Chương 7 các kỹ thuật lựa chọn chiến lược - Bài giảng môn Kinh tế vi mô | Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân

6/16/2025 NGUYÊN LÝ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Prepared by: Pham Do Tuong Vy CHƯƠNG 7 CÁC KỸ THUẬT LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận SPACE, ma trận PORTER, ma trận
MC.KINSEY, ma trận GSM, ma trận QSPM 1 6/16/2025 MA TRẬN SWOT Cấu trúc Ma trận SWOT:
• Nội bộ (S, W): kiểm soát được – nguồn lực, năng lực, thương hiệu, tài chính
• Bên ngoài (O, T): không kiểm soát được – xu hướng thị trường, cạnh tranh, pháp luật Nội bộ Bên ngoài
Strengths (S) – Điểm mạnh
Opportunities (O) – Cơ hội
Weaknesses (W) – Điểm yếu Threats (T) – Thách thức Opportunities (Cơ hội) Threats (Thách thức)
Chiến lược SO (Tận dụng
Chiến lược ST (Dùng điểm Strengths (Điểm mạnh)
điểm mạnh để nắm bắt cơ
mạnh để giảm thiểu rủi ro) hội)
Chiến lược WO (Khắc phục
Chiến lược WT (Giảm thiểu Weaknesses (Điểm yếu)
điểm yếu để tận dụng cơ hội)
điểm yếu và tránh rủi ro) MA TRẬN SWOT
Ví dụ thực tế: Starbucks: Strengths (S) Weaknesses (W)
- Thương hiệu mạnh toàn cầu - Giá cao hơn đối thủ
- Chuỗi cung ứng hiệu quả
- Phụ thuộc thị trường Mỹ
- Mô hình trải nghiệm khách hàng tốt
- Quá tải tại một số cửa hàng Opportunities (O) Threats (T)
- Xu hướng tiêu dùng cà phê tăng
- Cạnh tranh từ chuỗi nội địa
- Mở rộng sang thị trường mới
- Biến động giá nguyên liệu
- Tăng cầu với đồ uống lành mạnh
- Biến động kinh tế toàn cầu
Xây dựng 4 nhóm chiến lược: •
Chiến lược SO: Dùng thương hiệu mạnh để mở rộng tại thị trường châu Á •
Chiến lược ST: Tăng trải nghiệm khách hàng để chống lại sự cạnh tranh •
Chiến lược WO: Đa dạng hóa sản phẩm để phù hợp với thị trường mới •
Chiến lược WT: Cắt giảm chi phí tại Mỹ để ứng phó suy thoái kinh tế 2 6/16/2025 MA TRẬN SWOT Kết luận
• SWOT là công cụ nền tảng, đơn giản nhưng cực kỳ hữu ích
• Là bước đầu trong xây dựng chiến lược cấp công ty hoặc đơn vị
• Phân tích SWOT càng sâu sắc → Chiến lược càng sát thực tế và hiệu quả MA TRẬN BCG Khái niệm Ma trận BCG
BCG là công cụ phân tích danh mục sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên:
• Tốc độ tăng trưởng thị trường (y-axis)
• Thị phần tương đối (x-axis, so với đối thủ lớn nhất)
Giúp công ty xác định nên đầu tư, duy trì hay loại bỏ sản phẩm nào. Cấu trúc Ma trận BCG
• Ma trận chia thành 4 ô: Tăng trưởng cao Tăng trưởng thấp Thị phần cao Ngôi sao (Stars) Bò sữa (Cash Cows) Dấu hỏi (Question Thị phần thấp Chó (Dogs) Marks) 3 6/16/2025 MA TRẬN BCG
Giải thích các ô trong ma trận Stars – Ngôi sao
• Sản phẩm đang ở thị trường tăng trưởng cao, có thị phần lớn
• Cần đầu tư mạnh để duy trì vị trí
• Có tiềm năng trở thành Cash Cow Cash Cows – Bò sữa
• Thị trường tăng trưởng chậm nhưng thị phần lớn
• Tạo nhiều lợi nhuận, ít cần đầu tư
• Là nguồn tài trợ cho các sản phẩm khác Question Marks – Dấu hỏi
• Thị trường tăng trưởng nhanh nhưng thị phần thấp
• Cần quyết định đầu tư thêm hay loại bỏ
• Rủi ro cao nhưng cũng có thể trở thành Star Dogs – Chó
• Thị phần thấp, thị trường tăng trưởng chậm
• Ít lợi nhuận, nên loại bỏ hoặc duy trì tối thiểu MA TRẬN BCG
Ví dụ: Ma trận BCG của TẬP ĐOÀN META (Facebook) Loại Ví dụ từ META (năm 2024) Stars
Instagram Reels – tăng trưởng nhanh, cạnh tranh mạnh với TikTok
Facebook (nền tảng chính) – tăng trưởng chậm nhưng tạo dòng tiền Cash Cows lớn từ quảng cáo
Meta Quest (VR headset) – thị trường phát triển nhanh nhưng Meta Question Marks chưa chiếm lĩnh
Facebook Watch – thị phần thấp, không cạnh tranh được với YouTube Dogs hoặc Netflix
Phân tích: Facebook tiếp tục rót vốn vào Instagram Reels (Star), trong khi duy trì lợi nhuận từ Facebook
(Cash Cow) và cân nhắc hiệu quả của Meta Quest (Question Mark). Nhiều khả năng Facebook Watch sẽ
bị thu hẹp hoặc loại bỏ. 4 6/16/2025 MA TRẬN BCG
Ứng dụng của ma trận BCG
Giúp ra quyết định phân bổ nguồn lực:
• Đầu tư nhiều vào Stars và Question Marks (có tiềm năng)
• Tận dụng lợi nhuận từ Cash Cows
• Cắt giảm hoặc duy trì Dogs ở mức tối thiểu Hạn chế của BCG:
• Đơn giản hóa quá mức (chỉ xét 2 tiêu chí)
• Không phản ánh hết độ hấp dẫn ngành hay lợi thế cạnh tranh bền vững
• Không xét đến khả năng phối hợp giữa các đơn vị (synergy) MA TRẬN SPACE
Khái niệm Ma trận SPACE: Ma trận SPACE giúp doanh nghiệp đánh giá vị thế chiến lược tổng
thể và từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp dựa trên 4 chiều chính: Thành phần Ý nghĩa
SFP (Financial Strength – Sức mạnh tài
Khả năng tài chính của doanh nghiệp chính)
CA (Competitive Advantage – Lợi thế cạnh
Vị trí và ưu thế so với đối thủ tranh)
IS (Industry Strength – Sức hấp dẫn ngành)
Cơ hội tăng trưởng, tiềm năng của ngành
ES (Environmental Stability – Ổn định môi
Mức độ biến động vĩ mô & cạnh tranh trường) 5 6/16/2025 MA TRẬN SPACE
Chấm điểm theo thang đo chuẩn
• FS, IS: từ +1 (yếu) đến +6 (mạnh)
• CA, ES: từ -1 (tốt) đến -6 (rất xấu)
Xác định tọa độ (x, y)
• Trục X = FS (dương) + CA (âm)
• Trục Y = IS (dương) + ES (âm) Vẽ vector chiến lược
• Tọa độ vector chiến lược: (x, y)
• Vector xuất phát từ gốc tọa độ (0,0),
hướng về phía điểm (x,y) MA TRẬN SPACE
Từ đó xác định được vùng chiến lược, chia theo 4 khu vực: Vùng Đặc điểm
Loại chiến lược phù hợp
Công ty mạnh về tài chính, lợi Aggressive (Tấn công)
Tăng trưởng, đầu tư, mở rộng thế cạnh tranh tốt
Ngành hấp dẫn nhưng công Conservative (Thận trọng)
ty còn yếu hoặc môi trường
Duy trì, củng cố, tập trung bất ổn
Công ty yếu, ngành khó khăn
Cắt giảm, thoái lui, bán tài Defensive (Phòng thủ) hoặc môi trường xấu sản
Có lợi thế cạnh tranh, nhưng
Liên minh, định vị lại, tập Competitive (Cạnh tranh)
cần tối ưu tài chính hoặc trung quản trị 6 6/16/2025 MA TRẬN SPACE
Ví dụ thực tế: SPACE Matrix của Tập đoàn Grab (2024) Trục đánh giá
Điểm số (từ -6 đến +6) Ghi chú ngắn SFP (Tài chính) +3
Gọi vốn thành công, kiểm soát chi phí tốt
Phụ thuộc nhiều vào trợ giá, đối thủ mạnh CA (Cạnh tranh) -3 như Gojek
Ngành vận tải công nghệ và fintech tăng IS (Ngành hấp dẫn) +5 trưởng cao ES (Môi trường vĩ
Quy định pháp lý phức tạp, giá nhiên liệu -2 mô) biến động
Kết quả vector SPACE: Nằm trong vùng cạnh tranh → Chiến lược phù hợp là:
•Liên minh chiến lược (với ngân hàng, ví điện tử)
•Tối ưu hóa cấu trúc chi phí
•Định vị thương hiệu trong từng phân khúc thị trường MA TRẬN SPACE Tổng kết ma trận SPACE Ưu điểm:
• Kết hợp đánh giá bên trong và bên ngoài
• Gợi ý chiến lược rõ ràng theo vị thế công ty
• Phù hợp với doanh nghiệp ở mọi quy mô Hạn chế:
• Phụ thuộc vào đánh giá chủ quan
• Không đưa ra phân tích chi tiết như QSPM hay ma trận GE 7 6/16/2025 MA TRẬN PORTER
Khái niệm Ma trận 5 Áp lực cạnh tranh
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter là công cụ phân tích sức hấp dẫn và cấu trúc
cạnh tranh của ngành. Mục tiêu chính là giúp doanh nghiệp xác định mức độ cạnh tranh và khả
năng sinh lời dài hạn trong ngành mà họ đang hoạt động hoặc có ý định tham gia. Áp lực Nội dung đánh giá Gợi ý chiến lược
Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp 1. Đối thủ hiện tại
cùng ngành: số lượng đối thủ, tốc độ tăng
Khác biệt hóa, tiết kiệm chi phí, (Industry Rivalry)
trưởng, sự khác biệt sản phẩm, chi phí cố định tăng cường thương hiệu cao 2. Đối thủ tiềm ẩn
Rào cản gia nhập ngành: vốn đầu tư, pháp lý, Xây dựng rào cản mạnh: thương
(Threat of New Entrants) quy mô, lợi thế chi phí hiệu, kênh phân phối 3. Sản phẩm thay thế
Khả năng thay thế bởi sản phẩm/dịch vụ khác Đổi mới sản phẩm, cải thiện giá trị (Threat of Substitutes)
có công dụng tương đương sử dụng
4. Quyền lực nhà cung Khả năng ép giá, kiểm soát chất lượng của
Đa dạng hóa nguồn cung, tích cấp (Bargaining Power
nhà cung cấp nguyên vật liệu, dịch vụ hợp ngược of Suppliers) 5. Quyền lực khách
Mức độ đòi hỏi về giá, chất lượng, dịch vụ, đặc Nâng cao trải nghiệm khách
hàng (Bargaining Power biệt khi khách hàng có nhiều lựa chọn
hàng, tăng chi phí chuyển đổi of Buyers) MA TRẬN PORTER Cách sử dụng mô hình
• Phân tích từng lực tác động đến ngành (dựa vào dữ liệu thực tế, báo cáo ngành)
• Chấm điểm cường độ cạnh tranh: Cao – Trung bình – Thấp
• Tổng hợp ảnh hưởng của 5 lực, xác định:
• Ngành hấp dẫn hay không hấp dẫn?
• Doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược gì (chi phí thấp, khác biệt, thị trường ngách…) 8 6/16/2025 MA TRẬN PORTER
Ví dụ thực tế: Ngành Thương mại điện tử tại Việt Nam (2024–2025) Áp lực Mức độ Giải thích
Shopee, Tiki, Lazada, TikTok Shop cạnh tranh gay gắt, Cạnh tranh hiện tại Cao khuyến mãi liên tục
Các app livestream, social commerce phát triển mạnh Đối thủ tiềm ẩn Trung bình – Cao (Facebook, TikTok)
Người tiêu dùng dễ chuyển sang mua offline, chợ truyền Sản phẩm thay thế Cao
thống hoặc từ mạng xã hội
Chủ yếu là nhà cung cấp nhỏ, ít có quyền lực, phụ thuộc Nhà cung cấp Thấp – Trung bình sàn
Người dùng dễ chuyển đổi ứng dụng, yêu cầu cao về phí Khách hàng Cao ship, dịch vụ sau bán
→ Tổng kết: Ngành TMĐT có tiềm năng nhưng cạnh tranh khốc liệt, biên lợi nhuận mỏng. Doanh nghiệp nên:
•Khác biệt hóa dịch vụ (giao hàng nhanh, chăm sóc khách hàng tốt)
•Tăng cường đầu tư công nghệ (AI gợi ý sản phẩm, chatbot)
•Xây dựng hệ sinh thái riêng để giữ chân khách hàng MA TRẬN PORTER
Lợi ích của ma trận 5 lực Porter
• Phân tích sâu cấu trúc ngành
• Dự báo xu hướng cạnh tranh dài hạn
• Giúp lựa chọn chiến lược phù hợp với vị thế công ty
• Định hướng mở rộng, phòng thủ hoặc rút lui khỏi ngành 9 6/16/2025 MA TRẬN MC.KINSEY
Khái niệm Ma trận McKinsey (GE-McKinsey Matrix)
Ma trận McKinsey là công cụ phân tích danh mục đầu tư chiến lược dựa trên 2 tiêu chí chính:
• Sức hấp dẫn của ngành (Industry Attractiveness)
• Vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh (SBU) (Business Unit Competitive Strength)
Được phát triển bởi McKinsey & Company cho General Electric (GE) – nên còn gọi là Ma trận GE.
Kết quả phân tích giúp doanh nghiệp ra quyết định đầu tư – duy trì – thoái lui khỏi các đơn vị kinh doanh khác nhau. MA TRẬN MC.KINSEY Cấu trúc Ma trận
Gồm 9 ô (3x3) – kết hợp giữa: Vị thế cạnh tranh Trung bình Yếu mạnh Ngành hấp dẫn cao INVEST/GROW Selective Selective Ngành hấp dẫn Invest selectively SELECTIVE Harvest trung bình Ngành kém hấp dẫn Selective Harvest DIVEST Chiến lược gợi ý:
•Invest/Grow (Đầu tư – Phát triển): Tăng nguồn lực cho SBU, mở rộng thị phần
•Selective (Chọn lọc – Duy trì): Duy trì đầu tư có chọn lọc, tối ưu hiệu quả
•Harvest/Divest (Gặt hái – Rút lui): Tối ưu dòng tiền hoặc thoái vốn khỏi ngành 10 6/16/2025 MA TRẬN MC.KINSEY Tiêu chí đánh giá
Sức hấp dẫn ngành (Industry Attractiveness) – đo theo:
• Quy mô và tăng trưởng thị trường • Biên lợi nhuận • Rào cản gia nhập
• Tính ổn định của nhu cầu
• Cường độ cạnh tranh
Sức mạnh đơn vị (SBU Strength) – đo theo:
• Thị phần tương đối
• Lợi thế chi phí hoặc công nghệ
• Hình ảnh thương hiệu
• Năng lực phân phối, sản xuất
• Lòng trung thành khách hàng
Các yếu tố được gán trọng số và chấm điểm (thang 1–5) để xếp loại Cao – Trung bình – Thấp. MA TRẬN MC.KINSEY
Ví dụ thực tế: Tập đoàn Vingroup (2024) Sức hấp dẫn Vị thế cạnh Đơn vị Ngành Gợi ý chiến lược ngành tranh Trung bình (biến Selective (chọn lọc mở VinFast Ô tô điện Trung bình động cao)
rộng thị trường quốc tế) VinHomes BĐS cao cấp Cao Mạnh Invest/Grow
Selective (tăng đầu tư dịch VinMec Y tế Cao Trung bình vụ cao cấp) Divest (đã thoái vốn năm VinSmart Điện tử Thấp Yếu 2021) 11 6/16/2025 MA TRẬN MC.KINSEY Ưu điểm và Hạn chế Ưu điểm Hạn chế
- Phân tích đa chiều, cụ thể hơn BCG
- Đánh giá định tính, mang tính chủ quan
- Dễ áp dụng trong doanh nghiệp đa ngành
- Không phản ánh ảnh hưởng giữa các SBU
- Yêu cầu dữ liệu định lượng để chấm điểm
- Kết hợp cả môi trường bên ngoài và nội lực chính xác
Khi nào sử dụng Ma trận McKinsey?
•Doanh nghiệp có nhiều SBU hoặc danh mục sản phẩm
•Cần phân bổ nguồn lực hợp lý
•Xây dựng kế hoạch tái cấu trúc danh mục đầu tư MA TRẬN GSM
Khái niệm Ma trận GSM: Grand Strategy Matrix (GSM) là công cụ hỗ trợ lựa chọn chiến lược cấp
công ty dựa trên hai yếu tố:
• Tốc độ tăng trưởng ngành (Industry Growth Rate)
• Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Competitive Position)
Ma trận giúp doanh nghiệp xác định loại chiến lược tổng thể phù hợp (tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp). Vị thế cạnh tranh mạnh Vị thế cạnh tranh yếu
I. Chiến lược tăng trưởng mạnh-
II. Cải thiện vị thế hoặc liên
Ngành tăng trưởng Thâm nhập thị trường- Phát triển
minh- Cải tiến chất lượng- Hợp cao
thị trường- Phát triển sản phẩm-
tác chiến lược- Liên doanh Tích hợp
IV. Kết hợp chiến lược bảo thủ –
III. Chiến lược phòng thủ hoặc
Ngành tăng trưởng đổi mới- Đa dạng hóa liên quan-
rút lui- Cắt giảm- Thoái lui- Thanh thấp Xây dựng năng lực lõi lý 12 6/16/2025 MA TRẬN GSM
Cách xác định vị trí doanh nghiệp
Tốc độ tăng trưởng ngành:
• Dựa vào báo cáo ngành, thống kê CAGR
• Tăng trưởng > 5–6%: Cao
• Tăng trưởng < 3%: Thấp Vị thế cạnh tranh:
• Dựa vào thị phần, năng lực tài chính, thương hiệu, năng suất
• Có thể đánh giá bằng mô hình SPACE, SWOT nội bộ MA TRẬN GSM
Ví dụ thực tế: Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) Chỉ tiêu Phân tích Ngành sữa Việt Nam
Tăng trưởng chậm lại sau COVID, chỉ ~3–4%/năm Vị thế Vinamilk
Dẫn đầu thị phần (~42%), mạng lưới phân phối toàn quốc
→ GSM: Góc phần tư IV – Ngành tăng trưởng thấp, vị thế mạnh Chiến lược gợi ý:
•Đổi mới sản phẩm (sữa thực vật, sữa hạt)
•Đa dạng hóa liên quan (thực phẩm dinh dưỡng)
•Mở rộng sang thị trường nước ngoài 13 6/16/2025 MA TRẬN GSM Ưu điểm và Hạn chế Ưu điểm Hạn chế Dễ áp dụng, trực quan
Đánh giá vị thế và tăng trưởng mang tính định tính
Hỗ trợ lựa chọn chiến lược tổng thể
Không phản ánh mối quan hệ giữa các đơn vị kinh rõ ràng doanh
Phù hợp cho cả doanh nghiệp đơn
Không chi tiết bằng các mô hình định lượng như QSPM ngành và đa ngành Khi nào nên dùng GSM?
•Khi cần xây dựng chiến lược cấp công ty hoặc toàn tổ chức
•Khi tốc độ tăng trưởng ngành và năng lực cạnh tranh là yếu tố chính
•Khi cần lựa chọn chiến lược giữa tăng trưởng, ổn định hoặc phòng thủ MA TRẬN GSM
Gợi ý các chiến lược ứng với từng phần tư Phần tư Loại chiến lược I (Cao–Mạnh)
Thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, tích hợp dọc/ngang II (Cao–Yếu)
Tái cơ cấu, liên minh, cải tiến công nghệ III (Thấp–Yếu)
Thoái lui, bán tài sản, thu hẹp hoạt động IV (Thấp–Mạnh)
Đa dạng hóa liên quan, tối ưu hóa nguồn lực, đầu tư quốc tế 14 6/16/2025 MA TRẬN QSPM Khái niệm Ma trận QSPM:
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) là công cụ định lượng nhằm so sánh mức độ hấp
dẫn của các chiến lược chiến lược thay thế, dựa trên các yếu tố chiến lược then chốt đã xác định
trước đó (từ ma trận SWOT, EFE, IFE, SPACE…).
Mục tiêu: Chọn chiến lược tối ưu bằng cách chấm điểm khách quan theo mức độ đáp ứng các
yếu tố bên ngoài và bên trong. MA TRẬN QSPM Cấu trúc ma trận QSPM Yếu tố chiến
Chiến lược 1 Điểm số (W
Chiến lược 2 Điểm số (W Trọng số (W) lược (AS1) x AS1) (AS2) x AS2) Yếu tố 1 0.xx 3 2 Yếu tố 2 0.xx 1 4 ... ... ... ... ... ... Tổng cộng 1.00 TAS1 TAS2 Giải thích:
•W: Trọng số của yếu tố (giá trị từ 0 đến 1, tổng bằng 1.0)
•AS (Attractiveness Score): Điểm hấp dẫn chiến lược từ 1–4: • 1 = Không hấp dẫn • 2 = Hấp dẫn ít • 3 = Hấp dẫn vừa • 4 = Rất hấp dẫn
•TAS (Total Attractiveness Score): Tổng điểm chiến lược = ∑ (W × AS)
Chiến lược có tổng TAS cao nhất thường là chiến lược ưu tiên lựa chọn. 15 6/16/2025 MA TRẬN QSPM Quy trình xây dựng QSPM
• Lập danh sách các yếu tố chiến lược then chốt từ IFE (nội bộ) & EFE (bên ngoài)
• Gán trọng số (W) cho mỗi yếu tố (theo tầm quan trọng)
• Xác định các chiến lược thay thế (từ TOWS, SPACE, GSM…)
• Chấm điểm AS cho từng chiến lược theo từng yếu tố (nếu yếu tố đó liên quan)
• Tính điểm TAS (TAS = W × AS) và cộng lại
• So sánh TAS để lựa chọn chiến lược khả thi nhất MA TRẬN QSPM
Ví dụ minh họa: Công ty Cổ phần Thế giới Di động (MWG) Chiến lược thay thế:
• Chiến lược 1: Mở rộng ra thị trường Đông Nam Á
• Chiến lược 2: Đa dạng hóa vào ngành dược phẩm (Chuỗi An Khang) Yếu tố chiến lược W AS1 W×AS1 AS2 W×AS2
Thị trường Việt Nam đang dần bão hòa 0.15 4 0.60 3 0.45
Năng lực chuỗi cung ứng tốt 0.10 4 0.40 2 0.20
Đối thủ ngành bán lẻ đang gia tăng cạnh tranh 0.10 4 0.40 2 0.20
Kinh nghiệm mở chuỗi và thương hiệu mạnh 0.20 3 0.60 4 0.80
Khó khăn về pháp lý tại thị trường nước ngoài 0.10 2 0.20 4 0.40
Cơ hội tăng trưởng thị trường dược phẩm 0.20 2 0.40 4 0.80
Nguồn lực tài chính dồi dào 0.15 3 0.45 3 0.45 Tổng cộng 1.00 3.05 3.30 16 6/16/2025 MA TRẬN QSPM Ưu điểm và Hạn chế Ưu điểm Hạn chế
Định lượng khách quan, dễ so sánh
Chấm điểm AS có tính chủ quan
Không tính đến yếu tố thời gian, rủi ro tài
Tổng hợp được từ SWOT, SPACE, GSM chính
Khó sử dụng nếu có quá nhiều chiến lược
Phù hợp với nhóm ra quyết định chiến lược thay thế Ứng dụng trong thực tế Phù hợp để: •
Chọn chiến lược cấp công ty, SBU •
Trình bày phương án trong đề án quản trị chiến lược •
So sánh các chiến lược sau phân tích SWOT hoặc SPACE 17