Công Ty Mondelez Kinh Đô | Môn Quản lý học - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61356822
ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ****** BÀI TẬP NHÓM
MÔN HỌC: QUẢN LÝ HỌC 1
Tổ chức được chọn: CÔNG TY CỔ PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ Nhóm: 08
Lớp học phần: QLKT1101(124)_08
1. Nguyễn Thị Khánh Ly (nhóm trưởng) – MSV: 11243446
2. Nguyễn Thành An – MSV: 11243167
3. Nguyễn Thị Phương Anh – MSV: 11243393
4. Đoàn Minh Ngọc – MSV: 11244768
5. Trần Anh Minh – MSV: 11244765 Giảng viên: Cô Phùng Minh Thu Thuỷ lOMoAR cPSD| 61356822
PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC 1 Họ và tên Nội dung Nguyễn Thị Khánh Ly B Nguyễn Thành An C Nguyễn Thị Phương Anh A Đoàn Minh Ngọc E Trần Anh Minh D 2 lOMoAR cPSD| 61356822
A. GIỚI THIỆU CHUNG
1. Lịch sử hình thành
a. Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô
• Thành lập năm 1993. Ban đầu là phân xưởng sản xuất snack nhỏ tại Phú Lâm, Quận 6,
Thành phố Hồ Chí Minh với vốn đầu tư 1,4 tỷ đồng và khoảng 70 nhân viên. Lúc bấy
giờ, công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng bánh Snack, một sản
phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước.
• Năm 2001, công ty mở rộng xuất khẩu ra thế giới và thành công lớn. Trong khi đó,
nhãn hiệu Kinh Đô cũng đã phủ khắp các tỉnh thành trong nước.
• Song song, với việc định hướng phát triển để trở thành một tập đoàn đa ngành, Kinh
Đô cũng mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác như đầu tư kinh doanh bất động sản, tài
chính và phát triển hệ thống bán lẻ.
• Ngày 01/10/2002, Công ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây dựng
và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô.
b. Công ty cổ phần Mondelez Kinh Đô
• Vào tháng 7/2015, Tập Đoàn Mondelez International của Mỹ mua lại 80% cổ phần
mảng bánh kẹo Kinh Đô của Tập Đoàn Kinh Đô.
 Công ty cổ phần Mondelez Kinh Đô ra đời.
• Sở hữu danh mục kinh doanh bao gồm các thương hiệu địa phương và toàn cầu đã trở
thành biểu tượng như bánh quy OREO, bánh quy Cosy, bánh trung thu Kinh Đô, bánh
Solite, khoai tây chiên Slide, bánh quy giòn AFC…  Địa chỉ:
o Nhà máy phía Bắc: Đường Nguyễn Văn Linh, thị trấn Bần Yên Nhân, Thị xã Mỹ
Hào, Tỉnh Hưng Yên, Việt Nam.
o Số 26, đường số 8 VSIP, KCN Vietnam - Singapore, Phường Bình Hòa, Thành Phố
Thuận An, tỉnh Bỉnh Dương, Việt Nam.
2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô Việt Nam 
Mondelez Kinh Đô là chi nhánh tại Việt Nam của công ty đồ ăn nhanh lớn nhất
thế giới – Tập đoàn Mondelez International. Danh mục thương hiệu phong phú bao
gồm các thương hiệu địa phương và toàn cầu nổi tiếng như Kinh Đô, Cosy, Solite, AFC,
LU, Oreo, Ritz, Halls, Trident, Cadbury, Toblerone và Tang. Những con người tuyệt
vời của Mondelez Kinh Đô tại Mondelez đang thực hiện một sứ mệnh thú vị là trao lOMoAR cPSD| 61356822
quyền cho mọi người ăn nhẹ đúng cách. Mondelez tiếp tục hoàn thành sứ mệnh dẫn
đầu ngành công nghiệp ăn vặt bằng cách quảng bá những món ăn nhẹ phù hợp cho
người tiêu dùng Việt Nam, tập trung vào ba ‘Quyền’: cung cấp sản phẩm sáng tạo đúng,
tận dụng chiến lược phát triển tài năng đúng và triển khai các sáng kiến phù hợp để tác
động đến cộng đồng.
3. Ngành nghề kinh doanh, danh mục sản phẩm •
Mondelez Kinh Đô kết hợp với khả năng thấu hiểu nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam
của đội ngũ Kinh Đô với sự sáng tạo, năng lực tiếp thị và kinh nghiệm phát triển nhân
lực toàn cầu từ Mondelez International để tạo nên một doanh nghiệp lớn mạnh. Trong
hơn 5 năm qua, Mondelez Kinh Đô liên tục ra mắt hơn 100 sản phẩm mới cho 4 ngành
hàng khác nhau, trong đó có hơn 30 sản phẩm mới cho thị trường xuất khẩu. Để đảm bảo
sản phẩm đến với mọi gia đình Việt Nam, Mondelez Kinh Đô đã liên tục phát triển mạng
lưới phân phối và hiện nay sản phẩm đang có mặt tại hơn 300.000 cửa hàng kinh doanh
truyền thống, cùng 6000 cửa hàng thuộc kênh bán lẻ hiện đại như siêu thị và cửa hàng
tiện lợi trên cả nước. •
Các tuyến sản phẩm chính của Mondelez Kinh Đô:
o Bánh Trung thu Kinh Đô và bánh Trăng Vàng.
o Bánh quy: bánh giòn AFC, bánh quy giòn Ritz, bánh quy Cosy, bánh quy
o Oreo. o Bánh mì: Bánh mì ngọt Scotti, bánh mì tươi Kinh Đô. o Bánh
Cookies: LU. o Bánh bông lan: Solite.
o Bánh quế: Cosy. o Bánh snack: Slide. o Bánh kem Kinh Đô. o Kẹo: kẹo
Halls, kẹo cao su Trident và nhiều loại khác. o Chocolate Toblerone, chocolate
sữa Cadbury, Koko Choco. o Đồ uống dạng bột Tang. o Các sản phẩm từ sữa: sữa chua Wel Yo. 4. Thành tựu •
Các nhà máy tại Bình Dương và Hưng Yên được đầu tư trở thành các trung tâm sản
xuất theo tiêu chuẩn của tập đoàn Mondelez International với hệ thống tự động hóa và
đạt chứng nhận Quản lý An Toàn Thực Phẩm FSSC 22000. lOMoAR cPSD| 61356822 •
Mondelez Kinh Đô Việt Nam đã có 2 năm liên tiếp được bình chọn vào danh sách 100
nơi làm việc tốt nhất Việt Nam do mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe và Công ty
nghiên cứu thị trường Intage công bố. •
Giải thưởng Amcham CSR Awards đã được trao cho Mondelez Kinh Đô trong 6 năm
liên tiếp từ 2018 đến nay. •
2019-2021: “ 10 Công ty thực phẩm uy tín” do Vietnam Report bình chọn. •
2018-2021: Giải thưởng Amcham CSR Awards •
7/2019-6/2020:Theo AC Nielsen, nhà sản xuất đứng đầu về mặt thị phần tính trên cả
doanh thu và sản lượng trong ngành hàng Bánh Quy ở thị trường Việt Nam. •
Top 100 nơi làm việc tốt nhất trong 5 năm qua, đứng vị trí thứ 8 trong ngành Hàng Tiêu
Dùng và đứng thứ 22 trong top 100 Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam (khối Doanh nghiệp lớn) năm 2023.
5. Tầm nhìn, sứ mệnh. •
Tầm nhìn: “Hương vị cuộc sống” – Kinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà
bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo. •
Sứ mệnh của Công ty Mondelez Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm
phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ
sung và đồ uống. Mondelez Kinh Đô cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh
dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. •
Với cổ đông, sứ mệnh của Mondelez Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi
nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông
an tâm với những khoản đầu tư. •
Với đối tác, sứ mệnh của Mondelez Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các
thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua
các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Công ty không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu
dùng mà còn thoả mãn được mong ước của khách hàng. •
Mondelez Kinh Đô luôn tạo mọi điều kiện để thoả mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công
việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy,
Mondelez Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có
khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy. •
Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, Mondelez Kinh Đô chủ động tạo ra, đồng thời
mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. lOMoAR cPSD| 61356822 •
Giá trị cốt lõi: Tính Sáng tạo – Cách tân; Tính Năng Động: Tính Tiên Phong – Dẫn đầu;
Tính Chất Lượng; Tính Tin Tưởng; Có Tầm Nhìn.
B. XÁC ĐỊNH MỘT VẤN ĐỀ CỦA TỔ CHỨC, VẬN DỤNG
QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH VÀ MỘT SỐ MÔ HÌNH
PHÙ HỢP ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ TRÊN
1. Tổ chức : Công ty cổ phần Mondelez Kinh Đô 2. Phân tích vấn đề và xác định mục tiêu
a. Phát hiện vấn đề: Chi phí vận hành sản xuất tăng cao trong mùa dịch Covid-19
b. Chẩn đoán nguyên nhân:
• Chi phí nguyên liệu tăng cao o Nguyên nhân:
 Gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cầu khiến giá các nguyên liệu đầu vào như trứng,
bột mì, đường, sữa, cacao tăng mạnh.
 Phí vận chuyển quốc tế và chi phí nhập khẩu cũng tăng cao do tình trạng thiếu
container và chi phí nhiên liệu leo thang. o Tác động:
 Làm tăng chi phí sản xuất tổng thể.
 Giảm biên lợi nhuận nếu không thể tăng giá bán để bù đắp chi phí.
• Chi phí nhân công tăng cao o Nguyên nhân:
 Do giãn cách xã hội, công ty phải tổ chức sản xuất theo ca kíp để đảm bảo an toàn,
dẫn đến tăng chi phí lao động ngoài giờ.
 Công tác phòng dịch như xét nghiệm định kỳ, tiêm vaccine và hỗ trợ tài chính cho
công nhân gặp khó khăn cũng làm tăng chi phí nhân công. o Tác động:
 Tăng gánh nặng tài chính lên doanh nghiệp.
 Ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất do nhân công hạn chế. •
Chi phí phòng chống dịch bệnh o Nguyên nhân:
 Đầu tư vào các biện pháp phòng dịch như: mua sắm thiết bị bảo hộ (khẩu trang,
găng tay, quần áo bảo hộ); khử khuẩn nhà máy và kho bãi định kỳ; xét nghiệm
COVID-19 thường xuyên cho công nhân. o Tác động:
 Làm tăng chi phí vận hành liên tục và không dự đoán trước được thời gian kéo dài. •
Chi phí vận chuyển và logistics o Nguyên nhân:
 Hạn chế di chuyển giữa các địa phương làm tăng chi phí vận chuyển nội địa. lOMoAR cPSD| 61356822
 Các biện pháp kiểm dịch làm chậm quá trình lưu thông hàng hóa, dẫn đến chi phí
lưu kho tăng. o Tác động:
 Tăng chi phí tồn kho, vận chuyển, và gây thất thoát hàng hóa nếu không kịp thời đưa ra thị trường. •
Gián đoạn sản xuất làm tăng chi
phí cố định o Nguyên nhân:
 Việc tạm ngừng sản xuất hoặc giảm công suất do dịch bệnh khiến các chi phí cố
định như tiền thuê nhà xưởng, khấu hao máy móc, và lương nhân viên vẫn phải chi
trả trong khi sản lượng giảm. o Tác động:
 Tăng chi phí sản xuất tính trên mỗi đơn vị sản phẩm.  Giảm hiệu quả sử dụng tài nguyên và máy móc.
c. Quyết định giải quyết vấn đề •
Vấn đề tự nó có giải quyết được không?
o Phân tích: Vấn đề chi phí vận hành sản xuất tăng cao không thể tự giải quyết được vì:
 Gián đoạn chuỗi cung ứng, chi phí nguyên liệu tăng và chi phí phòng chống dịch
đều do các yếu tố bên ngoài tác động.
 Những yếu tố này cần sự can thiệp và điều chỉnh từ công ty để tìm giải pháp phù
hợp như đa dạng hóa nguồn cung hoặc tối ưu hóa quy trình.
o Kết luận: Không thể tự giải quyết => Công ty cần chủ động thực hiện các biện
pháp để kiểm soát chi phí vận hành. •
Vấn đề có bức xúc cần giải quyết ngay không? o Phân tích:
 Chi phí vận hành tăng cao là một vấn đề bức xúc và cần giải quyết ngay vì: Nếu
không kiểm soát kịp thời, công ty có thể đối mặt với suy giảm lợi nhuận, thậm chí thua lỗ.
 Áp lực tài chính kéo dài có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và khả năng cạnh tranh.
 Cần đảm bảo duy trì chuỗi cung ứng và vận hành ổn định trong bối cảnh dịch bệnh biến động khó lường. o Kết luận:
 Có. Vấn đề này đòi hỏi hành động khẩn cấp để bảo đảm sự ổn định tài chính và
hoạt động của công ty. •
Chi phí và lợi ích khi giải quyết vấn đề o Phân tích:
 Chi phí giải quyết vấn đề: -
Đầu tư vào đa dạng hóa nguồn cung, tìm kiếm các nhà cung cấp thay thế
hoặc nội địa hóa nguyên liệu. -
Chi phí áp dụng công nghệ tự động hóa và cải tiến quy trình sản xuất. -
Chi phí cải thiện logistics và tìm đối tác vận chuyển hiệu quả hơn.
 Lợi ích khi giải quyết vấn đề:
- Giảm thiểu chi phí sản xuất, tối ưu hóa lợi nhuận.
- Nâng cao khả năng cạnh tranh nhờ kiểm soát tốt chi phí vận hành.
- Tăng khả năng ứng phó với khủng hoảng trong tương lai. lOMoAR cPSD| 61356822
o Kết luận: Lợi ích dài hạn lớn hơn chi phí bỏ ra để giải quyết vấn đề. Việc kiểm soát
chi phí vận hành sẽ giúp công ty phát triển bền vững. •
Giải quyết vấn đề có phức tạp không? o Phân tích: 
Việc giải quyết chi phí vận hành cao trong mùa dịch khá phức tạp vì: 
Liên quan đến nhiều yếu tố như chuỗi cung ứng quốc tế, quản lý nhân công, và logistics. 
Cần sự phối hợp giữa nhiều bộ phận: mua hàng, sản xuất, tài chính, và vận hành. 
Phải đối mặt với biến động liên tục của dịch bệnh và chính sách phòng dịch từ chính
phủ. o Kết luận: Có. Việc giải quyết vấn đề đòi hỏi các chiến lược đa chiều và sự linh hoạt trong quản lý. •
Có trách nhiệm phải giải quyết vấn đề không?
o Phân tích: Mondelez Kinh Đô có trách nhiệm phải giải quyết vấn đề vì: 
Là doanh nghiệp lớn, công ty cần đảm bảo quyền lợi cho cổ đông, khách hàng và nhân viên. 
Duy trì hoạt động ổn định là trách nhiệm cơ bản để tránh ảnh hưởng tiêu cực đến
chuỗi cung ứng và thương hiệu. 
Tuân thủ pháp luật và các quy định phòng dịch trong hoạt động sản xuất.
o Kết luận: Có. Công ty có trách nhiệm giải quyết vấn đề để đảm bảo hoạt động liên tục và bền vững.
 Tóm tắt đánh giá theo các tiêu chí Tiêu chí Kết luận
Vấn đề tự nó giải quyết được không? Không
Vấn đề có bức xúc cần giải quyết ngay không? Có
Chi phí và lợi ích khi giải quyết vấn đề
Lợi ích lớn hơn chi phí
Giải quyết vấn đề có phức tạp không? Có
Có trách nhiệm phải giải quyết vấn đề không? Có
 Kết luận tổng thể: Mondelez Kinh Đô cần nhanh chóng triển khai các giải pháp kiểm soát
chi phí vận hành sản xuất. Dù quá trình này phức tạp và đòi hỏi chi phí, nhưng lợi ích
mang lại sẽ giúp công ty vượt qua khó khăn trong dịch bệnh, đảm bảo hoạt động ổn định và phát triển lâu dài.
d. Xác định mục tiêu của quyết định Mục tiêu kép:
o Đảm bảo duy trì hoạt động sản xuất ổn định o
Kiểm soát chi phí và tối đa hoá lợi nhuận
e. Xác định các tiêu chí đánh giá •
Tính khả thi o Đánh giá: Các giải pháp đưa ra có thể thực hiện được trong bối cảnh
hiện tại không? Chúng có yêu cầu quá nhiều tài nguyên, thay đổi hệ thống hoặc khả
năng hoạt động của công ty? o Liên quan: Tăng cường quy trình sản xuất hiệu quả,
tìm kiếm nhà cung cấp thay thế hoặc tối ưu hóa quy trình logistics có khả thi không khi
đối mặt với khó khăn về nguồn lực và gián đoạn cung ứng? lOMoAR cPSD| 61356822 •
Tính bức thiết o Đánh giá: Liệu giải pháp đề ra có cần cấp thiết thực hiện hay không?
o Liên quan: Trong bối cảnh dịch bệnh, sự gián đoạn chuỗi cung ứng và việc duy trì
sản xuất ổn định cần phải giải quyết ngay để tránh tình trạng thiếu hụt sản phẩm và tổn thất doanh thu. •
Chi phí và lợi ích o Đánh giá: Các giải pháp được đề xuất có chi phí đầu tư hợp lý so
với lợi ích dự kiến? Có thể tiết kiệm chi phí trong dài hạn không? o Liên quan: Việc
đầu tư vào công nghệ tự động hóa hay việc cải tiến quy trình sản xuất có thể đẩy cao
chi phí ban đầu, nhưng có thể giảm chi phí lâu dài thông qua việc tăng hiệu quả và giảm lãng phí. •
Tính phức tạp o Đánh giá: Các giải pháp có quá phức tạp, cần thay đổi nhiều yếu tố
trong tổ chức hoặc không dễ thực hiện trong ngắn hạn không? o Liên quan: Một số
phương án như chuyển đổi số và tối ưu hóa toàn bộ chuỗi cung ứng có thể yêu cầu thời
gian và sự điều chỉnh lớn về công nghệ, nhân lực và quy trình, điều này cần được xem xét cẩn thận. •
Trách nhiệm phải giải quyết (Responsibility) o Đánh giá: Công ty có trách nhiệm phải
giải quyết vấn đề này ngay bây giờ không, đặc biệt khi nó ảnh hưởng đến sự sống còn
của doanh nghiệp? o Liên quan: Công ty cần thực hiện các biện pháp giảm chi phí
ngay lập tức để duy trì hiệu quả hoạt động trong điều kiện khó khăn, đồng thời bảo vệ
các mối quan hệ với đối tác và khách hàng trong dài hạn. •
Tính bền vững và dài hạn (Sustainability and Long-Term Impact) lOMoAR cPSD| 61356822 o
Đánh giá: Các giải pháp có mang lại sự ổn định tài chính lâu dài không? Liệu các
biện pháp giảm chi phí sẽ không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoặc giá trị
thương hiệu? o Liên quan: Cải thiện quy trình sản xuất và đổi mới sản phẩm có thể
giúp giảm chi phí nhưng cần đảm bảo không làm giảm chất lượng hoặc ảnh hưởng đến
chiến lược phát triển bền vững của công ty. •
Các quyết định của Mondelez Kinh Đô cần dựa trên các tiêu chí như tính khả thi, tính
bức thiết, chi phí và lợi ích, tính phức tạp, trách nhiệm giải quyết vấn đề và tính bền
vững. Những quyết định này không chỉ giải quyết vấn đề chi phí trong ngắn hạn mà
còn đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của công ty trong tương lai.
3. Xây dựng các phương án quyết định
 Mô hình SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) sẽ là một công cụ phân
tích hiệu quả, dựa trên nguồn lực sẵn có của công ty. Dưới đây là lý do tại sao mô hình
SWOT phù hợp: •
Đánh giá toàn diện: Mô hình SWOT giúp phân tích cả yếu tố nội bộ và yếu tố ngoại vi
có thể ảnh hưởng đến công ty. Trong trường hợp này, Mondelez Kinh Đô cần hiểu rõ
những lợi thế nội bộ (sức mạnh) và hạn chế nội bộ (yếu điểm) của mình, đồng thời
cũng phải nhận thức được cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài, như đại dịch
và sự thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. •
Tập trung vào nguồn lực hiện có: SWOT giúp Mondelez Kinh Đô xem xét kỹ các
nguồn lực nội tại sẵn có, như mạng lưới phân phối, công nghệ sản xuất và đội ngũ nhân
viên, để tận dụng chúng tối đa trong việc giải quyết vấn đề chi phí tăng cao •
Phân tích chiến lược linh hoạt: Mô hình SWOT sẽ giúp công ty định hướng các chiến
lược như tối ưu hóa quy trình sản xuất, điều chỉnh chiến lược giá cả, hoặc tận dụng cơ
hội trong thị trường trực tuyến. Nó cũng giúp xác định các mối đe dọa tiềm ẩn từ cạnh
tranh và sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng
 Áp dụng mô hình SWOT 
Sức mạnh (Strengths):
o Mạng lưới phân phối rộng khắp: Mondelez Kinh Đô có hệ thống phân phối lớn,
bao gồm hơn 180.000 cửa hàng truyền thống và các kênh bán lẻ hiện đại, giúp duy
trì hoạt động ổn định trong thời gian giãn cách xã hội
o Thương hiệu uy tín: Công ty có một thương hiệu mạnh trong ngành bánh kẹo và
thực phẩm, tạo sự tin tưởng từ khách hàng ngay cả khi giá cả có thay đổi. 
Yếu điểm (Weaknesses):
o Chi phí sản xuất cao: Đặc biệt trong đại dịch, chi phí nguyên liệu và vận hành tăng
lên do các gián đoạn trong chuỗi cung ứng và yêu cầu cao về bảo vệ sức khỏe của công nhân
o Phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài: Công ty phụ thuộc vào các nguồn cung cấp
nguyên liệu từ bên ngoài, điều này có thể gặp khó khăn khi chuỗi cung ứng bị gián đoạn. lOMoAR cPSD| 61356822 o
 Cơ hội (Opportunities): o Tăng trưởng thương mại điện tử: Dịch COVID-19 thúc đẩy
xu hướng mua sắm trực tuyến. Mondelez Kinh Đô có thể mở rộng kênh bán hàng trực
tuyến để giảm chi phí vận hành và tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn
Thích nghi với xu hướng tiêu dùng mới: Người tiêu dùng đang chú trọng nhiều hơn
đến các sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe. Mondelez Kinh Đô có thể tận dụng xu hướng
này để ra mắt các sản phẩm mới, tạo cơ hội tăng trưởng doanh thu  Mối đe dọa (Threats):
o Tình hình dịch bệnh kéo dài: COVID-19 tiếp tục ảnh hưởng đến nền kinh tế, gây
khó khăn trong việc duy trì chuỗi cung ứng và đẩy chi phí sản xuất lên cao
o Cạnh tranh gay gắt: Các đối thủ trong ngành thực phẩm và bánh kẹo có thể cũng
đang tìm cách tối ưu hóa chi phí, tạo ra áp lực cạnh tranh về giá cả và chất lượng sản phẩm.
 Kết luận: Mô hình SWOT sẽ giúp Mondelez Kinh Đô đánh giá một cách toàn diện các
yếu tố tác động đến việc giải quyết vấn đề chi phí tăng cao trong mùa dịch COVID-19.
Việc nhận diện các sức mạnh và yếu điểm nội bộ cùng với cơ hội và mối đe dọa từ thị
trường sẽ giúp công ty đưa ra những chiến lược phù hợp, giúp giải quyết vấn đề hiệu
quả và tối ưu hóa lợi nhuận trong bối cảnh khó khăn.
 Dựa trên mô hình SWOT, Mondelez Kinh Đô có thể áp dụng các phương án sau để khắc
phục tình trạng chi phí sản xuất tăng cao trong mùa dịch COVID-19: •
Tối ưu hóa quy trình sản xuất (Dựa trên Sức mạnh và Yếu điểm) o Giảm lãng phí
nguyên liệu và năng lượng: Mondelez Kinh Đô có thể cải tiến quy trình sản xuất để
giảm thiểu việc lãng phí nguyên liệu và năng lượng, sử dụng công nghệ tự động hóa
hoặc cải thiện quy trình sản xuất để tăng hiệu suất
o Ứng dụng công nghệ mới: Đầu tư vào công nghệ tiên tiến giúp giảm chi phí lao
động, cải thiện năng suất, đồng thời giảm thiểu sự phụ thuộc vào các nguồn cung
cấp nguyên liệu ngoại lai trong bối cảnh chuỗi cung ứng bị gián đoạn •
Đa dạng hóa nguồn cung ứng và giảm chi phí vận hành (Dựa trên Yếu điểm và Cơ hội)
o Tìm kiếm nhà cung cấp thay thế: Để giảm thiểu ảnh hưởng của gián đoạn chuỗi
cung ứng, công ty có thể tìm kiếm và thiết lập quan hệ hợp tác với nhiều nhà cung
cấp khác nhau, từ đó giảm sự phụ thuộc vào một nguồn duy nhất
o Tối ưu hóa logistics: Giảm chi phí vận chuyển và lưu kho bằng cách tối ưu hóa
mạng lưới phân phối và sử dụng các dịch vụ vận tải hiệu quả hơn •
Tăng cường phát triển sản phẩm mới và đổi mới sản phẩm hiện có (Dựa trên Cơ hội)
o Đẩy mạnh sản phẩm phù hợp với xu hướng thị trường: Mondelez Kinh Đô có thể
tận dụng cơ hội từ nhu cầu tiêu dùng mới, ví dụ như sản phẩm bổ sung dinh dưỡng,
thực phẩm hữu cơ hoặc các sản phẩm hỗ trợ sức khỏe, để nâng cao giá trị sản phẩm và
tạo ra lợi nhuận cao hơn
o Ra mắt sản phẩm mới với chi phí thấp hơn: Công ty có thể điều chỉnh các sản phẩm
hiện có, cải tiến công thức hoặc bao bì để giảm chi phí sản xuất mà vẫn giữ được
sức hấp dẫn đối với người tiêu dùng •
Tăng trưởng thương mại điện tử và kênh bán hàng trực tuyến (Dựa trên Cơ hội)o Phát
triển các kênh bán hàng online: Với sự gia tăng mạnh mẽ của mua sắm trực tuyến trong lOMoAR cPSD| 61356822 o
đại dịch, Mondelez Kinh Đô có thể đẩy mạnh đầu tư vào thương mại điện tử để giảm
chi phí phân phối trực tiếp, đồng thời tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn mà không cần
tốn chi phí cửa hàng truyền thống •
Tăng cường thương hiệu và xây dựng lòng trung thành khách hàng (Dựa trên Sức mạnh)
Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng: Duy trì chất lượng sản phẩm
trong khi tối ưu hóa chi phí sẽ giúp củng cố lòng tin của người tiêu dùng,
qua đó giữ vững thị phần và tạo ra giá trị gia tăng cho công ty •
Quản lý rủi ro và ứng phó với mối đe dọa từ dịch bệnh (Dựa trên Mối đe dọa) o Lập
kế hoạch dự phòng: Mondelez Kinh Đô có thể xây dựng các kịch bản dự phòng và kế
hoạch dài hạn để chuẩn bị cho các tình huống khẩn cấp liên quan đến dịch bệnh hoặc
các sự kiện không lường trước được, giúp công ty chủ động đối phó với các thay đổi
đột ngột trong môi trường kinh doanh
 Đánh giá các phương án (dựa trên mô hình lợi ích - chi phí) •
Lý do chọn mô hình này: Chọn mô hình lợi ích - chi phí là hợp
lý vì nó cung cấp một cái nhìn toàn diện về các phương án khắc
phục chi phí, giúp công ty đưa ra quyết định có tính toán kỹ
lưỡng giữa chi phí đầu tư và lợi ích lâu dài. Đây là một phương
pháp phân tích thực tế và hiệu quả trong việc ra quyết định
chiến lược trong thời kỳ dịch bệnh và khủng hoảng kinh tế. •
Tối ưu hóa quy trình sản xuất o Lợi ích:
 Giảm chi phí dài hạn: Tối ưu hóa quy trình sản xuất sẽ giúp công ty giảm lãng
phí nguyên liệu, tiết kiệm năng lượng và tối đa hóa hiệu quả sản xuất. Điều này
mang lại lợi ích dài hạn cho công ty bằng cách giảm chi phí sản xuất và tăng năng suất.
 Cải thiện chất lượng sản phẩm: Sự tối ưu hóa giúp đảm bảo chất lượng sản
phẩm ổn định, từ đó duy trì lòng tin của khách hàng và bảo vệ thị phần. o Chi phí:
 Chi phí đầu tư ban đầu cao: Việc triển khai công nghệ tự động hóa và cải tiến
quy trình sẽ đòi hỏi một khoản đầu tư lớn cho công nghệ mới và đào tạo nhân viên.
 Thời gian hoàn vốn: Mặc dù lợi ích có thể rất lớn trong dài hạn, nhưng chi phí
ban đầu sẽ cần một thời gian để hoàn vốn. Thậm chí, nếu triển khai không đúng
cách, hiệu quả có thể không đạt được như kỳ vọng.
 Đánh giá: Mặc dù chi phí đầu tư ban đầu cao, lợi ích lâu dài từ việc tiết kiệm chi phí sản
xuất và tăng hiệu quả là đáng giá. Đây là một phương án có lợi ích chi phí tốt trong dài
hạn nếu thực hiện đúng. •
Đa dạng hóa nguồn cung ứng và giảm chi phí vận hành o Lợi ích:
 Giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng: Đa dạng hóa nguồn cung ứng giúp giảm thiểu
nguy cơ gián đoạn do dịch bệnh hoặc các yếu tố ngoài ý muốn khác. lOMoAR cPSD| 61356822 o
 Giảm chi phí vận chuyển: Việc tối ưu hóa logistics và tìm kiếm các nhà cung
cấp mới có thể giảm chi phí vận hành liên quan đến vận chuyển và lưu kho. o Chi phí:
 Chi phí chuyển đổi cao: Việc tìm kiếm và thiết lập mối quan hệ với các nhà
cung cấp mới có thể tốn thời gian và chi phí. Ngoài ra, việc điều chỉnh logistics
để giảm chi phí vận chuyển có thể yêu cầu một khoản đầu tư đáng kể.
 Đánh giá: Mặc dù chi phí ban đầu có thể khá cao, lợi ích từ việc giảm thiểu rủi ro và tiết
kiệm chi phí vận chuyển dài hạn là đáng giá. Nếu thực hiện hiệu quả, phương án này sẽ
mang lại lợi ích lớn cho công ty. lOMoAR cPSD| 61356822 •
Tăng cường phát triển sản phẩm mới và đổi mới sản phẩm hiện có o Lợi ích:
 Tăng trưởng doanh thu: Phát triển sản phẩm mới phù hợp với xu hướng tiêu
dùng giúp công ty mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu.
 Tạo ra lợi nhuận cao: Các sản phẩm mới có thể có biên lợi nhuận cao hơn, đặc
biệt là các sản phẩm đáp ứng nhu cầu sức khỏe và dinh dưỡng. o Chi phí: 
Chi phí nghiên cứu và phát triển: Việc phát triển sản phẩm mới yêu cầu một
khoản chi phí đáng kể cho nghiên cứu, thử nghiệm và sản xuất thử nghiệm. 
Rủi ro thất bại: Các sản phẩm mới có thể không thành công trên thị trường, dẫn
đến tổn thất chi phí đầu tư ban đầu.
 Đánh giá: Đây là một phương án có chi phí đầu tư cao, nhưng nếu sản phẩm mới
thành công, lợi nhuận thu được sẽ rất lớn. Mặc dù có một số rủi ro, nhưng lợi ích
tiềm năng từ việc mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu có thể vượt qua chi phí. •
Tăng trưởng thương mại điện tử và kênh bán hàng trực tuyến o Lợi ích: 
Giảm chi phí vận hành: Việc phát triển thương mại điện tử giúp giảm chi phí
cho các cửa hàng truyền thống và vận hành kênh phân phối. 
Mở rộng thị trường: Kênh bán hàng online giúp công ty tiếp cận khách hàng
một cách hiệu quả và nhanh chóng, đặc biệt là trong bối cảnh dịch bệnh hạn chế
việc mua sắm trực tiếp. o Chi phí: 
Chi phí đầu tư vào công nghệ và marketing: Để phát triển kênh online, công ty
cần đầu tư vào công nghệ, xây dựng trang web, và thực hiện các chiến lược marketing trực tuyến. 
Chi phí vận hành kênh mới: Công ty cũng sẽ phải đối mặt với chi phí liên quan
đến vận hành các kênh bán hàng trực tuyến, bao gồm chi phí giao hàng, quản
lý đơn hàng và chăm sóc khách hàng.
 Đánh giá: Mặc dù chi phí đầu tư vào công nghệ và marketing có thể cao, nhưng việc phát
triển kênh bán hàng online giúp công ty giảm chi phí vận hành cửa hàng truyền thống
và mở rộng thị trường, đặc biệt là trong bối cảnh dịch bệnh. Lợi ích lâu dài từ việc tiếp
cận khách hàng trực tuyến có thể đáng giá, giúp công ty cải thiện doanh thu và giảm chi phí.
 Dựa trên phân tích lợi ích, chi phí và các tiêu chí đã đề ra, các phương án có thể được so
sánh cụ thể qua bảng dưới đây.
Bảng so sánh các phương án tối ưu chi phí sản xuất cho Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô Tiêu Tối ưu hóa quy
Đa dạng hóa Phát triển sản
Phát triển chí trình
sản xuất nguồn cung ứng
phẩm mới và đổi
thương mại điện mới sản phẩm tử sẵn có lOMoAR cPSD| 61356822 Tính
Trung bình – Cần đầu Trung bình – Phụ Thấp – Mất nhiều Cao – Dễ triển
khả thi tư vào công
thuộc vào việc tìm thời gian nghiên cứu khai nhanh trên nghệ và đào tạo nhà cung cấp mới và thử nghiệm nền tảng sẵn có Tính bức
Trung bình – Không Cao – Cần thiết để Cao – Rất cần thiết thiết Thấp – Không phải
giải quyết trực tiếp giảm rủi ro gián
để đối phó với dịch ưu tiên trong giai vấn đề cấp bách đoạn chuỗi cung COVID- trong dịch đoạn dịch bệnh ứng 19
Chi phí Chi phí cao, lợi ích
Chi phí cao, rủi ro Chi phí vừa phải, Chi phí cao, lợi ích và lợi dài hạn, hoàn vốn
thất bại, lợi ích lâu lợi ích cao, hoàn ích dài hạn, giảm rủi ro chậm dài vốn nhanh Tính
Cao – Yêu cầu thay Cao – Phức tạp Rất cao – Đòi hỏi Thấp – Có thể hợp phức
đổi quy trình và đào trong việc tìm và nhiều bước từ nghiên tác với sàn TMĐT tạp tạo
tích hợp nhà cung cứu đến sẵn có cấp mới sản xuất
 Dựa trên các tiêu chí đã phân tích, phát triển thương mại điện tử và kênh bán hàng
trực tuyến là phương án tối ưu nhất để giảm chi phí sản xuất và vận hành trong giai
đoạn dịch COVID-19. Phương án này có:  Tính khả thi cao:
o Dễ triển khai nhanh chóng nhờ các nền tảng TMĐT sẵn có
o Giảm chi phí đầu tư ban đầu: Việc tận dụng các nền tảng TMĐT sẵn có nhưShopee,
Lazada, Tiki giúp công ty không phải xây dựng một hệ thống bán hàng mới từ đầu.
Điều này giúp tiết kiệm chi phí liên quan đến phát triển công nghệ và cơ sở hạ tầng.
o Nhanh chóng thu hồi vốn: Việc triển khai nhanh chóng giúp công ty duy trì hoặc
tăng doanh thu ngay trong giai đoạn dịch bệnh, từ đó hỗ trợ ổn định tài chính và
giảm áp lực lên chi phí sản xuất  Tính bức thiết cao:
o Giảm chi phí lưu kho và sản xuất dư thừa: Trong giai đoạn giãn cách xã hội, các
kênh bán hàng truyền thống gặp khó khăn, dễ dẫn đến tồn kho cao và chi phí lưu
kho tăng. Thương mại điện tử giúp duy trì bán hàng liên tục, giảm tình trạng hàng
tồn kho và lãng phí trong sản xuất.
o Duy trì dòng tiền ổn định: Doanh thu từ kênh TMĐT giúp đảm bảo công ty có đủ
dòng tiền để duy trì hoạt động sản xuất, tránh tình trạng gián đoạn sản xuất do thiếu hụt vốn.
 Chi phí hợp lý và lợi ích lớn: Giảm chi phí vận hành cửa hàng, tối ưu chuỗi cung ứng và tăng doanh thu lOMoAR cPSD| 61356822
o Cắt giảm chi phí vận hành cửa hàng:Việc chuyển sang bán hàng trực tuyến giúp
giảm chi phí cố định như thuê mặt bằng, nhân viên bán hàng, điện nước và bảo trì
cửa hàng. Điều này làm giảm tổng chi phí vận hành và sản xuất.
o Tối ưu chuỗi cung ứng: Thương mại điện tử giúp rút ngắn chuỗi cung ứng bằng
cách bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng. Việc giảm bớt các khâu trung gian
giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển, lưu kho và phân phối.
o Tăng hiệu quả sản xuất: Dữ liệu từ kênh TMĐT giúp dự đoán nhu cầu chính xác
hơn, từ đó công ty chỉ sản xuất theo đúng nhu cầu thực tế, tránh sản xuất dư thừa
và lãng phí nguyên liệu  Độ phức tạp thấp:
o Không yêu cầu thay đổi lớn trong quy trình sản xuất
o Tiết kiệm chi phí chuyển đổi: Do không cần thay đổi quy trình sản xuất hiện có,
công ty tránh được chi phí lớn liên quan đến đào tạo nhân viên, đầu tư máy móc
hoặc cải tiến dây chuyền sản xuất.
o Giảm rủi ro vận hành: Việc triển khai TMĐT không làm gián đoạn hoạt động sản
xuất, giúp công ty vận hành ổn định và tránh được các chi phí phát sinh do sự cố
trong quá trình chuyển đổi. *****
C. Phân tích chiến dịch Marketing bánh Trung Thu của
Mondelez Kinh Đô năm 2023
Năm 2023, Mondelez Kinh Đô tiếp tục triển khai chiến dịch lớn vào dịp Tết Trung Thu với mục
tiêu thúc đẩy doanh số, nâng cao nhận diện thương hiệu và đáp ứng các xu hướng tiêu dùng mới.
Đây là một năm quan trọng với các hoạt động nổi bật như sau:
1. Mục tiêu chiến dịch •
Doanh thu: Tăng trưởng doanh số từ 15-20% so với mùa Trung Thu năm 2022. •
Thị phần: Duy trì vị trí dẫn đầu thị trường bánh Trung Thu tại Việt Nam, chiếm hơn 50% thị phần. •
Phân khúc: Mở rộng tập trung vào hai nhóm chính: Người tiêu dùng cá nhân, gia đình,
khách hàng doanh nghiệp
a. Gia đình truyền thống  Đặc điểm:
o Thường có thói quen mua bánh Trung Thu để thưởng thức trong gia đình hoặc làm quà tặng người thân.
o Ưu tiên giá cả hợp lý nhưng vẫn đảm bảo chất lượng và uy tín thương hiệu lOMoAR cPSD| 61356822
• Sản phẩm phù hợp o Dòng bánh Trung Thu truyền thống, giá từ 60.000 - 100.000
VNĐ/chiếc. o Combo hộp bánh 4 chiếc với thiết kế tối giản, giá khoảng 300.000 - 500.000 VNĐ b.
Người tiêu dùng cá nhân  Đặc điểm:
o Khách hàng trẻ, trung niên hoặc người lớn tuổi chú ý đến sức khỏe và chế độ dinh dưỡng
o Ưu tiên các sản phẩm ít đường, không chất bảo quản, sử dụng nguyên liệu tự nhiên
• Sản phẩm phù hợp: o Dòng bánh ít đường, bánh sử dụng nguyên liệu tự nhiên như yến
mạch, hạt dinh dưỡng, trà xanh. o Giá dao động từ 80.000 - 150.000 VNĐ/chiếc.
c. Khách hàng doanh nghiệp: Quà tặng Trung Thu cao cấp, doanh nghiệp tặng quà cho đối tác và nhân viên • Đặc điểm:
o Các công ty muốn chọn hộp bánh Trung Thu làm quà tặng đối tác, khách hàng hoặc nhân viên.
o Yêu cầu sản phẩm cao cấp, thiết kế sang trọng, mang ý nghĩa tinh tế. • Sản phẩm phù hợp:
o Dòng Trăng Vàng Black & Gold, sử dụng nguyên liệu nhập khẩu (vi cá mập, bào ngư,
hạt Macadamia) và thiết kế hộp quà đẳng cấp.
o Giá dao động từ 600.000 - 1.500.000 VNĐ/hộp. • Kênh phân phối:
o Bán hàng trực tiếp qua các đội ngũ kinh doanh của công ty. o Hỗ trợ đặt hàng qua
email hoặc website dành riêng cho doanh nghiệp.
2. Hoạt động cụ thể của chiến dịch
2.1. Nghiên cứu thị trường và xu hướng tiêu dùng 
Thời gian: Từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2023.  Hoạt động chính:
o Phân tích dữ liệu khách hàng năm trước: Thống kê doanh số, đánh giá các sản
phẩm bán chạy và phản hồi từ khách hàng.
o Nghiên cứu xu hướng tiêu dùng:
 Nhu cầu bánh "ít đường", không chất bảo quản tăng cao (theo xu hướng sức khỏe).
 Sự tăng trưởng trong việc mua sắm online, đặc biệt qua các nền tảng thương mại điện tử.
 Khảo sát khách hàng: Qua các bảng hỏi trên mạng xã hội và email, công ty thu thập
ý kiến về thiết kế, bao bì, và hương vị mong muốn.
 Kết quả nghiên cứu:
o Nhu cầu bánh Trung Thu sức khỏe tăng cao: Ít đường, không chất bảo quản, dành
cho người ăn kiêng hoặc người lớn tuổi. o Người tiêu dùng chú trọng hình thức:
Bao bì sang trọng, phù hợp làm quà tặng.
o Thương mại điện tử trở thành kênh mua sắm phổ biến, đặc biệt sau đại dịch COVID-19. lOMoAR cPSD| 61356822 2.2.
Định vị sản phẩm
• Thời gian: Tháng 4 - tháng 5 năm 2023. • Hoạt động chính:
o Ra mắt 50 loại bánh Trung Thu với sự đa dạng về hương vị và phân khúc, chia thành 4 dòng sản phẩm chính: 
Truyền thống: Thập cẩm, đậu xanh, hạt sen. 
Hiện đại: Socola, Cappuccino, Matcha. 
Dòng sức khỏe: Ít đường, không cholesterol, sử dụng hạt dinh dưỡng, trà xanh. 
Cao cấp: Trăng Vàng Black & Gold với nguyên liệu nhập khẩu (vi cá mập, yến sào, hạt Macadamia). o Cải tiến bao bì: 
Dòng phổ thông: Hộp thiết kế đẹp mắt, chi phí tối ưu. 
Dòng cao cấp: Hộp làm từ chất liệu nhung, gỗ, mang tính nghệ thuật cao. 2.3.
Truyền thông và quảng bá
• Thời gian: Tháng 6 - tháng 9 năm 2023. • Hoạt động chính: o
Chiến dịch truyền thông đa kênh o
Thông điệp chính: “Trọn vị yêu thương – Gắn kết đoàn viên”, tập trung vào ý nghĩa
đoàn viên, gia đình và sự trân trọng giá trị truyền thống. o Kênh sử dụng:
 TV và báo chí: Quảng cáo trên VTV, HTV và các trang báo lớn như VnExpress,
Zing News và đưa hình ảnh sản phẩm vào các bài viết về mùa Trung Thu, văn hóa tặng quà.
 Mạng xã hội (Facebook, TikTok, Instagram): Tạo video quảng cáo ngắn và hấp dẫn,
ví dụ: hành trình gia đình quây quần bên hộp bánh kết hợp với việc sử dụng hình
ảnh KOLs (như Trấn Thành, Đỗ Thị Hà) để tăng tương tác.
 Thương mại điện tử: Đầu tư các banner, khuyến mãi lớn trên Shopee, Lazada, Tiki.
b. Sự kiện trải nghiệm thực tế •
Tổ chức các hội chợ và gian hàng Trung Thu tại các khu vực đông dân cư (Hà Nội, TP.HCM). •
Sự kiện “Thắp sáng đèn lồng Kinh Đô” tại phố đi bộ Nguyễn Huệ và Hồ Gươm, thu hút
khách tham quan và mua hàng trực tiếp. 2.4.
Phân phối sản phẩm 
Thời gian: Từ tháng 7 đến tháng 9 năm 2023.  Hoạt động chính:
o Phân phối qua hơn 10.000 điểm bán toàn quốc: 
Kênh truyền thống: Cửa hàng tạp hóa, chợ. 
Siêu thị: Big C, Coopmart, Winmart. 
Điểm bán lưu động: Gian hàng tại các tuyến đường lớn. o Phát triển kênh online: lOMoAR cPSD| 61356822 
Gian hàng chính thức trên Shopee, Lazada, và website của Mondelez Kinh Đô. 
Đảm bảo giao hàng nhanh, đóng gói cẩn thận, khuyến mãi hấp dẫn. o Hỗ trợ doanh nghiệp (B2B): 
Dịch vụ đặt hàng số lượng lớn với tùy chọn in logo, thiết kế theo yêu cầu.
2.5. Khuyến mãi và kích cầu
• Thời gian: Từ tháng 7 đến tháng 9. • Hoạt động chính:
o Chương trình Early Bird: Giảm 10-20% cho khách hàng đặt bánh trước ngày 31/7.
o Ưu đãi trên sàn thương mại điện tử:
 Freeship cho đơn hàng từ 300.000 VNĐ trở lên.
 Flash Sale: Bánh giảm giá sâu vào các khung giờ vàng.  Mini game và giveaway:
 Tặng bánh miễn phí cho người thắng cuộc khi tham gia mini game trên Facebook.
3. Kết quả đạt được (ước tính cuối năm 2023) 3.1. Về doanh thu •
Tổng doanh thu ước tính: Hơn 1.200 tỷ VNĐ, tăng khoảng 20% so với năm 2022. •
Tăng trưởng trên từng kênh:
o Kênh truyền thống (cửa hàng, siêu thị): Đóng góp 70% doanh thu, tăng 15% so với năm trước.
o Kênh thương mại điện tử: Đạt mức tăng trưởng 30%, chiếm 15% tổng doanh thu
bánh Trung Thu. o Kênh doanh nghiệp (B2B): Tăng trưởng vượt bậc, đóng góp
khoảng 20% doanh thu, nhờ việc cung cấp các dòng quà tặng cao cấp cho khách hàng doanh nghiệp. 3.2 Về thị phần •
Mondelez Kinh Đô tiếp tục dẫn đầu thị trường bánh Trung Thu tại Việt Nam với hơn 50% thị phần. •
Các dòng sản phẩm mới (bánh ít đường, bánh cao cấp) giúp công ty chiếm lĩnh các phân
khúc đa dạng, từ phổ thông đến cao cấp. 3.3 Về sản phẩm •
Doanh số theo dòng sản phẩm:
o Dòng truyền thống: Chiếm 40% tổng doanh số, vẫn là lựa chọn hàng đầu của người
tiêu dùng nhờ giá cả phải chăng và hương vị quen thuộc.
o Dòng sức khỏe: Chiếm 20% doanh số, tăng trưởng mạnh mẽ nhờ xu hướng tiêu dùng
lành mạnh. o Dòng cao cấp: Đóng góp 25% doanh số, đặc biệt thu hút khách hàng
doanh nghiệp và người tiêu dùng thượng lưu. o Dòng sáng tạo (vị Socola, Matcha):
Chiếm 15% doanh số, nhắm đến khách hàng trẻ tuổi. lOMoAR cPSD| 61356822
3.4 Về thương hiệu và nhận diện •
Tăng độ nhận diện thương hiệu: o Ghi nhận hơn 10 triệu lượt tiếp cận qua các kênh truyền
thông (TV, mạng xã hội, thương mại điện tử). o Mạng xã hội: 
Facebook và TikTok đạt hơn 5 triệu lượt xem các video quảng bá sản phẩm. 
Các bài viết quảng cáo với KOLs (Trấn Thành, Đỗ Thị Hà) có hơn 1 triệu lượt tương tác.
o Thương mại điện tử: Số lượt truy cập gian hàng chính thức của Mondelez Kinh Đô tăng 40% so với năm trước. •
Mức độ hài lòng của khách hàng: o Hơn 90% khách hàng phản hồi tích cực về chất lượng
sản phẩm và bao bì qua khảo sát sau mùa Trung Thu. o Dòng sức khỏe được đánh giá cao
với nhận xét về hương vị nhẹ nhàng, phù hợp với chế độ ăn kiêng.
3.5 Về kênh phân phối •
Mở rộng mạng lưới phân phối: o Thêm hơn 1.000 điểm bán tại các tỉnh thành, đặc biệt ở
vùng nông thôn và khu vực ngoại thành. o Thương mại điện tử: 
Doanh thu từ Shopee và Lazada tăng gấp 1.5 lần so với năm 2022. 
Tăng tỷ lệ mua hàng online nhờ các chương trình giảm giá, freeship.
3.6 Về hiệu quả truyền thông •
Sự kiện thực tế: o Sự kiện "Thắp sáng đèn lồng Kinh Đô" tại phố đi bộ Nguyễn Huệ và
Hồ Gươm thu hút hơn 30.000 lượt khách tham quan. o Các gian hàng truyền thống tại các
khu vực trung tâm đạt doanh số cao, bán hết sản phẩm trước ngày 15/8 âm lịch. •
Thương hiệu Mondelez Kinh Đô:
o Xếp hạng thương hiệu bánh Trung Thu số 1 tại Việt Nam theo khảo sát từ Nielsen
 Kết luận: Năm 2023, Mondelez Kinh Đô đã thực hiện một chiến dịch Trung Thu toàn diện
và thành công với sự đổi mới trong sản phẩm, chiến lược truyền thông đa kênh,
và mở rộng phân phối trên các nền tảng thương mại điện tử. Đây là một minh chứng rõ
nét cho việc công ty luôn bắt kịp xu hướng thị trường, đáp ứng nhu cầu của người tiêu
dùng và giữ vững vị thế dẫn đầu ngành hàng bánh Trung Thu tại Việt Nam. *****
D.SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC. PHÂN TÍCH 6 THUỘC
TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC. CƠ CẤU TỔ
CHỨC NÀY CẦN ĐƯỢC HOÀN THIỆN NHƯ THẾ NÀO?