Nguyên lý chiến lược kinh doanh - Bài giảng môn Kinh tế vi mô | Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân

6/17/2025 NGUYÊN LÝ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Prepared by: Pham Do Tuong Vy CHƯƠNG 8 TỔ CHỨC VÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC
“Chiến lược tốt cần chương trình hành động thực tế, đủ
nguồn lực, đúng người thực hiện.” 1 6/17/2025 STRATEGY IMPLEMENTATION
Chiến lược là vô nghĩa nếu không được thực thi.
Định nghĩa: Strategy Implementation là quá trình chuyển chiến lược thành hành động, bao gồm:
• Xây dựng chương trình hành động (programs)
• Phân bổ ngân sách (budgets)
• Thiết lập quy trình, thủ tục (procedures)
Tầm quan trọng: Là “nửa còn lại” của quản trị chiến lược → Nếu chỉ hoạch định mà không thực hiện = thất bại. Chiến lược (Formulation) Thực thi (Implementation) Phân tích môi trường Tổ chức nguồn lực
Xác định mục tiêu, chiến lược
Hành động cụ thể theo kế hoạch
Tập trung vào “What & Why”
Tập trung vào “How & Who”
→ Không có thực thi, chiến lược chỉ là giấy tờ. 2 6/17/2025 STRATEGY IMPLEMENTATION
Hệ quả của Thực thi kém
70–85% hợp nhất (M&A) thất bại vì không thực thi hiệu quả
Những lý do phổ biến (nguồn: A.T. Kearney, Fortune 500):
• Thời gian thực hiện dài hơn dự kiến
• Phát sinh vấn đề bất ngờ
• Thiếu phối hợp hoạt động
• Nhân sự không đủ năng lực • Thiếu đào tạo
• Hệ thống giám sát kém STRATEGY IMPLEMENTATION
Ai là người thực hiện chiến lược?
Tất cả mọi người trong tổ chức!
• Cấp cao: CEO, Phó Tổng Giám đốc → phê duyệt ngân sách & kế hoạch tổng thể
• Cấp trung: Trưởng bộ phận, Giám đốc chức năng → xây dựng kế hoạch chi tiết
• Cấp cơ sở: Nhân viên, quản lý tuyến đầu → triển khai công việc hàng ngày Vấn đề phổ biến:
• Người thực hiện không được tham gia từ đầu
• Không hiểu rõ mục tiêu, ý nghĩa chiến lược
• Kháng cự, trì hoãn hoặc làm theo hình thức 3 6/17/2025 STRATEGY IMPLEMENTATION
Ba câu hỏi cốt lõi cần giải trước khi thực thi
• Ai sẽ thực hiện chiến lược?
• Phải thay đổi những gì trong tổ chức?
• Cần phối hợp thế nào để đạt được mục tiêu?
Trả lời được 3 câu hỏi = nền tảng cho kế hoạch hành động hiệu quả
Làm sao để thực thi hiệu quả hơn?
• Tham gia từ sớm: Lôi kéo cấp dưới tham gia từ giai đoạn xây dựng chiến lược
• Giao tiếp rõ ràng: Truyền thông sứ mệnh, mục tiêu, lý do thay đổi
• Phân cấp rõ ràng: Ai chịu trách nhiệm cái gì – theo mô hình RACI
• Đào tạo – hướng dẫn: Giúp nhân viên hiểu và thực hiện tốt vai trò
• Giám sát – điều chỉnh: Có KPIs, báo cáo, phản hồi và linh hoạt điều chỉnh STRATEGY IMPLEMENTATION
Câu hỏi trọng tâm: Làm thế nào để triển khai chiến lược hiệu quả? Các nội dung chính:
• Xây dựng chương trình – tactics hành động • Lập ngân sách (budget)
• Thiết kế quy trình (SOPs)
• Đảm bảo tính phối hợp (synergy) giữa các bộ phận 4 6/17/2025 STRATEGY IMPLEMENTATION
Program & Tactics – Chuyển chiến lược thành hành động
Program: Hệ thống hành động chiến lược lớn, gồm nhiều tactics nhỏ.
Tactic: Hành động cụ thể, thời gian ngắn hơn, phạm vi hẹp hơn. Ví dụ:
• Xerox triển khai Lean Six Sigma để cải tổ vận hành → 250 dự án nhỏ → Tiết kiệm 6 triệu USD trong năm đầu.
• Apple sử dụng chương trình tìm bao bì tái chế cho iPhone → truyền cảm hứng đổi mới bền vững.
Timing Tactics – Khi nào triển khai?
• First-mover: Dẫn đầu thị trường, đặt tiêu chuẩn ngành (VD: Microsoft, Gil ette)
• Ưu điểm: Lợi nhuận cao ban đầu, giữ chân khách hàng
• Nhược điểm: Chi phí R&D cao, rủi ro lớn
• Late-mover: Đi sau nhưng cải tiến, ít rủi ro hơn (VD: Microsoft với trình duyệt IE) STRATEGY IMPLEMENTATION
Program & Tactics – Chuyển chiến lược thành hành động
Market Location Tactics – Triển khai ở đâu? Tấn công (Offensive)
• Frontal assault: Đối đầu trực tiếp (VD: Huggies vs Pampers)
• Flanking: Tấn công vào thị trường ngách
• Bypass: Thay đổi luật chơi (VD: Apple iPod vs Pocket PC)
• Encirclement: Bao vây thị trường mục tiêu bằng nhiều sản phẩm
• Guerrilla: “Đánh du kích” từng phân khúc nhỏ
Phòng thủ (Defensive – theo Porter)
• Tăng rào cản gia nhập (barriers)
• Tăng kỳ vọng bị trả đũa
• Giảm hấp dẫn lợi nhuận để kẻ thách thức nản lòng (VD: Southwest giữ giá thấp) 5 6/17/2025 STRATEGY IMPLEMENTATION
Lập ngân sách chiến lược
Lập ngân sách chiến lược
• Kiểm tra tính khả thi cuối cùng của chiến lược
• Không lập được ngân sách = chiến lược bất khả thi STRATEGY IMPLEMENTATION Thiết kế quy trình Xây dựng Quy trình (SOPs)
SOP: Quy trình hoạt động tiêu chuẩn → đảm bảo đồng bộ, nhất quán Phục vụ việc:
• Triển khai chiến lược xuyên phòng ban
• Kiểm soát hoạt động thường nhật
• Cải tiến liên tục theo thời gian
Ví dụ: Home Depot đơn giản hóa quy trình nội bộ để triển khai chiến lược dịch vụ mới 6 6/17/2025 STRATEGY IMPLEMENTATION
Tạo Synergy – Sức mạnh tổng hợp
Khi các bộ phận phối hợp hiệu quả → lợi nhuận tăng
6 loại synergy (Goold & Campbell):
• Chia sẻ chuyên môn (shared know-how)
• Phối hợp chiến lược (coordinated strategies)
• Chia sẻ tài nguyên hữu hình (R&D, nhà máy. .)
• Quy mô/scope: Tối ưu hóa sản xuất, logistics
• Quyền lực đàm phán (pooled negotiating power)
• Tạo doanh nghiệp mới từ nguồn lực sẵn có Ví dụ:
P&G + Gillette: Kết hợp kiến thức thị trường nam & nữ
Google: Mua lại hơn 100 startup để tạo sản phẩm mới
HOW IS STRATEGY TO BE IMPLEMENTED? ORGANIZING FOR ACTION.
Tổ chức để thực thi chiến lược – Organizing for Action
• Mục tiêu chính: Biến kế hoạch chiến lược thành hành động cụ thể • Yêu cầu:
• Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược
• Nhân sự và chương trình triển khai được phân bổ hợp lý
• Đảm bảo năng lực vận hành theo hướng mới 7 6/17/2025
HOW IS STRATEGY TO BE IMPLEMENTED? ORGANIZING FOR ACTION.
Cơ cấu tổ chức và thực thi chiến lược
Những câu hỏi tổ chức cần cân nhắc:
• Tập trung hay phân quyền?
• Cấu trúc cao tầng (nhiều lớp) hay phẳng (ít lớp)?
• Kiểm soát chặt chẽ hay linh hoạt sáng tạo? Phù hợp:
• Chiến lược chi phí thấp: Cấu trúc chặt chẽ, kiểm soát tốt
• Chiến lược khác biệt hóa: Cấu trúc linh hoạt, khuyến khích đổi mới
HOW IS STRATEGY TO BE IMPLEMENTED? ORGANIZING FOR ACTION.
"Structure Follows Strategy" – Cấu trúc theo sau chiến lược
• “Cấu trúc tổ chức phải điều chỉnh để phục vụ cho chiến lược mới”
Liên kết chiến lược – cấu trúc – môi trường Yếu tố Mối quan hệ liên kết Chiến lược
Quyết định định hướng hành động Cấu trúc
Thể hiện cách tổ chức thực thi Môi trường
Tạo điều kiện hoặc ràng buộc
Nếu ba yếu tố này không phù hợp với nhau, hiệu suất tổ chức sẽ suy giảm. 8 6/17/2025
HOW IS STRATEGY TO BE IMPLEMENTED? ORGANIZING FOR ACTION.
Không có mô hình cấu trúc tối ưu
• Không có một mô hình tổ chức nào phù hợp với tất cả doanh nghiệp
• Nhưng: Doanh nghiệp trong cùng ngành thường có xu hướng chọn cấu trúc tương tự Ví dụ:
• Ngành ô tô → theo mô hình đơn vị (divisional) như GM
• Ngành tiêu dùng nhanh → theo mô hình quản trị nhãn hiệu (brand management) như P&G
HOW IS STRATEGY TO BE IMPLEMENTED? ORGANIZING FOR ACTION.
Các giai đoạn phát triển cấu trúc doanh nghiệp:
Doanh nghiệp thành công thường trải qua 4 giai đoạn cấu trúc chính khi mở rộng:
• Giai đoạn I: Cấu trúc đơn giản (Simple Structure)
• Giai đoạn II: Cấu trúc chức năng (Functional Structure)
• Giai đoạn III: Cấu trúc đơn vị (Divisional Structure)
• Giai đoạn IV: Cấu trúc ma trận / mạng lưới (Matrix / Network) 9 6/17/2025
HOW IS STRATEGY TO BE IMPLEMENTED? ORGANIZING FOR ACTION.
Các giai đoạn phát triển cấu trúc doanh nghiệp:
Giai đoạn I – Cấu trúc đơn giản
• Đặc điểm: Doanh nghiệp do cá nhân sáng lập, mọi quyết định tập trung vào 1 người (thường là CEO/Founder).
• Ưu điểm: Linh hoạt, năng động, đổi mới nhanh
• Nhược điểm: Phụ thuộc nặng vào cá nhân → nếu founder yếu, tổ chức dễ sụp đổ
• Khủng hoảng: Khủng hoảng lãnh đạo (Leadership Crisis)
Ví dụ: Oracle thời đầu do Larry El ison điều hành
HOW IS STRATEGY TO BE IMPLEMENTED? ORGANIZING FOR ACTION.
Các giai đoạn phát triển cấu trúc doanh nghiệp:
Giai đoạn II – Cấu trúc chức năng Đặc điểm:
• Có các phòng ban chuyên môn: marketing, tài chính, sản xuất…
• Bắt đầu phân quyền cho các trưởng bộ phận
Ưu điểm: Tập trung chuyên môn hóa → hiệu quả trong ngành ổn định
Nhược điểm: Khó ứng biến khi đa dạng hóa sản phẩm/ngành
Khủng hoảng: Khủng hoảng phân quyền(Autonomy Crisis)
Ví dụ: Oracle chuyển từ El ison sang đội ngũ quản trị chức năng 10 6/17/2025
HOW IS STRATEGY TO BE IMPLEMENTED? ORGANIZING FOR ACTION.
Các giai đoạn phát triển cấu trúc doanh nghiệp:
Giai đoạn III – Cấu trúc đơn vị (Divisional) Đặc điểm:
• Công ty có nhiều sản phẩm/ngành → phân chia theo đơn vị kinh doanh (SBU)
• Mỗi đơn vị hoạt động như công ty riêng → có bộ phận chức năng riêng
Ưu điểm: Quy mô lớn, linh hoạt theo ngành, khu vực
Nhược điểm: Khó kiểm soát tập trung, thiếu gắn kết tổng thể
Khủng hoảng: Khủng hoảng kiểm soát (Control Crisis), các đơn vị hoạt động riêng lẻ, thiếu phối hợp
Ví dụ: General Electric, DuPont, General Motors
HOW IS STRATEGY TO BE IMPLEMENTED? ORGANIZING FOR ACTION.
Các giai đoạn phát triển cấu trúc doanh nghiệp:
Giai đoạn IV – Cấu trúc ma trận / mạng lưới – Beyond SBUs Đặc điểm mới:
• Tập trung vào dự án, sản phẩm, công nghệ
• Tăng cường hợp tác ngang giữa phòng ban
• Áp dụng CNTT, quy trình phối hợp linh hoạt
Ưu điểm: Đáp ứng tốt môi trường biến động, đổi mới
Nhược điểm: Dễ gây quá tải, mệt mỏi → khủng hoảng áp lực(Pressure-cooker Crisis) nhân viên kiệt
sức vì công tác cường độ cao
Ví dụ: Pfizer, các tập đoàn đa quốc gia hiện đại 11 6/17/2025
HOW IS STRATEGY TO BE IMPLEMENTED? ORGANIZING FOR ACTION.
Các giai đoạn phát triển cấu trúc doanh nghiệp:
Những rào cản khi chuyển giai đoạn Rào cản nội tại:
• Thiếu nguồn lực, kỹ năng quản lý
• Người sáng lập không muốn trao quyền Rào cản bên ngoài:
• Môi trường kinh tế, lao động không thuận lợi
• Thị trường tăng trưởng chậm
Tâm lý phổ biến: “Không ai thay thế được tôi” → tổ chức không thể lớn lên
Ví dụ: Yahoo, Polaroid, Disney – gắn chặt với văn hóa người sáng lập
HOW IS STRATEGY TO BE IMPLEMENTED? ORGANIZING FOR ACTION.
Các giai đoạn phát triển cấu trúc doanh nghiệp:
4 THÓI QUEN NGUY HIỂM CỦA NHÀ SÁNG LẬP
• Trung thành với bạn thân: → Thành “ưu ái cá nhân”, khó thay đổi nhân sự
• Tập trung quá mức vào chi tiết
• Tầm nhìn hạn hẹp: Chỉ bám một mục tiêu duy nhất
• Thích làm việc đơn lẻ: Thiếu kỹ năng giao tiếp đa chiều trong công ty lớn
Điều này khiến tổ chức khó phát triển sang giai đoạn tiếp theo 12 6/17/2025
CẤU TRÚC TỔ CHỨC LINH HOẠT
GIỚI THIỆU CẤU TRÚC TỔ CHỨC LINH HOẠT
• Khi doanh nghiệp cần thích ứng nhanh với môi trường cạnh tranh và công nghệ thay đổi nhanh,
cấu trúc truyền thống không còn phù hợp.
3 mô hình linh hoạt nổi bật:
• Cấu trúc ma trận (Matrix)
• Cấu trúc mạng (Network) – tổ chức ảo
• Cấu trúc tế bào/mô-đun (Cellular/Modular)
CẤU TRÚC TỔ CHỨC LINH HOẠT
CẤU TRÚC MA TRẬN (Matrix Structure)
Kết hợp chức năng (function) và sản phẩm/dự án (product/project) cùng lúc
Nhân viên có hai cấp quản lý:
• Quản lý chức năng (functional)
• Quản lý sản phẩm/dự án (product/project) Ứng dụng khi:
• Cần chia sẻ tài nguyên
• Ý tưởng cần lan tỏa qua các dự án
• Môi trường phức tạp, không ổn định 13 6/17/2025
CẤU TRÚC TỔ CHỨC LINH HOẠT
CẤU TRÚC MA TRẬN (Matrix Structure)
CẤU TRÚC TỔ CHỨC LINH HOẠT
CẤU TRÚC MẠNG (Network Structure) – TỔ CHỨC ẢO
• Gần như không có phòng ban nội bộ cố định
• Công ty trở thành “bộ điều phối” (hub) kết nối với:
• Các nhà cung cấp, freelancer, đối tác toàn cầu
• Bằng công nghệ thông tin, điện toán đám mây Ví dụ:
• Nike, Reebok: thiết kế tại Mỹ, sản xuất tại châu Á
• Benetton: sản xuất theo chuỗi cung ứng từ xa
• Doanh nghiệp nhỏ: thuê trợ lý ảo, freelancer toàn cầu Ưu điểm Nhược điểm
Linh hoạt, dễ thay đổi quy mô
Dễ bất ổn nếu không kiểm soát tốt hợp tác
Tối ưu chuyên môn qua các đối tác
Khó phát hiện & tận dụng synergy nội bộ
Giảm chi phí cố định, tận dụng outsourcing
Rủi ro mất năng lực cốt lõi nếu thuê sai khâu 14 6/17/2025
CẤU TRÚC TỔ CHỨC LINH HOẠT
CẤU TRÚC MẠNG (Network Structure) – TỔ CHỨC ẢO
CẤU TRÚC TỔ CHỨC LINH HOẠT
CẤU TRÚC TẾ BÀO/MÔ-ĐUN (CELLULAR / MODULAR)
• Doanh nghiệp được chia thành các “tế bào” độc lập (teams, đơn vị. .)
• Mỗi tế bào tự quản, có thể kết hợp linh hoạt
• Hướng đến đổi mới liên tục & chia sẻ tri thức Ví dụ:
• Bombardier: Thiết kế máy bay Continental gồm 12 mô-đun từ nhiều đối tác nội – ngoại
• Xuất hiện trong: điện tử, ô tô, phần mềm, công cụ gia dụng…
ƯU THẾ CỦA CẤU TRÚC TẾ BÀO/MÔ-ĐUN
Đổi mới nhanh nhờ chia nhỏ vấn đề
Tăng tốc độ phát triển sản phẩm/dịch vụ
Gắn kết giữa các đơn vị nhưng vẫn giữ được tính tự chủ cao
Khuyến khích tinh thần khởi nghiệp nội bộ 15 6/17/2025
TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH – REENGINEERING
Tái cấu trúc quy trình – Reengineering
Định nghĩa: Tái thiết kế triệt để các quy trình kinh doanh nhằm đạt được những cải tiến đột phá về
chi phí, chất lượng, dịch vụ hoặc tốc độ.
Nguyên tắc của tái cấu trúc (Hammer):
• Tổ chức theo kết quả, không theo nhiệm vụ
• Gộp xử lý thông tin vào quy trình thực hiện
• Quyết định tại điểm phát sinh công việc
• Kết nối các hoạt động song song
• Tối giản việc thu thập và sử dụng lại dữ liệu tại nguồn Ví dụ thực tiễn:
• Caterpillar giảm 50% thời gian chu trình và tăng tương tác nội bộ
• Công ty Mossvil e Engine (thuộc Caterpillar) tiết kiệm nhân công, cải thiện tương tác đội nhóm
TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH – REENGINEERING
Six Sigma – Quản lí chất lượng đột phá
Định nghĩa: Six Sigma là một phương pháp quản lý chất lượng toàn diện, nhằm loại bỏ sai sót
trong quy trình sản xuất và kinh doanh thông qua phân tích dữ liệu và cải tiến quy trình.
5 bước triển khai (DMAIC):
• Define – Xác định quy trình kém hiệu quả
• Measure – Đo lường hiệu suất hiện tại
• Analyze – Phân tích nguyên nhân sai sót
• Improve – Cải tiến quy trình
• Control – Kiểm soát để ngăn lỗi lặp lại Kết quả thực tế:
• GE, ABB, Ford tiết kiệm hàng triệu USD
• Dow Chemical: mỗi dự án tiết kiệm 500.000 USD
• 83% công ty Fortune 100 triển khai Lưu ý: • Chi phí đào tạo cao
• Có thể hạn chế đổi mới đột phá (thiên về cải tiến nhỏ) 16 6/17/2025
TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH – REENGINEERING
Lean Six Sigma – Tối ưu hóa kết hợp
Khái niệm: Kết hợp giữa Six Sigma (chất lượng) và Lean (tinh gọn quy trình) – giúp giảm lãng phí
và đồng thời cải tiến chất lượng.
Ví dụ: Hải quân Hoa Kỳ:
• Loại bỏ 580.000 văn bản không cần thiết
• Giảm 118 giờ trong quy trình tuyển dụng
TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH – REENGINEERING
Thiết kế công việc – Job Design
Mục tiêu: Sắp xếp lại công việc sao cho hiệu quả, động lực và phù hợp với chiến lược.
Các phương pháp phổ biến:
• Job enlargement: mở rộng nội dung công việc
• Job rotation: luân chuyển giữa các vị trí
• Job enrichment: tăng quyền tự chủ và ra quyết định
• Job characteristics: cải thiện sự phù hợp giữa người và việc
Ví dụ nổi bật – Corning Inc.:
• Cắt giảm từ 47 xuống 4 nhóm công việc
• Nhân viên tự quản, đa nhiệm → năng suất tăng cao
• Lãi 2 triệu USD chỉ sau 8 tháng hoạt động (thay vì dự kiến lỗ 2.3 triệu) 17 6/17/2025
TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH – REENGINEERING
Tập trung vs Phân quyền – Centralization vs Decentralization Tiêu chí Tập trung (Centralized) Phân quyền (Decentralized) Quyết định chính sách Trụ sở chính
Các đơn vị địa phương
Nhanh, linh hoạt, phù hợp địa
Phản ứng với thị trường Chậm, nhưng đồng nhất phương
Cao (đặc biệt ở R&D, tài Hiệu quả kinh tế quy mô Hạn chế chính, IT)
Gắn kết văn hóa địa phương Thấp Cao Ví dụ đối lập:
•Nestlé: Phân quyền mạnh theo khu vực địa lí → đa dạng hóa sản phẩm (200 loại Nescafé)
•Cyanamid: Tập trung quản lý theo dòng sản phẩm toàn cầu → đồng nhất và tiết kiệm chi phí Xu hướng hiện nay: "Think global y, act local y"
→ Phân quyền ở các hoạt động gần khách hàng (Marketing, HR),
→ Tập trung các chức năng hỗ trợ (IT, R&D, tài chính) 18