Đề cương Môn Quản trị kinh doanh quốc tế | Đại học Gia Định
Đề cương Môn Quản trị kinh doanh quốc tế. Tài liệu được sưu tầm gồm 51 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Quản trị kinh doanh quốc tế (GĐ) 4 tài liệu
Trường: Đại học Gia Định 280 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 60772721
ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
1. So sánh kinh doanh quốc tế và kinh doanh trong nước? Giải thích mục đích tham
gia kinh doanh quốc tế của các công ty? Lấy VD chứng minh? * So sánh
- Giống nhau: đều là các hoạt động kd, trao đổi, giaodịch mua bán hàng hóa nhằm đạt
đccác mục tiêu của DN, tổ chức, cá nhân, chịu tác động của các quy luật cungcầu, giá trị, cạnh tranh - Khác nhau:
* Mục đích tham gia KDQT của các công ty: KDQT KQ trong nước Phạm vi
Các hđ vượt biên giới của 1 quốc gia Các hđ diễn ra giữa các tổ trong nc Chủ thể tham gia
Công ty đa qg, toàn cầu, QT Công ty trong nc Mức độ rủi ro Gặp nhiều rủi ro hơn Gặp ít rủi ro hơn LN
Mở rộng phạm vi thị trg nên có cơ
LN khó có thể tăng cao nếu hội tăng LN cao hơn kd trong nc Đồng tiền thanh toán Ngoại tệ Nội tệ Luật áp dụng Luật QT Luật QG
Các công ty tham gia KDQT xuất phát từ lý do tăng doanh số bán hành và tiếp cận các
nguồn lực dồi dào, giá rẻ hoặc có chất lượng cao là chủ yếu:
- Tăng doanh số bán hàng:
+ Các công ty thường tham gia KDQT nhằm khai thác các cơ hội bán hàng quốc tế bằng
cách tăng doanh số bán hàng do các yếu tố như thị trg trong nc bão hòa hoặc nền KT đang suy thoái
+ Mức thu nhập bấp bênh gây nên những xáo động thất thường của quá trình sản xuất, các
quá trình này có thể là sản xuất quá tải hoặc ko hết công suất. Buộc các công ty ổn định
nguồn thu nhập của mình bằng cách bổ sung doanh số bán hàng quốc tế và doanh số bán hàng trong nc
+ Thái độ tiếp nhận sp của KH ở các nền VH khác nhau. Các công ty sẽ nhảy vào thị trg
quốc tế khi họ tin rằng KH ở các nền VH khác có thái độ tiếp nhận sp của mình tốt hơn và có thể mua chúng
VD: chiến lược của Mc.Donald’s, mặc dù trung bình cứ 29000 ng Mỹ thì có 1 của hàng
Mc Donald’s đang đầu tư nhưng ở TQ thì con số này là 40 triệu ng/1 cửa hàng. Do vậy
chúng ta ko có j ngạc nhiên khi hãng Mc Donald đang đầu tư mở rộng hoạt động ở thị trg lOMoAR cPSD| 60772721
TQ cũng như ở 1 số nc châu Á khác vì họ vẫn tin tưởng rằng lượng KH có nhu cầu tiêu
dùng các sp của họ vẫn còn rất lớn và nhu cầu này sẽ ngày càng tăng lên - Tận dụng các
nguồn lực sx dư thừa:
+ Khi công ty sx nhiều hàng hóa và dịch vụ hơn mức thị trg có thể tiêu thụ. Điều đó xảy
ra khi các nguồn lực bị dư thừa. thúc đẩy DN tìm các nhu cầu tiêu thụ khác trên thế giới để
cpsx đc phân bổ cho số lượng nhiều hơn sp làm ra. Từ đó, làm giảm cp cho mỗi sp và tăng LN
+ Nểu lợi ích này chuyển sang nhà đầu tư dưới hình thức giảm giá thì DN vẫn chiếm đc
thị phần của các đối thủ cạnh tranh, có thể nâng cao vị thế của DN trong các cuộc đàm phán kd 1
- Tiếp cận các nguồn lực nc ngoài
+ Các công ty tham giaKDQT nhằm tiếp cận các nguồn lực mà trong nc ko có sẵn hoặc
đắt đỏ hơn. Có thể là TNTN, công nghệ, chính sách ưu đãi đặc biệt...
VD: để tiếp cận đc các nguồn năng lượng rẻ hơn dùng trong các ngành sx công nghiệp
khác, 1 loạt các công ty của Nhật Bản, Mỹ đặt cơ sở sx tại các nc như TQ, Đài Loan và
VN...những nơi có mức cp về năng lượng thấp hơn
VD: 1 số công ty Công nghệ GG, Apple đặt chi nhánh ở 1 số quốc gia có ưu đãi đặc biệt
về thuế. Khi thuế suất Thuế TNDN ở Mỹ là 35% đc cho là quá cao so vs các nc khác đã
khiến cho GG chuyển phần lớn thu nhập của công ty sang các thiên đường về thuế qua
các trụ sở, chi nhánh của công ty tại 1 số nc như Ailen...
+ Nguồn nhân lực dồi dào giá rẻ hoặc nguồn nhân lực chất lượng cao
Nếu cp lao động là lý do duy nhất để 1 quốc gia cuốn hút các công ty quốc tế thì các nhà
đầu tư sẽ đổ dồn vào những nc có mức cp lao động thấp như ở 1 số nc kém phát triển và đang phát triển (VN..)
Vì vậy để tạo đc sự hấp dẫn trong đầu tư thì 1 quốc gia fải có mức cp thấp, có đội ngủ lđ
lành nghề và MT vs mức sống ổn định về kinh tế, chính trị và XH có thể chấp nhận đc. KHi
các điều kiện nói trên đc thỏa mãn thì 1 quốc gia sẽ thu hút đc các dòng đầu tư dài hạn
cần thiết cho sự phát triển kinh tế của mình
- Mở rộng phạm vi thị trg và đa dạng hóa hoạt động kd giúp DN:
+ Phân tán đc rủi ro trong Kd: DN có nhiều thị trg và nhiều hoạt động KD thì khi 1 thị trg,
1 lĩnh vực, 1 sp bị suy yếu cũng ko có ảnh hưởng trầm trọng tới sự phát triển của DN VD:
Unilever, P&G, VimpelCom của Nga rút đầu tư vào beeline...GG rút Đ plus tập trung cho GGmap và GG+
+ Khai thác có hiệu quả các lợi ích so sánh để đạt hiệu quả kinh tế tối đa cho DN cũng như
cho quốc gia và thếgiới lOMoAR cPSD| 60772721
- Tạo uy tín và hình ảnh trên trường quốc tế
Đây là điều mà tất cả các DN, công ty tham gia hoạt động KDQT đều mong muốn và
hướng tới. vì nó cũng là 1 trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển bền vưngx của DN
VD: Mc Donald’s qua hđ KDQT từ 1 thương hiệu đồ ăn nhanh của Mỹ đã trở thành thương
hiệu đồ ăn nhanh sô1 thế giới.
2. Trình bày các thành tố của văn hóa? Lấy VD chứng minh cho những ảnh hưởng
của chúng đến các hoạt động kinh doanh quốc tế? * Thẩm mĩ:
-Thẩm mĩ là những gì 1 nền VH cho là đẹp khi xem xét đến các khía cạnh như nghệ
thuật, hình ảnh thể hiện gợi cảm qua các biểu hiện và sự tượng trưng của các màu sắc. -
Khi 1 hãng có ý định kd ở 1 nền VH khác thì vấn đề thẩm mỹ là quan trọng. Nhiều sai
lầm có thể xảy ra do việc chọn các màu sắc ko phù hợp vs quảng cáo, bao bì sp và thậm chí
các bộ quần áo đồng phục làm việc
VD: màu xanh lá cây là màu đc ưa chuộng của đạo Hồi và đc trang trí trên lá cờ của hầu
hết các nc Hồi giáo, gồm Jordan, Pakistan và Arập-xêut. Do đó bao bì sp ở đây thườnglà
màu xanh lá cây để chiếm lợi thế về cảm xúc này. Trong khi đó vs nhiều nc châu Á, màu
xanh lá cây lại tượng trưng cho sự ốm yếu. chính vì vậy, các công ty cần phải nghiên cứu
thận trọng màu sắc và tên gọi sp để chắc chắn rằng nó ko gợi lên bất kỳ phản ứng ko bị trù nào trc
- Âm nhạc cũng khắc sâu trong VH và phải đc cân nhắc khi sử dụng. Âm nhạc có thể đc
sử dụng theo nhiều cách rất thông minh và sáng tạo nhưng nhiều khi cũng có thể gây khó
chịu đối vs ng nghe. VD như trong buổi ra mắt sp chăm sóc sắc đẹp cho phụ nữ ko nên
chọn những loại nhạc mạnh, khó nghe như rap, hiphop, rock... nhưng kinh doanh sàn nhảy,
quán bar thì chọn nhạc mạnh,gây hưng phấn, kích thích là phù hợp. Kinh doanh du lịch,
văn hóa festival truyềnthống nên sử dụng nhạc cụ dân tộc, nhã nhạc cung đình...phù hợp
vs VH và sở thích của khách du lịch
Tương tự, kiến trúc của các tòa nhà và các công trình kiến trúc khác nhau cũng cần đc
nghiên cứu để tránh những sai lầm ngớ ngẩn về sự tượng trưng của những hình dáng và
hình thức cụ thể. * Giá trị và thái độ - Giá trị
+ Là những gì thuộc về quan niệm, niềm tin và tập quán gắn vs tình cảm của con ng. các
giá trị bao gồm những vấn đề như trung thực, chung thủy, tự do và trách nhiệm. + Các
giá trị là quan trọng đối vs kd vì nó ảnh hưởng đến ước muốn vật chất và đạo đức nghề nghiệp của con ng
VD: ở singapore giá trị là làm việc tích cực và thành đạt về vật chất, ở Hy Lạp giá trị là
nghỉ ngơi và lối sống văn minh. Ở Mỹ giá trịlà tự do cá nhân, ng Mỹ có thể làm theo sở lOMoAR cPSD| 60772721
thích hoặc thay đổi lối sống của mình cho dù có phải từ bỏ mọi cam kết vs gia đình, vs cộng
đồng. Ở Nhật Bản, giá trị là sự đồng lòng trong nhóm, mọi ng đều tin cậy lẫn nhau Ở
nhiều nền VH trên thế giới hầu như các giao dịch kd giữa các cá nhân đều phải đc thanh
toán bằng tiền mặt, họ ko nhận sec hoặc giấy bảo đảm vì những thứ đó họ ko tin tưởng
rằng có thể kiểm soát đc - Thái độ:
+ Là những đánh giá, tình cảm và khuynh hướng tích cực hay tiêu cực của con ng đối vs
1 khái niệm hay 1 đối tượng nào đó
VD: 1 ng Mỹ nói: “Tôi ko thích làm việc cho công ty Nhật vì tại đó tôi ko đc ra quyết định
1 cách độc lập”. Thái độ phản ánh các giá trị tiềm ẩn. trong TH này, thái độ của ng
MNỹ xuất phát từ sự coi trọng tự do cá nhân
+ Trong các khía cạnh quan trọng của cuộc sống có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt
động kd, con ng thường có những thái độ khác nhau đối vs các vấn đề như thời gian,
công việc, sự thành công và sự thay đổi VH Thái độ đối vs thời gian:
Ng dân ở nhiều nc Mỹ - Latinh và khu vực Địa Trung Hải thường ko coi trọng vấn đề
thơigf gian. Các kế hoạch của họ đều khá linh hoạt, họ thích hưởng thụ thời gian hơn là
tiêu tốn nó cho nhứng kế hoạch cứngnhắc
Ngc lại, đối vs ng Mỹ, thời gian chính là nguồn của cải quý giá. “Thời gian là tiền bạc”.
chính vì thế ng Mỹ luôn coi trọng sự đúng giờ và biết quý trọng thời gian của ng khác.
Tương tự như vậy, ng Nhật cũng rất quý trọng thời gian, họ luôn theo sát các kế hoạch đã đề
ra và làm việc liên tục trong 1 khoảng thời gian dài
Tuy nhiên, ng Nhật và Mỹ cũng có sự khác nhau trog cách sử dụng thời gian cho công
việc. VD ng Mỹ gắng sức làm việc theo hướng lấy hiệu quả công việc là tiêu chí hàng
đầu, thỉnh thoảng họ có thể ra về sớm nếu ngày hôm đó đã hoàn thành nhiệm vụ. Thái dộ
này chịu ảnh hưởng bởi giá trị của ng Mỹ, họ coi trọng năng suất và thành quả cá nhân Ở
Nhật, điều quan trọng là luôn bận rộn trong con mắt ng khác ngay cả khi công việc đó
chẳng có gì đáng phải bận rộn cả. Ng Nhật có thái độ như vậy là do họ muốn biểu lộ sự
cống hiến của mình trc cấp trên và đồng nghiệp. Trong TH này thái độ truyền thụ những giá
trị như sự nhất quán, lòng trung thực, sự hòa thuận trong nhóm
Thái độ đối vs công việc và sự thành công
Ng dân ở phía Nam nc Pháp hay nói: “chúng ta làm việc để sống”, trong khi ng Mỹ lại nói
sống để làm việc”. Họ cho rằng công việc là phg tiện để đạt đc mục đích. Trong khi đó,
ng Mỹ lại nói rằng công việc, bản thân nó đã là mục đích rồi. Ko gì ngạc nhiên khi lối sống
của dân miền Nam nc Pháp có nhịp độ chậm. Mục đích của họ là kiếm tiền để hưởng thụ.
Trong thực tế các doanh nghiệp ở đây đã phải đóng cửa trong suốt tháng 8 khi công nhân
của họ đã đi nghỉ dài ngày. lOMoAR cPSD| 60772721
Một số ng ko mong ước đến sự thành công trong công việc mà chỉ mong muốn có 1 công
việc nào đó để làm để tránh nhàm chán. Ngc lại, có những ng mong muốn, hăm hở làm
việc là để nhằm đạt đc 1 sự thành công nào đó. Những ng này thường ít nỗ lực nếu như
họ biết rằng kn thất bại là chắc chắn
Cuối cùng, thái độ đối vs công việc cũng chịu sự tác động của quá trình chuyển đổi sang
nền kinh té thị trg tự do. VD: công nhân ko còn thỏa mãn vs cách sxsp theo cơ chế cũ và
mong muốn hoàn thiện bằng công việc của chính họ. Họ muốn các nhà quản lý phải có kỹ
năng trong công việc của họ, có kinh nghiệm đáng tin cậy và có quyết định hợp lý
* Tập quán và phongtục - Tập quán:
Cách cư xử, nói năng và ăn mặc thích hợp trong1 nền VH đc gọi là tập quán
VD: trong nền VH Arập từ Trung Đông đến tây Bắc Phi bạn ko đc chìa tay ra khi chào
mời 1 ng nhiều tuổi hơn ngoại trừ ng này đưa tay ra trc. Thêm nữa, vì VH Arập xem tay
trái là “bàn tay ko trong sạch” nên nếu dùng bàn tay này để rót trà và phục vụ cơm nc thì
bị coi là ko lịch sự - Phongtục:
Khi thói quen hoặc cách cư xử trong những TH cụ thể đc truyền bá qua nhiều thế hệ,nó trở thành phong tục.
+ Phog tục dân gian: thườnglà cách cư xử bắt đầu từ nhiều thế hệ trc, đã tạo thành thông
lệ trong 1 nhóm ng đồng nhất.
VD việc đội khăn xếp ở ng đạo Hồi ở Nam Á và nghệ thuật múa bụng ở Thổ Nhĩ Kỳ là
phong tục dân gian, lễ ăn hỏi cô dâu VN mặc áo dài đỏ...
+ Phong tục phổ thông: là cách cư xử chung của nhóm ko đồng nhất hoặc nhiều nhóm.
Phong tục phổ thông có thể tồn tại trong 1 nền VH hoặc 2 hay nhiều nền VH cùng 1 lúc.
VD: tặng hoa ngày sn, mặc quần jean blue hay chơi Gôn là phong tục phổ thông. Nhiều
phong tục dân gian đc mở rộng do sự truyền bá VH từ vùng này đến vùng khác đã phát triển
thành những phong tục phổ thông. VD ngày valentine tăng hoa và socola * Cấu trúc XH - Nhóm XH
+ Gia đình: có 2 loại gia đình khác nhau
Gia đình cá nhân: hình thành trên cơ sở các mqh gần gũi nhất của 1 con ng gồm cha mẹ,
anh chị em. Kn gia đình này chủ yếu xuất hiện ở Australia, Canada, Mỹ và các nc chau Âu
Gia đình mở rộng: hình thành trên cơ sở mỏ rộng gia đình hạt nhân, trong đó sẽ bao gồm
cả ông bà,cô, dì, chú, bác,cháu chắt và ng thân thích như con dâu,con rể. nhóm XH này
là quan trọng đối vs nhiều nc ở châu Á, Trung Đông, Bắc Phi và Mỹ Latinh Trong những
nền VHmà ở đó nhóm gia đình mở rộng đóng vai trò quan trọng thì các nhà quản lý và
nhân viên thường cố tìm việc làm trong côngty cho những ng họ hàng. Thông lệ này có
thểlà 1 thách thức đối vs công tác quản lý nguồn nhân lực của các công ty
Tây Âu. VD: Tổng giám đốc mới vàolà ng châu Âu, chủ tịch HĐQTlà ng Việt. lOMoAR cPSD| 60772721 + Giới tính:
Mặc dù nhiều qg đã có tiến bộ trong việc bình đẳng giới ở nơi làm việc, nhưng cũng có
nhiều nc ko đạt đc sự cải thiện nào về vấn đề này. VD:các qg hoạt động theo Luật đạo Hồi 4
vẫn còn phân biệt nam nữ trong các trg trung học, đại học và các hoạt động XH,nghiêm
cấm phụnữ trong những nghề chuyên môn cụ thể. Một số ngành ks hoặc vị trí nhân sự
phức tạp, đặc biệt hoặc độc hại chỉ tuyển nam/nữ. CD: cơ trưởng, thợ đào mỏ là nam... - Địa vị XH
Địa vị XH thg đc xác định bởi 1 hay nhiều yếu tố nằm trong 3 yếu tố sau: Tính thừa kế gia
đình, thu nhập và nghề nghiệp. ở hầu hêt các XH, những tầng lớp XH cao nhất thường
là những ng có uy thế,quan chức, chính phủ, doanh nhân kd hàng đầu nắm giữ. Các nhà
KH, bác sĩ và nhiều giới khác có trình độ ĐH chiếm thứ bậc trung bình trog XH. Dưới các
tầng lớp đó,lao động có giáo dục trung học và đào tạo nghề cho các nghề nghiệp chân tay
và văn phòng . Mặc dù thứ bậc XH là ổn định nhưngmọi ng có thể phấn đấu để cải thiện địa vị của mình
- Tính linh hoạt trong XH
Là sự dễ dàng đối vs các cá nhân có thể di chuyểnlên hay xuống trog thứ bậc XH của 1
nền VH. Đối vs hầuhết dân tộc trên thế giới ngày nay, 1 trong 2 hệ thống quyết định tính
linh hoạt của XH là: hệ thống đẳng cấp XH và hệ thống giai cấp XH
+ Hệ thống đẳng cấp: là 1 hệ thống trong đó con ng đc sinh ra ở 1 thứ bậc XH hay đẳng
cấp XH, ko có cơ hội di chuyển sang đẳng cấp khác
VD: ở Ấn độ cưới xin ko thuộc cùng đẳng cấp là điều cấm kị. Nhiều cơ hội về việc làm và
thăng tiến bị từ chối troghệ thống, những nghề nghiệp nhất định bị hạn chế đối vs thành
viên trong mỗi đắng cấp. trong quản lý, 1 thành viên ở đẳng cấp thấp ko thể giám sát 1 ai
dó ở đẳng cấp cao hơn + Hệ thống giai cấp:
Một hệ thống phân tầng XH trong đó khả năng cá nhân và hành động cá nhân quyết định
địa vị XH và tính linh hoạt cuãH đc gọi là hệ thống giai cấp
Các nền VH có ý thức phân tầng cao thường ít linh hoạt hơn và nó phải trải qua nhiều mâu thuẫn gc caohơn
VD: ở các nc Tây Âu, các gia đình, tập đoàn giàu có duy trì quyền lực trong nhiều thế hệ.
Kq là, họ phải đối mặt vs mâu thuẫn giai cấp, điều thường xuyên thể hiện trong mâu thuẫn
quản lý - lao động khi lãnh đạo ko có đủ năng lực quản lý, bãi công và gây thiệt hại về tài
sản là hiện tượng rất thông thường và thường đc ng dân phương Tây sử dụng khi ban lãnh
đạo ko đáp ứng đầy đủ các cam kết đặt ra
Ngc lại, ở mức ý thức gc thấp hơn sẽ khuyến khích tínhlinh hoạt XH và ít có mâu thuẫn.
Phần lớn các công dân Mỹ cùng chung niềm tin rằng làm việc tích cực có thể cải thiện các
tiêu chuẩn sống và địa vị XH của họ. Họ cho rằng các địa vị XH cao hơn gắn vs thu nhập
cao hơn và sung túc hơn, ít xem xét đến nguồn gốc gia đình * Tôn giáo: lOMoAR cPSD| 60772721 -
Tôn giáo là 1 hệ thống các tín ngưỡng và nghi thức liên quan tới yếu tố tinh thần
củacon ng. Những giá trị nhân phẩm và những điều cấm kỵ thường xuất phát từ tín
ngưỡng tôn giáo. Các tôn giáo khác nhau có quan điểm khác nhau về việclàm, tiết kiệm
và hàng hóa. DN cần nghiên cứu kỹ vấn đề này để hiểu tôn giáo ảnh hưởng như thế nào đến tập quán kd
là đặc biệt quan trọng ở các nc có chính phủ thuộc tôn giáo. VD: kinh doanh các tác phẩm
nghệ thuật liên quan tới vấn đề tôn giáo như tranh, sách, tượng...đạo Hồi cấm thịt lợn và
rượu, nếu kd 2 sp này chắc chắn sẽ lỗ. -
Tôn giáo ko giới hạn theo biên giới qg và nó có thể tồn tại ở nhiều vùng khác
nhautrên thế giới đồng thời cùng lúc. Các tôn giáo khác nhau có thểthống trị trong nhiều
vùngkhác nhau ở các qg đơn lẻ. quan hệ giữa tôn giáo và XH là phức tạp, nhạy cảm và sâu sắc 5
Một số tôn giáo chính như: Thiên chúa Giáo, Hồi giáo, Hindu giáo, Phật giáo, Khổng giáo, Do Thái giáo, Shinto giáo * Giao tiêp
- Ngôn ngữ thông thường:
Mỗi 1 dt có 1 ngôn ngữ đặc trưng riêngcủa họ. chỉ có thể hiểu thực sự 1 nền VH khi biết
ngôn ngữ của nền VH đó. Do vậy ngôn ngữ là quan trọng đối vs tất cả các hđ KDQT VD:
dân số Malaysia gồm có ng Mã lai 60%, Trung Quốc 30% và Ấn Độ 10%. Tiếng Mã Lai
là ngôn ngữ qg chính thức nhưng vẫn có sự dùng đan xen tiếng anh, TQ,ẤN độ nên
có thể xảy ra những xung đột giữa các nhóm sống trên đấtnc này
- Ngôn ngữ chung (ngôn ngữ QT)
Ngôn ngữ chung là ngôn ngữ thứ 3 hoặc là ngôn ngữ liên kết đc 2 bên cùng nhau hiểu mà
cả 2 bên này đều nói những thứ ngônngữ bán địa khác nhau. Mặc dù chỉ 5% dân số thế
giới nói tiếng Anh như là ngônngữ thứ 1, nhưngđó là ngôn ngữ chung phổ biến nhất trong
KDQT, theo sau làtiếng Pháp và Tây Ban Nha
Vì hoạt động ở nhiều qg, mỗi nc có ngôn ngữ riêng, nên các công ty đa qg phải chọn 1
ngôn ngữ chung thống nhất dùng cho giao tiếp trong nội bộ. VD như công ty Sony và
công ty Matshushita của Nhật cùng dùngtiếng Anh cho tất cả các thư từ và giao dịch nội bộ. việc
dịch đúng tất cả thông tin là hết sức quan trọng trong KDQT
Thông thạo ngôn ngữ là vấn đề quan trọng đối vs tất cả các nhà quản lý trong KDQT hiện nay
- Ngôn ngữ cử chỉ:
Sự truyền tin qua ám hiệu ko âm thanh, bao gồm điệu bộ tay chân, thể hiện nets mặt,
ánhmắt trong phạm vi cá nhân dc coi là ngôn ngữ cử chỉ. Giống như ngôn ngữ thông
thường, truyền tin theo ngôn ngữ cử chỉ sẽ bao gồm cả thông tin lẫn tình cảm và nhiều
điềukhác của một nền VH này vs 1 nền VH khác lOMoAR cPSD| 60772721
Phần lớn ngôn ngữ của chỉ là rấttinh tế và thường phải mất thời gian để hiểu ý nghĩa của
nó. Những điệu bộ cơ thể thường truyền tảinhiều nghĩa khác nhau trong những nền VH
khác nhau. VD: ám hiệu ngón cái là thô bỉ ở Ývà Hy Lạp nhưng có nghĩa “mọi thứ đc đấy”
hoặc thậm chí là tuyệt vời ở Mỹ. nắm bàn tay và chỉ giơ ngón giữa là hành động xúc phạm
ở Mỹ. đc coi là ngón tay thối
-Một số lưu ý khi tham gia KDQT:
+ Thông thạo tiếng anh, Pháp, Tây Ban Nha
+ Sử dụngngôn ngữ chung, thống nhất trong giao tiếp nội bộ
+ Thận trọngkhi sử dụng ngôn ngữ (nói vs viết)
+ Dịch cẩn thận, chính xác
+ Xác nhận những gì đã thảo luận bằng VB
+ Sử dụng các trợ giúp về hình ảnh nếu có thể
+ Tránh dùng tiếng lóng hoặc các câu thành ngữ khó hiểu...
3. Phân tích mô hình cạnh tranh của Michael Porter? Lấy VD minh họa cho từng yếu tố?
1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh
tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ
có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. 6
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng
thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự
phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn
nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
VD: Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính
là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai
hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.
Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều
hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa có
hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương
với các sản phẩm của Mircosoft.
=> Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự lOMoAR cPSD| 60772721
tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản
phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với
các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của ngành. 7
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: +Khách hàng lẻ +Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi
kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh
từ khách hàng đối với ngành + Quy mô +Tầm quan trọng
+Chi phí chuyển đổi khách hàng +Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực
tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
VD: Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối
của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các
hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh
nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa
hàng vào trong hệ thống của mình.
=>Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống
phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và
chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào
các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta
đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho
nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải
chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.
3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành
nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của
họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lOMoAR cPSD| 60772721
lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành
khó khăn và tốn kém hơn . 1. Kỹ thuật 2. Vốn
3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng …4.
Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh
sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ….
VD: Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại
người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị
nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã
tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng
vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát
toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ. 8
Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy
bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên
hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu không
có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay (
Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng
tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo
máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.
4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương
đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của
sản phẩm thay thế :
Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích uống
bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các bác
thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác …. để biện cớ cho việc mình tiêu thụ
lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu
gì : + Gặp gỡ đối tác + Tụ họp bạn bè
+ Bàn công việc với đồng nghiệp
…. còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài
yếu tố để nhận định.
Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các
nhu cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu : lOMoAR cPSD| 60772721
Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và
thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.
Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng
đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá,
chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ
ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát
triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại
di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế
cho cả hai sản phẩm cũ.
Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt
Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng
vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ
điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính.
5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức
ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau
sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh… +
Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán 9
• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng khôngcó
doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
• Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chiphối
( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút
lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
• Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
VD: Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà
cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel.. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam
tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số
tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui …. là cao, áp lực từ lOMoAR cPSD| 60772721
khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị
trường . Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn
thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem
giá chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành
sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn. KL:
Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược để
mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa
ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược. + Phương pháp xác định nhóm
chiến lược: Xây dựng sơ đồ
+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp
trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường
+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị
phần … và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí. 4. Phân tích quá trình
hình thành chiến lược KDQT * Kn:
- Chiến lược kd: là thuật ngữ xuất phát từ trong quân sự. Trong quân sự từ “chiến
lược”thường đc sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn nhằm đạt đc mục tiêu. - Chiến lược KDQT:
+ Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt
động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển
của công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được thông qua các
hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động
quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
* Quá trình hình thành chiến lược KDQT
Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô • Môi trường kinh tế
• Môi trường công nghệ 10
• Môi trường văn hóa- xã hội
• Môi trường tự nhiên
• Môi trường chính trị- pháp luật Môi trường vi mô
• Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ
• Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng
• Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế lOMoAR cPSD| 60772721
• Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• Phân tích quyền lực thương lượng của nhà cung cấp
Bước 2: Phân tích môi trường bên trong
Các nguồn lực chức năng chủ yếu trong doanh nghiệp: • quản trị, • marketing, • tài chính-kế toán, • sản xuất,
• nghiên cứu và phát triển,
• nguồn nhân lực• hệ thống thông tin.
Quản trị: Quản trị, thông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát. Những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các
nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Marketing: Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích
khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình
marketingmix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến
hành các hoạt động marketing.
Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng :Sản xuất -tác nghiệp bao gồm tất cả các
hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất –
tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng.
Nghiên cứu và phát triển (R&D): R&D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm
doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
Nhân sự : Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.Cho
dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những
con người làm việc hiệu quả.
Tài chính – kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị
trí cạnh tranhtốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư.
Các chức năng chính của tài chính – kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu
tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần.
Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận
dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay
đổi củamôi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực
hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng. lOMoAR cPSD| 60772721
Bước 3: Xác định hoạt động kinh doanh và tầm nhìn của công ty
Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh
vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và
phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp các khách hàng và bản thân
doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin. Bước 4: Xác định mục tiêu và
lượng hóa mục tiêu của công ty mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên
Các cấp cao nhất của công ty thường có các mục tiêu chung nhất, tổng quát nhất. Cấp thấp
hơn thì xác định những mục tiêu cụ thể hơn, và những mục tiêu này được cụ thể hóa bằng những con số.
Bước 5: HÌnh thành chiến lược
Qua các phân tích ở các bước trên, chúng ta thấy được những điểm mạnh và những khả
năng đặc biệt của công ty quốc tế cùng với các yếu tố môi trường mà ở đó công ty đang
tiến hành hoạt động kinh doanh. Những hiểu biết đó của công ty có một vai trò cực kỳ to
lớn trong việc lựa chọn loại chiến lược mà công ty áp dụng.
Bước 6: Xây dựng kế hoạch chiến thuật
Sức ép giảm chi phí
DN phải luôn giảm chi phí để giảm giá thành
Hoặc dựa vào tính kinh tế theo quy mô
Hoặc Thuê ngoài những nơi có chi phí thấp
Sức ép địa phương hóa: Sức ép địa phương hóa xuất hiện do sự khác biệt giữa các quốc
gia về nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, văn hóa kinh doanh, hệ thống
phân phối và yêu cầu của chính phủ.
5. Phân tích thuận lợi và khó khăn của các chiến lược KDQT? Lấy VD minh họa
1. Chiến lược quốc tế Khái niệm -
Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các
thị trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và sản phẩm
có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ
năng hoặc sản phẩm này. -
Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công ty mẹ rồi mới
đượcsản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước. -
Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp
thịsản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt hóa địa
phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing. -
Các hoạt động sản xuất và tiếp thị của các công ty con được kiểm soát chặt chẽ bởicông ty mẹ. lOMoAR cPSD| 60772721 Ưu điểm
- Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước ngoài. Nghĩa là, côngty
thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thông điệp sản phẩm ở các thị
trường ngoài nước giống như các mô hình sản xuất, marketing trong nước.
- Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế vè sản phẩm, kỹ năng để cạnhtranh trên thị trường. Nhược điểm:
- Cp thuê nhà xưởng, trang thiết bị chưa tiết kiệm đc triệt để
- Chưa tận dụng đc triệt để lợi thế địa phương
- Chưa đáp ứng đc hết sự khác biệt về VH tiêu dùng của địa phg
VD: trong chiến lược chinh phục châu Á của Mc Donald’s, khi quyết định thâm nhập vào
thị trg VN,công ty đã xây dựng chi nhánh cửa hàng theo mô hình giống như ở các nước
khác, còn khó khăn lớn nhất là địa điểm. Giới nghiên cứu thị trường nhân đ ̣ ịnh, có thể
quy mô của quán sẽ tương đương diện tích trung bình của cửa hàng McDonald’s tại
Singapore (khoảng 1.000 m2). Tuy nhiên, đại diên Công ty ṇ ày cho hay, diên ṭ ích
không nhất thiết phải giống nhau, mà phụ thuôc ṿ
ào địa điểm. Theo đó, vị trí đặt cửa
hàng phải phù hợp với đối tượng khách của McDonald's là gia đình nên cần chỗ đông dân,
những khu có nhiều gia đình sinh sống. VD:
2. Chiến lược đa quốc gia
Cách tiếp cận phối hợp vs quốc tế
*Kn: là chiến lc hướng đến tối đa hóa LN bằng cách đáp ứng nhu cầu địa phg. Các công
ty thực hiện chiến lc đa nội địa tùy biến sp và các chiến lc marketing để phù hợp vs yêu cầu địa phg. * Ưu điểm:
- Chiến lc này hợp lý khi có sức ép cao của phản ứng địa phg và sức ép thấp về giảm cp
- Các công ty khi sử dụng chiến lc này có thể định giá cao hơn và giành đc thị phần lớnhơn
- Khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô khi mà giảm số lượng các nhà cung cấp toàncầu,
tập trung sx dịch vụ tại các địa điểm tương đối ít mà lợi thế cạnh tranh có thể đạt đc tối đa. * Nhc điểm:
- Cp cao cho việc nghiên cứu và phát triển sp
- Các công ty ko tận dụng đc việc khai thác lợi ích kinh tế của quy mô trong sự phát triểnsx hay marketing sp
VD chiến lược đa quốc gia của Apple:
Sản phẩm iPhone được thiết kế sản phẩm, phần mềm và marketing tại Mỹ. Các công
đoạn còn lại hầu hết đều được thực hiện bên ngoài nước Mỹ. Theo thống kê, có đến 9
công ty tại các nước như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức, và Mỹ tham gia vào việc sản xuất iPhone. lOMoAR cPSD| 60772721
Các nhà sản xuất và cung ứng bộ phận và linh kiện chính của iPhone gồm có: Toshiba,
Samsung, Infineon, Broadcom, Numunyx, Murata, Dialog Semiconductor, Cirrius Logic,...
Tất cả các linh kiện của iPhone được sản xuất bởi những công ty này được vận chuyển tới
Foxconn (Trung Quốc) để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh và sau đó xuất sang Mỹ và
các nước khác trên thế giới.
Ví dụ: Nestlé sử dụng phương pháp tiếp thị và bán hàng độc đáo cho từng thị trường mà
Nestlé hoạt động. Hơn nữa, nó điều chỉnh sản phẩm của mình cho phù hợp với thị hiếu địa
phương bằng cách cung cấp các sản phẩm khác nhau ở các thị trường khác nhau.
3. Chiến lược toàn cầu cùng 1 điều cùng
1 cách ở khắp mọi nơi
*KN: Chiến lược kinh tế toàn cầu là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia bằng
cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. Mục đích là để mở rộng thị trường, sản xuất
được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và kiếm được lợi nhuận cao hơn. Bên cạnh đó,
việc thực hiện chiến lược toàn cầu giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình.
Đối tượng áp dụng: chiến lược phổ biến đối với các doanh nghiệp kinh doanh các sản
phẩm mang tính chuẩn hóa, cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí – giá như linh kiện điện
tử, bán dẫn, bán thành phẩm… * Ưu điểm:
- Khai thác đc đường cong kinh nghiệm
- Cung cấp khả nănglớn hơn đáp ứng cơ hội trên thế giới
- Tăng cường học tập trao đổi thông tin giữa các thành viên
- Khai thác triệt để thế mạnh của quốc gia, địa phg - Giảm cp
- Đơn giản hóa sx, nâng cao chất lượng* Nhược điểm:
- Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phg, nơi DN tiến hành sxkd
- Khó khăn trong việc quản lý
- Cần duy trì liên lạc liên tục giữa các công ty con
- Trong nhiều trường hợp sẽ gây nên sự thiếu linh hoạt
Ví dụ: VNPT Global với chiến lược toàn cầu
VNPT Global hướng đến việc: xây dựng mạng viễn thông toàn cầu của VNPT; cung cấp
các dịch vụ giá trị gia tăng viễn thông, dịch vụ contact center cho khách hàng của VNPT tại
nước ngoài; phát triển các dịch vụ nội dung số tiên tiến cho các mạng di động tại Việt Nam
và cộng đồng người Việt ở nước ngoài nhằm tối đa hoá giá trị lợi nhuận cho các đối tác và
cổ đông. Trước mắt, tập trung vào việc đầu tư xây dựng các dự án viễn thông tại nước
ngoài, đồng thời tìm kiếm để đầu tư và kinh doanh vào các dự án mới tại nước ngoài thuộc lOMoAR cPSD| 60772721
các lĩnh vực: dịch vụ nội dung, thông tin di động, dịch vụ mạng băng rộng…
Trên cơ sở đó, phát triển các dịch vụ thoại (bán buôn, bán lẻ) và dịch vụ IP (IP transit, IP
VPN, Internet Access, Peering...). Còn ở địa bàn trong nước, VNPT Global nhắm tới việc
kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng cho mạng di động và mạng băng rộng; dịch vụ
contact center; các hoạt động thương mại (về các sản phẩm, dịch vụ) và đầu tư vào các dự
án công nghệ khi có điều kiện. VD: Samsung
Các công ty con của Samsung có trách nhiệm cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm tới dây
chuyền sản xuất của Khách hàng địa phương. Bằng chứng cho chiến lược toàn cầu này của
Samsung nằm ở loại điện thoại thông minh hàng đầu, “Galaxy”. Galaxy có mặt ở hầu hết
các quốc gia với thông số kỹ thuật và tính năng đồng nhất, bất kể nhu cầu của quốc gia đó như thế nào.
Với chiến lược toàn cầu, Samsung đã có thể tiết kiệm được chi phí do sản phẩm được tiêu
chuẩn hoá và sử dụng cùng một chiến lược marketing.
4. Chiến lược xuyên quốc gia
*KN: đây là chiến lc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng làm
tất cả các công việc để tập trung đáp ứng yêu cầu địa ohg, tận dụng đc các lợi thế từ địa
phg như nguồn vốn, lđ, các chính sách hỗ trợ, những kĩ năng và sp đưa ra sẽ ko theo 1
hướng từ công ty mẹ đến công ty con mà sẽ đi theo nhiều hướng như từ công ty con đến
công ty con khác hoặc từ công ty con đến công ty mẹ. * Ưu điểm:
- Có khả năng khai thác kinh tế địa phương
- Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm
- Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương
- Thu lợi ích từ học tập toàn cầu
* Nhược điểm:Khó khăn trong việc tổ chức, quản lý DN
VD chiến lược xuyên quốc gia của Toyota: khi khai thác kinh tế địa phương:
Hoàn cành: Áp lực về giảm thiểu cp
Các mẫu xe hơi dần dần bị tiêu chuẩn hóa
Hành động của Toyota: Thiết kế lại sp
Đầu tư vào các nhà máy sx linh kiện rời theo quy mô lớn đặt ở những địa điểm thích hợp
Bài học từ những thất bại của Toyota:
- sai lầm khi ko tìm hiểu phân loại thị trg, dẫn tới thất bại khi thâm nhập: thấtbại của dòng
xe toyopet khi tham gia thị trg Mỹ
- quá tham vọng nên dẫn tới thất bại: + bộ máy quan liêu lOMoAR cPSD| 60772721 + quá tự tin + quản lý yếu kém + hiệu ứng phóng xạ
VD: Chiến lược xuyên quốc gia của KFC
Gia nhập thị trường thế giới, KFC mong muốn mở rộng tăng thêm lợi nhuận và phát triển
qui mô công ty để gia tăng thêm giá trị thương hiệu, khi xâm nhập vào thị trường thế giới
KFC cũng phải đối mặt với vấn đề gia tăng chi phí, sức ép giảm chi phí từ mọi phía và
nhất là khi mà các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành thức ăn nhanh như ông trùm Mac
Donald luôn đặt mình ở vị trí ưu thế hơn về chi phí và giá cả.
Sức ép địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích của kháchhàng,
những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và các thói quen truyền thống, những sựkhác biệt về
kênh phân phối và các nhu cầu của chính phủ sở tại …sức ép địa phương này tác động rất
lớn đến KFC, vì KFC hoạt động trong ngành hàngthực phẩm một ngành hàng phong phú,
đa dạng ở mội quốc gia mỗi địa phương khácnhau với đặc điểm người tiêu dung cực kỳ đa
dạng, khó lường trước.Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích khách hàng có thể bắt đầu từ
nguyên nhân văn hóavà lịch sử giữa các nước khác nhau. Sản phẩm cũng như các thông
điệp marketing linh hoạt tai từng thị trường, được khác biệt hóa, thay đổi để hấp dẫn sở
thích và thị hiếu đồng thời cũng phải giáo dục tư tưởng của khách hàng tại địa phương.
Chẳng hạn như ở Việt Nam thì KFC sử dụng biểu ngữ “Ăn thật no, khỏi lo về giá”, “vị
ngon trên từng ngón tay” để thu hút khách hàng có thu nhập thấp cũng như mong muốn
đem đến cho giới trẻ Việt Nammón thức ăn nhanh kiểu Mỹ giá Việt Nam. Tại Châu Á thì
một số nước ăn rất cay và thậm chí không chấp nhận được loại tương ớt công nghiệp ngọt
của KFC nên KFC đã nhanh chóng tạo ra món gà rán có gia vị cay thật sự như món gà rán
cay mang hương vị Tứ xuyên –Trung Quốc. Hay như tại chính Trung Quốc, KFC khẳng
định mình khác so với các thức ăn nhanh khác, có lợi hơn cho sức khỏe, mang đậm hương
vị Trung Hoa. KFC sử dụng gần như 100% gà của địa phương nơi có sự hiện hữu của cửa
hàng KFC. KFC cung cấp sử dụng những nguyên liệu như rau, bánh mì, …hay nguyên
liệu dùng kèm theo món gà rán của KFC của nước sở tại để tăng thêm dinh dưỡng cũng
như khẳng định sự quan tâm tới người tiêu dùng địa phương của KFC. VD: Samsung – Galaxy A
Ở giai đoạn này, Samsung đã mở rộng, xây dựng các nhà máy sản xuất ở khu vực mới như
ở Ai Cập và Nam Phi. Trước đó, khi mở nhà máy ở Nigeria, Samsung đã có những điều
chỉnh thích hợp về quy mô hoạt động, dây chuyền sản xuất do sự khác biệt về cơ sở hạ
tầng và các khoản giảm thuế có sẵn ở trong khu vực. Vì vậy, với chiến lược xuyên quốc
gia, Samsung đã quan tâm đến sự phát triển của kinh tế theo quy mô khu vực. lOMoAR cPSD| 60772721
Sự kiện thể hiện Samsung cũng chú ý đến nhu cầu của các quốc gia đang hoạt động là sự
ra đời của dòng điện thoại thông minh giá rẻ, có tên là Galaxy A. Dòng điện thoại này
không có sẵn ở Hoa Kỳ vì thu nhập bình quân cao cũng như các chính sách mua hàng chiết
khấu của nhà mạng. Vậy nên, Galaxy A chỉ được bán ở các quốc gia ngoài Mỹ, với giá cả cực kỳ phải chăng.
6. Trình bày các chiến lược chủ yếu cấp công ty? VD minh họa
- Xác định các thị trg cấp qg và các ngành mà công ty sẽ hđ ở đó
- Xác định các mục tiêu tổng quát cho các cơ sở kd khác nhau của công ty và xác
địnhđường đi,giải pháp cho mỗi cơ sở trong việc thực hiện mục tiêu đã xác định
* Chiến lược tăng trưởng
- Đây là chiến lược đc phác thảo để phát triển quy mô hoặc phạm vi hđ của DN, các chỉtiêu
thường sử dụng để đo sự tăng trg bao gồm: khu vực địa lý, số cơ sở sxkd, thị phần của DN hay doanh thu, số cn...
- Các phg pháp tiến hành:
+ Tự tăng trg (tăng trg nội bộ)
+ sử dụng 1 số phg pháp sáp nhập, chiếm đoạt, liên doanh, liên minh
VD: Lavie đầu tư thêm 1 hệ thống dây chuyền sx mới ở Long An, đây là kế hoạch mở rộng
quy mô sản xuất nhà máy La Vie và gia tăng thị phần của công ty này tại Việt Nam. Công
ty La Vie cho hay, ngoài Long An, Công ty sẽ tiếp tục nâng cấp nhà máy thứ hai tại Hưng
Yên để đạt năng suất cao hơn nữa vào năm 2010, nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu
dùng ở Hà Nội cũng như các tỉnh phía Bắc.
* Chiến lược cắt giảm:
- Đây là chiến lược đc hoạch định để giảm bớt quy mô và phạm vi hoạt động kd củacông
ty. Các công ty thường giảm bớt quy mô khi các điều kiện KT xấu hoặc sự cạnh tranh gia tăng
- Các phg pháp tiến hành:
+ Đóng cửa các nhà máy có công suất dư thừa
+ Sa thải nhân viên ở 1 số thị trg hđ kém hiệu quả
VD: Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) vừa công bố cắt giảm hơn 700 nhân viên chỉ trong
quý 3 do LN giảm. Cụ thể, tính tới ngày 30/9/2013, tổng số nhân viên chính thức của
ACB chỉ còn 9.005 người, giảm 703 người, tương ứng 7,2% so với quý 2/2013 và giảm
739 người, tương ứng 7,6% so với cùng kỳ năm ngoái. Như vậy, so với đầu năm, ACB đã
cắt giảm 927 nhân viên. * Chiến lược ổn định
- Chiến lược này đc lựa chọn nhằm tránh sự thay đổi. Các công ty thường áp dụng chiến
lược này để cố gắng kophải thực hiện chiến lược tăng trg hay chiến lược cắt giảm. Họ cho
rằng họ đã đạt các mục tiêu đặt ra và hài lòng vs những gì công ty đạt đc. Các công ty sẽ ko lOMoAR cPSD| 60772721
quan tâm đến việcmở rộng thị trg, tăng thị phần hay tăng LN
VD: Đánh giá tầm quan trọng công tác nghiên cứu và phát triển, trong năm 2013, sơn
NERO đã quyết định đầu tư, nâng cấp phòng thí nghiệm cả về chất lẫn về lượng. Theo
đó, bên cạnh việc mở rộng không gian và thiết kế lại phòng thí nghiệm, máy móc và
thiết bị hiện đại của công ty được trang bị theo chuẩn quốc tế, nhằm hỗ trợ công tác nghiên
cứu và phát triển. Việc đầu tư này thể hiện cam kết lâu dài của sơn NERO với khách hàng
về sự đổi mới, đảm bảo chất lượng ổn định. Đặc biệt, công ty sẽ cho ra đời chuỗi sản
phẩm mới mang tính đột phá, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
* Chiến lược kết hợp
Là chiến lược có thể sử dụng cùng 1 lúc các chiến lược trên 15
7. Trình bày các chiến lược cấp cơ sở? VD minh họa
* Chiến lược khác biệt hóa
- Là chiến lược tạo ra sự khác biệt trong việc thiết kế sp để ng tiêu dùng nhận ra sp là độc
đáo, là duy nhất trong toàn ngành - ưu điểm:
+ Có thể định giá sp cao
+ Tạo ra 1 rào cản gia nhập ngành lớn
+ Tạo đc sự trung thành của KH - Nhược điểm:
+ CP theo đuổi chiến lược khác biệt hóa lớn
+ Chiến lược này chỉ đáp ứng đc 1 thị trg KH nhỏ + Độc quyền trong ngành
VD: Hãy xem ngành công nghiệp ô tô. Volvo giới thiệu đặc tính bền vững và an toàn để tạo
nên sự khác biệt. Toyota nổi tiếng về chất lượng nhưng giá bán lại cao, và gần đây hãng này
lại tạo nên sự khác biệt với mô hình xe Prius sử dụng động cơ hybrid. Mini Cooper thì
tuyên bố với khách hàng rằng thật thú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ. Porsche cũng làm
cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao. Trong khi
GM cung cấp các loại xe phù hợp với ngân sách của mọi gia đình và Toyota tự tin tuyên bố
chất lượng và độ tin cậy cao, thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những
khách hàng quan tâm đến tốc độ, sự nhanh nhẹn và cảm giác điều khiển đường đua ở
LeMans(1). Porsche đã làm được điều này thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của mình..
* Chiến lược hướng vào cp thấp
- Là 1 chiến lược trong đó công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có đc mức cp
thấp nhất so vs các đối thủ cạnh tranh trong ngành - ưu điểm: