Chương 1 Tổ Chức và Các Hoạt Động Cơ Bản | Môn Quản trị học - Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên

lOMoAR cPSD| 61131586 Chương 1
Câu 1: Tổ chức. Các hoạt động cơ bản của tổ chức
- Tổ chức là một tập hợp nhiều người cùng hoạt động một cách có ý thức
trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục tiêu chung -
Các hoạt động cơ bản của tổ chức:
Hoạt động của tổ chức rất phong phú, những hoạt động này phụ thuộc vào mục đích
của tổ chức và chủ thể quản trị lựa chọn. Tuy nhiên, tổ chức đều thực hiện các hoạt động
trong mối quan hệ chặt chẽ với môi trường; những hoạt động chủ yếu của tổ chức bao gồm:
Tìm hiểu và dự báo những xu thế biến động của môi trường: hoạt động này nhằm để biết
môi trường mang đến cho tổ chức những thách thức hay cơ hội gì? Chính vì vậy hoạt động
nghiên cứu và dự báo là tất yếu đối với mọi tổ chức.
Tìm kiếm, huy động và phân bổ các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức.
Tiến hành các hoạt động để tạo ra các đầu ra như các sản phẩm hoặc dịch vụ.
Cung cấp các sản phẩm dịch vụ của tổ chức cho các đối tượng khách hàng.
Phân phối các lợi ích cho những người tạo nên tổ chức và các đối tượng tham gia vào hoạt động của tổ chức.
Hoàn thiện, đổi mới các dịch vụ, các quy trình hoạt động, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ
mới, nâng cao chất lượng các hoạt động của tổ chức.
Những hoạt động trên kết nối với nhau tạo nên những lĩnh vực hoạt động cơ bản của
tổ chức: Marketing, lĩnh vực tài chính, lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực nhân sự, lĩnh vực nghiên
cứu và phát triển, lĩnh vực bảo đảm chất lượng ...vv
Câu 2: Chức năng của quản trị phân theo quá trình quản trị và phân theo
hoạt động của tổ chức
1.2.3.1. Các chức năng quản trị phân theo quá trình quản trị lOMoAR cPSD| 61131586
a) Chức năng lập kế hoạch: -
Thiết kế môi trường hoạt động của tổ chức trong từng giai đoạn. -
Đề ra các chương trình, bước đi để thực hiện mục tiêu. -
Đưa ra cách thức triển khai nguồn lực để thực hiện chương trình, bước
đi nhằmhướng tới mục tiêu.
b) Chức năng tổ chức -
Xây dựng cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý. -
Quản trị nhân sự: là việc bố trí con người vào cơ cấu tổ chức và quản
trị họ, bao gồm các công việc tuyển dụng; bố trí, sử dụng, đánh giá cán bộ; khen
thưởng, đề bạt và phát triển, đào tạo đội ngũ. c) Chức năng lãnh đạo -
Ra quyết định, chỉ thị để điều tiết hoạt động của người khác. -
Động viên, khích lệ và phối hợp hoạt động của các cá nhân, bộ phận
trong tổchức sao cho nhịp nhàng, ăn khớp để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ
chức. d) Chức năng kiểm tra
Là quá trình đo lường kết quả hoạt động, trên cơ sở đó so sánh với mục tiêu đã đề
ra, phát hiện sai lệch, tìm nguyên nhân và đưa ra các chương trình điều chỉnh nhằm đạt
được kết quả mong muốn.
1.2.3.2. Các chức năng quản trị phân theo hoạt động của tổ chức -
Quản trị lĩnh vực marketing -
Quản trị lĩnh vực nghiên cứu và phát triển - Quản trị sản xuất - Quản trị tài chính -
Quản trị nguồn nhân lực - Quản trị chất lượng -
Quản trị các dịch vụ hỗ trợ cho tổ chức: thông tin, pháp lý, đối ngoại… lOMoAR cPSD| 61131586
Câu 3: Quản trị tổ chức và những phương diện cơ bản của quản trị tổ chức -
Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức
với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động. * Những
phương diện cơ bản của quản trị tổ chức -
Quản trị các tổ chức là một yêu cầu tất yếu khách quan, việc quản trị
các tổ chức được nhìn nhận trên hai phương diện: Phương diện tổ chức - kỹ thuật
và phương diện kinh tế xã hội.
a) Phương diện tổ chức - kỹ thuật.
Phương diện này quản trị tổ chức phải làm rõ được các vấn đề:
 Quản trị phải thực hiện những chức năng gì ?
 Đối tượng chủ yếu của quản trị là gì ?
 Quản trị được tiến hành khi nào ?
 Mục đích của quản trị tổ chức là gì ?
Ở vấn đề thứ nhất: rõ ràng những người đứng đầu các tổ chức (nhà quản trị) để quản
trị các tổ chức họ đều phải thực hiện những quá trình quản trị bao gồm các công ciệc như
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra; trong đó lập kế hoạch là quá trình thiết lập nên
những mục tiêu và những phương thức hành động thích hợp để đạt được các mục tiêu đó.
Tổ chức là quá trình xây dựng nên những hình thái cơ cấu nhất định với những đảm bảo
nguồn lực để thực hiện cho được những mục tiêu đã định.
Lãnh đạo đó là quá trình chỉ đạo, động viên, thúc đẩy các thành viên làm việc một
cách tốt nhất vì lợi ích của tổ chức.
Kiểm tra đó là quá trình giám sát, và chấn chỉnh các hoạt động nhằm bảo đảm cho
những gì diễn ra đúng như đã định.
Vấn đề thứ hai: Đối tượng quản trị là gì ? Đối tượng chủ yếu của quản trị đó là những
mối quan hệ con người ở bên trong và bên ngoài tổ chức. Về thực chất quản trị tổ chức là
quản trị con người, biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung của tổ chức để
đi đến những mục tiêu. lOMoAR cPSD| 61131586
Vấn đề thứ ba: Quản trị được tiến hành khi nào ? Đối với một tổ chức quản trị là
những quá trình được thực hiện liên tục theo thời gian. Để tổ chức tồn tại và phát triển,
quản trị phải tập trung những cố gắng tạo dựng tương lai, mong muốn trên cơ sở của quá
khứ và hiện tại. Quản trị là những hành động có thể gây ra ảnh hưởng to lớn và lâu dài đối với tổ chức.
Vấn đề thứ tư: Mục đích của quản trị tổ chức là gì ? Nhà quản trị cần thực hiện được các
mục đích của tổ chức với hiệu quả cao nhất. Trong mọi loại hình tổ chức những mục đích
phù hợp với luật pháp và hệ thống giá trị xã hội sẽ có tác dụng tạo ra những giá trị gia tăng
cho tổ chức và các thành viên. Để tạo được giá trị gia tăng cho tổ chức, các nhà quản trị
phải xác định được những mục tiêu đúng (làm đúng việc - Efectiveness) và tổ chức thực
hiện các mục tiêu đó có hiệu quả (làm việc đúng - Eficiency).
b) Phương diện kinh tế - xã hội của quản trị.
Xét trên phương diện này quản trị tổ chức phải trả lời được các câu hỏi:
- Tổ chức được thành lập và hoạt động vì mục đích gì?
- Ai nắm quyền lãnh đạo và điều hành tổ chức?
- Ai là đối tượng và khách thể của quản trị?
- Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc về ai?
Các tổ chức được những thể nhân, pháp nhân, lực lượng khác nhau tạo ra nhằm những mục
đích khác nhau. Ai nắm quyền sở hữu, người đó nắm quyền lãnh đạo tổ chức và họ sẽ quyết
định những người nắm quyền điều hành tổ chức. Đối tượng quản trị là những người và
những nguồn lực được thu hút vào hoạt động của tổ chức. Giá trị gia tăng tạo ra được phân
phối như thế nào còn phụ thuộc vào mục đích của tổ chức. Như vậy với những tổ chức
khác nhau thì quản trị cũng khác nhau, hay nói khác đi phương diện kinh tế xã hội thể hiện
đặc trưng của quản trị trong từng tổ chức. Nó chứng tỏ quản trị vừa mang tính phổ biến,
vừa mang tính đặc thù, vừa là một nghệ thuật.
Câu 4: Các cấp nhà quản trị trong tổ chức
Trong tổ chức có nhiều loại cán bộ quản trị, chủ yếu được phân loại theo hai tiêu chí
đó là theo cấp quản trị và theo phạm vi của hoạt động quản trị.
Theo cấp quản trị, cán bộ quản trị được chia làm 3 cấp:
a) Nhà quản trị cấp cơ sở ( first-line manager) như tổ trưởng, đốc công ...v.v lOMoAR cPSD| 61131586
Nhà quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp
bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức, nhiệm vụ của họ là hướng dẫn đốc thúc,
điều khiển công nhân trong các công việc thường ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu
chung của tổ chức, do đó họ chịu trách nhiệm trước công việc của những người lao động
trực tiếp.. Nhà quản trị cấp cơ sở cũng có thể trực tiếp tham gia các công việc sản xuất kinh
doanh cụ thể như các nhân viên của họ. Họ không có nhiệm vụ kiểm soát hoạt động của
những nhà quản trị khác.
b) Các nhà quản trị cấp trung gian (middle managers) như các chức danh trưởng
phòng, trưởng ban, trưởng khoa, đốc công phân xưởng ...v.v
Nhà quản trị cấp trung gian là một khái niệm rộng dùng để chỉ các nhà chỉ huy cấp
trung gian (quản trị những bộ phận và phân hệ của tổ chức), họ vừa quản trị các quản trị
viên cấp cơ sở vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác và phải báo cáo cho những nhà
quản trị cấp cao hơn; họ có chức năng thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức
bằng cách phối hợp các công việc được thực hiện nhằm hướng dẫn đến sự hoàn thành mục tiêu chung.
c) Các nhà quản trị cấp cao (top managers) như giám đốc, tổng giám đốc, giám
đốc điều hành, chủ trịch hội đồng quản trị …v.v
Nhà quản trị cấp cao là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ chức chịu
trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức. Chức năng chính của họ là xây dựng chiến
lược hành động và phát triển của tổ chức. Họ là những người chịu trách nhiệm quản trị toàn
diện đối với tổ chức.
Câu 5: Kỹ năng đối với cán bộ quản trị và tầm quan trọng của từng kỹ năng tương
ứng với các cấp quản trị
Để có thể thực hiện được tốt các chức năng quản trị, nhà quản trị phải có một số kỹ
năng cần thiết. Robert Katz đã trình bày 3 loại kỹ năng mà mỗi nhà quản trị phải có đó là:
1) kỹ năng kỹ thuật, 2) kỹ năng nhân sự và 3) kỹ năng tư duy. Những kỹ năng này có ảnh lOMoAR cPSD| 61131586
hưởng đến hiệu lực và hiệu quả hoạt động của nhà quản trị và do đó có ảnh hưởng đến hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
 Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) đó là những khả năng cần thiết để thực hiện một
công việc cụ thể; nó bao gồm kỹ năng thực hiện các hoạt động chuyên môn và kỹ năng
thực hiện quy trình quản trị. Nói cách khác là những hiểu biết cần thiết về công việc để
thực thi nhiệm vụ, đó cũng chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị chẳng
hạn như marketing. kế toán, sản xuất ... Để có kỹ năng kỹ thuật, các nhà quản trị phải được
đào tạo và phải trải qua kinh nghiệm thực tiễn. Điều đó giải thích tại sao khi tuyển người
vào các chức vụ quản trị, bên cạnh yêu cầu về bằng cấp bao giờ cũng có yêu cầu về kinh
nghiệm hoạt động trong lĩnh vực chuyên môn của tổ chức.
Kỹ năng thực hiện các quy trình quản trị đòi hỏi mọi nhà quản trị phải có khả năng
thực hiện các quá trình quản trị bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra đối
với các hoạt động trong phạm vi trách nhiệm của mình.
 Kỹ năng nhân sự (human skills) liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên,
điều khiển con người và tập thể, dù đó là thuộc cấp hay đồng nghiệp, ngang hàng hay cấp
trên. Đó chính là những khả năng hiểu, chọn lọc, dẫn dắt, lôi cuốn và kiểm soát những động
thái con người, kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với
người khác để nhằm tạo thuận lợi cho thực hiện các công việc chung. Một vài kỹ năng nhân
sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt hữu hiệu (viết và nói), có thái độ quan
tâm tích cực đến người khác và khung cảnh làm việc, xây dựng không khí hợp tác giữa mọi
người cùng làm việc và biết cách động viên các nhân viên dưới quyền.
Kỹ năng nhân sự bao hàm những kỹ năng cụ thể sau:
+ Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với những tâm tư,
tình cảm, nguyện vọng của con người.
+ Có khả năng dành quyền lực và tạo ảnh hưởng.
+ Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng giao tiếp và đàm phán.
+ Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp lãnh đạo con người. lOMoAR cPSD| 61131586
+ Có khả năng xây dựng và làm việc theo nhóm.
+ Có khả năng chủ trì các cuộc họp.
+ Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong tập thể.
+ Quản trị có hiệu quả thời gian và sự căng thẳng của bản thân mình, không để các
vấn đề cá nhân làm ảnh hưởng đến các công việc chung v.v…
 Kỹ năng tư duy (conceptual skill) là khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết
những vấn đề phức tạp. Biểu hiện của kỹ năng tư duy đó là khả năng chẩn đoán tình huống,
phát hiện được những “vấn đề” và tìm ra mối liên hệ bản chất, nhân quả giữa các sự vật và
hiện tượng, đưa ra được cách giải quyết có tính thuyết phục và hiệu quả cao. Kỹ năng tư
duy đòi hỏi nhà quản trị phải thấy được bức tranh toàn cảnh về thực trạng và xu thế phát
triển của tổ chức, hiểu rõ mức độ phức tạp của hoàn cảnh, nhận ra được những nhân tố
chính trong mỗi hoàn cảnh và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được…
Nhiều người cho rằng kỹ năng tư duy là cái khó tiếp thu nhất và quan trọng đặc biệt đối
với mỗi nhà quản trị, trong đó nhấn mạnh đến khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết
vấn đề. Nhà quản trị phải có khả năng xác định rõ các vấn đề; hiểu rõ và giải thích được
các dữ liệu và thông tin; sử dụng được thông tin để xây dựng các giải pháp giải quyết vấn
đề; lựa chọn được những giải pháp tối ưu nhất cho vấn đề; biết cách lập luận và đưa ra các
cam kết trong những tình huống phức tạp; trình bày một cách sáng sủa các ý tưởng trong
bài viết, văn chương lưu loát. lOMoAR cPSD| 61131586
Các nhà quản trị đều phải có những kỹ năng trên, các kỹ năng đó đều là quan trọng,
tuy nhiên mức độ quan trọng của mỗi loại kỹ năng còn tùy thuộc vào cấp bậc của nhà quản
trị. Hình 1.1 mô tả mối quan hệ giữa các kỹ năng quản trị và cấp bậc của nhà quản trị.
Câu 6: Phong cách làm việc của cán bộ quản trị trong tổ chức
Phong cách làm việc của cán bộ quản trị là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các
cách cư xử đặc trưng mà người đó sử dụng trong quá trình giải quyết công việc hàng ngày
để hoàn thành nhiệm vụ. Trong thực tiễn làm việc của cán bộ quản trị, biểu hiện những phong cách cơ bản sau: a)
Phong cách cưỡng bức: là phong cách làm việc mà nhà quản trị chỉ dựa vào
kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn của mình để tự đưa ra các quyết định rồi bắt buộc cấp
dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh, không được bàn bạc thảo luận gì thêm.
Ưu điểm của phong cách này là giải quyết mọi vấn đề nhanh chóng, và giữ được bí
mật ý đồ. Tuy nhiên cũng có nhược điểm là triệt tiêu tính sáng tạo của mọi người trong tổ
chức. Phong cách cưỡng bức đặc biệt cần thiết khi tổ chức hay bộ phận mới được thành
lập, khi có nhiều mâu thuẫn và xung đột phát sinh trong hệ thống; hoặc khi cần giải quyết
những vấn đề khẩn cấp và cần giữ bí mật. b)
Phong cách dân chủ: là phong cách làm việc mà nhà quản trị rất quan tâm thu
hút tập thể tham gia vào giải quyết các vấn đề của đơn vị; thực hiện rộng rãi chế độ uỷ quyền.
Phong cách dân chủ phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân lực và tạo được
bầu không khí phấn khởi, nhất trí trong tập thể. Nhược điểm của phong cách này là có thể
làm chậm quá trình ra quyết định dẫn đến mất thời cơ. Với khả năng ngày càng cao của đội
ngũ nhân lực, phong cách dân chủ ngày càng được sử dụng rộng rãi và trở thành phong
cách làm việc có hiệu quả đối với cán bộ quản trị ở hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp. lOMoAR cPSD| 61131586 c)
Phong cách tự do: Là phong cách làm việc mà nhà quản trị tham gia rất ít
vào công việc tập thể, thường chỉ xác định các mục tiêu cho đơn vị mình phụ trách rồi để
cho cấp dưới tự do hành động để thực hiện mục tiêu.
Phong cách tự do có ưu điểm tạo ra khả năng làm việc chủ động, sáng tạo tối đa cho
mọi người. Tuy nhiên, nó có thể dẫn tổ chức tới chõ đổ vỡ, vô chính phủ.
Phong cách này chỉ nên áp dụng đối với những tổ chức có các mục tiêu độc lập rõ ràng và
có đội ngũ nhân lực có kỹ năng và có tính tổ chức kỷ luật cao. Trong các tổ chức khác chỉ
nên sử dụng phong cách tự do khi thảo luận những vấn đề nhất định mà thôi. Chương 2
Câu 1: Yêu cầu của một quyết định quản trị
Quyết định quản trị chỉ có hiệu quả và hiệu lực khi đảm bảo đạt được các yêu cầu sau:
 Yêu cầu về tính hợp pháp
Quyết định quản trị là hành vi của tập thể hoặc cá nhân các nhà quản trị, nên nó phải
tuân theo pháp luật. Tính hợp pháp của quyết định quản trị được thể hiện trên các khía cạnh:
- Quyết định đưa ra không được vượt quá thẩm quyền của tổ chức hoặc cá nhân.
- Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định.
- Quyết định được ban hành đúng thủ tục và đúng thể thức.
Mọi quyết định quản trị không bảo đảm tính pháp lý đều bị đình chỉ hoặc hủy bỏ.
Người hoặc tổ chức đưa ra quyết định phải chịu trách nhiệm trước pháp luật.
 Yêu cầu về tính khoa học
Tính pháp lý chưa đủ đảm bảo cho quyết định có hiệu quả. Muốn có hiệu quả các
quyết định phải có tính khoa học. Một cách chung nhất, các quyết định có tính khoa học là lOMoAR cPSD| 61131586
các quyết định phù hợp với lý luận và thực tiễn khách quan. Yêu cầu về tính khoa học của
quyết định quản trị được thể hiện trên các khía cạnh: -
Quyết định phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức. -
Quyết định phù hợp với quy luật, với các xu thế khách quan, với các nguyên
tắc vànguyên lý khoa học. -
Quyết định đưa ra trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học. -
Quyết định phù hợp với điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết
định, kểcả thế và lực cũng như môi trường hoạt động của tổ chức.
 Yêu cầu về tính hệ thống (thống nhất)
Tính hệ thống của quyết định quản trị được thể hiện trên các khía cạnh:
- Các quyết định được ban hành bởi các cấp và bộ phận chức năng phải thống nhấttheo
cùng một hướng. Hướng đó do mục tiêu chung xác định.
- Các quyết định được ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu
thuẫn,trái ngược nhau và phủ định nhau. Quyết định nào đã hết hiệu lực hoặc không còn
phù hợp cần phải loại bỏ.
 Yêu cầu về tính tối ưu
Quyết định quản trị là một phương án hành động được lựa chọn nhằm giải quyết
một vấn đề nảy sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức. Yêu cầu về tính tối ưu của quyết
định đòi hỏi phương án quyết định được lựa chọn phải là phương án tốt nhất. Theo nghĩa
tổng quát, phương án tối ưu là phương án thỏa mãn cao nhất các mục tiêu đồng thời phù
hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của các thành viên và các cấp trong tổ chức.
 Yêu cầu về tính linh hoạt
Yêu cầu về tính linh hoạt đòi hỏi các quyết định quản trị phải phản ánh được mọi
nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh được tính thời đại, môi trường mà quyết lOMoAR cPSD| 61131586
định ra đời và thực hiện. Tính linh hoạt của quyết định cũng đòi hỏi việc xử lý tình huống
phải linh hoạt, khéo léo, tránh rập khuôn, máy móc, giáo điều, kinh nghiệm chủ nghĩa.
Phương án quyết định đáp ứng dược với sự biến đổi của môi trường.
 Yêu cầu tính cụ thể về thời gian và người thực hiện
Quyết định được ban hành ngày nào và có hiệu lực khi nào cần rõ ràng. Đối tượng và
phạm vi điều chỉnh cần được chỉ rõ trong quyết định.
Câu 2: Phương pháp ra quyết định: Cá nhân, tập thể, ưu và nhược điểm
* phương pháp cá nhân ra quyết định
Đây là phương pháp ra quyết định dựa trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân
của nhà quản trị. Theo phương pháp này khi xuất hiện những nhiệm vụ thuộc thẩm quyền
của mình, nhà quản trị tự mình đề ra quyết định quản trị mà không cần có sự tham gia của
tập thể hoặc các chuyên gia.
Phương pháp cá nhân ra quyết định thường được sử dụng trong điều kiện vấn đề cần
quyết định không quá phức tạp, việc xác định vấn đề không khó khăn, các phương pháp
giải quyết vấn đề rõ ràng và việc phân tích lựa chọn phương án đơn giản, đồng thời người
ra quyết định có nhiều kiến thức và kinh nghiệm trong việc ra quyết định. Các quyết định
loại này không đòi hỏi có những tiêu chuẩn đánh giá phương án, thay vào đó nhà quản trị
dựa vào những thủ tục, quy tắc, chính sách để ra quyết định.
* Phương pháp ra quyết định tập thể
- Ra quyết định tập thể được hiểu là một phương pháp ra quyết định mà người lãnh
đạo không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà còn dựa vào kiến
thức và kinh nghiệm của tập thể để đưa ra quyết định và vẫn phải chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra.
 Phương pháp ra quyết định tập thể có nhiều ưu điểm hơn so với ra quyết định cá
nhân, những ưu điểm đó là:
- Đảm bảo tính dân chủ của tổ chức. Mọi cá nhân có thể đóng góp được nhiều ýtưởng
để giải quyết một vấn đề. lOMoAR cPSD| 61131586
- Thu hút được sáng kiến của nhiều người để thực hiện các bước của quá trình raquyết
định, đặc biệt của các chuyên gia và của những người sẽ thực thi quyết định.
- Có nhiều thông tin và kiến thức hơn.
- Giải pháp được nhiều người chấp nhận hơn, tạo môi trường thoải mái, sự hợp tácgiúp đỡ lẫn nhau
- Đảm bảo cơ sở tâm lý - xã hội cho các quyết định.
 Phương pháp ra quyết định tập thể cũng có những nhược điểm:
- Thường kéo dài thời gian hơn trong việc đưa ra quyết định
- Dễ có sự ảnh hưởng của một hoặc một số cá nhân trong hội đồng tư vấn hoặcnhóm
nghiên cứu đến những kết luận của tập thể.
- Dễ bỏ qua những ý kiến mới nhưng thiểu số
- Trách nhiệm của người ra quyết định không rõ ràng. Ra quyết định tập thể chỉ
làphương pháp mà các nhà lãnh đạo dựa vào tập thể để ra quyết định chứ không phải họ
không có trách nhiệm khi quyết định được đề ra.
Câu 3: Kỹ thuật Động não và nhóm danh nghĩa trong phương pháp ra quyết định tập thể 1.
Kỹ thuật động nãoa, Động não là kỹ thuật được dùng trong quá trình tìm tòi các
sáng kiến của mọi người tham gia thảo luận về quyết định. Kỹ thuật này được thực hiện
như sau: trong cuộc họp thảo luận có nhiều người tham gia, người chủ tọa phát biểu một
cách rõ ràng vấn đề sao cho tất cả mọi người hiểu, tất cả các thành viên tự do nêu ý kiến
trong một khoảng thời gian ấn định trước. Không được phê bình các ý kiến của nhau. Các
ý kiến được ghi lại và phân tích sau. lOMoAR cPSD| 61131586
Kỹ thuât độ ng ṇ ão bao gồm môt lọ ạt những quy tắc nghiêm ngăt đ ̣ ể nhằm kích
thích hình thành các ý tưởng đồng thời tránh những ức chế đối với các thành viên khi họ
phải đối măt ṿ ới tâp tḥ ể. Các quy tắc bao gồm :
 Không có ý tưởng nào là đáng buồn cười. Các thành viên của tâp tḥ ể được khuyến
khích nói lên mọi ý tưởng cực đoan hay kỳ quăc.̣
 Mọi ý tưởng nêu ra đều thuôc ṿ ề tâp tḥ ể, chứ không phải thuôc ṿ ề cá nhân người
đưa ra nó, nhờ vây c ̣ ác thành viên của tâp tḥ ể có thể sử dụng và dựa trên những ý tưởng
của người khác để phát triển ý tưởng của mình.
 Không có ý tưởng nào có thể bị phê phán. Mục đích của cuôc ḥ ọp là để tạo ra các ý
tưởng chứ không phải là để đánh giá chúng 2.
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
) Kỹ thuật "nhóm danh nghĩa'' (Normal Group technique - NGT) :
Thuât ng ̣ ữ kỹ thuât tậ p tḥ ể danh nghĩa được các nhà nghiên cứu dùng để chỉ các quá
trình làm cho mọi người hòa giải với nhau nhưng không để cho họ giao tiếp bằng miêng ̣
với nhau. Vì vây ṣ ố người này chỉ là môt tậ p tḥ ể trên danh nghĩa hay không có thực. Kỹ
thuật nhóm danh nghĩa được dùng không chỉ tìm ra sáng kiến mà còn đi đến kết luận của cuộc họp.
Kỹ thuật này được mô tả như sau:
+ Môt nḥ óm gồm 7 đến 10 người, Các thành viên của nhóm có mặt tại cuộc họp
nhưng không nói chuyên ṿ ới nhau, chủ tọa phát biểu về nhiệm vụ cuộc họp.
+ Các thành viên tự viết ra giấy những suy nghĩ của họ.
+ Sau 5 phút bắt đầu chia sẻ với nhau các ý tưởng, mỗi người sẽ trình bày môt ̣ ý tưởng.
+ Môt ngự ời được cử làm thư ký sẽ ghi chép những ý tưởng lên giấy trước toàn nhóm
cho đến khi không còn ý tưởng nào nữa. kết quả của giai đoạn này thường là môṭ danh sách
có từ 18 đến 25 ý tưởng. lOMoAR cPSD| 61131586
+ Giai đoạn tiếp sau là thảo luân, trong đ ̣ ó mọi ý tưởng đều được lưu ý đến (thảo luận
và đánh giá các ý kiến của từng thành viên) trước khi tiến hành biểu quyết.
+ Giai đoạn tiếp theo là biểu quyết đôc lậ p. Từng thành viên độc lập cho biết thứ tự ưụ
tiên của các ý kiến theo mức độ đúng đắn của chúng bằng cách xếp hạng hay biểu quyết.
Kết luận cuối cùng sẽ thuộc về ý kiến có thứ bậc cao nhất. Chương 3
Câu 1: Khái niệm môi trường quản trị. Nêu môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
- Môi trường quản trị là tổng thể các yếu tố ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi hệ thống
mà các nhà quản trị chịu trách nhiệm quản lý
* Môi trường bên ngoài
Thuật ngữ môi trường bên ngoài đề cập đến các yếu tố, lực lượng, tình huống và sự
kiện bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức đó. Môi trường
bên ngoài bao gồm một số yếu tố khác nhau.
- Yếu tố Kinh tế (Economic) bao gồm các vấn đề như lãi suất, lạm phát, thay đổi thu
nhập khả dụng, biến động thị trường chứng khoán và các giai đoạn chu kỳ kinh doanh.
- Yếu tố Nhân khẩu học (Demographics) liên quan đến xu hướng đặc điểm dân
sốchẳng hạn như tuổi tác, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, vị trí địa lý, thu nhập và thành phần gia đình.
- Yếu tố Công nghệ (Tecnological) liên quan đến đổi mới khoa học hoặc công nghiệp.
- Yếu tố Văn hóa xã hội (Sociocultural) liên quan đến các yếu tố xã hội và văn hóa
nhưgiá trị, thái độ, xu hướng, truyền thống, lối sống, tín ngưỡng, thị hiếu và hành vi.
- Yếu tố Chính trị/pháp lý (Polictical/legal) xem xét hệ thống luật pháp, thể chế,cũng
như luật pháp của các quốc gia khác và luật pháp toàn cầu. Nó cũng bao gồm một quốc gia
có hệ thống chính trị ổn định.
- Yếu tố ảnh hưởng toàn cầu (Global) bao gồm những vấn đề liên quan đến thiên
nhiên(thiên tai, dịch bệnh…), hoặc liên quan đến toàn cầu hóa và nền kinh tế thế giới.
* Môi trường bên trong
Đây là những yếu tố môi trường thuộc về bên trong tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp,
lâu dài và rất quan trọng đến các hoạt động quản trị của tổ chức. Những yếu tố này sẽ giúp lOMoAR cPSD| 61131586
một tổ chức xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình, đề xuất các biện pháp để giảm bớt
chúng và tối đa hóa các lợi thế đạt được đến mức tối đa. Theo cách đề cập này: tài chính,
nhân sự; cơ sở vật chất; văn hóa tổ chức…được coi là những yếu tố thuộc về môi trường bên trong.
Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị của một
tổ chức. Nhà quản trị cần nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để hoạch định
chiến lược quản trị phù hợp, giúp tổ chức tồn tại và phát triển. Chương 4
Câu 1: Khái niệm lập kế hoạch? Vai trò của lập kế hoạch đối với tổ chức? - Khái
niệm lập kế hoạch : Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn
các phương thức để đạt được các mục tiêu đó trong một khoảng thời gian nhất định.
+ 4 thành phần cơ bản của các kế hoạch đó là:
- Các mục tiêu: goal/objective
- Phương hướng hành động (Các biện pháp) - line/course of action
- Các nguồn tài nguyên - Resources
- Việc thực hiện - Implementation
+ Xác định các mục tiêu: là xác định những kết quả tương lai mà tổ chức hy vọng sẽ đạt được.
+ Cách thức để đạt được mục tiêu: Phải chỉ ra phương hướng hành động của tổ chức
cùng các nguồn tài nguyên có thể huy động để đạt được mục tiêu kế hoạch.
Phương hướng hành động: là đường lối tổng quát để hướng tới mục tiêu, hay là cách
thức chung được dự kiến sẽ sử dụng để đạt được những mục tiêu đã đề ra, tức là sự định
hướng các hoạt động cho việc thực hiện kế hoạch
Việc xây dựng mục tiêu và lựa chọn phương hướng hành động đòi hỏi các nhà quản
trị phải dự báo được tương lai, nhà quản trị không thể lập ra một kế hoạch đúng đắn nếu
không xem xét được xu thế của tương lai cũng như sự biến động của các điều kiện môi
trường bên trong và bên ngoài có thể gây ra ảnh hưởng như thế nào đối với những kết quả
mà tổ chức mong muốn sẽ đạt được. lOMoAR cPSD| 61131586
Các nguồn tài nguyên: Kế hoạch phải xác định các loại và số lượng nguồn tài nguyên
cần thiết cũng như cách thức phân bổ những tài nguyên đó. Việc xác định nguồn tài nguyên
cho việc thực hiện kế hoạch có mối liên quan chặt chẽ đối với việc xác định mục tiêu và
phương hướng hành động của tổ chức. Đôi khi, các nguồn tài nguyên lại có thể là lại là
những hạn chế đối với phương hướng hành động.
Viêc tḥ ực hiên ḳ ế hoạch : Cuối cùng, kế hoạch phải bao gồm các cách thức và phương
tiện để thực hiện các mục tiêu và phương hướng hành động đã dự kiến (Các cách thức: là
các phương pháp tiến hành các công việc cụ thể. Các phương tiện: dụng cụ, có thể gồm cả
lao động thủ công để thực hiện các công việc đã đề ra).
- Vai trò của lập kế hoạch đối với tổ chức
+ Làm giảm đi các hoạt động trùng lặp và dư thừa của các bộ phận và cá nhân
trong quá trình hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
+ Góp phần thực hiện các mục tiêu của tổ chức
+ Ứng phó với sự không chắc chắn của tương lai
+ Tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra
Câu 2: Phân biệt lập kế hoạch chiến lược và lập kế hoạch tác nghiệp
- Lập kế hoạch chiến lược: trong loại hoạch định này nhà quản trị thiết lập mục tiêudài
hạn và các biện pháp tổng thể để đạt được mục tiêu trên cơ sở những nguồn lực hiện có và
những nguồn lực có thể huy động.
- Lập kế hoạch tác nghiệp: là hoạch định nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động ở cácđơn
vị cơ sở, mang tính chi tiết và ngắn hạn, thường ở các lĩnh vực cụ thể.
* Phân biệt hoạch định chiến lược và hoạch đinh tác nghiệp:
Câu 3: Thành phần của lập kế hoạch lOMoAR cPSD| 61131586
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng các mục tiêu tổng thể, dài hạn, đồng
thời chỉ ra một đường lối chung, đường lối tổng quát để hướng tới mục tiêu của tổ chức.
Cũng có thể hiểu: Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được
những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được.
Về mặt nội dung lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và không
ngừng hoàn thiện, bổ sung chiến lược khi cần thiết. Nói cách khác, lập kế hoạch chiến lược
xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức
trong môi trường hoạt động của nó.
Câu 4: Các cấp chiến lược.
4.2.2.1. Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp tổ chức do các nhà quản trị cao cấp vạch ra nhằm nắm được những
mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi thường đặt ra là: Tổ
chức nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ vọng của những lĩnh vực
đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu, kỳ vọng đó?
Ví dụ: khi vạch ra chiến lược cho một trường đại học, ba lĩnh vực thường đặt ra là
đào tạo, nghiên cứu và tư vấn. Sau đó người ta sẽ xem xét việc đặt ra các mục tiêu và kỳ
vọng của mỗi lĩnh vực hoạt động và phân bổ các nguồn lực thế nào để đạt được các mục
tiêu đó như đội ngũ giáo viên, nhà nghiên cứu, đội ngũ cán bộ quản trị, cơ sở trường lớp,
trang thiết bị làm việc...
4.2.2.2. Chiến lược cấp ngành
Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong phạm
vi một ngành. Các câu hỏi thường đặt ra ở đây là: Lĩnh vực hoạt động của tổ chức có vị trí
như thế nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra những sản phẩm, dịch vụ gì?
Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ cho ngành đó ra sao?. lOMoAR cPSD| 61131586
Đối với những tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản trị cấp cao thường
gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách thống nhất. Một
cách giải quyết vấn đề đó là lập ra các đơn vị ngành chiến lược (SBU- Strategic branch
unit). Trong tổ chức các đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau.
Mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất
với chiến lược chung của toàn tổ chức.
Trong ví dụ về lập chiến lược cho một trường đại học, ba loại chiến lược đào tạo,
nghiên cứu, tư vấn phải thống nhất và ăn khớp với chiến lược chung của trường đại học.
4.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng như chiến lược nhân sự, tài chính...được đặt ra trong
khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Nó là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp
ngành và liên quan tới quản trị các hoạt động chức năng. Vì vậy vai trò của chiến lược cấp
chức năng là để hỗ trợ cho chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản
trị nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó.
Trong ví dụ về trường đại học, trong lĩnh vực đào tạo, chiến lược nhân sự nhằm đưa ra các
giải pháp bảo toàn và phát triển nguồn nhân lực cho nhu cầu sử dụng hiện tại và trong
tương lai để hỗ trợ cho chiến lược đào tạo và để đạt được các mục tiêu về nhân sự cụ thể.
Câu 5: Các mô hình phân tích của chiến lược cấp tổ chức: Năm lực lượng, mô hình ma trận BCG.
1) Mô hình 5 lực lượng của M. Porter
Mô hình 5 lược lượng nổi tiếng của M. Porter đưa ra năm 1979 về chiến lược cấp tổ
chức, xem xét khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt đông c ̣ ủa nó
được xác định bởi các nguồn kinh tế và kỹ thuật của tổ chức và 5 lực lượng của môi trường.
Theo M. Porter các nhà quản trị chiến lược cần phải phân tích đánh giá ảnh hưởng
của 5 nhóm này đến kết quả hoạt động của tổ chức và đưa ra một chương trình gây ảnh
hưởng tới chúng để tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức (đoạn thị trường mục tiêu). lOMoAR cPSD| 61131586
Năm lực lượng của M. Porter đưa ra là những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của
một số tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác. -
Mối đe doạ từ các đối thủ mới: Nguy cơ có nhiều hay ít đối thủ cạnh tranh mới tuỳ thuộc vào:
+ Sức hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh;
+ Phản ứng của các doanh nghiệp hiện hữu;
+ Các rào cản sự chuyển dịch (như vốn, nguồn cung cấp nhiên liệu, quyền sở hữu
công nghệ, phí tổn đảm bảo du nhập cơ sở hoặc sản phẩm). -
Các nhà cung cấp: có khả năng đe dọa rất lớn tới tổ chức nếu:
+ Chỉ có một số ít các nhà cung ứng;
+ Khi sản phẩm thay thế không có sẵn;
+ Khi người mua chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp;
+ Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của tổ chức;
+ Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi
khách hàng của tổ chức; lOMoAR cPSD| 61131586
+ Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp như chi
phí thay đổi thiết kế, đào tạo lại nhân sự, chi phí đặt hàng... Trong trường hợp này, áp lực
do các nhà cung cấp tạo ra sẽ tăng lên khi các doanh nghiệp khó có thể từ bỏ họ.
+ Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
- Các khách hàng: Áp lực từ phía người mua xuất phát từ các điều kiện sau:
+ Khi số lượng người mua là nhỏ;
+ Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán;
+ Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản (commodity products);
+ Khách hàng đe doạ hội nhập về phía sau;
+ Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua;
+ Khi người mua có đầy đủ thông tin.
- Tính khốc liệt trong cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Cường độ của nó
phụ thuộc nhiều biến số
+ Số lượng đối thủ và thị phần từng đối thủ đang chiếm hữu.
+ Tỷ lệ tăng trưởng trong từng lĩnh vực.
+ Mức độ khác biệt giữa các sản phẩm.
+ Các chiến lược được vận dụng trong lĩnh vực kinh doanh.
+ Tính năng động, tính hiệu quả của các doanh nghiệp.
- Mối đe dọa từ những sản phẩm dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong
cạnh tranh. Các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở
ngành khác có sản phẩm có thể thay thế và tạo ra các áp lực cho các sản phẩm của ngành.
Càng nhiều sản phẩm dịch vụ thay thế, xu hướng giá và lợi nhuận sẽ càng giảm do khả
năng khách hàng sẽ chuyển qua mua sản phẩm thay thế của các đối thủ tăng lên, đăc ̣ biêt
khi kḥ ách hàng nhân tḥ ức rằng giá cả sản phẩm dịch vụ thay thế của các đối thủ là dễ
chấp nhân hơn ṿ à những công dụng tương tự.
2) Mô hình ma trận Portfolio của nhóm tư vấn Boston (ma trận BCG)
tốc độ tăng trưởng thị trường và mức thị phần của ngành đó trong môi trường hoạt
động của nó. Dựa trên phân tích các giác độ đó, lập nên một ma trận về vị thế của các lĩnh
vực hoạt động, ứng với mỗi vị thế của ma trận có thể đề xuất một chiến lược cho lĩnh vực