là chuỗi thành công nhất trong việc liên kết chặt chẽ giữa quy hoạch
mạng lưới và quản lý tốt các dòng thông tin, dòng hàng và dòng tiền với sự điều
hành thông minh nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh của hãng. Ý tưởng kinh
doanh độc đáo của Michael Dell là cung ứng máy tính theo yêu cầu của chính
người tiêu dùng, có nghĩa là lắp đặt máy tính theo đơn đặt hàng cụ thể của khách
hàng chứ không bắt khách hàng mua máy tính được lắp đặt hàng loạt. Đó cũng
chính là bí quyết thành công quan trọng nhất của thương hiệu này.Trong thời gian
ngắn, hãng Dell đã trở thành nhà sản xuất PC lớn nhất trên thế giới, hàng ngày đã
tạo ra lợi nhuận và hơn thế đã thâu tóm được thị trường, vượt lên trên bất kỳ đối
thủ cạnh tranh nào sản xuất PC. Dell đã thể hiện một phần đáng kể thành công
của mình trong việc quản lý tốt các dòng trong chuỗi.
Trao đổi thông tin một cách khôn ngoan:
Thành công của chuỗi phân phối Dell là nhờ việc trao đổi thông tin một cách khôn
ngoan. Dell cung cấp số liệu thực cho nhà cung cấp về tình trạng nhu cầu hiện
tại. Do vậy nhà cung cấp có thể biết được mức độ hàng tồn trữ của các linh kiện
ở tại các nhà máy cùng với yêu cầu sản xuất hàng ngày. Dell đã tạo ra trang web
tương thích để các nhà cung cấp chủ chốt có thể biết được dự báo nhu cầu và các
thông tin nhạy cảm khác của khách hàng. Do vậy đã giúp các nhà cung cấp có
được ý tưởng tốt hơn về những nhu cầu của khách và làm cho tiến trình sản xuất
của họ phù hợp hơn với kế hoạch của Dell.
Không sử dụng kênh trung gian:
Ngay từ đầu, Dell đã kinh doanh trực tiếp và là 1 trong những nhà cung cấp đầu
tiên sử dụng hệ thống đặt hàng qua mail, sau này tận dụng sức mạnh của Internet
để phát triển nền tảng bán hàng trực tuyến. Từ trước khi việc sử dụng Internet trở
nên phổ biến, Dell đã bắt đầu tích hợp các cập nhật trạng thái trực tuyến và hỗ trợ
kỹ thuật nhằm đem lại dịch vụ khách hàng tốt hơn. Năm 1997, doanh số internet
của Dell đã đạt ngưỡng trung bình 4 triệu USD/ngày.
Trong khi mà đa số các bộ máy tính được bán ra lúc đó đều được lắp đặt và cài
đặt sẵn tại cửa hàng bán lẻ, Dell cung cấp dịch vụ khách hàng siêu việt, cho phép
họ chọn lựa cấu hình máy tính ở mức giá giảm đáng kể, nhờ vào việc cắt bỏ các
kênh bán lẻ trung gian. Triết lý của Dell không gì khác hơn ngoài “thực sự thân lOMoAR cPSD| 58950985
thiện với khách hàng”, cụ thể là cung ứng cho khách hàng loại máy tính mà khách
hàng cần và muốn có, tạo ra cho khách hàng nhiều sự lựa chọn khác nhau về tính
năng, công suất và giá cả. Tùy theo nhu cầu sử dụng mà khách hàng có thể đặt
hãng lắp ráp cho mình chiếc máy tính riêng. Hành động tách biệt hẳn với mô hình
bán hàng, phân phối PC truyền thống đóng vai trò quan trọng trong thời gian phát
triển ban đầu của Dell. Thêm vào đó, một lợi thế khác của việc sử dụng mô hình
bán hàng trực tiếp trên Internet đó là nó đem lại dữ liệu thị trường chính xác, mà
từ đó, công ty có thể sử dụng để dự đoán tương đối chính xác xu hướng, nhu cầu
khách hàng và đưa ra các chiến lược mảng phù hợp. Các dữ liệu này thúc đẩy nỗ
lực phát triển sản phẩm và cho phép Dell hưởng lợi từ các yếu tố then chốt đối
với mỗi mảng khách hàng chính riêng biệt.
Hầu hết các chuyên gia đều đánh giá chuỗi cung ứng của Dell là một trong những
chuỗi cung ứng chất lượng hàng đầu bất chấp việc công ty máy tính này đang phải
đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng. Thay vì thiết kế các hệ thống máy tính
căn cứ vào những dự báo về doanh thu rồi để cho các công ty khác thực hiện việc
bán hàng, Dell bán trực tiếp sản phẩm của mình thông qua trang web và các trung
tâm bán lẻ của mình và sau đó thiết kế các hệ thống máy tính theo đơn đặt hàng.
Cách này không chỉ loại bỏ các nhà phân phối và bán lẻ ra khỏi chuỗi cung ứng
mà còn thu trực tiếp tiền bán hàng ngay từ đầu. Dell chỉ đặt hàng các linh kiện
máy tính khi bản thân đã nhận được đơn hàng.
Giảm thiểu tối đa hàng tồn kho:
Vòng quay hàng tồn trữ là thước đo hiệu quả chủ yếu mà Dell đã rất chú ý.
Dell chỉ lưu trữ một lượng hàng tồn không quá 1 ngày, trái lại nếu bán hàng qua
hệ thống bán lẻ thì lượng hàng tồn có khi lên đến 80 hay 100 ngày. Nếu hãng Intel
đưa ra một con chip mới thì với mức hàng tồn thấp sẽ giúp Dell đưa ra thị trường
PC có con chíp đó nhanh hơn các đối thủ khác. Nếu giá bất ngờ giảm mà ta thường
thấy thì Dell có lượng hàng tồn thấp sẽ bị mất giá trị ít hơn so với các đối thủ của mình.
Để có thể cạnh tranh thành công với các đối thủ có chi phí thấp, Dell phải có một
chuỗi cung ứng đủ khả năng đưa máy tính đến với khách hàng chỉ trong thời gian
vài ngày. Công ty đã ký hợp tác đưa ra ngoài một số hoạt động như sản xuất linh
kiện và chuyển phát nhanh, nhưng vẫn giữ lại các dây chuyền lắp ráp tại Mỹ,
Ireland, Malaysia, Trung Quốc và Brazil. Vì mỗi nhu cầu của mỗi địa phương đó
tương đối lớn và ổn định nên các nhà cung cấp có thể bổ sung linh kiện tồn trữ
đều đặn giúp cho mức hàng tồn trữ cần có thấp hơn. Trong một vài trường hợp
Dell chỉ lưu trữ linh kiện trong vài giờ ở tại các nhà máy lắp ráp của mình. Mức
độ hàng tồn trữ thấp của Dell cũng giúp cho việc đảm bảo sản phẩm tạo ra ít có
hư hỏng với số lượng lớn. lOMoAR cPSD| 58950985
Khi một sản phẩm mới được tung ra thì các kỹ sư của nhà cung cấp sẽ có mặt
kịp thời tại nhà máy lắp ráp. Nếu khách hàng thông báo có trục trặc nào đó thì
việc sản xuất linh kiện đó sẽ dừng và hư hỏng đó sẽ được khắc phục kịp thời. Vì
không có thành phẩm nào ở dạng hàng tồn trữ nên số lượng hàng bị lỗi sẽ ở mức
thấp nhất. Dell cũng quản lý dòng tiền hiệu quả. Nhờ quản lý rất chặt chẽ các tài
khoản phải thu và các tài khoản phải chi nên họ có thể thu tiền từ khách hàng
trung bình từ 10 – 15 ngày trước khi phải thanh toán cho nhà cung cấp.
Đổi mới trong quy trình lắp ráp:
Năm 1997, Dell đã tái tổ chức các quy trình lắp ráp. Thay vì bố trí một dây
chuyền dài lắp ráp với công nhân thực hiện liên tục 1 công việc nhàm chán, Dell
tạo ra các “nhóm sản xuất”. Các “nhóm” này tập hợp công nhân lại quanh khu
vực nơi họ sẽ lắp ráp hoàn chỉnh PC dựa trên các yêu cầu của khách hàng. Các
nhóm sản xuất đã làm tăng gấp đôi sản lượng sản xuất, giảm tới 75% thời gian lắp ráp.
Dell cũng yêu cầu các nhà cung cấp chính thiết lập hệ thống hàng hoá gần các
cơ sở lắp đặt của hãng. Việc này cho phép công ty liên kết với các nhà kho chứa
hàng thời gian thực để có thể vận chuyển con số chính xác các bộ phận được yêu
cầu trong thời gian ngắn. Chiến lược “kịp thời”, thêm chiến lược hàng tồn kho
thấp giúp giảm thời gian Dell cung cấp các mẫu PC mới tới cho thị trường và cũng
giảm giá 1 cách khá đáng kể so với mô hình lưu trữ hàng hoá truyền thống.
Chiến lược này vô cùng hiệu quả, đặc biệt là trong thị trường mà các mặt hàng
cũ nhanh chóng trở nên lỗi thời. Dell công khai chia sẻ lịch trình sản xuất của
mình, dự đoán doanh số và kế hoạch phát triển sản phẩm mới đối với các nhà cung
cấp. Việc thiết lập mối quan hệ gần gũi với đối tác cung cấp này cho phép Dell
đạt lợi nhuận tối đa mà không cần phải đầu tư hàng tỷ đồng để tự mình thực hiện
các hoạt động sản xuất.
Dell đã kết hợp các sự đổi mới trong hoạt động và quy trình cùng với mô hình
phân phối mang tính cách mạng để giảm giá tối đa và đem lại cho khách hàng giá
trị lớn chưa từng thấy trong thị trường PC. 2. Hạn chế
Vài năm qua, trong khi các đối thủ cạnh tranh của Del như HP, IBM đang làm
ăn phát đạt thì Dell lại thật sự chật vật. Mặc dù có nhiều tai tiếng về chất lượng
phin của máy Dell nhưng nguyên nhân thực sự vẫn là mô hình cốt lõi CTO đã trở
nên lỗi thời. Mọi mô hình đều đòi hỏi sự đánh đổi, với yêu cầu linh hoạt của MTO
model đã làm chuỗi cung ững của Dell trở nên phức tạp hơn hẳn đối thủ. Trong
môi trường kinh doanh thay đổi đến chóng mặt, nhu cầu liên tục chuyển từ hình
thái này sang hình thái khác, đối thủ cạnh tranh ngày càng sang tạo hơn thì liệu lOMoAR cPSD| 58950985
một mô hình gần như hoàn hảo của Dell dường như không còn đúng mãi. Công
ty Dell đã làm sửng sốt mọi người vì kêt quả kinh doanh quí 22006 quá tệ hại, lợi
nhuận giảm đến 51% so với cùng lý năm trước.
Mô hình chuỗi cung ứng như Dell sản xuất hay đặt hàng sản xuất mọi linh kiện
của chiếc máy tính trên khắp thế giới ở nơi nào rẻ nhất rồi lắp ráp giao hàng cho
khách khi có đơn hàng dường như không phải lúc nào cũng có lợi về chi phí như
nhiều công ty từng lầm tưởng. Các chuỗi cung ứng đầu rủ ro, dễ bị khủng hoảng,
khó quản lý và khó đạt được lợi nhuận trên vốn kỳ vọng. Chính người sang lập
hãng Dell, Michael Dell cũng thừa nhận họ đã làm sai nhiều chuyện. Như vậy triết
lý “quản lý chi phí” thường được khen ngợi hóa ra là sai lầm, cuối cùng phải thay
bằng “quản lý dịch vụ và chất lượng”. Người ta cũng nhận ra rằng khách hàng cá
nhân muốn tận tay sờ mó cái máy tính họ sẽ mua chứ không muốn biến mình
thành cái máy vào trang web của Dell chọn máy và nhấn phím trả tiền một cách vô hồn.
Đầu năm 2007, Dell đột ngột thay đổi vị trí phó chủ tịch phụ trách chuỗi cung
ứng, Mike Cannon đã tiếp quản vị trí này. Đây là bước ngoặt lớn đối với Dell.
Việc bổ nhiệm một phó chủ tịch phụ trách chuỗi cung ứng có kinh nghiệm trong
sản xuất là dấu hiệu của sự thay đổi. Ông lập tức tuyên bố “mô hình Dell đã tôn
tại hơn 20 năm qua đã lỗi thời” và Dell cần thay đổi mạnh mẽ mô hình kinh doanh
của mình. Và rồi nhà máy Topfer PC ở Austin, Texas đóng cửa, nhà máy này từng
là biểu tượng mô hình Dell.
Với 500 ngàn cấu hình khác nhau để đáp ứng nhu cầu khách hàng, Dell đã trở lên
quá tốn kém, vì, một điều cốt lõi những khách hàng high-end chỉ chiếm một phần
nhỏ trong khi nhóm khách hàng low-end (chiếm số lượng rất lớn) lại ít có nhu cầu
về cấu hình phức tạp. Điều đó có nghĩa là Dell không thể cùng một lúc đạt được
“tổng chi phí thấp nhất” (Lowest total landed cost) và đảm bảo tốc độ/sự linh hoạt.
Ngoài ra, trong bối cảnh tốc độ (speed) đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng
ngày càng cần nhanh hơn thì với CTO của Dell thì phải mất đến vài tuần. Điều
này chẳng bao giờ làm khách hàng cảm thấy dễ chịu, đối với những món đồ mà
họ muốn sài ngay. Hơn nữa, hơn bao giờ hết, chi phí linh kiện và máy móc trở
nên rẻ và rõ ràng chi phí tồn kho cho nó cũng vì thế mà rẻ hẳn đi, điều này sẽ làm
đối thủ không khác nhiều so với Dell về tồn kho.
3. Một số đề xuất giải pháp
Bên cạnh việc chuyển đổi sang mô hình Make To Stock giống như các đối thủ
cạnh tranh vào năm 2007, Dell có thể tiết kiệm được 2-3 tỷ USD trong 2-3 năm
tới, Dell cũng cần chú trọng vào việc nâng cao giá trị khách hàng. Khai thác các
thông số bán hàng và dữ liệu khách hàng từ doanh số trực tuyến sẽ cho phép Dell
đón đầu nhu cầu trong thị trường PC liên tục phát triển. Tương tự, doanh số và dữ
liệu phản hồi tương đối hữu ích trong việc nâng cao giá trị khách hàng trong mỗi lOMoAR cPSD| 58950985
mảng khách hàng riêng biệt. Dù công ty của anh lớn hay nhỏ, việc liên tục kiểm
tra, xem xét sẽ cho thấy các xu hướng đang thịnh hành, sự thay đổi trong thái độ
và các cơ hội hấp dẫn của công ty. Hơn thế nữa, Dell cần duy trì một mối quan hệ
tốt với các nhà cung cấp và khách hàng, đặc biệt là khách hàng tổ chức- đây là tập
khách hàng chính của công ty.
Một trong những lợi thế của Dell đó là dịch vụ hậu mãi khá tốt. Điển hình như
dịch vụ bảo hành tận nơi của Dell. khách hàng có thể được hỗ trợ sửa chữa và vận
chuyển linh kiện thay thế đến địa điểm khách hàng lựa chọn hoặc được hỗ trợ
chẩn đoán từ xa và giải quyết các vấn đề thường gặp thông qua Internet. Mỗi năm,
bên cạnh việc phát triển hệ thống sản phẩm chất lượng của mình, Dell đồng thời
giới thiệu nhiều dịch vụ khách hàng mới nhằm đáp ứng những đòi hỏi của các
nhóm khách hàng đối với nhà cung cấp công nghệ. Tại Việt Nam, Dell cũng có
hai trung tâm thay thế linh kiện (Parts Exchange Center – PEC) tại Hà Nội và
TP.Hồ Chí Minh với những dịch vụ bảo hành và thay thế linh kiện chuyên nghiệp
và hệ thống lưu trữ các dữ liệu cập nhật về những lần bảo hành của khách hàng.
Từ năm 2011 nhằm mang lại những hỗ trợ toàn diện hơn cho đối tác và khách
hàng, Dell cung cấp thêm một số dịch vụ như ProSupport và Basic NBD* Onsite
Support được thiết kế dành riêng cho nhóm khách hàng doanh nghiệp với mục
tiêu giúp nâng cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu chi phí đầu tư hạ tầng và đơn
giản hóa khâu vận hành và quản lý hệ thống máy tính trong doanh nghiệp. Dịch
vụ Prosupport được thiết kế nhằm giảm thiểu thời gian ngừng hoạt động cho máy
tính của khách hàng, đường dây điện thoại hỗ trợ hoạt động 24/7 (kể cả ngày
nghỉ). Dịch vụ hỗ trợ sửa chữa cơ bản tận nơi Basic NBD* Onsite Diagnosis cho
phép khách hàng lựa chọn địa điểm để hưởng những hỗ trợ của hãng. Trong năm
2012, dịch vụ bao hành tận nơi đã được triển khai trên 13 quốc gia khác nhau. Khi
khách hàng mua bất kì sản phẩm laptop hoặc desktop của Dell sẽ được nhận 1
năm sử dụng dịch vụ bảo hành tận nơi miễn phí. Vì vậy Dell cần củng cố và phát
huy các dịch vụ này để khách hàng tin tưởng và ủng hộ mình.