Đề cương kĩ năng kế hoạch và tư vấn công việc hiệu quả | social pyscology | Học Viện Phụ phụ nữa Việt Nam

Khái niệm tổ chức công việc hiệu quả
Nghĩa hẹp: Tổ chức là sắp xếp các công việc được giao
Nghĩa rộng: Tổ chức là quá trình xác định những công việc cần
phải làm và phân công cho các cá nhân, đơn vị liên quan tạo ra
mối liên hệ ngang dọc trong nội bộ công việc, tổ chức
Tổ chức công việc:
+ Quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện
được những mục tiêu đó.
+ Liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích.
Khái niệm quản lý thời gian
Quản lý thời gian bao gồm các nguyên tắc, thói quen, cộng cụ, hệ thống kết hợp
với nhau nhằm sử dụng thời gian hiệu quả hơn
Phương pháp quản lý thời gian
Cách 1: Nhắc việc
 Sử dụng sổ tay liệt kê đầu việc hàng ngày Kết quả:  Không quên đầu việc
 Việc quan trọng là những việc trước mắt
Cách 2: Lập mục tiêu
 Hoạch định tương lai Kết quả:  Không quên đầu việc
 Có thời hạn đầu – cuối
 Việc quan trọng là việc nằm trong lịch trình
Cách 3: Lập kế hoạch, ưu tiên hoá, kiểm soát
 Xác định giá trị ưu tiên Kết quả:  Có thứ tự ưu tiên
 Việc quan trọng là việc được ưu tiên
Cách 4 : Ma trận quản lí thời gian Khẩn cấp Không khẩn cấp Quan trọng I II Không quan trọng III IV
Một số mô hình quản lý thời gian
ĐÁ: Những thứ này đại diện cho các dự án và thời hạn ưu tiên cao nhất của bạn
với giá trị lớn nhất, thường là những nhiệm vụ quan trọng nhưng không khẩn cấp
để đưa bạn đến mục tiêu của mình.
SỎI: Những công việc này đại diện cho các nhiệm vụ khẩn cấp và quan trọng
CÁT: Bây giờ thêm cát để lấp đầy bình của bạn. Nói cách khác, hãy lên lịch cho
những công việc khẩn cấp nhưng không quan trọng
NƯỚC: Cuối cùng, đổ nước vào bình của bạn. Những lãng phí thời gian vào
những việc không quan trọng và cũng không khẩn cấp Mô hình eisenhower Khẩn cấp Không khẩn cấp Quan trọng I ( Làm ngay)
II ( Làm sau , nhưng kiên quyết ) Khủng hoảng Khủng hoảng Các vấn đề cấp bách Các vấn đề cấp bách Các dự án đến hạn Các dự án đến hạn Công việc tồn đọn Công việc tồn đọn Không quan
III ( Giao cho người khác ) IV ( Chỉ làm nếu có thời gian ) trọng Các việc đột xuất Các công việc vô bổ Thư từ, e-mail Điện thoại Họp hành Tán gẫu Các vấn đề cấp bách
Hoạt động “giải trí” NGUYÊN TẮC SMART
S-Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu
M-Measurable: Đo đếm được
A-Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình
R-Realistic: Thực tế, không viển vông
T-Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER,
trong đó, E là Engagement – liên kết và R là Relevant – thích đáng
SMARTER : GIÁ TRỊ VỚI TÔ CHỨC
Specific – cụ thể: Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
Measurable – đo lường được: Chỉ tiêu mà không đo lường được thì sn không kiểm
soát được kết quả. “Mọi vấn đề đều có thể dùng chỉ tiêu để đánh giá kết quả...”
Achievable – vừa sức: Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng nhưng cũng
đừng đot chỉ tiêu loại ko thể đạt được.
Realistics – thực tế: Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện
so với nguồn lực của doanh nghiệp bạn. (thời gian, nhân sự, tiền bạc....)
Time Bound – có giới hạn:
 Mọi công việc đều phải có thời hạn cụ thể để hoàn thành, nếu không nó sn bị trì hoãn.
 Thời gian hợp lý gipp bạn đạt được mục tiêu mà vẫn đủ dưqng sức cho các mục tiêu khác.
Engagement – liên kết: Tổ chức phải đảm liên kết được lợi ích chung với lợi ích của các chủ thể khác.
Relevant – thích đáng: Mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận. SWOT Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
• Tận dụng tinh than dân tộc và yếu tốt
• Hệ thống nhượng quyền ồ văn hoá nhất quán
• Đánh vào tâm lý khách hàng “người
• Thay đổi hệ thống bảng h Việt dùng hang Việt” bao bì liên tục
• Hương vị riêng biệt, bí quyết chiết xuất
• Thay đổi nhân sự liên tục đặc biệt
• Có nhiều dự án và tham v • Hệ thống phân phối cùng một thời điểm Cơ hội (O) Đe doạ (T)
• Nhu cầu cà phê trong nước và trên thế
• Lạm phát tăng, tiền mất g giới không ngừng tang
• Nhiều đối thủ cạnh tranh • Gia nhập WTO
• Sản phẩm thay thế, sản p • Nội chiến
Kế hoạch gồm (5 W 2 H): Tại sao phải làm (Why)? Việc gì cần làm (What)? Ai sn làm việc gì (Who)? Khi nào làm (When)? Làm ở nơi đâu (Where)?
Cách làm như thế nào (How)?
Cần bao nhiêu tiền để làm (How much money?)
I.Khái niệm và vai trò của làm việc nhóm
1.Khái niệm về làm việc nhóm
1.1. Khái niệm nhóm
+ Khía cạnh quản lý và mục tiêu công việc: Một nhóm là một số nhỏ những
người có các kỹ năng hỗ trợ nhau thực hiện một mục đích chung để giải
quyết vấn đề mà họ đang cùng chịu trách nhiệm
+ Khía cạnh cá nhân: nhóm là một tập hợp cá nhân cùng chia sẻ trách nhiệm hoàn thành công việc
1.2. Khái niệm về làm việc nhóm
+ Làm việc nhóm là quá trình các thành viên trong nhóm phối hợp với nhau
để cùng thực hiện một mục đích chung Nhóm chính thức Nhóm không chính thức Có tổ chức
Thường cố định thực hiện công việc Nhóm lai với nhau thất thường
có tính thi đua và có phân công rõ ràng
2.Vai trò của làm việc nhóm
2.1. Vai trò của làm việc nhóm với cá nhân, nhóm và tổ chức Đối với cá nhân
+ Tự chủ trong việc quyết định pp làm lm việc, phát huy đc năng lực và những giá trị tiềm ẩn
+ Tăng tinh thần đoàn kết, hợp tác và quyết tâm hướng tới mục tiêu chung,
+ Rèn luyện đc các kỹ năng: lãnh đạo, quản lý bản thân ... Đối với tổ chức
+ Chọn lọc đc các cá nhân có năng lực và kỹ năng
+ Nâng cao hiệu quả công việc nhờ phát huy đc các khả năng
+ Tạo sự cởi mở thân thiện giữa các thành viên và lãnh đạo
Văn hóa là gì? Danh lam thắng cảnh; di vật, bảo vật; văn hóa nghệ thuật; truyền
thông tin ngưqng; cách ứng xử giao tiếp
+ Văn hoá nhóm trong một tổ chức là một phần của Văn hoá doanh nghiệp (VHDN)
(một bao gồm nhiều nhóm nhỏ, mỗi nhóm được coi là một tiểu văn hoá)
+ VHDN/Văn hóa nhóm là hệ thống các giá trị, quan niệm và nguyên tắc hành vi
được chia sẻ bên trong tổ chức/nhóm, có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành
động của các thành viên trong tổ chức/nhóm đó.
Các biểu hiện của văn hóa nhóm
2.1. CÁC BIỂU TƯỢNG TRỰC QUAN
+ Biểu tượng: logo hooc biểu tượng đoc trưng
+ Khẩu hiệu: những câu chữ đoc biệt, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ;
slogan: từ đơn giản dễ nhớ cô đọng nhất về sứ mệnh mục tiêu
+ Ngôn ngữ giao tiếp: nói năng xưng hô; viết thư hooc tin nhắn; cách thức trình bày ý tưởng
+ Ấn phẩm nội bộ: báo cáo định kỳ, nhật ký nhóm ...
2.2. CÁC BIỂU TƯỢNG PHI TRỰC QUAN
+ Lý tưởng: mối quan hệ mang tính nhân văn đối với môi trường
+ Niềm tin: khái niệm đề cập đến việc mọi người cho rằng thế nào là đpng, thế nào là sai
+ Các giá trị: khái niệm liên quan đến chuẩn mực đạo đức và cho biết con người cần phải làm gì
CÁC DẠNG VĂN HÓA ĐIỂN HÌNH Văn hoá gia đình
+Sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng
suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn.
+Người nhiều tuổi hơn sn có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng
dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình. Văn hoá tháp Eiffel
+Đoc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vào vai trò và chức năng.
+Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn.
+Quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò.
+Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý,
trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty.
Văn hoá tên lửa dẫn đường
+ Đoc trưng cơ bản của mô hình này là chp trọng tới sự bình đẳng trong nơi
làm việc và định hướng công việc.
+Thường xuất hiện trong những nhóm làm việc của các chuyên gia.
+Sự thay đổi diễn ra khá nhanh do mục tiêu luôn vận động, mục tiêu mới
hình thành thì nhóm làm việc mới hình thành, nhóm cũ giải tán.
Văn hoá lò ấp trứng
+Mô hình văn hóa lò ấp trứng có đoc trưng là nhấn mạnh vào sự bình đằng
là định hướng cá nhân.
+Phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới.
Xây dựng và duy trì văn hoá nhóm +Tìm hiểu nhau
+Xác định rõ mục tiêu/tiêu chí hoạt động cảu đội
+Đề xuất các hoạt động tập thể như sinh nhật, lễ tết, giao lưu, dã ngoại…
nhằm gắn kết các thành viên trong đội
+Xây dung nội quy hoạt động của nhóm, các chuẩn mực hành vi trong đội
+Tạp lập văn hoá nhóm đã quan trọng, duy trì còn quan trọng hơn
+Mọi thành viên trong nhóm cần tuân theo các giá trị cốt lõi mà nhóm đã xây dựng nên
+Đồng thời gipp các thành viên mới hoà nhập và nắm bắt được văn hoá tổ đội
+Vai trò của lãnh đạo nhóm rất quan trọng VAI TRÒ CÁ NHÂN
+Vai trò là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà một người nắm giữ một vị trí
nhất định trong một nhóm phải tuân thủ.
+Mỗi người đều có một số vai trò nhất định, và hành vi của người đó thay
đổi theo vai trò của họ trong nhóm.
The monitor (Người phân tích)
+Là người sáng suốt, thận trọng, thông minh nhưng có ít nhu cầu chứng tỏ mình.
+Đóng góp một cách đoc biệt ở những lpc ra quyết định quan trọng vì họ có
khả năng lượng giá các đề xuất có tính cạnh tranh.
+Có thể khô cứng và làm cho người khác chán hooc thậm chí phê phán cái
gì đó một cách thái quá. Những người có chức vụ chính thức cao thường là ME.
The specialist (Chuyên gia)
+Là chuyên gia trong một lĩnh vực cụ thể. Vì họ có kiến thức chuyên sâu về
một chủ đề hẹp, họ thường sn chỉ đóng góp khi một nhiệm vụ đòi hỏi lĩnh vực chuyên môn của họ.
+Thông thường, quản lý cấp cao sn tạo ra các đề xuất và dự án dựa trên kiến
thức của các Chuyên gia này.
The plant (Nhà sáng tạo)
+Chuyên gia trong việc đưa ra ý tưởng, đoc trưng bởi IQ cao và hướng nội,
đồng thời cũng là người gây ảnh hưởng và độc đáo.
+Các plant thường quan tâm tới các vấn đề tổng quát hơn là chi tiết.
The shaper (Người định hướng)
+là người tận tụy với việc đạt được kết quả cuối cùng và sn “định hình” các
thành viên khác hướng về việc đạt kết quả cuối cùng cho đội.
+Năng động, hay đòi hỏi, gây áp lực, đốc thpc người khác. Là nguồn động
lực và dũng khí để vượt qua trở ngại
The implementer (Người thực hiện)
+là người có tính k… luật, tận tâm và có một hình ảnh tốt về chính bản thân
mình. Họ có xu hướng quyết đoán và thực tế, đáng tin cậy và kiên nhẫn, tôn
trọng các truyền thống được thiết lập.
+Họ thường là người ít lo lắng và thường làm việc một cách thực tế, thực
dụng. IMP nổi bật trong các vị trí chịu trách nhiệm trong các tổ chức lớn hơn.
+Họ thường làm các công việc mà người khác không muốn làm và họ làm tốt những việc đó
The completer/finisher (Người hoàn thành)
+Chp ý tới chi tiết, nhắm tới sự hoàn thành công việc một cách trọn vẹn, xuyên suốt.
+Họ nỗ lực một cách chắc chắn và kiên định trong công việc.
+Họ không có hứng thp với sự hào nhoáng hay vẻ ngoài hoành tráng của thành công.
The coordinator (Nhà điều phối)
+Là mft nhà lgnh đạo hướng về người khác. Người này tin tưing, chấp
nhjn, xem trlng và tjn tâm với các mmc tiêu và công việc của đfi.
+Là mft người suy nghn tích cực, luôn tán thành với mmc tiêu con đạt,
ủng hf sự cố gpng và nq lực của các thành viên khác.
+Là người đủ kiên nhẫn để luôn lpng nghe người khác, nhưng đủ mạnh
mr để bác bs lời khuyên của hl.
The team worker (Làm việc nhóm)
+thường can thiệp hiệu quả với các xích mích tiềm tàng và cho ph†p các
nhân cách đoc biệt trong đội có thể sử dụng kỹ năng của họ cho một cùng đích tích cực.
+Họ có xu hướng giữ cho tinh thần của đội luôn cao và cho ph†p các thành
viên khác đóng góp cho đội một cách hiệu quả.
+Kỹ năng ngoại giao cùng với khiếu hài hước của họ chính là vốn quý của một đội.
The resource investigator (Người khai thác nguồn lực)
+Là người điều hành không bao giờ ở yên trong phòng làm việc, mà nếu có,
thì đó là lpc anh ta nghe điện thoại.
+Là người khám phá các cơ hội và phát triển những mối quan hệ.
+Họ đoc trưng bởi tính hòa đồng, nhiệt tình, giỏi trong liên lạc và khám phá
các nguồn lực bên ngoài nhóm
Phát triển Kỹ năng lgnh đạo nhóm Định nghna:
+Chỉ có một định nghĩa về lãnh đạo, đó là người có kẻ theo gót. (Peter Drucker)
+Kỹ năng lãnh đạo là kết nối các tầm nhìn, thể hiện rõ ràng các giá trị, và
tạo ra môi trường mà ở đó các nhiệm vụ có thể hoàn thành. (Richards & Engle)
+Nhiệm vụ của người lãnh đạo đó là dẫn dắt các thành viên từ vị trí hiện tại
đến nơi họ chưa từng đạt được. (Henry Kissinger)
Phong cách đfc đoán: Đoc điểm Hành động Phong cách chỉ đạo Thể hiện sự tôn trọng
Lãnh đạo rõ ràng trong kiểm soát, ra
Thừa nhận ý kiến đóng góp và kiến thức lệnh
chuyên môn của người khác
Không gian nhỏ cho sự sáng tạo
Hãy nhất quán, đáng tin cậy và đáng tin cậy
Các thành viên nhóm KHÔNG được
Cung cấp các kỳ vọng rõ ràng và tất cả các
khuyến khích cung cấp thông tin đầu nguồn lực cần thiết vào Phong cách dân chủ Đoc điểm Hành động
Trưởng nhóm tham gia vào nhóm Khuyến khích giao tiếp
Khuyến khích các ý tưởng và các ý Tập trung thảo luận kiến
Người lãnh đạo hướng dẫn hooc tạo Nhận thức về giao tiếp điều kiện
Biết khi nào cần thay đổi vai trò để quyết định
Giai đoạn hình thành
+ Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn
và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu
là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.
+ Do nhóm còn mới nên các cá nhân sn bị hạn chế bởi những ý kiến riêng
của mình và nhìn chung là kh†p kín. Điều này đoc biệt đpng đối với một
thành viên k†m quan trọng và lo âu quá.
Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo. Giai đoạn xung đft
+ Đây là thời kỳ bắt đầu hình thành bè phái, có sự xung đột giữa các tính
cách trái ngược nhau, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có
cuộc tranh cãi gay gắt trước đó. Đoc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các
thành viên, vì không ai s‰n sàng nghe người khác nói cũng như không chịu
mở lòng với người khác.
+ Š giai đoạn này, nếu người lãnh đạo nhóm không cương quyết hooc ít
“độc đoán” thì tập thể/nhóm sn lâu ổn định để bước vào giai đoạn phát triển
tiếp sau. Đây là một giai đoạn phát triển tất yếu, nhóm không nên nản lòng
hay đốt cháy giai đoạn.
Giai đoạn chuẩn hoá
+ Các cuộc đối thoại, tranh luận cởi mở hơn và hướng đến công việc nhiều
hơn. Sự xung đột sn giảm xuống khi các thành viên tập trung vào công việc
và giảm bớt sự quan tâm vào địa vị, quyền lực và sự ảnh hưởng lẫn nhau.
+ Giai đoạn phát triển thứ 3 của một nhóm được định hình bởi các cuộc
thương lượng, đàm phán nghiêm tpc hơn về vai trò của từng cá nhân trong
nhóm, cách thức tổ chức nhóm và quy trình làm việc. Đây cũng là giai đoạn
các thành viên trong nhóm củng cố mối quan hệ với nhau
Giai đoạn phát triển
+Một khi ổn định về tổ chức, nhóm bắt đầu làm việc có hiệu quả để thực
hiện kế hoạch đã đề ra. Những mâu thuẫn giờ đây đã giảm nhiều. Các nhóm
viên tập trung vào vai trò và nhiệm vụ của mình. Họ chí thp với mục đích chung.
+Đây là giai đoạn lý tưởng nhất của tập thể/nhóm. Mọi người tự giác làm
việc và đều cảm thấy thoải mái. Lãnh đạo nhóm cũng bớt “cực khổ” hơn các
giai đoạn trước vì không phải lo giải quyết mâu thuẫn và “đau đầu” vì lo sắp xếp công việc.
Giai đoạn thoái trào
+Mục đích đề ra cũng đến lpc hoàn thành. Mọi hoạt động đều phải kết thpc
với một cuộc lượng giải để rpt ra kinh nghiệm hay chuẩn bị cho một giai đoạn mới
+Không phải nhóm nào lần lượt rồi cũng sn kết thpc theo kiểu giải tán. Có
rất nhiều nhóm sau khi kết thpc ở mức độ này, họ quay lại giai đoạn hình
thành ban đầu để thiết lập một nhóm mới với cách thức làm việc chuyên nghiệp hơn
KHÁI NIỆM VỀ XUNG ĐỘT
Xung đft – mâu thuẫn: Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng
quyền lợi của mình bị xâm lăng bởi bên đối lập và tiềm ẩn đối lập.
Hju quả của xung đft
• Mức độ xung đột cao sn tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất
giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người.
• Năng lượng ln ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.
• Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sn có xu hướng tập
trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự
phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sn bị tàn phá vì những chuyện này.
=> Ngoài nhược điểm trên đây, xung đft có chức năng thúc đẩy sự phát triển
của mft tổ chức. Đồng thời thể hiện sự đa dạng trong lối tư duy của nhóm.
NGUYÊN NHÂN XẢY RA XUNG ĐỘT
+Có thể do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.
+Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và
khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.
+Có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
Lựa chln chiến lược giải quyết xung đft
+Chiến lược thpng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua.
+Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các
bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho DN
Lựa chln chiến lược giải quyết xung đft
 Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa
hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải
đầu hàng cái mà họ muốn.
 Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải
pháp không làm cho bên nào hạnh phpc 100%. Các bên liên quan bị bắt
buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát
khi đã sử dụng các quy tắc nào đó.
 Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong
trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để
chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn
gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
 Chiến lược thpng - thpng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi
chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian.
 Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận.
Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe.
 Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng -
thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm.
Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc
bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sn lớn hơn
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Cạnh tranh: Đây là một phương pháp quyết đoán nhưng không mang nhiều tính
hợp tác, bởi nó là cách giải quyết thiên về hướng quyền lực, cá nhân theo đuổi
quyền lợi của chính họ đối với vấn đề tài chính của người khác. Phương pháp này
sử dụng tốt nhất trong những tình huống đòi hỏi có quyết định nhanh chóng mang
tính sống còn, ví như trong trường hợp khẩn cấp.
Thích nghi: Đây là phương pháp không dứt khoát nhưng lại mang tính hợp tác và
nó đối lập với phương pháp cạnh tranh. Những lãnh đạo sử dụng phong cách này
có thể bỏ qua quyền lợi của chính họ để thoả mãn nhu cầu của người khác. Phương
pháp này có thể phát huy hiệu quả tốt nhất khi vấn đề cần giải quyết trở nên đoc
biệt quan trọng với người khác hơn là bản thân bạn, hooc khi bạn đot tiêu chí duy
trì sự hoà đồng và hài hoà trong tổ chức lên hàng đầu.
Tránh né: Đây là phương pháp vừa không quyết đoán vừa không hợp tác. Những
người sử dụng cách này sn không giải quyết triệt để được xung đột. Nó thường
được áp dụng với những vấn đề ít mang tầm quan trọng, thông thường hooc với
những vấn đề quan trọng hơn cần được giải quyết. Do vậy, chi phí để giải quyết
xung đột nói trên thường cao hơn số tiền được trợ cấp để giải quyết nó
Thoả hiệp: Đây là cách giải quyết mang tính trung gian của sự quyết đoán và hợp
tác. Nó nằm ở giữa sự cạnh tranh và gipp đq. Do đó cách này hay được áp dụng
khi mục đích người ta đot ra ở mức độ vừa phải và điều cốt yếu là phải nhanh
chóng đi tới giải quyết