Chuong IX-tom luoc - file tóm tắt cho những ai cần tham khảo - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
Chuong IX-tom luoc - file tóm tắt cho những ai cần tham khảo - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen và thông tin bổ ích giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng, ôn tập, nắm vững kiến thức môn học và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết quả
Môn: Luật và đạo đức kinh doanh (MKT 20111) 119 tài liệu
Trường: Trường Đại học Hoa Sen 5.1 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
- 230 -
Qu¿n trị học
CH¯¡NG IX: LÃNH Đ O ¾
Mục tiêu của chương: Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:
1. Hiểu rõ khái niệm lãnh đạo và giải thích sự khác nhau giữa quản trị người lãnh đạo.
2. Nhận thức rõ các lý thuyết về lãnh đạo, bao gồm: lý thuyết đặc điểm của lãnh đạo, lý
thuyết hành vi lãnh đạo và tiếp cận lãnh đạo theo tình huống.
3. Mô tả một số phong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây dựng niềm tin trong thực hành lãnh đạo.
I. KHÁI NIÞM V LÃNH Đ¾O
1. Định nghĩa chức năng lãnh o đ¿
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một
trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi.
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay
một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi.1
Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt ng độ để giúp một nhóm
đạt được các mục tiêu với sự ậ v ụ
n d ng tối đa các khả năng của nhóm.
2. Nhà quÁn trị và người lãnh đ¿o
Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này,
chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo. Các học giả thường sử
dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau. Nhà quản
trị được bổ nhiệm; họ có quyền l c
ự hợp pháp và quyền đó cho phép họ tưởng thưởng và tr ng ừ
phạt. Khả năng ảnh hưởng của h
ọ dựa trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm
nhiệm. Ngược lại, người lãnh đạo có thể hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm. Người
lãnh đạo có thể ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức.
Chúng ta đã nghiên cứu những năng lực cần thiết giúp các nhà quản trị thực hành tốt các
chức năng quản trị và thích ứng với những thay đổi của môi trường. Nhưng thế nào là một nhà lãnh
đạo giỏi vẫn còn được các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị giải thích theo nhiều quan điểm
khác nhau. Chúng ta sẽ tìm hiểu một số lý thuyết đề cập đến khả năng trở thành một nhà lãnh đạo
giỏi và thực hành một phong cách lãnh đạo thích ứng, bao gồm: lý thuyết đặc điểm lãnh đạo, lý
thuyết hành vi, lãnh đạo theo tình huống và một số cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo.
II. LÝ THUYÀT Đ C
¾ ĐIÄM VÂ LÃNH Đ O ¾
Nghiên cứu về đặc điểm hoặc những đặc tính để phân biệt người lãnh đạo và người khác đã
được triển khai trong nhiều năm và c ng ũ
gặp nhiều khó khăn. Những đặc điểm ở nhà lãnh đạo
được mô tả vắn tắt ở bảng IX-1. Hạn chế chủ yếu của lý thuyết đặc điểm là nó chú trọng quá
nhiều vào các đặc điểm về cá tính và thể chất. Trong khi đó, các đặc điểm này thường ít liên quan
đến sự lãnh đạo thành công mà chủ yếu liên quan đến nhận thức ề
v khả năng lãnh đạo, vì thực tế thì hiệ ả
u qu của lãnh đạo hiếm khi phụ thuộc vào chiều cao hay cân nặng của một người.
1 J.Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Busines Review (May/June 1990): 103-11
Ch°¢ng X- Lãnh đạo - 231 -
1. Nỗ lāc. Người lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao, có ước muốn cao cho việc đạt thành (thành tựu), có
hoài bão, nhất quán trong hành động và thể hiện các sáng kiến
2. ¯ớc mußn lãnh đ o
¿ . Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng đến người khác.
3. Sā thÁt thà và chính trāc. Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng giữa họ và cấp dưới bằng sự
trung thực, không dối lừa và thể hiện sự nhất quán cao giữa lời nói và hành động
4. Sā tā tin. Người lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục người khác thực thi các quyết định.
5. Sā thông minh. Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và chuyển dịch lượng lớn
thông tin và có khả năng phác thảo viễn cảnh, giải quyết vấn đề và ra các quyết định hiệu chỉnh
6. KiÁn thức liên quan đÁn công vißc. Người lãnh đạo hiệu quả phải am hiểu về công ty, ngành và các vấn
đề liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật.
B¿ng IX-1: Sáu đ¿c điÅm cāa nhà lãnh đ¿o2
III. LÝ THUYÀT HÀNH VI V LÃNH Đ¾O
1. Quan niệm về lã đ¿ nh
o theo thuyết X và Thuyết Y
Những giả thiết và lòng tin đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác động đến hành
vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thiết này để hình thành nên những phong cách lãnh
đạo tương ứng đã được Douglas McGregor phát triển vào năm 1957, và gọi là thuyết X và thuyết Y3.
a. Các giả thuyết c a
ủ thuyết X . §
Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽ lãng tránh nó nếu có thể đư c. ợ §
Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi ngư i
ờ đều phải bị ép bu c ộ điều khiển, hư ng ớ dẫn
và đe dọa bằng các hình phạt để buộc h ọ phải c g
ố ắng đạt được các mục tiêu c a ủ tổ chức. §
Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài
bão và chỉ muốn an thân.
Nếu không có hành động can thiệp của nhà quản trị, con người trở nên thụ động và thậm
chí làm việc trái với những yêu cầu của t
ổ chức. Vì vậy nhà quản trị phải tạo ra áp lực, khen
thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của h . ọ
b. Các giả thuyết c a
ủ thuyết Y : §
Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như hoạt ng và ngh độ ỉ ngơi vậy. §
Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe d a
ọ bằng hình phạt không phải là cách duy nhất buộc con
người phải cố gắng để đạt được các m c
ụ tiêu của tổ chức. Con người sẽ tự chủ và tự lãnh đạ ả
o b n thân để đạt được nh ng m ữ
ục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó. §
Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân đóng vai trò quan
trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu. §
Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ chịu trách nhiệm mà còn học
cách chấp nhận trách nhiệm về mình. §
Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo. Trong điều
kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng.
2 “Leadership: Do Traits Really Matter?” by S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke, Academy of Management
Executive, May 1991, pp. 48-60
3 D. McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill,1960), 33-58 - 232 -
Qu¿n trị học
Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện để điều hành
mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất.
2. Các hành vi lãnh đ¿o
Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng nghiệp
của ông ở trường Đại học Iowa thực hiện4. Trong công trình của mình, các nhà nghiên cứu khám phá
ra ba cách thức hay hành vi lãnh đạo: dân chā, đ c
ộ đoán và không can thißp (còn gọi là lãnh đạo tự
ý- laissez faire). Kiểu dân chủ có thể được phân loại sâu hơn theo hai cách: tư v n ấ và tham gia.
Mức độ thỏa mãn của các thành viên nhóm thường cao khi lãnh đạo dân chủ hơn là c độ
đoán. Thế điều này có nghĩa là nhà quản trị luôn nên thể hiện cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai
nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt5, cố gắng tìm lời giải đáp. Tannenbaum
và Schmidt xây dựng và phát triển dãy liên tục của hành vi lãnh đạo (còn gọi là dòng lãnh đạo
liên tục)(Hình IX.1). Hai ông đề nghị ằ r ng nhà ả
qu n trị nên hướng về cách lãnh đạo chú trọng
vào nhân viên về mặt dài hạn bởi vì những hành vi như thế sẽ gia tăng mức độ động viên nhân
viên, chất lượng quyết định, nhóm làm việc, nhuệ khí và phát triển. Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên Lãnh đạo tập trung vào người chủ Độc đoán Tham gia
Không can thißp Sử d ng quy ụ ền hành Tư vấn Dân chủ của nhà quản trị Vùng tự do đối với nhân viên Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản trị r a quyết trị “bán” trị giới trị đưa ra trị đưa ra trị xác trị cho định và quyết định thiệu ý các quyết vấn đề, định các phép nhân thông báo tưởng và định thăm nhận đư c ợ giới hạn; viên thực nó yêu cấu dò cho sự gợi ý, ra yêu cầu hiện chức câu trả lời thay i đổ quyết định nhóm ra năng trong quyết định giới hạn ã đ xác định
Hình IX-1: Thang hành vi lãnh đ¿o6
4 K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and Democracy: A preliminary Note”, Sociometry 1 (1938)
5 R. Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review”, (May-June 1973), pp. 162-80
6 An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern” by R. Tannenbaun and W. Schmidt, May-June 1973.
Copyright © 1973 by the President and Fellows of Harvard College
Ch°¢ng X- Lãnh đạo - 233 -
3. Nghiên cứu của đ¿i học Ohio State
Các nhà nghiên cứu của trường Ohio State đã xem xét và phân loại thành hai nhóm chính
với mục đích giải thích cho hầu hết các hành vi lãnh đạo do nhân viên mô tả. H ọ đặt tên hai nhóm
này là cấu trúc khởi xướng và mối quan tâm.
CÁu trúc khởi x°ớng liên quan đến phạm vi mà ở đó nhà lãnh đạo có khả năng xác định
về cơ cấu vai trò của người đó và nhân viên với n l
ỗ ực đạt được mục tiêu. Nó bao gồm hành vi cố
gắng để tổ chức công việc, mối quan hệ công việc và mục tiêu.
Mßi quan tâm được định nghĩa như là phạm vi mà qua đó nhà lãnh đạo có mối quan hệ
công việc được mô tả bởi sự tin tưởng lẫn nhau và sự đánh giá cao ý tưởng và cảm giác của nhân
viên. Người lãnh đạo chú trọng vào mối quan tâm sẽ giúp đỡ nhân viên trong việc giải quyết các
vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ gần, cũng nh
ư đối xử công bằng với tất cả nhân viên.
4. Tiêu thức, c
đặ điểm lãnh đ¿o trong nghiên cứu của Đ¿i học Michigan
Nghiên cứu lãnh đạo được thực hiện bởi trung tâm nghiên cứu của trường đại học
Michigan7 đề cập đến hai tiêu thức của hành vi lãnh đạo, và được xếp loại theo kiểu định hư ng ớ
vào nhân viên hay định hư ng ớ
vào sản xuất. Nhà lãnh đ¿o định h°ớng vào nhân viên nhấn
mạnh vào mối quan hệ lẫn nhau giữa các cá nhân, họ quan tâm đến sở thích cá nhân của nhân
viên và chấp nhận sự khác biệt trong số các nhân viên. Nhà lãnh đ¿o định h°ớng vào s n ¿ xuÁt,
ngược lại, có khuynh hướng nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay yêu cầu của công việc, liên quan
chủ yếu đến việc hoàn thành phần việc của nhóm và xem các thành viên nhóm như là phư n ơ g
tiện để đạt kết quả cuối cùng.
5. Lưới quÁn trị của Robert Blake và Jane Mouton
Lưới quản trị là quan điểm về cách thức lãnh đạo do Robert Blake và Jane Mouton8 xây
dựng và phát triển. Họ đề xuất lưới quản trị dựa trên cách tiếp cận theo kiểu “quan tâm đến con
người” và “quan tâm đến sản xuất” ã đ đư c
ợ Đại học Ohio State trình bày theo tiêu thức của cấu
trúc khởi xướng và mối quan tâm, cũng như tiêu chí của Michigan về định hướng nhân viên và định hướng sả ấ
n xu t. Hình IX-2 (trang sau) có chín khả ă n ể
ng có th xảy ra theo mỗi chiều tạo nên
81 vị trí khác nhau mà phong cách lãnh đạo có thể hình thành. Mặc dầu có 81 vị trí ở lưới, Blake
và Mouton trình bày năm vị trí then ch t
ố ở bốn góc và vị trí trung tâm của lưới quản trị.
IV. LÝ THUYÀT NG¾U NHIÊN VÂ LÃNH Đ O ¾
Một vấn đề đặt ra đối với người nghiên cứu là dự báo sự thành công của lãnh đạo. Trong
thực tế, đây là công việc phức tạp hơn nhiều so với việc loại bỏ một vài đặc điểm hoặc hành vi.
Sự thất bại để có được kết quả nhất quán từ hai cách tiếp cận trên về thực hành lãnh đạo ã đ
hướng các nhà nghiên cứu chuyển trọng tâm mới vào ảnh hư n ở g của tình hu ng. ố M i ố quan hệ
giữa kiểu lãnh đạo và tính hữu hiệu gợi ý rằng dưới điều kiện a, kiểu lãnh đạo X sẽ thích hợp,
trong khi kiểu Y sẽ thích hợp cho điều kiện b, và kiểu Z cho điều kiện c. Nhưng điều kiện a, b, c
là gì? Điều này ám chỉ rằng tính hiệu quả của lãnh đạo lệ thuộc vào tình huống. Chúng ta sẽ
nghiên cứu bốn cách tiếp cận: mô hình Fiedler, lý thuyết đư ng ờ hư n
ớ g mục tiêu, lý thuyết tham
gia của nhà lãnh đạo và lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard.
7 R. Kahn and D. Katz, Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale (Elmsford, New York: Pow, Paterson,1960)
8 R. R. Blake and J. S. Mouton, The Managerial Grid III (Houston, Gulf Publishing, 1984) - 234 -
Qu¿n trị học
9 (1,9) Qu¿n trị câu l¿c bộ
(9,9) Qu¿n trị nhóm
Quan tâm đến nhu cầu con
Công việc được hoàn tất do tự
người để thỏa mãn các mối
sự cam kết của mọi người với 8
quan hệ nhằm tạo ra không
sự phụ thuộc lẫn nhau thông
khí thân thiện, thoải mái ụ
qua ràng buộc chung về m c 7
tiêu tổ chức dựa tên sự tin ời
tưởng và tôn trọng lẫn nhau. g° n 6
(5,5) Qu¿n trị trung dung con
Mức độ thành tích tổ chức thỏa 5
đáng có được nhờ sự cân bằng đÁn
công việc với tinh thần của nhân viên tâm 4 an u Q
3 (1,1) Qu¿n trị nghèo nàn
(9,1) Qu¿n trị chú trọng ụ ự để
Sử d ng tối thiểu nỗ l c
vào nhißm vÿ
thực hiện công việc là thích 2 ữ ệ đạ đượ Tính h u hi u t c từ
hợp để duy trì các thành viên
việc sắp xếp các điều kiện tổ chức
làm việc theo tiêu thức ít cản 1 trở đến con người 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Quan tâm đÁn s¿n xuÁt
Hình X-2: L°ới qu¿n trị9
1. Mô hình Fiedler?
Mô hình ngẫu nhiên toàn diện đầu tiên về lãnh đạo do Fielder phát triển.10 Mô hình của ông
đề xuất rằng thành tích của nhóm có hữu hiệu hay không lệ thuộc vào sự kết hợp riêng giữa cung
cách của nhà lãnh đạo trong việc tư ng ơ
tác với cấp dưới và mức độ tình huống mà nhà lãnh đạo
ảnh hưởng và kiểm soát tình huống.
Fiedler phát triển một công cụ, gọi là bản câu hỏi đồng nghiệp ít đư c
ợ ưa thích nhất (LPC-
Least-preferred co-worker questionnaire), hỗ trợ để o l đ ư ng ờ
định hướng hành vi của nhà lãnh
đạo, hoặc là định hướng vào công việc hay định hướng vào mối quan hệ.
Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler về lãnh đạo đề nghị việc kết n i
ố điểm số đồng nghiệp ít
được ưa thích nhất với bản đánh giá ba biến s
ố ngẫu nhiên để đạt được lãnh đạo t i ố ưu (t i ố a). đ
Trong nghiên cứu của mình với hơn 1200 nhóm, so sánh kiểu lãnh đạo định hư ng ớ công việc so
với định hướng quan hệ cho mỗi trong số tám loại tình huống, Fiedler đã kết luận rằng nhà lãnh
đạo định hướng công việc có khuynh hướng thực hiện tốt nhất trong những tình huống mà hoặc
là rất thuận lợi hoặc là rất bất lợi cho họ (hình IX-3). Fiedler dự báo rằng, khi gặp phải một
trường hợp I, II, III, VII hoặc VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc sẽ thực hiện tốt. Tuy
nhiên, nhà lãnh đạo định hư ng ớ
mối quan hệ thực hiện tốt nhất trong những tình huống thuận lợi
ở mức trung bình- loại (trường hợp) IV đến VI.
9 An Exhibition from “Breakthrough in Organization Development” by R. R. Blake, J. A. Mouton, L. B. Barnes, and
L. E. Greine, November- December 1964
10 F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967)
Ch°¢ng X- Lãnh đạo - 235 - Thành tích Định hướng công việc Định hướng quan hệ Tốt Kém Thuận lợi Trung bình Bất lợi Loại I II III IV V VI VII VIII
Quan hệ lãnh đạo- thành viên Tốt Tốt Tốt Tốt Kém Kém Kém Kém Cấu trúc công việc Cao Cao Thấp Thấp Cao Cao Thấp Thấp Quyền lực vị trí Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
Hình X-3: KÁt qu¿ tìm đ°ợc cāa mô hình Fiedler
2. Lý thuyết đường hướng mục tiêu
Một trong số các cách tiếp cận đư c
ợ đánh giá cao nhất là lý thuyết đường mục tiêu. Đư c ợ
phát triển bởi Robert House11, lý thuyết đư ng ờ
mục tiêu là mô hình ngẫu nhiên về lãnh đạo trích
dẫn những nhân tố chính từ nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Ohio State và lý thuyết k v ỳ n ọ g
về động cơ thúc đẩy (xem chương ng c độ ơ thúc đẩy).
Các nhân tß và môi tr° n ờ g • Cấu trúc công việc
• Hệ thống quyền lực chính thống • Nhóm làm việc
Hành vi nhà lãnh đ¿o • Đị
KÁt qu¿ nh hư n ớ g • • Thành tích Hỗ trợ • • Sự hài lòng Tham gia
• Định hướng thành tựu
Các nhân tß và nhân viên • Nơi kiểm tra • Kinh nghiệm • Khả năng nhận thức
Hình IX-4: Lý thuyÁt đ°ờng mÿc tiêu
11 R. J. House, “A Path Goal Theory of Leader Effectiveness”, Administrative Science Quarterly (September 1971), pp. 321-38. - 236 -
Qu¿n trị học
Theo lý thuyết đường hướng mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thể thừa nhận mức độ
mà nhân viên nhìn nhận nó như nguồn trực tiếp của sự hài lòng hoặc như là phư ng ơ tiện của sự
hài lòng tương lai. Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên thông qua việc (1) tạo s ự hài
lòng của nhân viên lệ thuộc vào thành tích hữu hiệu và (2) cung cấp sự huấn luyện, hướng dẫn,
hỗ trợ và tưởng thưởng cần thiết để đạt được thành tích h u
ữ hiệu. Dựa trên lập luận này, House
xác định các hành vi của bốn loại nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo định hướng cho nhân viên biết họ được kỳ v ng ọ
điều gì, lập kế hoạch th c
ự hiện công việc, cung cấp các hướng dẫn cụ thể về làm
thế nào hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo hỗ trợ là người thân thiện và thể hiện sự quan tâm
đến nhu cầu của nhân viên. Nhà lãnh đạo tham gia (cách lãnh đạo tư vấn dân chủ của Lewin) bàn
bạc với nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi ra quyết định. Nhà lãnh đạo định hướng thành t u
ự thiết lập các mục tiêu thách thức và mong đợi nhân viên thực hiện ở mức độ cao nhất.
3. Mô hình tham gia của nhà lãnh đ¿o
Năm 1973, Victor Vroom và Phillip Yetton phát triển mô hình tham gia của nhà lãnh đạo
trong đó thể hiện mối liên hệ mật thiết với hành vi lãnh đạo và sự tham gia vào việc ra quyết
định12. Vroom và Arthur mới đây đã hiệu chỉnh mô hình. Mô hình mới giữ lại năm cách lãnh đạo
khác nhau nhưng mở rộng các biến ngẫu nhiên đến 12 (trước đây là bảy)- từ việc ra quyết định
bởi nhà lãnh đạo đến việc chia sẻ vấn đề với nhóm và phát triển kết luận nhất quán. Các biến số
này được liệt kê ở bảng IX-2 dưới â đ y.
BiÅu IX-2: Các biÁn sß ng¿u nhiên trong mô hình tham gia cāa nhà lãnh đ¿o hißu chỉnh13 QR: Yêu cầu chất lượng
Chất lượng kỹ thuật của quyết định này quan trọng như thế nào? CR: Yêu cầu cam kết
Sự cam kết của nhân viên đến quyết định quan trọng như thế nào? LI: Thông tin nhà lãnh đạo
Bạn có thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao? ST: Cấu trúc vấn đề
Vấn đề có được cấu trúc rõ ràng? CP: Xác suất cam kết
Nếu bạn phải ra quyết định một mình, có chắc chắn rằng nhân viên sẽ
cam kết đến quyết định GC: Sự phù hợp mục tiêu
Thế nhân viên có chia sẻ mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong việc giải quyết vấn đề? CO:
Sự xung đột của nhân viên
Thế mâu thuẫn của nhân viên có vượt quá giải pháp đề xuất? SI: Thông tin của nhân viên
Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định? TC: Ràng buộc thời gian
Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của bạn trong việc lôi kéo mọi nhân viên GD:
Sự phân tán về địa lý
Chi phí trong việc làm cho mọi nhân viên khác biệt về vị trí địa lý
tham gia cùng nhau có quá cao không? MT: Thời gian động viên
Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế nào? MD: Động viên-phát triển
Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào?
Việc kiểm tra nghiên cứu mô hình lãnh đạo tham gia ban đầu rất được c v ỗ ũ. Nhưng không
may mắn là mô hình quá phức tạp đối với nhà quản trị để sử dụng một cách thường xuyên. Và
mô hình lãnh đạo tham gia xác nhận rằng nghiên cứu lãnh đạo nên được hiệu chỉnh hư ng ớ vào
tình huống hơn là hướng vào con người. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo giả định rằng nhà
lãnh đạo có thể thích nghi, thay đổi cung cách của họ với các tình huống khác nhau.
12 V. H. Vroom and P. W. Yetton, Leadership and Decision Making, (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973)
13 V. H. Vroom and A. G. Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organization, pp. 111-12, Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall 1988.
Ch°¢ng X- Lãnh đạo - 237 -
4. Sự vận hành của lãnh đ¿o tình hu ng ố
Mô hình lãnh đạo của Paul Hersey và Kenneth Blanchard gây được nhiều sự chú ý và đồng
tình trong số các chuyên gia nghiên cứu quản trị. Được gọi là lãnh đạo tình huống (SL-
Situational Leadership), nó thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế
nào để phản ánh những điều cấp dưới cần.14 Lãnh đạo tình huống là lý th ế uy t ngẫu nhiên tập
trung vào đồng nghiệp, cấp dưới. Sự lãnh đạo thành công đạt được bằng cách lựa ch n ọ kiểu lãnh
đạo thích hợp, mà Hersey và Blanchard cho là thay đổi theo mức
độ sẵn sàng của c p d ấ ưới.
Nhấn mạnh vào cấp dưới trong tính hữu hiệu của lãnh đạo phản ánh sự thật rằng cấp dưới
chấp nhận hoặc phản đối nhà lãnh đạo. Cho dẫu nhà lãnh đạo có làm gì, tính hữu hiệu lệ thuộc
vào hành động của cấp dưới. Sự sẵn sàng, theo định nghĩa của Hersey và Blanchard, liên quan đế ạ
n ph m vi mà con người có khả năng và s s
ự ốt sắng để hoàn thành công việc cụ thể.
Mßi quan hß m¿nh và
Nhißm vÿ cao và mßi
nhißm vÿ thÁp
quan hß m¿nh S3 S2 S4 S1
Mßi quan hß thÁp và
Nhißm vÿ cao và mßi
nhißm vÿ thÁp
quan hß thÁp
Hình IX-5: Hình và lãnh đ¿o tình hußng
Hersey và Blanchard xác định bốn hành vi cụ thể- từ định hướng cao đến hầu nh ư không
can thiệp (hình IX-5). SL phát biểu rằng nếu một cấp dưới không có khả năng và không sốt sắng,
nhà lãnh đạo cần thể hiện định hướng công việc cao để đền bù cho sự thiếu khả năng của cấp dưới và định hư ng m ớ
ối quan hệ cao để truyền mong muốn của nhà lãnh đạo cho cấp dưới.
V. CÁCH TIÀP CÀN HIÞN Đ¾I V LÃNH Đ¾O
1. Lý thuyết lãnh đ¿o uy tín
Các nghiên cứu về lãnh đạo uy tín cố gắng xác định những hành vi mà dựa vào đó sẽ phân
biệt nhà lãnh đạo uy tín với các nhà lãnh đạo không uy tín. Bảng IX-3 (trang sau) tóm tắt các đặc
điểm chính phản ánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín.
14 P. Hersey and K. H. Blanchard, “So You Want to Know Your Leadership Style?” Training and Development
Journal (February 1974), pp. 1-15. - 238 -
Qu¿n trị học
BiÅu IX-3: Các đ¿c điÅm chính cāa nhà lãnh đ¿o uy tín15 1
Tā tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ 2
Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ.
Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà
lãnh đạo có tầm nhìn phi thường 3
Kh¿ năng tuyên bß tầm nhìn. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu
cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp
dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên 4
Sā thuyÁt phÿc m¿nh m¿ và tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn
sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ 5
Hành vi khác th°ờng. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và
đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới. 6
ThÅ hißn nh° là tác nhân cāa sā thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân
của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng 7
Nh¿y c¿m với môi tr°ờng. Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn lực
cần thiết cho sự thay đổi.
Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng có
nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng ở
mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện
thêm các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao . độ
2. Lãnh đ¿o nhìn xa trông rộng
Thuật ngữ tầm nhìn đã xuất hiện trong thảo luận trước về lãnh đạo uy tín, nh ng ư lãnh đạo
nhìn xa trông rộng đề cập rõ hơn nhiều so với lãnh đạo uy tín. Trong phần này, chúng ta xem xét
những phát hiện gần đây về tầm quan trọng của lãnh đạo nhìn xa trông r ng. ộ
Lãnh đạo nhìn xa trông rộng là khả ă
n ng tạo ra và truyền tải, tuyên bố m t ộ viễn cảnh thực
tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức hoặc m t
ộ đơn vị sẽ phát triển vượt ra ngoài
và cải thiện tình trạng hiện tại. Viễn cảnh này, nếu được lựa chọn và thực hiện một cách đúng
đắn, sẽ tiếp sinh lực để đi đến tương lai bằng cách phát huy hết tài năng và nguồn lực để thực
hiện. Tầm nhìn thu hút sự quan tâm và nhiệt huyết của mọi người. Khi được truyền thông một cách úng đ
đắn, viễn cảnh có thể tạo ra sự hăng hái nhiệt tình mà chuyển ngu n ồ năng lư ng, ợ cảm
hứng và sự cam kết từ các sự kiện và các hoạt động vào thời gian nhàn rỗi vào nơi làm việc.16
Các đặc tính then chốt của một viễn cảnh dư ng ờ
như có khả năng truyền cảm h ng ứ đó là
tập trung vào giá trị, sự nhận thức và hình ảnh. Viễn cảnh nên tạo ra triển vọng là duy nhất, có thể
truyền cảm hứng và đưa ra một trật tự nhằm tạo ra sự khác biệt của tổ chức.
Những kỹ năng nào mà nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ? Một khi tầm nhìn được
xác định, những nhà lãnh đạo này trình diện với ba đặc tính liên quan đến tính hiệu quả trong vai
trò nhìn xa của họ. Khả năng đầu tiên là giải thích viễn c nh
ả cho người khác. Khả năng thứ hai là
truyền thông viễn c nh
ả này không chí bằng lời mà bằng hành vi của nhà lãnh đạo. Khả năng thứ
ba là khả năng mở rộng viễn c nh
ả sang một nội dung lãnh đạo khác. Đây chính là khả năng lên trình tự các hoạt ng độ
để viễn cảnh có thể được áp dụng cho nhiều trường hợp khác nhau.
15 J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass, 1988, p. 91
16 B. Nanus, Visionary Leadership, p.8.
Ch°¢ng X- Lãnh đạo - 239 -
3. Nhà doanh nghiệp có phÁi là nhà lãnh đ¿o nhìn xa trông rộng?
Đề tài cuối cùng chúng tôi muốn thảo luận trong phần này là vai trò của doanh nhân như là
nhà lãnh đạo. Trong vai trò này, doanh nhân có trách nhiệm lãnh đạo trong tổ chức.
Doanh nhân thành công ngày nay phải giống như người lãnh đạo của dàn nhạc jazz, xuất
sắc về tài ứng khẩu, sự đổi mới và tính sáng tạo. Thông thường động lực xuyên suốt giai đ ạ o n đầu
của dự án kinh doanh là sự lãnh đạo nhìn xa trông rộng của nhà kinh doanh. Khả năng của doanh
nhân nhằm truyền đạt một viễn cảnh cuốn hút, mạnh mẽ và đầy cảm hứng về tương lai là yếu tố
kiểm tra chính yếu khả năng lãnh đạo.
4. Lãnh đ¿o giao dịch khác lãnh đ¿o chuyển hóa như thế nào
Lĩnh vực thứ ba chúng ta nghiên cứu là sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo giao dịch và nhà lãnh
đạo chuyển đổi. Hầu hết các lý thuyết lãnh đạo được trình bày trong chương này-lấy ví dụ là nghiên
cứu của Ohio State, mô hình Fielder, lý thuyết đường mục tiêu, mô hình lãnh đạo tham gia, mô
hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard- bàn về nhà lãnh đ¿o giao dịch. Những nhà
lãnh đạo này hướng dẫn hoặc động viên cấp dưới theo định hướng mục tiêu được thiết lập bằng
cách xác định vai trò và các yêu cầu công việc, nhưng kiểu nhà lãnh đạo khác (chuyển đổi) truyền
cảm hứng cho cấp dưới nhằm vượt qua các tư lợi cá nhân và có khả năng tác động mãnh liệt, đầy tự
hào xuống cấp dưới. Nhà lãnh đ¿o chuyÅn đổi bao gồm những cá nhân chẳng hạn như Bill Gates
của Microsoft và Jeff Bezos của Amazon.com. Họ quan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu
phát triển của cấp dưới; họ thay đổi nhận thức của cấp dưới về các vấn đề bằng cách giúp đỡ cấp
dưới xem xét các vấ đề n
cũ theo một cách mới; và họ có khả năng kích thích, khuấy động và truyền
cảm hứng cho cấp dưới để n
ổ lực hơn nữa để đạt được mục tiêu của nhóm.
VI. NHþNG VÀN Đ LÃNH Đ O ¾ Đ¯ NG ¡ Đ I ¾
1. Sự lãnh đ¿o nhóm là gì?
Lãnh đạo ngày càng gia tăng ở góc độ nhóm. Khi nhóm phát triển, vai trò của nhà lãnh đạo
tăng thêm tầm quan trọng. Vai trò này khác biệt với vai trò của nhà lãnh đạo truyền thống do người
giám sát trực tiếp thực hiện. Trong phần này, chúng ta xem xét thách thức của việc trở thành nhà
lãnh đạo nhóm, nhìn nhận vai trò mới mà nhà lãnh đạo nhóm đảm trách, và đưa ra những gợi ý để
thực hiện tốt nhất ở cư ng ơ vị này.17
Thách thức cho hầu hết nhà quản trị là trở thành nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả. Họ phải học
cách kiên nhẫn để chia sẻ thông tin, khả năng tin vào người khác và từ bỏ quyền hành và hiểu
được khi nào cần can thiệp. Nhà lãnh đạo hữu hiệu thông thạo việc x
ử lý khó khăn của việc cân
nhắc khi nào cần rời để nhóm tự ậ
v n hành và khi nào cần hòa giải, can thiệp. Một cách ý nghĩa
hơn để mô tả công việc của nhà lãnh đạo là tập trung vào hai ưu tiên: quản trị môi trường bên
ngoài của nhóm và tạo điều kiện thuận tiện cho tiến trình nhóm. Chúng ta sẽ phân chia hai ưu tiên
này thàh bốn vai trò chính (hình IX-6).
Trước hết, nhà lãnh đạo nhóm là người liên lạc với các tổ chức bên ngoài, bao gồm nhà
lãnh đạo cấp trên, các nhóm nội bộ khác, khách hàng và nhà cung cấp. Thứ hai, nhà lãnh đạo nhóm là ngư i
ờ dàn xếp. Khi nhóm có vấn đề và cần sự trợ giúp, nhà lãnh đạo nhóm ngồi vào bàn
họp và giúp họ giải quyết khó khăn. Thứ ba, nhà lãnh đạo nhóm là nhà quản trị mâu thuẫn. Khi
có sự bất đồng xảy ra, họ trợ giúp xử lý mâu thuẫn. Cuối cùng, nhà lãnh đạo là huấn luyện
17 W. H. Decker and D. M. Rotondo, “Relationships Among Gender, Types of Humor, and Perceived Leader
Effectiveness,” Journal of Managerial Issues (Winter 2001), pp.450-66
Tài liệu liên quan:
-
Bản sao của DE ON TAP - Đề ôn tập kiến thức - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
290 145 -
Công dân và Doanh nghiệp toàn cầu - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
194 97 -
Những vấn đề cơ bản của nhà nước - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
236 118 -
Mẫu hợp đồng nguyên tác - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
190 95 -
Mẫu hợp đồng thử việc - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
177 89