Đề cương ôn tập môn Quản trị kinh doanh quốc tế | Đại học Gia Định

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
1. So sánh kinh doanh quốc tế và kinh doanh trong nước? Giải thích mục đích tham gia
kinh doanh quốc tế của các công ty? Lấy VD chứng minh? * So sánh
- Giống nhau: đều là các hoạt động kd, trao đổi, giaodịch mua bán hàng hóa nhằm đạt đc
các mục tiêu của DN, tổ chức, cá nhân, chịu tác động của các quy luật cungcầu, giá trị, cạnh tranh - Khác nhau: KDQT KQ trong nước
Các hđ vượt biên giới của 1 quốc
Các hđ diễn ra giữa các tổ chứ Phạm vi gia trong nc Chủ thể tham gia
Công ty đa qg, toàn cầu, QT Công ty trong nc Mức độ rủi ro Gặp nhiều rủi ro hơn Gặp ít rủi ro hơn
Mở rộng phạm vi thị trg nên có
LN khó có thể tăng cao nếu c LN cơ hội tăng LN cao hơn kd trong nc Đồng tiền thanh toán Ngoại tệ Nội tệ Luật áp dụng Luật QT Luật QG
* Mục đích tham gia KDQT của các công ty:
Các công ty tham gia KDQT xuất phát từ lý do tăng doanh số bán hành và tiếp cận các
nguồn lực dồi dào, giá rẻ hoặc có chất lượng cao là chủ yếu:
- Tăng doanh số bán hàng:
+ Các công ty thường tham gia KDQT nhằm khai thác các cơ hội bán hàng quốc tế bằng
cách tăng doanh số bán hàng do các yếu tố như thị trg trong nc bão hòa hoặc nền KT đang suy thoái
+ Mức thu nhập bấp bênh gây nên những xáo động thất thường của quá trình sản xuất,
các quá trình này có thể là sản xuất quá tải hoặc ko hết công suất. Buộc các công ty ổn định
nguồn thu nhập của mình bằng cách bổ sung doanh số bán hàng quốc tế và doanh số bán hàng trong nc
+ Thái độ tiếp nhận sp của KH ở các nền VH khác nhau. Các công ty sẽ nhảy vào thị trg
quốc tế khi họ tin rằng KH ở các nền VH khác có thái độ tiếp nhận sp của mình tốt hơn và có thể mua chúng
VD: chiến lược của Mc.Donald’s, mặc dù trung bình cứ 29000 ng Mỹ thì có 1 của hàng
Mc Donald’s đang đầu tư nhưng ở TQ thì con số này là 40 triệu ng/1 cửa hàng. Do vậy
chúng ta ko có j ngạc nhiên khi hãng Mc Donald đang đầu tư mở rộng hoạt động ở thị trg
TQ cũng như ở 1 số nc châu Á khác vì họ vẫn tin tưởng rằng lượng KH có nhu cầu tiêu
dùng các sp của họ vẫn còn rất lớn và nhu cầu này sẽ ngày càng tăng lên
- Tận dụng các nguồn lực sx dư thừa:
+ Khi công ty sx nhiều hàng hóa và dịch vụ hơn mức thị trg có thể tiêu thụ. Điều đó xảy
ra khi các nguồn lực bị dư thừa. thúc đẩy DN tìm các nhu cầu tiêu thụ khác trên thế giới để
cpsx đc phân bổ cho số lượng nhiều hơn sp làm ra. Từ đó, làm giảm cp cho mỗi sp và tăng LN
+ Nểu lợi ích này chuyển sang nhà đầu tư dưới hình thức giảm giá thì DN vẫn chiếm đc
thị phần của các đối thủ cạnh tranh, có thể nâng cao vị thế của DN trong các cuộc đàm phán kd 1
- Tiếp cận các nguồn lực nc ngoài
+ Các công ty tham giaKDQT nhằm tiếp cận các nguồn lực mà trong nc ko có sẵn hoặc
đắt đỏ hơn. Có thể là TNTN, công nghệ, chính sách ưu đãi đặc biệt...
VD: để tiếp cận đc các nguồn năng lượng rẻ hơn dùng trong các ngành sx công nghiệp
khác, 1 loạt các công ty của Nhật Bản, Mỹ đặt cơ sở sx tại các nc như TQ, Đài Loan và
VN...những nơi có mức cp về năng lượng thấp hơn
VD: 1 số công ty Công nghệ GG, Apple đặt chi nhánh ở 1 số quốc gia có ưu đãi đặc biệt
về thuế. Khi thuế suất Thuế TNDN ở Mỹ là 35% đc cho là quá cao so vs các nc khác đã
khiến cho GG chuyển phần lớn thu nhập của công ty sang các thiên đường về thuế qua các
trụ sở, chi nhánh của công ty tại 1 số nc như Ailen...
+ Nguồn nhân lực dồi dào giá rẻ hoặc nguồn nhân lực chất lượng cao
Nếu cp lao động là lý do duy nhất để 1 quốc gia cuốn hút các công ty quốc tế thì các
nhà đầu tư sẽ đổ dồn vào những nc có mức cp lao động thấp như ở 1 số nc kém phát triển và đang phát triển (VN..)
Vì vậy để tạo đc sự hấp dẫn trong đầu tư thì 1 quốc gia fải có mức cp thấp, có đội ngủ lđ
lành nghề và MT vs mức sống ổn định về kinh tế, chính trị và XH có thể chấp nhận đc. KHi
các điều kiện nói trên đc thỏa mãn thì 1 quốc gia sẽ thu hút đc các dòng đầu tư dài hạn cần
thiết cho sự phát triển kinh tế của mình
- Mở rộng phạm vi thị trg và đa dạng hóa hoạt động kd giúp DN:
+ Phân tán đc rủi ro trong Kd: DN có nhiều thị trg và nhiều hoạt động KD thì khi 1 thị
trg, 1 lĩnh vực, 1 sp bị suy yếu cũng ko có ảnh hưởng trầm trọng tới sự phát triển của DN
VD: Unilever, P&G, VimpelCom của Nga rút đầu tư vào beeline...GG rút Đ plus tập trung cho GGmap và GG+
+ Khai thác có hiệu quả các lợi ích so sánh để đạt hiệu quả kinh tế tối đa cho DN cũng
như cho quốc gia và thếgiới
- Tạo uy tín và hình ảnh trên trường quốc tế
Đây là điều mà tất cả các DN, công ty tham gia hoạt động KDQT đều mong muốn và
hướng tới. vì nó cũng là 1 trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển bền vưngx của DN
VD: Mc Donald’s qua hđ KDQT từ 1 thương hiệu đồ ăn nhanh của Mỹ đã trở thành
thương hiệu đồ ăn nhanh sô1 thế giới.
2. Trình bày các thành tố của văn hóa? Lấy VD chứng minh cho những ảnh hưởng của
chúng đến các hoạt động kinh doanh quốc tế? * Thẩm mĩ:
-Thẩm mĩ là những gì 1 nền VH cho là đẹp khi xem xét đến các khía cạnh như nghệ
thuật, hình ảnh thể hiện gợi cảm qua các biểu hiện và sự tượng trưng của các màu sắc.
- Khi 1 hãng có ý định kd ở 1 nền VH khác thì vấn đề thẩm mỹ là quan trọng. Nhiều sai
lầm có thể xảy ra do việc chọn các màu sắc ko phù hợp vs quảng cáo, bao bì sp và thậm chí
các bộ quần áo đồng phục làm việc
VD: màu xanh lá cây là màu đc ưa chuộng của đạo Hồi và đc trang trí trên lá cờ của hầu
hết các nc Hồi giáo, gồm Jordan, Pakistan và Arập-xêut. Do đó bao bì sp ở đây thườnglà
màu xanh lá cây để chiếm lợi thế về cảm xúc này. Trong khi đó vs nhiều nc châu Á, màu
xanh lá cây lại tượng trưng cho sự ốm yếu. chính vì vậy, các công ty cần phải nghiên cứu
thận trọng màu sắc và tên gọi sp để chắc chắn rằng nó ko gợi lên bất kỳ phản ứng ko bị trù nào trc
- Âm nhạc cũng khắc sâu trong VH và phải đc cân nhắc khi sử dụng. Âm nhạc có thể
đc sử dụng theo nhiều cách rất thông minh và sáng tạo nhưng nhiều khi cũng có thể gây
khó chịu đối vs ng nghe. VD như trong buổi ra mắt sp chăm sóc sắc đẹp cho phụ nữ ko
nên chọn những loại nhạc mạnh, khó nghe như rap, hiphop, rock... nhưng kinh doanh sàn
nhảy, quán bar thì chọn nhạc mạnh,gây hưng phấn, kích thích là phù hợp. Kinh doanh du
lịch, văn hóa festival truyềnthống nên sử dụng nhạc cụ dân tộc, nhã nhạc cung đình...phù
hợp vs VH và sở thích của khách du lịch
Tương tự, kiến trúc của các tòa nhà và các công trình kiến trúc khác nhau cũng cần đc
nghiên cứu để tránh những sai lầm ngớ ngẩn về sự tượng trưng của những hình dáng và hình thức cụ thể.
* Giá trị và thái độ - Giá trị
+ Là những gì thuộc về quan niệm, niềm tin và tập quán gắn vs tình cảm của con ng. các
giá trị bao gồm những vấn đề như trung thực, chung thủy, tự do và trách nhiệm.
+ Các giá trị là quan trọng đối vs kd vì nó ảnh hưởng đến ước muốn vật chất và đạo đức nghề nghiệp của con ng
VD: ở singapore giá trị là làm việc tích cực và thành đạt về vật chất, ở Hy Lạp giá trị là
nghỉ ngơi và lối sống văn minh. Ở Mỹ giá trịlà tự do cá nhân, ng Mỹ có thể làm theo sở
thích hoặc thay đổi lối sống của mình cho dù có phải từ bỏ mọi cam kết vs gia đình, vs cộng
đồng. Ở Nhật Bản, giá trị là sự đồng lòng trong nhóm, mọi ng đều tin cậy lẫn nhau
Ở nhiều nền VH trên thế giới hầu như các giao dịch kd giữa các cá nhân đều phải đc
thanh toán bằng tiền mặt, họ ko nhận sec hoặc giấy bảo đảm vì những thứ đó họ ko tin
tưởng rằng có thể kiểm soát đc - Thái độ:
+ Là những đánh giá, tình cảm và khuynh hướng tích cực hay tiêu cực của con ng đối vs
1 khái niệm hay 1 đối tượng nào đó
VD: 1 ng Mỹ nói: “Tôi ko thích làm việc cho công ty Nhật vì tại đó tôi ko đc ra quyết
định 1 cách độc lập”. Thái độ phản ánh các giá trị tiềm ẩn. trong TH này, thái độ của ng
MNỹ xuất phát từ sự coi trọng tự do cá nhân
+ Trong các khía cạnh quan trọng của cuộc sống có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt
động kd, con ng thường có những thái độ khác nhau đối vs các vấn đề như thời gian, công
việc, sự thành công và sự thay đổi VH
Thái độ đối vs thời gian:
Ng dân ở nhiều nc Mỹ - Latinh và khu vực Địa Trung Hải thường ko coi trọng vấn đề
thơigf gian. Các kế hoạch của họ đều khá linh hoạt, họ thích hưởng thụ thời gian hơn là tiêu
tốn nó cho nhứng kế hoạch cứngnhắc
Ngc lại, đối vs ng Mỹ, thời gian chính là nguồn của cải quý giá. “Thời gian là tiền bạc”.
chính vì thế ng Mỹ luôn coi trọng sự đúng giờ và biết quý trọng thời gian của ng khác.
Tương tự như vậy, ng Nhật cũng rất quý trọng thời gian, họ luôn theo sát các kế hoạch đã đề
ra và làm việc liên tục trong 1 khoảng thời gian dài
Tuy nhiên, ng Nhật và Mỹ cũng có sự khác nhau trog cách sử dụng thời gian cho công
việc. VD ng Mỹ gắng sức làm việc theo hướng lấy hiệu quả công việc là tiêu chí hàng đầu,
thỉnh thoảng họ có thể ra về sớm nếu ngày hôm đó đã hoàn thành nhiệm vụ. Thái dộ này
chịu ảnh hưởng bởi giá trị của ng Mỹ, họ coi trọng năng suất và thành quả cá nhân
Ở Nhật, điều quan trọng là luôn bận rộn trong con mắt ng khác ngay cả khi công việc đó
chẳng có gì đáng phải bận rộn cả. Ng Nhật có thái độ như vậy là do họ muốn biểu lộ sự
cống hiến của mình trc cấp trên và đồng nghiệp. Trong TH này thái độ truyền thụ những giá
trị như sự nhất quán, lòng trung thực, sự hòa thuận trong nhóm
Thái độ đối vs công việc và sự thành công
Ng dân ở phía Nam nc Pháp hay nói: “chúng ta làm việc để sống”, trong khi ng Mỹ lại
nói sống để làm việc”. Họ cho rằng công việc là phg tiện để đạt đc mục đích. Trong khi đó,
ng Mỹ lại nói rằng công việc, bản thân nó đã là mục đích rồi. Ko gì ngạc nhiên khi lối sống
của dân miền Nam nc Pháp có nhịp độ chậm. Mục đích của họ là kiếm tiền để hưởng thụ.
Trong thực tế các doanh nghiệp ở đây đã phải đóng cửa trong suốt tháng 8 khi công nhân
của họ đã đi nghỉ dài ngày.
Một số ng ko mong ước đến sự thành công trong công việc mà chỉ mong muốn có 1
công việc nào đó để làm để tránh nhàm chán. Ngc lại, có những ng mong muốn, hăm hở
làm việc là để nhằm đạt đc 1 sự thành công nào đó. Những ng này thường ít nỗ lực nếu như
họ biết rằng kn thất bại là chắc chắn
Cuối cùng, thái độ đối vs công việc cũng chịu sự tác động của quá trình chuyển đổi sang
nền kinh té thị trg tự do. VD: công nhân ko còn thỏa mãn vs cách sxsp theo cơ chế cũ và
mong muốn hoàn thiện bằng công việc của chính họ. Họ muốn các nhà quản lý phải có kỹ
năng trong công việc của họ, có kinh nghiệm đáng tin cậy và có quyết định hợp lý
* Tập quán và phongtục - Tập quán:
Cách cư xử, nói năng và ăn mặc thích hợp trong1 nền VH đc gọi là tập quán
VD: trong nền VH Arập từ Trung Đông đến tây Bắc Phi bạn ko đc chìa tay ra khi chào
mời 1 ng nhiều tuổi hơn ngoại trừ ng này đưa tay ra trc. Thêm nữa, vì VH Arập xem tay
trái là “bàn tay ko trong sạch” nên nếu dùng bàn tay này để rót trà và phục vụ cơm nc thì bị coi là ko lịch sự - Phongtục:
Khi thói quen hoặc cách cư xử trong những TH cụ thể đc truyền bá qua nhiều thế hệ,nó trở thành phong tục.
+ Phog tục dân gian: thườnglà cách cư xử bắt đầu từ nhiều thế hệ trc, đã tạo thành
thông lệ trong 1 nhóm ng đồng nhất.
VD việc đội khăn xếp ở ng đạo Hồi ở Nam Á và nghệ thuật múa bụng ở Thổ Nhĩ Kỳ là
phong tục dân gian, lễ ăn hỏi cô dâu VN mặc áo dài đỏ...
+ Phong tục phổ thông: là cách cư xử chung của nhóm ko đồng nhất hoặc nhiều nhóm.
Phong tục phổ thông có thể tồn tại trong 1 nền VH hoặc 2 hay nhiều nền VH cùng 1 lúc.
VD: tặng hoa ngày sn, mặc quần jean blue hay chơi Gôn là phong tục phổ thông. Nhiều
phong tục dân gian đc mở rộng do sự truyền bá VH từ vùng này đến vùng khác đã phát triển
thành những phong tục phổ thông. VD ngày valentine tăng hoa và socola * Cấu trúc XH - Nhóm XH
+ Gia đình: có 2 loại gia đình khác nhau
Gia đình cá nhân: hình thành trên cơ sở các mqh gần gũi nhất của 1 con ng gồm cha mẹ,
anh chị em. Kn gia đình này chủ yếu xuất hiện ở Australia, Canada, Mỹ và các nc chau Âu
Gia đình mở rộng: hình thành trên cơ sở mỏ rộng gia đình hạt nhân, trong đó sẽ bao
gồm cả ông bà,cô, dì, chú, bác,cháu chắt và ng thân thích như con dâu,con rể. nhóm XH này
là quan trọng đối vs nhiều nc ở châu Á, Trung Đông, Bắc Phi và Mỹ Latinh
Trong những nền VHmà ở đó nhóm gia đình mở rộng đóng vai trò quan trọng thì các
nhà quản lý và nhân viên thường cố tìm việc làm trong côngty cho những ng họ hàng.
Thông lệ này có thểlà 1 thách thức đối vs công tác quản lý nguồn nhân lực của các công ty
Tây Âu. VD: Tổng giám đốc mới vàolà ng châu Âu, chủ tịch HĐQTlà ng Việt. + Giới tính:
Mặc dù nhiều qg đã có tiến bộ trong việc bình đẳng giới ở nơi làm việc, nhưng cũng có
nhiều nc ko đạt đc sự cải thiện nào về vấn đề này. VD:các qg hoạt động theo Luật đạo Hồi 4
vẫn còn phân biệt nam nữ trong các trg trung học, đại học và các hoạt động XH,nghiêm
cấm phụnữ trong những nghề chuyên môn cụ thể. Một số ngành ks hoặc vị trí nhân sự phức
tạp, đặc biệt hoặc độc hại chỉ tuyển nam/nữ. CD: cơ trưởng, thợ đào mỏ là nam... - Địa vị XH
Địa vị XH thg đc xác định bởi 1 hay nhiều yếu tố nằm trong 3 yếu tố sau: Tính thừa kế
gia đình, thu nhập và nghề nghiệp. ở hầu hêt các XH, những tầng lớp XH cao nhất thường
là những ng có uy thế,quan chức, chính phủ, doanh nhân kd hàng đầu nắm giữ. Các nhà
KH, bác sĩ và nhiều giới khác có trình độ ĐH chiếm thứ bậc trung bình trog XH. Dưới các
tầng lớp đó,lao động có giáo dục trung học và đào tạo nghề cho các nghề nghiệp chân tay
và văn phòng . Mặc dù thứ bậc XH là ổn định nhưngmọi ng có thể phấn đấu để cải thiện địa vị của mình
- Tính linh hoạt trong XH
Là sự dễ dàng đối vs các cá nhân có thể di chuyểnlên hay xuống trog thứ bậc XH của 1
nền VH. Đối vs hầuhết dân tộc trên thế giới ngày nay, 1 trong 2 hệ thống quyết định tính
linh hoạt của XH là: hệ thống đẳng cấp XH và hệ thống giai cấp XH
+ Hệ thống đẳng cấp: là 1 hệ thống trong đó con ng đc sinh ra ở 1 thứ bậc XH hay đẳng
cấp XH, ko có cơ hội di chuyển sang đẳng cấp khác
VD: ở Ấn độ cưới xin ko thuộc cùng đẳng cấp là điều cấm kị. Nhiều cơ hội về việc làm
và thăng tiến bị từ chối troghệ thống, những nghề nghiệp nhất định bị hạn chế đối vs thành
viên trong mỗi đắng cấp. trong quản lý, 1 thành viên ở đẳng cấp thấp ko thể giám sát 1 ai dó ở đẳng cấp cao hơn + Hệ thống giai cấp:
Một hệ thống phân tầng XH trong đó khả năng cá nhân và hành động cá nhân quyết
định địa vị XH và tính linh hoạt cuãH đc gọi là hệ thống giai cấp
Các nền VH có ý thức phân tầng cao thường ít linh hoạt hơn và nó phải trải qua nhiều mâu thuẫn gc caohơn
VD: ở các nc Tây Âu, các gia đình, tập đoàn giàu có duy trì quyền lực trong nhiều thế
hệ. Kq là, họ phải đối mặt vs mâu thuẫn giai cấp, điều thường xuyên thể hiện trong mâu
thuẫn quản lý - lao động khi lãnh đạo ko có đủ năng lực quản lý, bãi công và gây thiệt hại
về tài sản là hiện tượng rất thông thường và thường đc ng dân phương Tây sử dụng khi ban
lãnh đạo ko đáp ứng đầy đủ các cam kết đặt ra
Ngc lại, ở mức ý thức gc thấp hơn sẽ khuyến khích tínhlinh hoạt XH và ít có mâu thuẫn.
Phần lớn các công dân Mỹ cùng chung niềm tin rằng làm việc tích cực có thể cải thiện các
tiêu chuẩn sống và địa vị XH của họ. Họ cho rằng các địa vị XH cao hơn gắn vs thu nhập
cao hơn và sung túc hơn, ít xem xét đến nguồn gốc gia đình * Tôn giáo:
- Tôn giáo là 1 hệ thống các tín ngưỡng và nghi thức liên quan tới yếu tố tinh thần của
con ng. Những giá trị nhân phẩm và những điều cấm kỵ thường xuất phát từ tín ngưỡng tôn
giáo. Các tôn giáo khác nhau có quan điểm khác nhau về việclàm, tiết kiệm và hàng hóa.
DN cần nghiên cứu kỹ vấn đề này để hiểu tôn giáo ảnh hưởng như thế nào đến tập quán kd
là đặc biệt quan trọng ở các nc có chính phủ thuộc tôn giáo. VD: kinh doanh các tác phẩm
nghệ thuật liên quan tới vấn đề tôn giáo như tranh, sách, tượng...đạo Hồi cấm thịt lợn và
rượu, nếu kd 2 sp này chắc chắn sẽ lỗ.
- Tôn giáo ko giới hạn theo biên giới qg và nó có thể tồn tại ở nhiều vùng khác nhau
trên thế giới đồng thời cùng lúc. Các tôn giáo khác nhau có thểthống trị trong nhiều
vùngkhác nhau ở các qg đơn lẻ. quan hệ giữa tôn giáo và XH là phức tạp, nhạy cảm và sâu sắc 5
Một số tôn giáo chính như: Thiên chúa Giáo, Hồi giáo, Hindu giáo, Phật giáo, Khổng
giáo, Do Thái giáo, Shinto giáo * Giao tiêp
- Ngôn ngữ thông thường:
Mỗi 1 dt có 1 ngôn ngữ đặc trưng riêngcủa họ. chỉ có thể hiểu thực sự 1 nền VH khi
biết ngôn ngữ của nền VH đó. Do vậy ngôn ngữ là quan trọng đối vs tất cả các hđ KDQT
VD: dân số Malaysia gồm có ng Mã lai 60%, Trung Quốc 30% và Ấn Độ 10%. Tiếng
Mã Lai là ngôn ngữ qg chính thức nhưng vẫn có sự dùng đan xen tiếng anh, TQ,ẤN độ nên
có thể xảy ra những xung đột giữa các nhóm sống trên đấtnc này
- Ngôn ngữ chung (ngôn ngữ QT)
Ngôn ngữ chung là ngôn ngữ thứ 3 hoặc là ngôn ngữ liên kết đc 2 bên cùng nhau hiểu
mà cả 2 bên này đều nói những thứ ngônngữ bán địa khác nhau. Mặc dù chỉ 5% dân số thế
giới nói tiếng Anh như là ngônngữ thứ 1, nhưngđó là ngôn ngữ chung phổ biến nhất trong
KDQT, theo sau làtiếng Pháp và Tây Ban Nha
Vì hoạt động ở nhiều qg, mỗi nc có ngôn ngữ riêng, nên các công ty đa qg phải chọn 1
ngôn ngữ chung thống nhất dùng cho giao tiếp trong nội bộ. VD như công ty Sony và công
ty Matshushita của Nhật cùng dùngtiếng Anh cho tất cả các thư từ và giao dịch nội bộ. việc
dịch đúng tất cả thông tin là hết sức quan trọng trong KDQT
Thông thạo ngôn ngữ là vấn đề quan trọng đối vs tất cả các nhà quản lý trong KDQT hiện nay - Ngôn ngữ cử chỉ:
Sự truyền tin qua ám hiệu ko âm thanh, bao gồm điệu bộ tay chân, thể hiện nets mặt,
ánhmắt trong phạm vi cá nhân dc coi là ngôn ngữ cử chỉ. Giống như ngôn ngữ thông
thường, truyền tin theo ngôn ngữ cử chỉ sẽ bao gồm cả thông tin lẫn tình cảm và nhiều
điềukhác của một nền VH này vs 1 nền VH khác
Phần lớn ngôn ngữ của chỉ là rấttinh tế và thường phải mất thời gian để hiểu ý nghĩa
của nó. Những điệu bộ cơ thể thường truyền tảinhiều nghĩa khác nhau trong những nền VH
khác nhau. VD: ám hiệu ngón cái là thô bỉ ở Ývà Hy Lạp nhưng có nghĩa “mọi thứ đc đấy”
hoặc thậm chí là tuyệt vời ở Mỹ. nắm bàn tay và chỉ giơ ngón giữa là hành động xúc phạm
ở Mỹ. đc coi là ngón tay thối
-Một số lưu ý khi tham gia KDQT:
+ Thông thạo tiếng anh, Pháp, Tây Ban Nha
+ Sử dụngngôn ngữ chung, thống nhất trong giao tiếp nội bộ
+ Thận trọngkhi sử dụng ngôn ngữ (nói vs viết)
+ Dịch cẩn thận, chính xác
+ Xác nhận những gì đã thảo luận bằng VB
+ Sử dụng các trợ giúp về hình ảnh nếu có thể
+ Tránh dùng tiếng lóng hoặc các câu thành ngữ khó hiểu...
3. Phân tích mô hình cạnh tranh của Michael Porter? Lấy VD minh họa cho từng yếu tố?
1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh
tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có
một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành. 6
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả
năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự
phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn
nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
VD: Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy
tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của
hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.
Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều
hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa có
hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với
các sản phẩm của Mircosoft.
=> Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự
tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản
phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với
các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh của ngành. 7
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: +Khách hàng lẻ +Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ
đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh
từ khách hàng đối với ngành + Quy mô +Tầm quan trọng
+Chi phí chuyển đổi khách hàng +Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực
tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
VD: Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân
phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử ,
các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các
doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi
đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
=>Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ
thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và
chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào
các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta
đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà
phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu
những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.
3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành
nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của
họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số
lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn . 1. Kỹ thuật 2. Vốn
3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng …
4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát
minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ….
VD: Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại
người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị
nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã
tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng
vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát
toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ. 8
Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất
máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào
nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu
không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay (
Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng
tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo
máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.
4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu
tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu
của sản phẩm thay thế :
Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích uống
bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các bác
thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác …. để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng
lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì : + Gặp gỡ đối tác + Tụ họp bạn bè
+ Bàn công việc với đồng nghiệp
…. còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài
yếu tố để nhận định.
Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn
các nhu cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu :
Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và
thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.
Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả
năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá,
chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh
hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự
phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại
di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.
Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở
Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử
dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ
điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính.
5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau
sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh…
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán 9
• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không
có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
• Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi
phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui
là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
• Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
VD: Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà
cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel.. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam
tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số
tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui …. là cao, áp lực từ
khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị
trường . Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn
thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá
chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ
ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.
KL: Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược
để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa
ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược.
+ Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ
+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp
trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường
+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị
phần … và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.
4. Phân tích quá trình hình thành chiến lược KDQT * Kn:
- Chiến lược kd: là thuật ngữ xuất phát từ trong quân sự. Trong quân sự từ “chiến lược”
thường đc sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn nhằm đạt đc mục tiêu. - Chiến lược KDQT:
+ Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển
của công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được thông qua các
hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động
quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
* Quá trình hình thành chiến lược KDQT
Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp Môi trường vĩ mô
• Môi trường kinh tế
• Môi trường công nghệ 10
• Môi trường văn hóa- xã hội • Môi trường tự nhiên
• Môi trường chính trị- pháp luật Môi trường vi mô
• Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ
• Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng
• Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế
• Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• Phân tích quyền lực thương lượng của nhà cung cấp
Bước 2: Phân tích môi trường bên trong
Các nguồn lực chức năng chủ yếu trong doanh nghiệp: • quản trị, • marketing, • tài chính-kế toán, • sản xuất,
• nghiên cứu và phát triển, • nguồn nhân lực • hệ thống thông tin.
Quản trị: Quản trị, thông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát. Những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn
lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Marketing: Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân
tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình
marketingmix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến
hành các hoạt động marketing.
Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng :Sản xuất -tác nghiệp bao gồm tất cả các
hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất –
tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng.
Nghiên cứu và phát triển (R&D): R&D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh
nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
Nhân sự : Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công
ty.Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không
có những con người làm việc hiệu quả.
Tài chính – kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá
vị trí cạnh tranhtốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư.
Các chức năng chính của tài chính – kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu
tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần.
Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp
nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các
thay đổi củamôi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc
thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
Bước 3: Xác định hoạt động kinh doanh và tầm nhìn của công ty
Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với
lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến
lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp các khách hàng và bản
thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin.
Bước 4: Xác định mục tiêu và lượng hóa mục tiêu của công ty
mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên
Các cấp cao nhất của công ty thường có các mục tiêu chung nhất, tổng quát nhất. Cấp
thấp hơn thì xác định những mục tiêu cụ thể hơn, và những mục tiêu này được cụ thể hóa bằng những con số.
Bước 5: HÌnh thành chiến lược
Qua các phân tích ở các bước trên, chúng ta thấy được những điểm mạnh và những
khả năng đặc biệt của công ty quốc tế cùng với các yếu tố môi trường mà ở đó công ty
đang tiến hành hoạt động kinh doanh. Những hiểu biết đó của công ty có một vai trò cực
kỳ to lớn trong việc lựa chọn loại chiến lược mà công ty áp dụng.
Bước 6: Xây dựng kế hoạch chiến thuật
Sức ép giảm chi phí
DN phải luôn giảm chi phí để giảm giá thành
Hoặc dựa vào tính kinh tế theo quy mô
Hoặc Thuê ngoài những nơi có chi phí thấp
Sức ép địa phương hóa: Sức ép địa phương hóa xuất hiện do sự khác biệt giữa các
quốc gia về nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, văn hóa kinh doanh, hệ
thống phân phối và yêu cầu của chính phủ.
5. Phân tích thuận lợi và khó khăn của các chiến lược KDQT? Lấy VD minh họa
1. Chiến lược quốc tế Khái niệm
- Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các thị
trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và sản phẩm
có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ
năng hoặc sản phẩm này.
- Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công ty mẹ rồi mới được
sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước.
- Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp thị
sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt hóa địa
phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing.
- Các hoạt động sản xuất và tiếp thị của các công ty con được kiểm soát chặt chẽ bởi công ty mẹ. Ưu điểm
- Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước ngoài. Nghĩa là, công
ty thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thông điệp sản phẩm ở các thị
trường ngoài nước giống như các mô hình sản xuất, marketing trong nước.
- Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế vè sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường. Nhược điểm:
- Cp thuê nhà xưởng, trang thiết bị chưa tiết kiệm đc triệt để
- Chưa tận dụng đc triệt để lợi thế địa phương
- Chưa đáp ứng đc hết sự khác biệt về VH tiêu dùng của địa phg
VD: trong chiến lược chinh phục châu Á của Mc Donald’s, khi quyết định thâm nhập vào
thị trg VN,công ty đã xây dựng chi nhánh cửa hàng theo mô hình giống như ở các nước
khác, còn khó khăn lớn nhất là địa điểm. Giới nghiên cứu thị trường nhâ ̣n định, có thể
quy mô của quán sẽ tương đương diện tích trung bình của cửa hàng McDonald’s tại
Singapore (khoảng 1.000 m2). Tuy nhiên, đại diê ̣n Công ty này cho hay, diê ̣n tích không
nhất thiết phải giống nhau, mà phụ thuô ̣c vào địa điểm. Theo đó, vị trí đặt cửa hàng phải
phù hợp với đối tượng khách của McDonald's là gia đình nên cần chỗ đông dân, những
khu có nhiều gia đình sinh sống. VD:
2. Chiến lược đa quốc gia
Cách tiếp cận phối hợp vs quốc tế
*Kn: là chiến lc hướng đến tối đa hóa LN bằng cách đáp ứng nhu cầu địa phg. Các công ty
thực hiện chiến lc đa nội địa tùy biến sp và các chiến lc marketing để phù hợp vs yêu cầu địa phg. * Ưu điểm:
- Chiến lc này hợp lý khi có sức ép cao của phản ứng địa phg và sức ép thấp về giảm cp
- Các công ty khi sử dụng chiến lc này có thể định giá cao hơn và giành đc thị phần lớn hơn
- Khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô khi mà giảm số lượng các nhà cung cấp toàn
cầu, tập trung sx dịch vụ tại các địa điểm tương đối ít mà lợi thế cạnh tranh có thể đạt đc tối đa. * Nhc điểm:
- Cp cao cho việc nghiên cứu và phát triển sp
- Các công ty ko tận dụng đc việc khai thác lợi ích kinh tế của quy mô trong sự phát triển sx hay marketing sp
VD chiến lược đa quốc gia của Apple:
Sản phẩm iPhone được thiết kế sản phẩm, phần mềm và marketing tại Mỹ. Các công
đoạn còn lại hầu hết đều được thực hiện bên ngoài nước Mỹ. Theo thống kê, có đến 9
công ty tại các nước như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức, và Mỹ tham gia vào việc sản xuất iPhone.
Các nhà sản xuất và cung ứng bộ phận và linh kiện chính của iPhone gồm có: Toshiba,
Samsung, Infineon, Broadcom, Numunyx, Murata, Dialog Semiconductor, Cirrius Logic,...
Tất cả các linh kiện của iPhone được sản xuất bởi những công ty này được vận chuyển
tới Foxconn (Trung Quốc) để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh và sau đó xuất sang Mỹ
và các nước khác trên thế giới.
Ví dụ: Nestlé sử dụng phương pháp tiếp thị và bán hàng độc đáo cho từng thị trường mà
Nestlé hoạt động. Hơn nữa, nó điều chỉnh sản phẩm của mình cho phù hợp với thị hiếu
địa phương bằng cách cung cấp các sản phẩm khác nhau ở các thị trường khác nhau.
3. Chiến lược toàn cầu
cùng 1 điều cùng 1 cách ở khắp mọi nơi
*KN: Chiến lược kinh tế toàn cầu là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia
bằng cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. Mục đích là để mở rộng thị trường,
sản xuất được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và kiếm được lợi nhuận cao hơn.
Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược toàn cầu giúp công ty khai thác và phát triển lợi
thế cạnh tranh của mình.
Đối tượng áp dụng: chiến lược phổ biến đối với các doanh nghiệp kinh doanh các sản
phẩm mang tính chuẩn hóa, cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí – giá như linh kiện điện
tử, bán dẫn, bán thành phẩm… * Ưu điểm:
- Khai thác đc đường cong kinh nghiệm
- Cung cấp khả nănglớn hơn đáp ứng cơ hội trên thế giới
- Tăng cường học tập trao đổi thông tin giữa các thành viên
- Khai thác triệt để thế mạnh của quốc gia, địa phg - Giảm cp
- Đơn giản hóa sx, nâng cao chất lượng * Nhược điểm:
- Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phg, nơi DN tiến hành sxkd
- Khó khăn trong việc quản lý
- Cần duy trì liên lạc liên tục giữa các công ty con
- Trong nhiều trường hợp sẽ gây nên sự thiếu linh hoạt
Ví dụ: VNPT Global với chiến lược toàn cầu
VNPT Global hướng đến việc: xây dựng mạng viễn thông toàn cầu của VNPT; cung cấp
các dịch vụ giá trị gia tăng viễn thông, dịch vụ contact center cho khách hàng của VNPT tại
nước ngoài; phát triển các dịch vụ nội dung số tiên tiến cho các mạng di động tại Việt Nam
và cộng đồng người Việt ở nước ngoài nhằm tối đa hoá giá trị lợi nhuận cho các đối tác và
cổ đông. Trước mắt, tập trung vào việc đầu tư xây dựng các dự án viễn thông tại nước
ngoài, đồng thời tìm kiếm để đầu tư và kinh doanh vào các dự án mới tại nước ngoài thuộc
các lĩnh vực: dịch vụ nội dung, thông tin di động, dịch vụ mạng băng rộng…
Trên cơ sở đó, phát triển các dịch vụ thoại (bán buôn, bán lẻ) và dịch vụ IP (IP transit, IP
VPN, Internet Access, Peering...). Còn ở địa bàn trong nước, VNPT Global nhắm tới việc
kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng cho mạng di động và mạng băng rộng; dịch vụ
contact center; các hoạt động thương mại (về các sản phẩm, dịch vụ) và đầu tư vào các dự
án công nghệ khi có điều kiện. VD: Samsung
Các công ty con của Samsung có trách nhiệm cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm tới dây
chuyền sản xuất của Khách hàng địa phương. Bằng chứng cho chiến lược toàn cầu này
của Samsung nằm ở loại điện thoại thông minh hàng đầu, “Galaxy”. Galaxy có mặt ở hầu
hết các quốc gia với thông số kỹ thuật và tính năng đồng nhất, bất kể nhu cầu của quốc gia đó như thế nào.
Với chiến lược toàn cầu, Samsung đã có thể tiết kiệm được chi phí do sản phẩm được
tiêu chuẩn hoá và sử dụng cùng một chiến lược marketing.
4. Chiến lược xuyên quốc gia
*KN: đây là chiến lc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng làm
tất cả các công việc để tập trung đáp ứng yêu cầu địa ohg, tận dụng đc các lợi thế từ địa
phg như nguồn vốn, lđ, các chính sách hỗ trợ, những kĩ năng và sp đưa ra sẽ ko theo 1
hướng từ công ty mẹ đến công ty con mà sẽ đi theo nhiều hướng như từ công ty con đến
công ty con khác hoặc từ công ty con đến công ty mẹ. * Ưu điểm:
- Có khả năng khai thác kinh tế địa phương
- Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm
- Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương
- Thu lợi ích từ học tập toàn cầu
* Nhược điểm:Khó khăn trong việc tổ chức, quản lý DN
VD chiến lược xuyên quốc gia của Toyota: khi khai thác kinh tế địa phương:
Hoàn cành: Áp lực về giảm thiểu cp
Các mẫu xe hơi dần dần bị tiêu chuẩn hóa
Hành động của Toyota: Thiết kế lại sp
Đầu tư vào các nhà máy sx linh kiện rời theo quy mô lớn đặt ở
những địa điểm thích hợp
Bài học từ những thất bại của Toyota:
- sai lầm khi ko tìm hiểu phân loại thị trg, dẫn tới thất bại khi thâm nhập: thấtbại của dòng
xe toyopet khi tham gia thị trg Mỹ
- quá tham vọng nên dẫn tới thất bại: + bộ máy quan liêu + quá tự tin + quản lý yếu kém + hiệu ứng phóng xạ
VD: Chiến lược xuyên quốc gia của KFC
Gia nhập thị trường thế giới, KFC mong muốn mở rộng tăng thêm lợi nhuận và phát
triển qui mô công ty để gia tăng thêm giá trị thương hiệu, khi xâm nhập vào thị trường
thế giới KFC cũng phải đối mặt với vấn đề gia tăng chi phí, sức ép giảm chi phí từ mọi
phía và nhất là khi mà các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành thức ăn nhanh như ông
trùm Mac Donald luôn đặt mình ở vị trí ưu thế hơn về chi phí và giá cả.
Sức ép địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích của kháchhàng,
những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và các thói quen truyền thống, những sựkhác biệt về
kênh phân phối và các nhu cầu của chính phủ sở tại …sức ép địa phương này tác động rất
lớn đến KFC, vì KFC hoạt động trong ngành hàngthực phẩm một ngành hàng phong phú,
đa dạng ở mội quốc gia mỗi địa phương khácnhau với đặc điểm người tiêu dung cực kỳ
đa dạng, khó lường trước.Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích khách hàng có thể bắt đầu
từ nguyên nhân văn hóavà lịch sử giữa các nước khác nhau. Sản phẩm cũng như các
thông điệp marketing linh hoạt tai từng thị trường, được khác biệt hóa, thay đổi để hấp
dẫn sở thích và thị hiếu đồng thời cũng phải giáo dục tư tưởng của khách hàng tại địa
phương. Chẳng hạn như ở Việt Nam thì KFC sử dụng biểu ngữ “Ăn thật no, khỏi lo về
giá”, “vị ngon trên từng ngón tay” để thu hút khách hàng có thu nhập thấp cũng như
mong muốn đem đến cho giới trẻ Việt Nammón thức ăn nhanh kiểu Mỹ giá Việt Nam.
Tại Châu Á thì một số nước ăn rất cay và thậm chí không chấp nhận được loại tương ớt
công nghiệp ngọt của KFC nên KFC đã nhanh chóng tạo ra món gà rán có gia vị cay thật
sự như món gà rán cay mang hương vị Tứ xuyên –Trung Quốc. Hay như tại chính Trung
Quốc, KFC khẳng định mình khác so với các thức ăn nhanh khác, có lợi hơn cho sức
khỏe, mang đậm hương vị Trung Hoa. KFC sử dụng gần như 100% gà của địa
phương nơi có sự hiện hữu của cửa hàng KFC. KFC cung cấp sử dụng những nguyên
liệu như rau, bánh mì, …hay nguyên liệu dùng kèm theo món gà rán của KFC của nước
sở tại để tăng thêm dinh dưỡng cũng như khẳng định sự quan tâm tới người tiêu dùng địa phương của KFC. VD: Samsung – Galaxy A
Ở giai đoạn này, Samsung đã mở rộng, xây dựng các nhà máy sản xuất ở khu vực mới
như ở Ai Cập và Nam Phi. Trước đó, khi mở nhà máy ở Nigeria, Samsung đã có những
điều chỉnh thích hợp về quy mô hoạt động, dây chuyền sản xuất do sự khác biệt về cơ sở
hạ tầng và các khoản giảm thuế có sẵn ở trong khu vực. Vì vậy, với chiến lược xuyên
quốc gia, Samsung đã quan tâm đến sự phát triển của kinh tế theo quy mô khu vực.
Sự kiện thể hiện Samsung cũng chú ý đến nhu cầu của các quốc gia đang hoạt động là sự
ra đời của dòng điện thoại thông minh giá rẻ, có tên là Galaxy A. Dòng điện thoại này
không có sẵn ở Hoa Kỳ vì thu nhập bình quân cao cũng như các chính sách mua hàng
chiết khấu của nhà mạng. Vậy nên, Galaxy A chỉ được bán ở các quốc gia ngoài Mỹ, với
giá cả cực kỳ phải chăng.
6. Trình bày các chiến lược chủ yếu cấp công ty? VD minh họa
- Xác định các thị trg cấp qg và các ngành mà công ty sẽ hđ ở đó
- Xác định các mục tiêu tổng quát cho các cơ sở kd khác nhau của công ty và xác định
đường đi,giải pháp cho mỗi cơ sở trong việc thực hiện mục tiêu đã xác định
* Chiến lược tăng trưởng
- Đây là chiến lược đc phác thảo để phát triển quy mô hoặc phạm vi hđ của DN, các chỉ
tiêu thường sử dụng để đo sự tăng trg bao gồm: khu vực địa lý, số cơ sở sxkd, thị phần của DN hay doanh thu, số cn... - Các phg pháp tiến hành:
+ Tự tăng trg (tăng trg nội bộ)
+ sử dụng 1 số phg pháp sáp nhập, chiếm đoạt, liên doanh, liên minh
VD: Lavie đầu tư thêm 1 hệ thống dây chuyền sx mới ở Long An, đây là kế hoạch mở rộng
quy mô sản xuất nhà máy La Vie và gia tăng thị phần của công ty này tại Việt Nam.
Công ty La Vie cho hay, ngoài Long An, Công ty sẽ tiếp tục nâng cấp nhà máy thứ hai
tại Hưng Yên để đạt năng suất cao hơn nữa vào năm 2010, nhằm đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng ở Hà Nội cũng như các tỉnh phía Bắc.
* Chiến lược cắt giảm:
- Đây là chiến lược đc hoạch định để giảm bớt quy mô và phạm vi hoạt động kd của
công ty. Các công ty thường giảm bớt quy mô khi các điều kiện KT xấu hoặc sự cạnh tranh gia tăng - Các phg pháp tiến hành:
+ Đóng cửa các nhà máy có công suất dư thừa
+ Sa thải nhân viên ở 1 số thị trg hđ kém hiệu quả
VD: Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) vừa công bố cắt giảm hơn 700 nhân viên chỉ
trong quý 3 do LN giảm. Cụ thể, tính tới ngày 30/9/2013, tổng số nhân viên chính thức của
ACB chỉ còn 9.005 người, giảm 703 người, tương ứng 7,2% so với quý 2/2013 và giảm 739
người, tương ứng 7,6% so với cùng kỳ năm ngoái. Như vậy, so với đầu năm, ACB đã cắt giảm 927 nhân viên.
* Chiến lược ổn định
- Chiến lược này đc lựa chọn nhằm tránh sự thay đổi. Các công ty thường áp dụng chiến
lược này để cố gắng kophải thực hiện chiến lược tăng trg hay chiến lược cắt giảm. Họ cho
rằng họ đã đạt các mục tiêu đặt ra và hài lòng vs những gì công ty đạt đc. Các công ty sẽ ko
quan tâm đến việcmở rộng thị trg, tăng thị phần hay tăng LN
VD: Đánh giá tầm quan trọng công tác nghiên cứu và phát triển, trong năm 2013, sơn
NERO đã quyết định đầu tư, nâng cấp phòng thí nghiệm cả về chất lẫn về lượng.
Theo đó, bên cạnh việc mở rộng không gian và thiết kế lại phòng thí nghiệm, máy móc và
thiết bị hiện đại của công ty được trang bị theo chuẩn quốc tế, nhằm hỗ trợ công tác nghiên
cứu và phát triển. Việc đầu tư này thể hiện cam kết lâu dài của sơn NERO với khách hàng
về sự đổi mới, đảm bảo chất lượng ổn định. Đặc biệt, công ty sẽ cho ra đời chuỗi sản phẩm
mới mang tính đột phá, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
* Chiến lược kết hợp
Là chiến lược có thể sử dụng cùng 1 lúc các chiến lược trên 15
7. Trình bày các chiến lược cấp cơ sở? VD minh họa
* Chiến lược khác biệt hóa
- Là chiến lược tạo ra sự khác biệt trong việc thiết kế sp để ng tiêu dùng nhận ra sp là độc
đáo, là duy nhất trong toàn ngành - ưu điểm:
+ Có thể định giá sp cao
+ Tạo ra 1 rào cản gia nhập ngành lớn
+ Tạo đc sự trung thành của KH - Nhược điểm:
+ CP theo đuổi chiến lược khác biệt hóa lớn
+ Chiến lược này chỉ đáp ứng đc 1 thị trg KH nhỏ + Độc quyền trong ngành
VD: Hãy xem ngành công nghiệp ô tô. Volvo giới thiệu đặc tính bền vững và an toàn để tạo
nên sự khác biệt. Toyota nổi tiếng về chất lượng nhưng giá bán lại cao, và gần đây hãng này
lại tạo nên sự khác biệt với mô hình xe Prius sử dụng động cơ hybrid. Mini Cooper thì
tuyên bố với khách hàng rằng thật thú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ. Porsche cũng làm
cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao. Trong khi
GM cung cấp các loại xe phù hợp với ngân sách của mọi gia đình và Toyota tự tin tuyên bố
chất lượng và độ tin cậy cao, thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những
khách hàng quan tâm đến tốc độ, sự nhanh nhẹn và cảm giác điều khiển đường đua ở
LeMans(1). Porsche đã làm được điều này thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của mình..
* Chiến lược hướng vào cp thấp
- Là 1 chiến lược trong đó công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có đc mức cp
thấp nhất so vs các đối thủ cạnh tranh trong ngành - ưu điểm:
+ Đáp ứng đc yêu cầu của nhiều KH
+ Tạo 1 rào cản gia nhập ngành - Nhược điểm:
+ Chất lượng sp ko cao khiến đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước
+ Chiến lược này chỉ phù hợp vs những DN bán hàng vs khối lượng lớn
VD: Walmart là ví dụ về việc tạo dựng lợi thế chí phí thấp trong ngành bán lẻ. Sản phẩm
của Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng ưa thích đến
WalMart thay vì những địa điểm khác vì họ tin rằng sẽ mua được những sản phẩm với giá rẻ hơn.
Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quả chuỗi cung của nó, cụ thể:
+Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian.
+Walmart sẽ mua hàng theo chính sách “factory gate pricing” nghĩa là walmart sẽ vận
chuyển hàng từ cửa nhà máy.
+Walmart rất chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp và dĩ nhiên chỉ để hiệu
quả cấu trúc chi phí của họ.
* Chiến lược tập trung 16
- Là chiến lược trong đó công ty tập trung vào phục vụ nhu cầu của 1 đoạn thị trg hẹp bằng
việc trở thành ng dẫn đầu cp thấp hoặc việc làm khác biệt hóa sp hoặc cả 2
VD: Theo truyền thồng, các loại dầu gội đầu đều hướng vào một đối tượng, đó là phụ nữ.
Tuy nhiên, một điều khá bất ngờ, người tiêu dùng lại không hề phân biệt đó là sản phẩm
dầu gội đầu dành cho nữ, do đó, cả nam giới, cũng thường sử dụng các loại dầu gội đầu này.
Họ còn không để tâm rằng mình nên gội dầu gội đầu nào dành cho riêng mình.
Lúc bấy giờ, trên thị trường dầu gội nam, chỉ có Romano của Unza là độc chiếm. ICP
(Công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - International Consumer Products Corporation)
phát hiện ra phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ này. X-Men ra đời với hai thông điệp. Thông
điệp thứ nhất: “nếu thương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng” quả thực đã đánh
đúng tim đen “các chị, các cô”. Thông điệp thứ hai: “ Nếu là nam nhi, hãy dùng dầu gội đầu
riêng” cùng với slogan: Đàn ông đích thực, ICP muốn đánh vào lòng tự trọng của nam giới.
Nó giúp cho người đàn ông ngày càng ý thức được rằng mình cần phải dùng loại dầu gội đầu riêng.
Tác động này hình thành một cách tự nhiên trong ý thức của nam giới, và nam giới
ngày càng chủ động hơn trong việc mua sắm sản phẩm dầu gội dành cho riêng mình, nhất là
đối với các bạn nam tuổi teen, những người luôn muốn khẳng định cái “đàn ông đích thực”
ở mình. Với ngân sách dành cho tiếp thị chỉ 599.000 USD trong năm 2006, nhưng X- Men
chiếm được 7% thị phần, xếp thứ 5 trên thị trường dầu gội nói chung và đứng đầu (hơn 60%
thị phần) trong phân khúc dầu gội dành cho nam. Nhờ tập trung khai thác nhu cầu riêng của
người mua mà ICT đã tạo được 1 vị thế cao trong phân khúc này.
8. Trình bày mô hình, ưu nhược điểm cơ cấu tổ chức có cấu trúc phân nhánh quốc tế và
cấu trúc khu vực địa lý?
* Cấu trúc phân nhánh quốc tế:
- là cấu trúc tổ chức tách biệt các hd kdqt khỏi các hđ kd nội địa bằng việc thànhg lập 1 bộ
phận quốc tế riêng biệt có ng quản lý riêng. Trong đó, bộ phận quốc tế lại đc chia thành các
đơn vị tương ứng vs các nc mà công ty đang hđ. Mô hình:
- Ưu điểm:Bởi vì cấu trúc phân nhánh quốc tế tập trung những vấn đề chuyên môn có
tính chất quốc tế vào 1 chi nhánh, các nhà quản lý chi nhánh trở thành các chuyên gia trong
nhiều hđ như ngoại hối, chứng từ xk, và vận động cp sở tại. bằng việc giao các hđ quốc tế 17 Trụ sở chính (Head quarters) Chi nhánh Chi nhánh Chi nhánh Chi nhánh máy bay tàu hóa (nội quốc tế oto (nội địa) (nội địa) địa) Chi nhánh Chi nhánh Chi nhánh tàu hóa máy bay oto Mỹ Braxin Pháp
cho 1 bộ phận đơn nhất, công ty có thể giảm cp, tăng hiệu quả và ko cho các hđ quốc tế phá vỡ sx nội địa - Nhược điểm:
+ Các nhà quản lý quốc tế thường fải phụ thuộc vào các nhà quản lý trong nc về nguồn
lực tài cvhính và bí quyết kĩ thuật có thể đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh quốc tế. nếu
việc phối hợp giữa các nhà quản lý ko tốt có thể làm tổn thương kết quả thực hiện ko chỉ
của bộ phận quốc tế mà còn của toàn bộ công ty
+ Tổng GĐ của bộ phận quốc tế thường chịu trách nhiệm về mọi hđ ở tất cả các nc.
Mặc dù, chính sách này tạo đk cho việc phối hợp các nc vs nhau, nhưng nó lại làm giảm
quyền lực của cácnhà quản lý ở từng qg. Cạnh tranh và hợp tác giữa tổng giám đốc và các
giám đốc phụ trách qg ko tốt có thể gây tác hại cho kq thực hiện chung của toàn công ty
=> tạo áp lực quá lớn cho 1 nhà lãnh đạo của kdqt
* Cấu trúc khu vực địa lý
- Là cấu trúc trong đó tất cả các hđ toàn cầu của công ty đc tổ chức theo nước hay theo khu vực Trụ sở chính (Head - Mô hình quarters) Khu vực Trung Khu vực Khu vực Khu vực Đông và châu châu Á châu Mỹ châu Âu Phi
- Theo cấu trúc này, mỗi bộ phận theo kv địa lý hđ như là 1 đơn vị độc lập, vs hầu hết
các quyết định đc phân chia cho ng quản lý khu vực hoặc qg. Mỗi đơn vị có các phòng ban
riêng như phòng cung ứng, sx, Marketing và bán hàng, nghiên cứu và phát triển...Mỗi đơn
vị cũng có xu hướng quản lý hầu hết việc lập kế hoạch chiến lc của riêng nó. Trụ sở chính
của công ty mẹ ra quyết định về chiến lc tổng thể của công ty vàphối hợp các hđ của các cơ sở khác nhau
- ưu điểm: phù hợp nhất đối vs các công ty coi mỗi thị trg khu vực hay qg là duy nhất.
Cấu trúc này đặc biệt có ích khi giữa các qg hay các kv có sự khác nhau lớn về VH, chính
trị hay kinh tế. khi các tổng GĐ có quyền giám sát các hđ ở chính MT họ hđ thì họ trở thành
các giám sát việ duy nhất cần cho KH của họ.
- Nhược điểm: vì các đơn vị hđ độc lập, các nguồn lực đc phân bổ có thể trùng nhau 1
phần và việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị khác có thể ko theo mong muốn
9. Trình bày mô hình, ưu nhược điểm cơ cấu tổ chức có cấu trúc nhóm sp toàn cầu và cấu trúc ma trận?
* Cấu trúc nhóm sp toàn cầu
- Đây là cấu trúc tổ chức phân chia các hđ của công ty trên toàn thé giới theo nhóm sp 18 Nhật Bản Trung Quốc Hàn Quốc - Mô hình
- Ưu điểm: Khắc phục đc tối đa đường cong kinh nghiệm - Nhược điểm: + Ko đáp ứng nhu cầu đp
+ Mỗi chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D), Marketing lại đc lặp lại ở các đơn vị
nội địa và các đơn vị quốc tế của mỗi bộ phận sp
* Cấu trúc ma trận toàn cầu
- Là cấu trúc tổ chức phân chia chuỗi mệnh lệnh giữa các bộ phận spvà bộ phận khu vực
-Các ông chủ của quản lý này là: + Chủ tịch nhánh oto
+ Chủ tịch bộ phận châu Mỹ - Ưu điểm:
+ Tránh đc 1 số nhược điểm của các cấu trúc tổ chức hkhác, đặc biệt là việc cải tiến
thông tin trong nội bộ và làm tănghiệu suất của các côg nhân đc chuyênmôn hóa cao
+ Có thể làm tăng sự phối hợp trong khi tăng sự năng động và đầu mối chịu trách nhiệm Trụ sở chính (Head quarters) Nhánh máy bay Nhánh oto Nhành tàu hỏa (toàn cầu) (toàn cầu) (toàn cầu) Chi nhánh Chi nhánh Chi nhánh Chi nhánh tàu hỏa tàu hỏa Ấn tàu hỏa nội tàu hóa Đức Mexico Độ địa Bộ phận Bộ phận Trụ sở chính Bộ phận châu Á châu Âu (head quarters) châu Mỹ Nhóm máy bay Nhóm tàu hỏa Nhóm oto - Nhược điểm
+ Hình thức ma trận rất cồng kềnh. Nhiều cuộc hộ đc tổ chức đơn giản chỉ là để phối
hợp hđ của các giám đốc các bp khác nhau cho phép hđ 1 mình trong kv nhất định. Sau đó,
nhu cầu phối hợp phức tạp lại có xu hướng làm cho việc ra quyết định làm tốn thời gian và
làm chậm việc phản ứng từ các tổ chức
+ Việc chịu trách nhiệm cá nhân có thể trở nên mơ hồ trong cấu trúc ma trận. bởi vì
trách nhiệm dc chia sẻ, các GĐ này có thể đổ lỗi cho việc thực hiện kém của các GĐ khác.
Hơn nữa, việc nhận ra nguồn gốc vấn đề trong cấu trúc ma trận là khó khăn và do đó việc
tiến hành các hđ để sửa chữa cũng sẽ như vậy
10. Phân tích ưu nhược điểm của hình thức thâm nhập thị trg thế giới bằng xuất khẩu
trực tiếp và xuất khẩu gián tiếp? Các hình thức chủ yếu của chúng
* XK trực tiếp: Là hoạt động bán hàng trực tiếp của 1 công ty cho các KH của mình ở thị trg nc ngoài 2 hìnhthức chủ yếu:
- Đại diện bán hàng: là hìnhthức bán hàng ko mang danhnghĩa của mình mà lấy
danhnghĩa của ng ủy thác nhằm nhận lương và 1 phần hoa hồng trên cơ sở giá trị hàng hóa
bán đc. Trên thực tế, đại diện bán hàng hđ như là nhân viên bán hàng của công ty ở thị trg
nc ngoài. Công ty sẽ ký HĐ trực tiếp vs KH ở thị trg đó
- Đại lý phân phối: là ng mua hàng hóa của công ty để bán theo kênh tiêu thụ ở khu vực
mà công ty phân định. Công ty khống ché phạm vi phân phối, kênh phân phối ở thị trg nc
ngoài. Đại lý phân phối chấp nhận toàn bộ rủi ro liên quan đến việc bán hàng ở thị trg đã
phân định và thu LN qua chênh lệch giữa giá mua và giá bán * XK gián tiếp:
- XK gián tiếp là hình thức bán hàng hóa và dịch vụ của công ty ra nc ngoài thông qua
trung gian (thông qua ng thứ 3)
- Các trung gian mua bán chủ yếu trong kd XK là : đại lý, công ty quản lý xnk và công
ty kd xnk. Các trung gian mua bán này ko chiếm hữu hàng hóa của công ty nhưng trợ giúp
công ty xk hàng hóa sang thị trg nc ngoài Các hình thức: - Đại lý (Agent)
+ Đại lý là các cá nhân hay tổ chức đại diện cho nhà XK thực hiện 1 hay 1 số hđ nào đó ở thị trg nc ngoài
+ Đại lý chỉ thực hiện 1 công việc nào đó cho công ty ủy thác và nhận thù lao. Đại lý ko
chiếm hữu và sở hữu hàng hóa. Đại lý là ng thiết lập quan hệ HĐ giữa công ty và KH ở thị trg nc ngoài
- Công ty quản lý XK (Export management company)
+ Là các công ty nhận ủy thác và quản lý công tác XK hàng hóa
+ Hoạt động dựa trên danh nghĩa của công ty XK nên là nhà xk gián tiếp. công ty quản
lý xk đơn thuần làm các thủ tục xk và thu phí dịch vụ xk. Bản chất công ty quản lý xk là
làm các dịch vụ quản lý và thu đc 1 khoản thù laonhất định từ các hđ đó.
- Công ty kinh doanh xuất khẩu (Export trading company)
+Là công ty hđ như nhà phân phối độc lập có chức năng kết nối các KH nc ngoài vs các
công ty xk trong nc để đưa các hàng hóa ra nc ngoài tiêu thụ
+ Ngoài thực hiện các hđ liên quan trực tiếp đến xk, các công ty này còn cung ứng các
dịch vụ XNK và TM đối lưu, thiết lập và mở rộng các kênh phân phối, tài trợ cho các dự án TM và đầu tư...
+ Bản chất của công ty kd XK là thực hiện các dịch vụ XK nhằm kết nối các KH nc
ngoài vs công ty XK. Tuy nhiên các công ty kd dịch vụ xk này có nhiều vốn, mqh và có cơ 20
sở vật chất tốt nên có thế làm các dịch vụ bổ trợ cho hđ xk của công ty xk. Công ty kd xk có
kinh nghiệm, chuyên sâu về thị trg nc ngoài và có các chuyên gia làm dịch vụ xk. Các côg
ty kinh doanh xk có nguồn thu từ các dịch vụ xk và tự bỏ cp cho hđ của mình. Các công ty
này có thểcung cấp các chuyên gia xk cho các công ty xk - Đại lý vận tải
+ Là các côngty thực hiện dịch vụ thuê vận chuyển và những hđ có liên qun đến xnk
hàng hóa như khai báo hải quan, áp thuế hải quan, thực hiện giaonhận chuyên chở và BH
+ Các đại lý VT nàycũng thực hiện các nghiệp vụ xk và phát triên nhiều loại hình dịch
vụ giao nhận hàng hóa đén tận tay ng nhận. khi các công ty xk thông qua các đại lý VT hay
các công ty chuyển phát hàng thì các đạilý và các công ty đó cũng làm các dịch vụ xnk
thông qua hàng hóa đó. Bản chất của các đại lý VT hđ như các công ty kd dịch vụ giao
nhận vận chuyển và dịch vụ xnk,thậm chí là cả dịch vụ bao gói hàng hóa cho phù hợp vs
phg thức vận chuyển, mua BH hàng hóa cho hđ của họ * Ưu điểm:
Thâm nhập thị trg nc ngoài thông qua hình thức xk sẽ giúp cho các công ty tăng đc
doanh số bán hàng, tiếp thu đc kinh nghiệm KDQT, tận dụng đc những nănglực dư thừa và
tăng thu ngoại tệ cho đất nc. Đặc biệt, hình thức thâm nhập này ít rủi ro, ko tốn nhiều cp
nên dễ áp dụng trong giai đoạn đầu mới thâm nhập thị trg quốc tế * Nhược điểm:
Thâm nhập thị trg nc ngoài thông qua hình thứcxk cũng gây cho các công ty các khó
khăn trong việc tiếp xúc trực tiếp vs ng tiêu dùng cuối cùng nên ko có các biện pháp mạnh
để cạnh tranh. Mặt khác, các công ty cũngko am hiểu sâu sắc phong tục tập quán,luật pháp
của thị trg nơi công ty thâm nhập nên cũng dễ bị mất thị trg
11. Phân tích ưu nhược điểm của phương thức thâm nhập thị trg thế giới thông qua đầu
tư dưới hình thức chi nhánh sở hữu toàn bộ? Lấy VD minh họa
*KN: là hình thức thâm nhập thị trg nc ngoài thông qua đầu tư trong đó công ty sẽ thiết lập
1 chi nhánh ở nc sở tại, do công ty sở hữu 100% vốn và kiếm soát hoàn toàn - 2 hình thức thiết lập
+ Xây dựng mới hoàn toàn (nhà xưởng, VP, thiết bị)
+ Mua lại một công ty trên thị trg nc sở tại, tiếp quản các cơ sở và hoạt động sẵn có của nó
Việc thiết lập mới hay mua lại là phụ thuộc vào chiến lược của từng chi nhánh trongtương lai * ưu điểm
- Giúp các nhà quản lý có thể kiếm soát hoàn toàn đối vs các hđ hàng ngày diễn ra trên
thị trg mục tiêu, đồng thời trực tiếp tiếp xúc vs công nghệ cao, các quy trình và các tài sản
vô hình khác trong chi nhánh
- Việc kiếm soát hoàn toàn của chủ sở hữu cho phép giảm bớt kn tiếp cận của các đối
thủ cạnh tranh vs các ưu thế của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng đối vs công ty hoạt
động dựa trên công nghệ cao
- Các nhà quản lý cũng có thể kiểm soát đc khối lượng sx và giá cả của chi nhánh
Việc tìm gp tài chính tối ưu cho chiến lược phát triển bền vững luôn là vấn đề nan giải
nhất là đối vs các DN vừa và nhỏ. Và dù chọn phg án nào cũng xuất hiện đối thủ cạnh tranh
vì vậy DN nào cũng fải quản lý và tiết kiệm cp 1 cách hiệu quả để sp, dịch vụ của mình ngày
càngcó chất lượng, giá cả phù hợp vs KH
VD: 1trong những bí quyết thành công của samsung là ra mẫu mới liên tục, giá cả đa dạng.
Samsung đã cố gắng biến những chiếc dt bình dân trở nên tính năng hơn. 1 lãnh đạo
samsung tuyên bố: “Bằng cách cung cấp giá rẻ hơn cho ng td ở các qg đang phát triển,
samsung cũng đang tìmkiếm xu hướng tăng trg mới. Điều này cũng cho phép ng td tại
các qg phát triển mua các thiết bị vs giá phải chăng hơn”.
- Công ty mẹ thu về toàn bộ LN do chi nhánh kiếm đc => LN cao
- Là cách thức thâm nhập thị trg rất tốt khi công ty muốn liên kết tất cả các hoạt động
của tất cả các chi nhánh của mình ở các nước => rất hấp dẫn đối vs các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu
VD: Mc Donald’s là thương hiệu đồ ăn nhanh sô 1 thế giới. Là thương hiệu thống lĩnh và có
tốc độ tăng trưởng lớn nhất trong thị trg đồ ăn nhanhở 120 nước và trên 6 châu lục.
McDonald’s hđ vs trên 29000 cửa hàng trên toàn thế giới. LN quý 3/2013 của McDonald’s
đạt mức 1,52 tỷ USD. MC Donald’s là thương hiệu của Mỹ chinh phục thế giới vs sức
mạnh của 2 yếu tố khá khác biệt là VH và TM * Nhược điểm:
- Cp tốn kém. Các công ty phải cung cấp tài chính từ bên trong hoặc gọi vốn thông qua
thị trg tài chính. Thông thg chỉ có các công ty lớn ms có thể đc trang bị đầy đủ để thành lập
các chi nhánh quốc tế sở hữu toàn bộ
- Rủi ro thường cao, vì 1 chi nhánh sở hữu toàn bộ đòi hỏi 1 khối lượng nguồn lực
đáng kể từ công ty. Nguyên nhân là do những bất ổn về chính trị và XH cũng như những bất
ổn nói chung trên thị trg mục tiêu. Các công ty mẹ có thể giảm bớt những rủi ro = cách tìm
hiểu về ng tiêu dùng trên thị trg kỹ hơn trc khi tham gia vào đó.
VD: McDonald’s khi mở chi nhánh cửa hàng tại các qg đã phải thực hiện chiến lược địa
phg hóa thực đơn của mình tùy thuộc vào VH của từng qg
Tại Ấn độ, thịt bò là điều tối kỵ đối vs những ng theo đạo Hindu, trong khi thịt lợn ko bao h
xuất hiện trong bữa ăn của các tín đồ Hồi giáo. Vì vậy, Mc Donald’s đã phải thay đổi tới
70% thực đơn của mình. Thịt lợn và thịt bò đc thay thế = thịt gà và thịt cừu, đồng thời sáng
tạo hàng loạt món ăn chay như Mc CurryPan
12. Phân tích ưu nhược điểm của phg thức thâm nhập thị trg thế giới thông qua hợp
đồng sử dụng giấy phép? VD minh họa?
*KN: HĐ sử dụng giấy phép (licensing) là hình thức thâm nhập thị trg nc ngoài, trong đó 1
công ty (bên bán giấy phé) sẽ trao cho 1 công ty khác (bên mua giấy phép) quyền đc sử
dụng các tài sản vô hình mà họ đang sở hưũ trong 1 thời gian xác định. Để đổi lại, bên mua
giấy phép phải trả tiền bản quyền cho bên bán giấy phép. Số tiền này thường đc tính trên cơ
sở doanh thu bán hàng và trả theo kỳ vụ. tuy nhiên, cũngcó TH số tiền này đc trả 1 lần hoặc
kết hợp giữa trả 1 lần và trả kỳ vụ.
- Các tài sản vô hình: bản quyền sáng chế, phát minh, công thức, thiết kế, phg pháp, chương
trình, nhãn mác sp và tên gọi sp đã đc đăng ký
- có 3 loại HĐ sử dụng giấy phép:
+ HĐ sử dụng giấy phép độc quyền
+ HĐ sử dụng giấyphép thông thường
+ HĐ sử dụng giấy phép chéo * Ưu điểm:
- Ưu điểm 1: Công ty có thể sử dụng HĐ sử dụng giấy phép để hỗ trợ cho việc mở
rộng hđ của mình ra thị trg QT. Hầu hết các HĐ sử dụng giấy phép đều yêu cầu bên đc cấp
phép các nguồn vốn cần thiết thông qua việc xây dựng các cơ sở sx đặc biệt hoặc sử dụng
tiềm lực dư thừa hiện có. Vì vậy, thuận lợi cơ bản của HĐ cấp phép là công ty ko fải hứng
chịu vốn phát triển khi thâm nhập thị trg nc ngoài
=> HĐ cấp phép trở nên rất hấp dẫn đối vscác côngty hạn chế về vốn và các nguồn lực
trong quá trình thâm nhập thị trg nc ngoài 22
- Ưu điểm 2: Do ko phải tốn thời gian để xây dựng và khởi công các cơ sở mới của
mình, bên cấp giấy sẽ có điều kiện nhanh chóng thâm nhập thị trg.đối vs phg thức thâm
nhậpthi trg thông qua HĐ, do có sẵn cơ sở hạ tầng cũngnhư các kênh thông tin, các nguồn
lực của bên đc cấp phép mà bên cấp phép có thể bỏ qua các giai đoạn đầu, nhanh chóng
tham gia gđ kd và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trg
- Ưu điểm 3:HĐ sử dụng giấy phép là 1 hình thức ít rủi ro hơn các hình thức khác khi
thâm nhập thị trg quốc tế
Điều này thể hiện ở chỗ, khi thâm nhập thị trg bằng hình thức HĐ cấp phép, công ty sẽ
thu đc 1 khoản tiền nhất định - chính là phí cấp phép, mà khoản phí luôn luôn lớn hơn hoặc
= 0. Có nghĩa là trong TH xấu nhất,khi đối tác kd ko hiệu quả thì công ty vẫn sẽ ko mất tiền
cho hđ cấp phép. Nếu chúng ta so sánh vs các hđ thâm nhập thị trg khác như các hình thức
kd trên lĩnh vực NT, thì khi có những biến động xấu trên thị trg, công ty có thể kd thua lỗ,
thậm chí phá sản. nhưng đối vs hđ cấp phép thì vấn đề này sẽ ko thể xảy ra.
- Ưu điểm 4: HĐ sử dụng giấy phép có thể hỗ trợ cho các công ty thâm nhập vào các
thị trg bị hạn chế bởi các rào cản TM, rào cản đầu tư
Ko fải lúc nào vấn đề thâm nhập thị trg cũng diễn ra 1 cách dễ dàng đối vs các công ty,
sẽ có rất nhiều rào cản. VD xét ở khía cạnh rào cản đầu tư,nếu 1 công ty muốn thâm nhập 1
thị trg mà CP của nc đối tác lại ko cho phép các hđ đầu tư từ phía nc ngoài hoặc chỉ cho
phép đầu tư ở mức liêndoanh thì việc công ty thực hiên các phgthức thâm nhập thị trg khác
là ko thể, mà chỉ có thể thực hiện thông qua phg thứcHĐ cấp phép. VD cho trg hợp này là
việc thành lập HĐ cấp giấy phép giữa công ty Xerox và Fuji Xerox. Xerox muốn thâm nhập
thị trg Nhật Bản nhưng lại bị ngăn cản bởi mong muốn thiết lập 1 chi nhánh thuộc sở hữu
hoàn toàn của CP Nhật. Vì vậy Xerox đã ký 1 HĐliên doanh vs Fuji và sau đó là cấp giấy
phép về bí quyết sx của nó cho HĐ liên doanh này
Xét ở khía cạnh đối vs những thị trg mà có những rào cản về NK lớn như thuế NK cao,
các chính sách NK nghiêm ngặt thì việc sd các hình thức thâm nhập khác như các hình thức
kd trên lĩnh vực NT sẽ ko hiệu quả bằng việc sử dụng HĐ cấp phép. Bên cạnh đó, việc
cấpphép cũng có nghĩa là công ty sẽ cho phép đối tác sx trên lãnh thổ của chính họ, như vậy
công ty sẽ tránh đc các khoản cp VT - chiếm 1 tỷ lệ ko nhỏ.
- ưu điểm 5: HĐ sử dụng giấy phép có thể giúp công ty hạn chế hiện tượng hàng giả
mạo xuất hiện trong chợ đen trên thị trg nc ngoài
Các nhà sx trong 1 chừng mực nào đó có thểhạn chế bớt những ngbán hàng lậu bằng
cách bán giấyphép cho các công ty ở nc ngoài để họ đưa ra thị trg các sp có mức giá cạnh
tranh hơn.Phí sử dụngbản quyền sẽ thấp hơn so vs LN thu về khi bán hàng vs giá quốc tế.
Trong TH có các phiên bản lậu về sp, các ng chủ vẫn thu về đc 1 ít LN. Hơn nữa, các công
ty mua giấy phép sẽ phải có tráchnhiệm đối vs việc chống lại các hđ buôn bán lậu các sp trên thị trg của họ * Nhược điểm: - Nhược điểm 1:
Nhược điểm cơ bản của HĐ cấpphéplà bên cấp phép rất khó kiểm soát các hoạt động của
bên đc cấp phép,từ đó nảy sinh 3 vấn đề cơ bản
- Ko tận dụng đc hiệu ứng kinh nghiệm
- Ko phát huy đc tính kinh tế của địa điểm
- Khó phối hợp các chiến lc
Do đó, phg thức thâm nhập thị trg thông qua HĐ cấp phép này ko thường ko đc ưu tiên
sử dụng đối vs các công ty theo đuổi chiến lc toàn cầu và chiếnlc xuyên qg.Vì đó là
nhữngcông ty tập trung việc gia tăng LN thông qua việc cắt giảm cp để đạt đc lợi ích
Kinh tế của hiệu ứng kinh nghiệm, các công ty này hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu
của từng bộ phận KH trong việc cung cấp sp và chiến lược marketing vì cp cho việc cá
biệt hóa sp cao. Họ sẽ ko ưu tiên sd phg thức thâm nhập thị trg thông qua HĐ cấp phép
bởi sẽ tốn kém rất nhiều cp và khó thành công vs việc phối hợp các chiến lc để đạt lợi thế
địa điểm, quy mô và hiệu ứng kinh nghiệm - Nhược điểm 2:
+ Có thể tạo ra những đốithủ cạnh tranh trong tương lai. Điều nay đặc biệt nguy hiểm
khi 1 công ty trao quyền sd 1 tài sản có lợi thế cạnh tranh của họ cho 1 công ty khác. Các
HĐ này thường đc ký kếttrong khoảng thời gian 1 vài năm, thậm chí cả thập kỷ và hơn nữa.
trong thời gian đó, bên mua giấy phép có thể trở nên rất phát đạt trong việc sx và tiêu
thụ hàng hóa có sử dụng tài sản vô hình của công ty. Khi HĐ kết thúc, rất có thể bên mua
giấy phép có kn sx và bán các phiên bản mới tốt hơn sp của công ty
VD: tập đoàn RCA đã cấp giấy phép quyền sử dụng công nghệ TV màu cho các công ty
NHật bản, bao gồm Matsushita và Sony. Các công ty này đã nhanhchóng đồng hóa công
nghệ, cải thiện và sd nó để tấn công vào thị trg Mỹ. Bây h các công ty Nhật đã chiếm lĩnh
đc nhiều thị phần ở thị trg Mỹ hơn RCA.
VD2: nămm 1989 cơ quan quốc hội Hoa Kỳ đã cho phép các công ty Nhật sx máy bay
chiến đấu loại FSX dưới công nghệ McDonnell Douglas. Các nhà phê bình đã lo sợ rằng ng
Nhật sẽ sd công nghệ FSX để hôc trợ cho sự phát triên của ngành công nghiệp máy bay TM
mà nó sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Boeing trong thị trg toàn cầu và thực tế này cũng đã xảy ra. - Nhược điểm 3:
+ Việc cấp phép quyền sd các tài sản vô hình cho các đối tác khác nhau ở các qg khác
nhau đặt ra 1 vấn đề quan trọng cho công ty - đó là quản lý chất lượng. việc ko kiểm soát tốt
chất lượng đầu ra của các đối tác sẽ khiến cho công ty có nguy cơ mất thị trg,mất danh tiếng
VD : hãng Sony của Nhật Bản ban đầu được cấp phép công nghệ liên quan đến bóng bán
dẫn từ nhà phát minh Bell Laboratories ở Hoa Kỳ. Bell đã tư vấn cho Sony cách sử dụng
bóng bán dẫn để chế tạo máy trợ thính. Nhưng thay vào đó, Sony lại sử dụng công nghệ để
tạo ra các đài thu bán dẫn nhỏ chạy bằng pin. Dựa vào lợi thế này, Sony và các công ty Nhật
Bản khác đã nhanh chóng trở thành những người đi đầu trong ngành chế tạo đài thu bán
dẫn. Hãng Bell đã bỏ lỡ một cơ hội vô cùng hiếm có. Sony sau đó đã trở thành công ty Nhật
Bản đầu tiên có cổ phiếu niêm yết tại thị trường chứng khoán New York và trở thành một
trong những hãng điện tử dân dụng lớn nhất trên thế giới. - Nhược điểm 4:
+ Mâu thuẫn lợi ích giữa các bên có thể làm hđ kd ko hiệu quả. Điều này có thể xảy ra,
có 1 thực tế là ko fải lúc nào doanh thu cũng tỷ lệ thuận vs LN. khi bên cấp phép trao quyền
sd tài sản vô hình cho bên đc cấp phép thì họ đc hưởng 1 khoản phí cấp phép đc tính trên
doanh thu bán hàng. Vì vậy, vấn đề bên cấp phép quan tâm là doanh thu bán hàng. Nhưng
nếu vấn đề bên cấp phép quan tâm là LN, đặc biệt là trong những TH việc gia tăng LN sẽ
làm cho doanh thu ko đạt đc mức vốn khả năng có của nó - điều này có thể gây mâu thuẫn
cho các bên. Mâu thuẫn cũng có thể xảy ra trong TH mục tiêu của bên cấp phép là chiếm
lĩnh thịphần, mở rộng thị trg thông qua giảm giá thành sp, nhưng mục tiêu của bên đc cấp
phép là gia tăng doanh số bán dựa trên gia tăng giá bán. VD
13. Phân tích ưu nhược điểm của phg thức thâm nhậ p thị trg thế giới thông qua hợp
đồng nhượng quyền? VD minh họa
*KN: HĐ chuyển nhượng Franchising (HĐ đại lý đặc quyền) là 1 HĐ hợp tác kd thông qua
đó ng nhượng quyền trao và cho phép ng đc nhượng quyền sử dụng tên công ty rồi trao cho 24
họ nhãn hiệu,mẫu mã và tiếp tục thực hiện giúp đỡ hđkd đối vs đối tác đó, ngc lại, công ty
nhận đc 1 khoản tiền mà đối tác trả cho công ty
* Ưu điểm: Về cơ bản giống ưu điểm đối vs ng cấp phép của licensing
- Vốn. Trong hệ thống nhượng quyền, ng bỏ vốn ra để mở rộng hđkd lại chính là ng đc
nhượng quyền. điều này giúp cho ng nhượng quyền có thể mở rộng hđkd = chính đồng vốn
của ng khác và giảm cp và rủi ro cho việc thâm nhập thị trg. Đồng thời việc bỏ vốn kd là
động lực thúc đẩy bên đc nhượng quyền phải cố gắng hđ có hiệu quả, mang lại nhiều LN
hơn cho bên nhượng quyền
VD: tập đoàn McDonald’s lập quỹ dành cho quảng cáo với gần khỏang 100 triệu đôla,
quỹ này do McDonald’s và các bên nhận chuyển nhượng của tập đoàn đóng góp. Lợi ích có
thể thấy rõ nhất và khá là lớn xét về mặt tầm ảnh hưởng mà bạn nhận được từ cách quảng
cáo mà hầu hết các bên chuyển nhượng thực hiện.
- Tận dụng đc những hiểu biết về thị trg địa phg của ng đc nhượng quyền. giúp cho công
ty thuận lợi hơn trong việc thâm nhập thị trg, nắm bắt thông tin thị trg và thị hiếu KH - 1
chìa khóa cho sự thành công trong kd
Ví dụ, Công ty Cà phê Trung Nguyên sẽ cung cấp cà phê các chủng loại cho toàn bộ hệ
thống với giá ưu đãi, các khách hàng trung thành với hương vị cà phê Trung Nguyên có thể
thưởng thức ở hơn 1000 cửa hàng nhượng quyền của Trung Nguyên ở trong và ngoài nước. * Nhc điểm
- Nhc điểm 1: Khó phối hợp chiến lc toàn cầu. Vì nhà nhượng quyền ko thể vì mục
tiêu phát triển toàn cầu củamình mà có thể yêu cầu nhà đc nhượng quyền ở qg này phải chi
vốn hỗ trợ cho nhà đc nhượng quyền ở qg khác
- Nhc điểm 2: Các bên trong HĐ nhượng quyền cũng có thể bị mâu thuẫn lẫn nhau về
mặt lợi ích tương tự như licensing
VD: Liên minh Châu Âu đặt ra rất nhiều điều luật nghiêm ngặt có lợi cho bên nhận quyền,
điều này đôi khi hạn chế khả năng duy trì kiểm soát của hãng nhượng quyền đối với các
hoạt động nhượng quyền. Luật pháp và các điều kiện tỷ giá hối đoái cũng tác động đến việc
thanh toán tiền bản quyền.
- Nhc điểm 3: Quản lý chất lượng.
+ Ng đc nhượng quyền nc ngoài ko quan tâm về chất lượng và kq của việc yếu kém về
chấtlượng sẽ dẫn đến việc mất đi doanh thu và xói món thương hiệu trên toàn cầu
+ Khoảng cách về địa lý giữa các công ty nhượng quyền ở các qg khác nhau có thểlàm
cho chất lượng sp khác biệt, số lượng của các bên đc nhượng quyền quá nhiều sẽ đem lại
những khó khăn rất lớn trong việc quản lý chất lượng
VD: KFC với phương thức nhượng quyền thương hiệu Franchise với những chuỗi
cửahàng rộng khắp toàn cầu đồng nhất nhưng với các món ăn nhanh kiểu Mỹ xen
trong hương vị, danh sách thực đơn đặc biệt mang đậm hương vị là của quê hương
địa phương nơi mà KFC có mặt. Áp dụng hàng lọat tiêu chuẩn khắt khe nhằm xâydựng
những chuỗi nhà hàng đồng nhất và chất lượng
14. Phân tích ưu nhược điểm của phg thức thâm nhập thị trg thế giới thông qua hình
thức buôn bán đối lưu? Các hình thức chủ yếu của chúng * KN:
- Buôn bán đối lưu là phg thức mua bán trong đó 2 bên trực tiếp trao đổi các hàng hóa
hoặc các dịch vụ có giá trị tương đương nhau
- Thực chất, buôn bán đối lưu là hđ XK gắn liền vs NK nên các công ty XK ko fảilúc
nào cũng sd hình thức này
* Các hình thức mua bán đối lưu - Đổi hàng (barter):
+ đổi hàng là hìnhthức trong đó các bên cũng trao đổi trực tiếp hàng hóa, dịch vụ này
lấy hàng hóa, dịch vụ khác 25
+ Các công ty XK sd hình thức này để đưa các sp hàng hóa của mình sang thị trg nc
ngoài, đồng thời công ty phải nhận từ thịtrg nc ngoài 1 lượng hàng hóa, dịch vụ khác tương
đương. Do đó, hiện nay hình thức này đc sd rất hạn chế
- Mua bán đối lưu ( Counter purchase)
+ Mua bán đối lưu là việc 1 công ty giao hàng hóa và dịch vụ cho KH ở 1 nc khác vs
cam kết sẽ nhận 1 lượng hàng hóa xác định trong tương lai từ KH ở nc đó.
+ Hình thức này cho phép các công ty XK hàng hóa của mình sang thị trg nc khác 1
cách dễ dàng hơn hình thức đổi hàng. Tuy nhiên, công ty có trách nhiệm phải nhận lại
những hàng hóa cụ thể từ thị trg đó trog tương lai
- Mua bồi hoàn (compensasion)
+ Là hình thức trong đó 1 công ty xk cam kết sẽ mua lại hàng hóa của KH có giá trị
tương đương vs khoản tiền mà KH đã bỏ ra
+ Hình thức này cho phép các công ty xk trao đổi hàng hóa vs KH mà ko phải xác định
loại hàng cụ thể phải mua bồi hoàn trong tương lai. Tuy nhiên, giá trị và đồng tiền thanh
toán trong đơn đặt hàng của các công ty xk phải tương đương vs giá trị hàng hóa mà họ xuất đi - Chuyển nợ
+ Là hình thức trong đó công ty xk chuyển trách nhiệm cam kết đặt hàng từ phía KH nc
ngoài của công ty cho 1 công ty khác
+ Thực chất của hình thức này là tạo điều kiện cho các công ty xk chuyển nhượng trách
nhiệm phải mua những mặt hàng ko phù hợp của mình cho các công ty khác có điều kiện hơn - Mua lại
+ Là hình thức mua bán đối lưu trong đó công ty xk bán 1 dây chuyền hay thiết bị máymóc
cho KH ở thị trg nc ngoài và nhận mua lại các sp đc sx ra từ dây chuyền hay các thiết bị máymóc đó
+ Thg đc sử dụng nhiều trong các ngành công nghiệp chế biến. các công ty xk có thể bán
máymóc thiết bị của mình và nhậnlại các sp đc sx ra từ các máy móc thiết bị đó
- Ưu điểm: Có thể giúp các công ty ít phải sd ngoại tệ mạnh để thanh toán, nên tiết kiệm đc
cp tài chính và ảnh hưởng của tỷ giá. Hình thức này cũng ít tốnkém và phù hợp vs các nc
kém phát triển nên đc các công ty xk sd nhiều khi bắt đầu thâm nhập vào thị trg các nc này - Nhược điểm:
Có thể gây khó khăn cho các công ty bởi vì nó yêu cầu công ty phải gắn hđ xk vs hđ nk.
Trong 1 số TH, nk hàng hóa ko phải mục đích chính của công ty và cũngko phù hợp vs khả
năng kd của công ty. Do đó, hình thức này đòi hỏi các công ty xk phải có những chuyên
môn sâu về các loại hàng hóa nên có thể gây bất lợi cho họ trong xk
15. Phân tích ưu nhược điểm của phg thức thâm nhập thị trg thế giới thông qua đầu
tư dưới hình thức liên doanh? VD minh họa
*KN: Một công ty riêng biệt đc thành lập và đồng sở hữu bởi ít nhất 2 pháp nhận độc lập
để đạt đc những mục tiêu kd chung đc gọi là 1 công ty liên doanh. Các đối tác trong liên
doanh có thể là các công ty tư nhân, các cơ quan chính phủ hoặc các công ty do chính phủ sở hữu.
Mỗi bên có thể đóng góp bấtkể thứ gì đc các đối tác đánh giá là có giá trị, bao gồm kn
quản lý, kinhnghiệm marketing, kn tiếp cận thị trg, công nghệ sx, vốn tài chính và các
kiến thức cũng như kinh nghiệm về nghiên cứu phát triển *Ưu điểm:
- Một liên doanh có ít rủi ro hơn là công ty sở hữu toàn bộ, vì mỗi bên đối tác chỉ chịu
rủi ro đối vs phần đóng góp của mình. Như vậy, việc thâm nhập qua hìnhthức liên doanh
là đặc biệt sáng suốt khi việc thâm nhập đòi hỏi phải đầu tư lớn hay khi có sự bất ổn lớn
về chính trị và XH trên thịt rg mục tiêu.
- Một công ty có thể sử dụng liên doanh để học hỏi thêm về MT kd nội địa trc khi lập
ra 1 chi nhánh sở hữu toàn bộ.
- Công ty có thể sử dụng liên doanh để thâm nhập thị trg quốc tế, nếu ko sẽ bỏ lỡ cơ
hội của mình. Chẳng hạn 1 số CP yêu cầu các công ty nc ngoài chia sẻ quyền sở hữu vs các
công ty trog nc, hoặc đưa ra những khuyến khích ưu đãi để họ thành lập liên doanh. Mục
tiêu là cải thện tính cạnh tranh cuảt các công ty trong nc = cách tạo cơ hội cho họ có đc đối
tác và học hỏi đc từ các đối tác quốc tế đó. Các công ty có thể tiếp cận vs mạng lưới phân
phối quốc tế của 1 công ty khác thông qua liên doanh * Nhược điểm:
- Có thể gây tranh chấp quyền sở hữu giữa các bên. Tranh chấp phổ biến nhất có lẽ khi
việc quản lý đc chia đều, có nghĩa là khi mỗi bên đều có đại diện quản lý cao nhất trong
liên doanh. Bởi vì ko 1 nhà quản lý của bên nào có quyền ra quyết định cuối cùng nên sẽ
dẫn đến việc tê liệt quản lý, gây ra những vấn đề chậm trễ trong việc phản ứng lại đối vs
những thay đổi của thị trg. Các tranh chấp còn có thể xảy ra do ko có sự nhấttrí về các
khoản đầu tư trong tương lai và chia LN.
- Việc mất kiếm soát đối vs 1 liên doanh có thể xảy ra khi chính quyền sở tại là 1
trong số các bên đối tác. Tình trạng này diễn ra nhiều nhất ở các ngành công nghiệp đc
coi là nhạy cảm về VH hoặc có tầm quan trọng đối vs an ninh qg như truyền thanh, hạ
tầng cơ sở và quốc phòng. Như vậy LN của liên doanh có thể bị ảnh hưởng do chính
quyền đp có những động cơ dựa trên việc bảo tồn VH hay an ninh
16. Tác động toàn cầu hóa thị trường và toàn cầu hóa sản xuất đến doanh nghiệp
kinh doanh nghiệp kinh doanh quốc tế
Toàn cầu hóa sản xuất
Quá trình tiếp cận tới những nguồn cung cấp và phân tán những hoạt động tạo giá trị của
doanh nghiệp tới những địa điểm khác nhau trên thế giới nhằm đạt mục tiêu giảm thiểu
chi phí và/hoặc tối đa hóa chất lượng đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó.
VD: Sản xuất máy bay dân dụng Airbus A380 - một trong những máy bay dân dụng lớn
nhất kể từ trước cho tới năm 2006. Máy bay Airbus A380 có 2 tầng, 4 hành lang, có cánh
máy bay rộng hơn 15, và có khả năng chuyên chở nhiều hơn 150 hành khách so với máy
bay cạnh tranh tương đương 747-400 của Boeing.
Để sản xuất được máy bay này, hãng Airbus phải bố trí 40.000 người tại 15 nhà máy đặt
tại 4 nước: Đức, Tây Ban Nha, Vương Quốc Anh và Pháp. Tác động tích cực:
Việc dựa vào các nguồn cung cấp và thực hiện các hoạt động tạo giá trị ở những địa điểm
khác nhau trên thế giới cho phép doanh nghiệp có thể tiếp cận và khai thác có hiệu quả
các yếu tố sản xuất (như vốn, lao động, đất đai, năng lượng, kỹ năng) ở những địa điểm
thích hợp. Các doanh nghiệp có thể thu được nhiều lợi ích từ quá trình toàn cầu hóa sản xuất.
Thứ nhất, việc phân tán các hoạt động tạo giá trị trên phạm vi toàn cầu mang lại lợi ích
về chi phí cho các doanh nghiệp nhờ tiếp cận được nguồn nhân công rẻ. Các doanh
nghiệp thường thiết lập nhà máy tại những nước có mức lương thấp để sản xuất nhiều
loại sản phẩm như đồ gia dụng, đồ chơi, hàng điện tử giá rẻ, dệt may. Toàn cầu hóa các doanh nghiệp và các ngành
Thứ hai, toàn cầu hóa sản xuất cho phép các doanh nghiệp có thể tiếp cận những nguồn
lực mà trong nước không sẵn có hoặc với mức chi phí cao.
Thứ ba, toàn cầu hóa sản xuất mang lại lợi ích học hỏi cho các doanh nghiệp. Doanh
nghiệp có thể khuyến khích và tạo điều kiện cho việc tích tụ kiến thức, kỹ năng, phương
pháp kinh doanh, thông tin, và kinh nghiệm thông qua dòng chuyển giao con người và
các yếu tố nói trên giữa các chi nhánh trên thị trường nước ngoài.
 Thông qua việc toàn cầu hóa quá trình sản xuất, các doanh nghiệp kinh doanh
quốc tế giảm được tổng cơ cấu chi phí hoặc tăng cường được chất lượng hoặc tính năng
của sản phẩm họ cung ứng ra thị trường, nhờ đó giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh trên
thị trường toàn cầu được hiệu quả hơn.
Lợi ích về thời gian là một tác động quan trọng của toàn cầu hóa thị trường đối với các
doanh nghiệp. Thay vì chờ đợi sản phẩm đạt tới giai đoạn trưởng thành - chín muồi trong
vòng đời của nó, các doanh nghiệp có thể tung sản phẩm ra khắp thị trường thế giới ngay
từ thời điểm sản phẩm ra đời. Điều này cho phép các doanh nghiệp có thể khai thác được
kinh tế quy mô, chiếm lĩnh được thị trường. Lợi ích về thời gian là đặc biệt quan trọng
đối với những doanh nghiệp kinh doanh những sản phẩm có vòng đời ngắn như hàng
điện tử, trò chơi điện tử, điện thoại di động…
Toàn cầu hóa thị trường
Quá trình hình thành một thị trường toàn cầu thống nhất trên cơ sở có sự hội tụ thị hiếu
của người tiêu dùng ở các thị trường khác nhau trên thế giới.
VD: Một số hãng như Nike (giày thể thao) và Sony (hàng điện tử) kinh doanh những sản
phẩm toàn cầu – những sản phẩm được tung ra khắp các thị trường mà không cần có
những thay đổi, hoặc chỉ với những thay đổi không đáng kể. Tương tự, sản phẩm iPhone
của Apple cũng được coi là sản phẩm toàn cầu vì có tính chuẩn hóa cao, được bán trên
toàn cầu với cùng nhãn hiệu và chính sách marketing giống nhau.
Toàn cầu hóa thị trường mang lại nhiều lợi ích đối với các doanh nghiệp:
Thứ nhất, các doanh nghiệp kinh doanh những sản phẩm toàn cầu có thể thu được lợi ích
về chi phí nhờ sản xuất hàng loạt sản phẩm giống nhau với quy mô lớn và chuẩn hóa các hoạt động marketing.
Thứ hai, các doanh nghiệp bán những sản phẩm toàn cầu có thể khai thác các cơ hội trên
thị trường nước ngoài nếu thị trường trong nước nhỏ hẹp hoặc rơi vào tình trạng bão hòa.
Thứ ba, các doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng phổ biến nhưng mang tính thời vụ
có thể dựa vào việc bán hàng trên thị trường nước ngoài để ổn định dòng thu nhập của
mình. Bất chấp xu hướng toàn cầu hóa thị trường, các doanh nghiệp vẫn cần cân nhắc
việc thích ứng sản phẩm trên các thị trường nếu như điều đó mang lại lợi ích lớn hơn so
với kinh doanh các sản phẩm chuẩn hóa. Chẳng hạn, nhiều mặt hàng như đồ uống, đồ ăn
nhanh được coi là những sản phẩm toàn cầu, nhưng đôi khi các doanh nghiệp phải có
những điều chỉnh cần thiết để thích ứng tốt hơn thị hiếu của người tiêu dùng địa phương.
17. Phân biệt thông luật và dân luật Thông luật
Luật phổ thông bắt nguồn từ Anh Quốc vào thế kỷ thứ XVII và nó được công nhận ở
nhiều quốc gia trên thế giới. Hệ thống luật pháp dựa trên những yếu tố lịch sử của luật
pháp, dựa vào đó mà tòa án tiến hành xử lý những tình huống cụ thể. Một hệ thống thông
luật phản ánh 3 nhân tố:
- Nhân tố truyền thống: Là lịch sử pháp luật của một quốc gia.
- Các tiền lệ: Các quy ước có tính chất bắt buộc xuất hiện trước khi có tòa án.
- Cách sử dụng: Là những cách mà theo đó luật pháp được áp dụng cho một tình huống cụ thể.
Thông luật: Tòa án giải quyết một trường hợp nào đó thông qua việc làm sáng tỏ các yếu
tố lịch sử, tiền lệ và cách sử dụng. Tuy nhiên, mỗi bộ luật được vận dụng khác nhau đôi
chút trong mỗi tình huống.
Hợp đồng kinh doanh là thỏa thuận mang tính chất pháp lý giữa hai bên, có xu hướng dài
dòng bởi vì họ phải quan tâm đến luật pháp sẽ giải quyết như thế nào trong trường hợp
có tranh chấp. Các công ty phải xác định thời gian rõ ràng trong hợp đồng, và phải cam
kết tại một khoản tiền lớn để nhận được sự tư vấn pháp luật. Xét về mặt tích cực, thường
luật khá linh hoạt. Thay vì áp dụng cứng nhắc trong mọi tình huống, bộ luật này xử lý
trong những trường hợp và tình huống cụ thể. Thông luật được áp dụng tại Úc, Anh,
Canada, New zealand, Mỹ và một phần Châu Á và Âu. * Luật dân sự
Luật dân sự xuất hiện ở Rome vào thế kỷ XV trước công nguyên, nó là bộ luật ra đời và
thông dụng nhất trên thế giới. Luật dân sự dựa trên các quy định chuẩn tắc bằng văn bản.
Luật dân sự ít có sự đối lập như thông luật bởi vì nó không cần giải thích các điều luật
theo lịch sử hình thành, tiền lệ và cách sử dụng. Bởi vì, tất cả các luật được hệ thống hóa
và súc tích, cho nên các hợp đồng cần làm rõ các hàm ý trong hợp đồng. Tất cả các
quyền lợi và trách nhiệm đều trực tiếp thể hiện trong hợp đồng. Bên cạnh đó, chi phí về
thời gian và tiền bạc ít tốn kém hơn, nhưng luật dân sự có xu hướng bỏ qua những tình
huống đơn lẻ. Luật được áp dụng tại Cuba, Puerto Rico, Quebec và tất cả các nước trung và Nam Phi. Thông luật Dân luật Hợp đồng soạn thảo
Được soạn thảo chi tiết, có Được soạn ngắn gọn,
xu hướng dài dòng bởi vì
không cần giải thích vì tất
họ phải quan tâm đến luật
cả các điều luật đã được hệ
pháp sẽ giải quyết như thế thống hóa và súc tích.
nào trong trường hợp có tranh chấp Chi phí soạn thảo Cao Thấp Giải quyết tranh chấp Khó khăn Dễ dàng
Dựa trên truyền thống, tiền Căn cứ trên các quy định
lệ và phong tục tập quán,
chuẩn tắc bằng văn bản
không có căn cứ pháp luật
Tất cả các quyền lợi và rõ ràng.
trách nhiệm đều trực tiếp
thể hiện trong hợp đồng
Có căn cứ pháp luật rõ ràng Tính linh hoạt Cao Thấp Tòa án giải quyết một
Không được diễn giải luật
trường hợp nào đó thông
mà chỉ là vận dụng luật,
qua việc làm sáng tỏ các
căn cứ vào các điều khoản
yếu tố lịch sử, tiền lệ và
trên hợp đồng và các căn
cách sử dụng. Mỗi bộ luật cứ pháp luật cụ thể.
được vận dụng khác nhau trong mỗi tình huống.
19. Trong 02 loại rào cản: thuế quan và phi thuế quan, thì rào cản nào gây khó khăn
cho những công ty muốn thâm nhập vào thị trường quốc tế? Tại sao?
Lý do chính của việc thiết lập nên rào cản mậu dịch là để khuyến khích sản xuất nội địa
xuất khẩu và hạn chế nhập khẩu trong đó:
“Rào cản phi thuế quan” sẽ gây nhiều khó khăn đối vơi những công ty muốn xâm nhập
vào thị trường quốc tế vì thường những quy định , luật lệ, các thủ tục hành chính được đề
ra nhằm ngăn cản hạn chế quá trình nhập khẩu từ nước ngoài để bảo vệ nền sản xuất nội địa như: -
Quota (Hạn ngạch nhập khẩu): Khống chế lượng nhập khẩu -
Tự nguyện hạn chế nhập khẩu từ đối tác -
Thiết lập những rào cản về kỷ thuật: Quy định về kỹ thuật, chất lượng chuẩn cần phải có -
Rào cản hành chính: Là các quy định , luật lệ, các thủ tục hành chánh đề ra nhằm
hạn chế quá trình mua hàng từ nước ngoài. -
Các giới hạn về tài chính như: kiểm soát ngoại hối -
Trợ cấp cho nhà sản xuất trong nước -
Còn rào cản thuế quan: cho phép nhà nước tăng nguồn thu, hạn chế nhập khẩu,
khuyến khích xuất khẩu nội địa
Qua đó, ta thấy rằng , Rào cản phi thuế quan sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho việc xâm
nhập vào thị trường của 1 công ty đa quốc gia vì có những rào cản phi thuế quan không
thể vượt qua được. Còn rơi vào rào cản thuế quan thì MNC có thể vượt qua bằng cách
cho thuê bản quyền, dây chuyền lắp ráp, sản xuất tại chỗ. 20. Phân biệt BTO, BOT, BT
21. Chiến lược KDQT : Chiến lược đa nội địa
Những vấn đề mà các công ty cần lưu ý khi lựa chọn chiến lược đa nội địa:
chiến lược này có lợi thế là giúp công ty hoạt động có hiệu quả phù hợp với các
tình huống ở từng quốc gia thị trường, nó thích nghi với các trường hợp sau đây:
- Khi nhu cầu và thói quen mua sắm của khách hàng giữa các quốc gia có sự
khác nhau một cách đáng kể.
- Khi khách hàng từng quốc gia đặt các đơn hàng với những tiêu chuẩn cụ thể
hoặc yêu cầu sữa đổi các sản phẩm hiện tại phù hợp đặc điểm của địa phương
- Khi chính phủ của quốc gia chủ nhà đề ra các quy định đòi hỏi các sản
phẩm bán tại địa phương phải đáp ứng hoàn toàn các yêu cầu về đặc điểm kỹ
thuật trong quá trình sản xuất hoặc thực hiện các tiêu chuẩn của quốc gia chủ
nhà hay tiêu chuẩn quốc tế.
- Khi những quy định về hạn chế thương mại của chính phủ quốc giá chủ nhà
quá nhiều và quá phức tạp. Ưu điểm
Ưu điểm chủ yếu của chiến lược đa nội địa là đáp ứng được yêu cầu địa
phương. Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người
tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu
quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi
đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn
so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội
địa được định giá cao hơn và/ hoặc giành được thị phần lớn hơn. Chiến lược đa
nội địa hợp lý khi có sức ép cao về phản ứng địa phương và sức ép thấp về giảm chi phí. Nhược điểm
- Chiến lược đa nội địa không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế
của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm. Như vậy,
thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế
và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó.
Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ
cạnh tranh bằng giá cả. Mặt khác, tính độc lập cao trong hoạt động của các chi
nhánh có thể làm giảm cơ hội chia sẻ các kinh nghiệm trong một công ty. Cơ cấu
chi phí cao cùng với sự sao chép của các nhà máy sản xuất làm cho chiến lược
này không thích hợp trong những ngành có sức ép lớn về chi phí.
- Không đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm vì không tối ưu hóa
được sản lượng để giảm chi phí tương ứng do không sử dụng các nhà máy quy mô lớn.
- Công ty khó chuyển giao các khả năng cạnh tranh và các nguồn lực từ quốc
gia này sang quốc gia khác. Không thúc đẩy phát triển các lợi thế cạnh tranh
thống nhất trong toàn công ty.
Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty
là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy công ty
khó có thể xây dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm tàng
xuyên suốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh
quốc tế hay toàn cầu và các công ty địa phương của các công ty chủ nhà
chiến lược toàn cầu của công ty BOEING
1. Phân tích sự lựa chọn chiến lược
Đánh giá về các sức ép Sức ép địa phương:
Sức ép từ địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích
khách hàng, những khác biệt về cấu trúc hạ tầng, về kênh phân phối và các thói
quen truyền thống. Trong khi đó, máy bay của Boeing là những sản phẩm tiêu
chuẩn hoá toàn cầu, không thể sản xuất để đáp ứng cho từng địa phương vì giá
trị rất lớn với yêu cầu về mặt kỹ thuật rất cao.Nhưng nhìn chung áp lực về mặt
địa phương là thấp đối với Boeing. Sức ép giảm chi phí:
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì việc hạ
thấp chi phí sản xuất là một yêu cầu bắt buộc. Riêng đối với máy bay trong xu
thế hàng không giá rẻ đang phát triển thì áp lực về việc giảm chi phí tăng mạnh
để sản xuất những chiếc máy bay chất lượng với giá thành hợp lý cho thị trường.
Mặt khác khách hàng của hãng là những tổ chức có hiểu biết lớn về sản phẩm,
và giá thành của những chiếc máy bay thì không hề nhỏ do vậy việc giảm chi
phí sản xuất để hạ giá thành là một yêu cầu lớn để tăng tính cạnh tranh cho công ty.
Từ phân tích ở trên ta thấy, với một sức ép về mặt đáp ứng nhu cầu của địa
phương thấp nhưng áp lực về mặt giảm chi phí khá cao, do vậy Công ty đã lựa
chọn chiến lược toàn cầu
2. Phương thức thâm nhập
Phương thức thâm nhập chủ yếu của Boeing là xuất khẩu máy bay trực
tiếp từ cơ sở sản xuất chính ở Mỹ cho khách hàng ở khắp nơi trên thế giới.
Boeing có khách hàng tại hơn 90 quốc gia và là một trong những nhà xuất khẩu
lớn nhất của Mỹ về doanh thu.
Boeing thiết lập mối liên hệ hợp tác dài hạn (các liên minh chiến lược) với
các đối tác, các nhà cung cấp và thậm chí với các đối thủ cạnh tranh của mình.
Việc hình thành các liên minh chiến lược giúp Boeing có thể chia sẻ rủi ro và
giảm thiểu chi phí; kết hợp các nguồn lực và lợi thế của các đối tác khác nhau sẽ
tạo ra sức mạnh tổng hợp; là cách nhanh nhất và hiệu quả nhất để công ty có thể
vươn ra thị trường vùng và thế giới; đồng thời tìm kiếm cơ hội học tập từ những đối thủ khác.
- Boeing kí kết 5 thoả thuận với những công ty cơ khí và công nghệ cao
hàng đầu của Ấn Độ - những công ty nắm giữ bộ phận chủ chốt cho nền công
nghiệp sản xuất máy bay quân sự và dân sự tại nước này.
- Xây dựng các hợp đồng dài hạn: Northrop là nhà thầu phụ chủ yếu cho
lĩnh vực máy bay thương mại của Boeing, cung cấp rất nhiều loại chi tiết, bộ
phận cho máy bay Boeing 747 và 767. Để phục vụ cho nhu cầu cụ thể của
Boeing, Northrop đã đầu tư đáng kể vào các tài sản chuyên môn hoá,hai công ty
này đang ở vào vị thế phụ thuộc lẫn nhau. Boeing không bội ước với bất kỳ thoả
thuận giá nào với Northrop, bởi công ty biết rằng Northrop cũng có thể đáp trả
tương tự. Mỗi công ty đã giữ một con tin mà có thể sử dụng để đảm bảo chống
lại sự bội ước đơn phương của bên kia trong các thoả thuận giá. Tóm lại, việc
giữ các con tin giúp công ty có khả năng sử dụng những hợp đồng dài hạn để
giành được nhiều giá trị tương ứng với hội nhập dọc mà không phải chịu chi phí
quản lý của việc hội nhập dọc chính thức.
Boeing đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược này được xây
dựng dựa trên 2 khối tạo lợi thế cạnh tranh của công ty là hiệu quả vượt trội và
chất lượng vượt trội.
 Hiệu quả vượt trội:
phí. Qua đó Boeing đảm bảo hệ thống tồn kho đúng hạn (JIT), RTP (Resource
Technique and Principles); giảm thiểu sai sót trong sản xuất.
-Marketing: Công ty tập trung vào nhu cầu, luôn lắng nghe các phản hồi từ
khách hàng từ đó nhận biết khách hàng cần gì trong sản phẩm của mình, một ví
dụ điển hình là sau khi nhận thấy các hành khách luôn muốn đi tới mọi địa điểm
mà không cần phải dừng lại để trung chuyển, Boeing đã nghiên cứu và phát triển
những mẫu máy bay cỡ vừa có thể đưa khách hàng tới bất kỳ đâu vào bất kỳ lúc
nào, có thể đáp xuống các sân bay nhỏ. Ngoài ra Boeing còn tập trung tuyển
dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên marketing, bán hàng để phát triển thương
hiệu và đưa ra các ý tưởng sáng tạo mới.
Câu 6:phân tích ưu nhược điểm và điều kiện áp dụng của chiến lược kinh
doanh toàn cầu và chiến lược đa nội địa? Lấy ví dụ minh hoạ?
 Chiến lược toàn cầu: Điều kiện thực hiện
Chiến lược toàn cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự
cắt giảm chi phí và nơi mà các yêu cầu địa phương là thấp nhất. Thêm vào đó,
những điều kiện này lại chiếm ưu thế trong những ngành công nghiệp sản xuất
hàng công nghiệp. Thí dụ, các tiêu chuẩn toàn cầu đặt ra trong ngành công
nghiệp chất bán dẫn, theo đó, các công ty như Intel, Texas Instrument và
Motorola đều phải theo đuổi chiến lược toàn cầu. Tuy nhiên, chiến lược này
không thích hợp với những nơi mà các yêu cầu địa phương cao.
Các sản phẩm toàn cầu được áp dụng phổ biến nhất trong các ngành mà giá
cả là công cụ cạnh tranh chủ yếu và do đó sức ép giảm chi phí trong các ngành
đó là rất lớn. Các công ty toàn cầu có xu hướng không thích nghi hoá sản phẩm
và chiến lược tiếp thị của nó với các điều kiện địa phương, bởi vì sự thích nghi
hoá thường làm tăng chi phí (nó bao gồm các hoạt động sản xuất ngắn hạn và
sao chép lại các chức năng hoạt động). Thay vào đó, công ty toàn cầu thích tiếp
thị sản phẩm tiêu chuẩn hoá toàn thế giới, do vậy họ có thể đạt được lợi ích tối
đa từ tính kinh tế của qui mô và đường cong kinh nghiệm. Họ cũng có xu hướng
sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ cho việc định giá trên thị trường thế giới. Ưu điểm
- Ưu điểm lớn của chiến lược toàn cầu là tiết kiệm chi phí do sản phẩm được
tiêu chuẩn hoá và sử dụng cùng một chiến lược marketing. Chiến lược này được
thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy, công ty có thể
tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh
qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong
nước và các đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu.
Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn
các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị
phần trên đoạn thị trường của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối
hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm tàng để tạo được lợi thế cạnh tranh
mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới.
- Khai thác được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
- Khai thác tính kinh tế của địa điểm.
- Chiến lược toàn cầu cũng cho phép các nhà quản lý chia sẻ các kinh
nghiệm và kiến thức có được ở một thị trường với các nhà quản lý ở các 21. Liên doanh Ưu điểm của liên doanh
Liên doanh có một số ưu điểm quan trọng đối với các công ty đang muốn
thâm nhập thị trường nước ngoài. Nhiều công ty dựa vào liên doanh để giảm bớt
rủi ro. Nói chung, một liên doanh có rủi ro ít hơn là công ty sở hữu toàn bộ, vì
mỗi bên đối tác chỉ chịu rủi ro đối với phần đóng góp của mình. Như vậy, việc
thâm nhập qua hình thức liên doanh là đặc biệt sáng suốt khi việc thâm nhập đòi
hỏi phải đầu tư lớn hay khi có sự bất ổn lớn về chính trị và xã hội trên thị trường
mục tiêu. Tương tự như vậy, một công ty có thể sử dụng liên doanh để học hỏi
thêm về môi trường kinh doanh nội địa trước khi lập ra một chi nhánh sở hữu
toàn bộ. Trên thực tế, nhiều công ty liên doanh thường bị một bên đối tác mua
lại toàn bộ sau khi họ đã có đủ kinh nghiệm trên thị trường nội địa. Mặt khác các
công ty có thể sử dụng liên doanh để thâm nhập thị trường quốc tế, nếu không sẽ
bỏ lỡ cơ hội của mình. Chẳng hạn, một số chính phủ yêu cầu các công ty nước
ngoài chia sẻ quyền sở hữu với các công ty trong nước, hoặc đưa ra những
khuyến khích ưu đãi để họ thành lập liên doanh. Những yêu cầu như vậy rất phổ
biến ở các nước đang phát triển. Mục tiêu ở đây là cải thiện tính cạnh tranh của
các công ty trong nước bằng cách tạo có hội cho họ có được đối tác và học hỏi
được từ các đối tác quốc tế đó. Các công ty có thể tiếp cận với mạng lưới phân
phối quốc tế của một công ty khác thông qua liên doanh.
Nhược điểm của liên doanh
Một trong những nhược điểm của liên doanh là có thể gây ra tranh chấp
quyền sở hữu giữa các bên. Tranh chấp phổ biến nhất có lẽ khi việc quản lý
được chia đều- có nghĩa là khi mỗi bên đều có đại diện quản lý cao nhất trong
liên doanh, thường được gọi là liên doanh 50: 50. Bởi vì không một nhà quản lý
của bên nào có quyền ra quyết định cuối cùng nên sẽ dẫn đến việc tê liệt quản
lý, gây ra những vấn đề chậm trễ trong việc phản ứng lại đối với những thay đổi
của thị trường. Các tranh chấp còn có thể xảy ra do không có sự nhất trí về các
khoản đầu tư trong tương lai và chia lợi nhuận.
Phương thức thâm nhập theo hình thức liên doanh:
Trong những tình huống nhất định, các công ty muốn được chia sẻ quyền sở
hữu đối với một đối tác trong hoạt động kinh doanh. Một công ty riêng biệt được
thành lập và đồng sở hữu bởi ít nhất hai pháp nhân độc lập để đạt được những
mục tiêu kinh doanh chung được gọi là một công ty liên doanh. Các đối tác
trong liên doanh có thể là các công ty tư nhân, các cơ quan chính phủ hoặc các
công ty do chính phủ sở hữu. Mỗi bên có thể đóng góp bất kể thứ gì được các
đối tác đánh giá là có giá trị, bao gồm khả năng quản lý, kinh nghiệm marketing,
khả năng tiếp cận thị trường, công nghệ sản xuất, vốn tài chính và các kiến thức
cũng như kinh nghiệm về nghiên cứu phát triển.
22. Đa nội địa, quốc tế
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng
cách đưa các kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà
các nhà cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này. Hầu hết các
công ty quốc tế tạo ra giá trị bằng cách đưa các sản phẩm khác biệt đã phát triển
tại thị trường nội địa ra thị trường quốc tế. Họ hướng về chức năng tập trung
phát triển sản phẩm tại nội địa (thí dụ: R&D). Tuy nhiên, họ đồng thời cũng
hướng về việc thiết lập chức năng sản xuất và marketing cho mỗi một thị trường
chính mà họ kinh doanh. Nhưng trong khi họ có thể đảm nhận chiến lược sản
xuất sản phẩm theo yêu cầu địa phương và chiến lược marketing thì khuynh
hướng này vẫn bị hạn chế. Cuối cùng, đối với hầu hết các công ty quốc tế, các
cơ quan đầu não sẽ duy trì sự quản lý khá chặt chẽ đối với chiến lược marketing
và chiến lược sản phẩm.
Các công ty quốc tế như Toys “R” Us, McDonald’s, IBM, Kellogg,
Procter& Gamble, Walmart và Microsoft.
Một chiến lược quốc tế sẽ có ý nghĩa nếu công ty có một năng lực giá trị
cốt lõi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu, và nếu công ty đối mặt với một sức
ép yếu của các yêu cầu địa phương và sự cắt giảm chi phí. Trong những trường
hợp này thì chiến lược quốc tế là có lợi nhất. Tuy nhiên, khi mà sức ép về các
yêu cầu địa phương tăng, các công ty theo đuổi chính sách này sẽ mất đi lợi thế
đối với những công ty mà việc tổ chức nhấn mạnh vào việc cung cấp sản phẩm
theo yêu cầu của khách hàng và chiến lược marketing cho các điều kiện nội địa.
Bởi vì sự gia tăng gấp đôi của các thiết bị sản xuất, các công ty theo đuổi chiến
lược quốc tế sẽ trở nên yếu kém hơn do sự gia tăng chi phí tổ chức. Điều này
làm cho chiến lược này trở nên không thích đáng cho các ngành công nghiệp sản
xuất nơi mà áp lực chi phí rất lớn.
Ưu điểm: - Đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường nước ngoài. Nhược điểm:
- Hạn chế về khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương.
- Không khai thác được tính kinh tế của địa điểm.
- Thất bại trong việc khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Ví dụ minh họa:
Các công ty này thường là các công ty có sức mạnh độc quyền (như Xerox
thời mới phát minh ra máy photocopy hiện đại, hay Microsoft với Internet
Explorer thời chưa có Firefox). Tuy nhiên, đây là một chiến lược không bền
vững, khi không sớm thì muộn, sẽ xuất hiện các đối thủ đủ mạnh để phá vỡ thế
độc quyền (như khi Firefox ra đời, tranh giành với IE), buộc công ty phải lựa
chọn, hoặc chiến lược toàn cầu, hoặc chiến lược địa phương hóa để tồn tại.
Chiến lược đa quốc gia:
24, Phân tích chiến lược đa quốc giá
Chiến lược đa quốc gia có ý nghĩa khi công ty phải đối mặt với sức ép giảm
chi phí cao vá sức ép đáp ứng địa phương cao. Về bản chất, các công ty theo
đuổi một chiến lược đa quốc gia đang cố gắng đạt được đồng thời cả lợi thế chi
phí và gây khác biệt. Điều nay nghe có vẻ hấp dẫn, trên thực tế chiến lược này
không phải là dễ theo đuổi. Như đã đề cập ở trước các sức ép đáp ứng địa
phương và giảm chi phí đặt ra các đòi hỏi trái ngược đối với một công ty. Đáp
ứng địa phương sẽ là tăng chi phí, mà rõ ràng là sẽ rất khó làm giảm chi phí. Cốt
lõi của vấn đề chính là việc cố gắng để đạt được một cách đồng thời các hiệu
quả chi phí, học tập toàn cầu, và đáp ứng địa phương đặt các đời hỏi trái ngược
lên một tổ chứ. Điều quan trọng là nhận ra rằng, chính các vấn đề tổ chức liên
quan với việc theo đuổi các mục tiêu trái ngược là những cản trở trong việc thực
hiện chiếc lược xuyên quốc gia. Các công ty cố theo đuổi một mục tiêu chiến
lược xuyên quốc gia có thể bị sa vào một bãi lầy tổ chức mà kết cục chỉ là hiệu quả kém. Ưu điểm:
- Khai thác được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
- Khai thác tính kinh tế của địa điểm.
- Cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp với các yêu cầu địa phương.
- Thu hoạch được lợi ích từ global learning Nhược điểm:
- Khó khăn trong việc thực hiện do các vấn đề về tổ chức. Ví dụ minh họa:
Johnson&Johnson sử dụng chiến lược đa quốc gia bởi vì công ty đạt được
cả 4 lợi ích của chiến lược này: tính kinh tế của địa điểm, hiệu ứng kinh nghiệm,
đáp ứng địa phương và học hỏi toàn cầu
23. Chiến lược đa quốc gia
Nguyên nhân áp dụng chiến lược đa quốc gia:
- Do sức ép giảm chi phí cao (chiến lược giá rẻ):
+ Số lượng công ty trong ngành:
Thị trường ôtô đang tồn tại rất nhiều các nhà sản xuất có danh tiếng cùng với những
dòng xe chất lượng cao. Mặc dù các công ty đều bị ảnh hưởng không nhỏ bởi sự ảnh
hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu tuy nhiên nhờ các gói kích cầu của
Chính phủ các nước cùng chính sách " đổi ôtô cũ lấy ôtô mới" của các nhà sản xuất
làm cho thị trường ôtô vấn không kém phần sôi động và hấp dẫn.
Dự kiến trong năm 2010 triển vọng dường như không sáng sủa bằng năm 2009 do dấu
hiệu phục hồi nền kinh tế toàn cầu còn khá mong manh, điều này sẽ làm cho thị trường
ôtô trở nên cạnh tranh khắc nghiệt hơn. Tại thị trường Mỹ nơi đã từng mang lại thành
công cho Toyota - doanh thu của /Toyota đã giảm 25% do sự cố kĩ thuật trong khi đó
hãng Volkswagen của Đức lại vẫn trụ vững trong khủng hoảng nhờ hướng tới các thị trường mới nổi.
Như vậy, dù là một thương hiệu mới hay một tập đoàn đa quốc gia lâu đời hùng mạnh
thì đều có thể làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, uy tín và thương hiệu của doanh
nghiệp.Nếu doanh nghiệp không hoạt động cải tiến liên tục chất lượng cũng như mẫu
mã và quan trọng nhất là không có sự cải tiến để giảm giá thành nhưng không làm ảnh
hưởng đến chất lượng của sản phẩm nhằm cạnh tranh với các đối thủ thì có thể dễ
dàng bị loại khỏi cuộc chơi.
+ Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế:
Có thể thấy, các sản phẩm xe ôtô chính của Toyota là xe hơi, xe 7 chỗ, xe chuyên
dụng. Trên thực tế, không có nhiều sản phẩm thay thế nào được coi là mối đe dọa
nghiêm trọng của ô tô bởi tính tiện dụng của chúng. Hiện có một số sản phẩm thay thế
cơ bản cho phương tiện giao thông này như: xe máy, xe đạp, tàu điện ngầm, tàu hỏa, máy bay...
Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế này có thể phụ thuộc vào vị trí địa lý của người
tiêu dùng. Một mối đe dọa lớn có thể kể đến cho các dòng ô tô hiện nay, cụ thể là các
dòng ô tô của Toyota, đó là ô tô cũ đã qua sử dụng.. Một khi mà tính năng của dòng ô
tô cũ đã qua sử dụng không có điểm gì khác biệt quá lớn với dòng ô tô mới, thì đây có
thể được coi là một sản phẩm thay thế tiềm năng, một mối đe dọa lớn đối với ngành
sản xuất ô tô nói chung và đối với công ty Toyota nói riêng. Bởi sự sẵn sàng chuyển
đổi của khách hàng sang sử dụng dòng ô tô cũ đã qua sử dụng sẽ tạo nên sức ép giảm
giá cho các hãng sản xuất ô tô và điều này sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và doanh thu của các hãng này.
Mặt khác, sau sự suy thoái kinh tế khiến cho sức mua của thị trường đã giảm, hầu hết
các công ty đều phải cắt giảm chi phí để có thể thúc đẩy sự gia tăng tiêu dùng của khách hàng.
- Do sức ép đáp ứng yêu cầu địa phương cao (chiến lược sản phẩm khác biệt):
Mỗi khu vực, mỗi quốc gia đều có chính sách kinh tế, chính trị, bản sắc, văn hoá,
phong cách sống đặc trung… khác nhau do đó nhu cầu của họ cũng sẽ khác nhau. Đặc
biệt đối với thị trường ô tô nhu cầu của khách hàng lại càng đa dạng. Nó được quyết
định bởi nhiều yếu tố như: sở thích, cá tính, thói quen,… Dẫn đến Toyota phải đối mặt
với sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương rất cao.
+ Sự phù hợp với đặc điểm của từng địa phương:
Mỗi quốc gia hay mỗi khu vực thì thị hiếu tiêu dùng xe đều khác nhau, do đó Toyota
luôn có những dòng sản phẩm phù hợp với sở thích cũng như yêu cầu kĩ thuật ở từng
thị trường tiêu thụ của mình
+ Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích khách hàng:
Với người Mỹ, xu hướng tiêu dùng của họ về xe ô tô là những dòng xe có dung
tích xi lanh lớn với kiểu dáng hầm hố và cá tính. Những dòng xe có mức tiêu thụ nhiên liệu lớn.
Người Châu Âu thích những dòng xe gia đình nhỏ nhắn tiết kiệm nhiên liệu với
dung tích xi lanh không quá lớn vì Châu Âu là khu vực có những quy định khắt
khe nhất với các tiêu chuẩn về độ an toàn, tiết kiệm nhiên liệu và khí thải môi trường.
Người Châu Á yêu thích sự nhỏ nhắn với giá cả tương đối, đặc biệt các ưu tiên
về tiết kiệm nhiên liệu.
+ Sự khác biệt về nhu cầu của chính phủ sở tại:
Tại Châu Âu, Autralia-những nước phát triển, đưa ra tiêu chuẩn về bảo vệ môi
trường như các tiêu chuẩn Euro…Chính phủ Đức, Italia, Anh, Tây Ban Nha,…
đưa ra kế hoạch hỗ trợ người tiêu dùng “đổi xe cũ-mua xe mới”
Thị trường Châu Phi với đặc điểm là đa phần là các quốc gia kém phát triển,
các quốc gia ở đây không có những quy dịnh về môi trường và độ an toàn ngặt
nghèo như ở Châu Âu hay các quốc gia khác.
Tại các nước Trung Đông: do thu nhập cao từ dầu mỏ, chính phủ hỗ trợ giá
nhiên liệu nên khác với Mỹ và Châu Âu, thị trường này lại ưu chuộng các loại
xe thể thao, sang trọng, tốn nhiên liệu
Thị trường Châu Phi với đặc điểm là đa phần là các quốc gia kém phát triển,
các quốc gia ở đây không có những quy dịnh về môi trường và độ an toàn ngặt
nghèo như ở Châu Âu hay các quốc gia khác.
Tại các nước Trung Đông: do thu nhập cao từ dầu mỏ, chính phủ hỗ trợ giá
nhiên liệu nên khác với Mỹ và Châu Âu, thị trường này lại ưu chuộng các loại
xe thể thao, sang trọng, tốn nhiên liệu.
+ Sự khác biệt về cấu trúc hạ tầng:
Tại Châu Âu: Chính sách thông thoáng của Chính phủ và hệ thống giao thông thông suốt, hiện đại.
Tại Châu Á: Như Việt Nam, với cơ sở hạ tầng còn yếu kém, nạn kẹt xe trở
thành vấn đề với chính phủ do đó chính phủ Việt Nam đã quy định về xe rất
chặt chẽ, dùng các loại thuế với mục đích hạn chế lượng xe cộ, tiếng ồn và ô
nhiễm môi trường ở quốc gia này.
c. Thực hiện chiến lược đa quốc gia của Toyota:
3.1. Khai thác kinh tế địa phương.
 Đứng trước các áp lực về giảm thiểu chi phí ngày càng tăng khi mà các mẫu xe hơi
dần dần đang bị tiêu chuẩn hóa, Toyota đã bắt đầu thiết kế lại sản phẩm của họ, họ sử
dụng nhiều bộ phận và đầu tư vào các nhà máy sản xuất các linh kiện rời theo quy mô
lớn đặt ở những địa điểm thích hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu toàn cầu khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô.
3.2 Biến đổi các sản phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu địa phương.
Trong ngành công nghiệp ôtô nhu cầu của các cá nhân chưa hội tụ hoàn toàn khi mà có
sự khác biệt giữa các vùng khác nhau về thị hiếu dành cho xe ôtô. Nhằm mục tiêu khai
thác sự khác biệt để đáp ứng tối đa nhu cầu của từng khu vực, bên cạnh những dòng xe
được ưa chuộng toàn cầu, Toyota cũng tập trung phát triển nhiều dòng xe đáp ứng tối đa
nhu cầu của một số khu vực với khẩu hiệu “Global Best, Local best”. Để làm được điều
này, Toyota phải tuân thủ các quy tắc, bộ phân cơ bản (hệ thống kaibetsu or kaizen), thứ
tạo nên lợi thế cạnh tranh của họ, cùng lúc này sử dụng các nhà thiết kế sản xuất địa
phương, của từng vùng để đáp ứng tốt hơn nữacác nhu cầu của từng vùng.