Giáo trình phân tích chiến lược kinh doanh | Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
Giáo trình phân tích chiến lược kinh doanh | Trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Tài liệu gồm 36 trang, giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị kinh doanh quốc tế (UEH)
Trường: Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Thông tin:
Tác giả:
Thông tin :
Môn:
Quản trị kinh doanh quốc tế (UEH)
Trường:
Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) June Intake, 2009
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 6/2009
Subject code (Mã môn học): MGT510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Assignment No. (Tiểu luận số):
Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Duy Thanh EV0900075 HELP
TÊN KHÓA H C: Tích (√) vào ô lựa ch n √ MBA H tên h c viên : Nguyễn Duy Thanh
Khóa h c (thời điểm nhập h c) : Khóa 3 Môn h c
: Quản tr chiến lược Mã môn h c : MGT501 H tên giảng viên : Lê Th Thu Thủy Tiểu luận số : Hạn nộp : 10/01/2011 Số từ : 8980 CAM ĐOAN C A H C VIÊN
Tôi xin khẳng đ nh đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử c a Đại h c HELP và tôi xin cam đoan đã
làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy đ nh đề ra.
Ngày nộp bài: ………10/01/2011.................. Chữ ký:
……………................................. LƯU Ý
• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
• H c viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên 2 Đ ÁN T T NGHI P :
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHI N L C KINH DOANH C A
Công ty CPTV Thi t K - Xây Dựng và Th ng M i MUN Gi ng viên
Mr. Ravi Varmman A/L Kanniappan Mr. Nguy n Văn Minh GVHD Ms. Lê Thị Thu Th y Sinh viên Nguy n Duy Thanh L p EV09 – Khóa 3
CAM ĐOAN C A H C VIÊN
Tôi xin khẳng đ nh đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử c a Đại h c HELP và tôi xin cam
đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy đ nh đề ra. Ngày nộp bài: 10/01/2011 Chữ ký: 3 M C L C Lời cám ơn 6
Tóm tắt nội dung 6
Bố cục đồ án 6 Ch
ng I M c đích nghiên c u 7
1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn công ty MUN 7
1.2 Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu 7 1.3 Kết quả dự kiến 7 Ch
ng II T ng quan lý thuy t 8
2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến l ợc 8
2.2 Năm nhiệm vụ chiến l ợc của quản trị chiến l ợc 8 2.3 Các công
cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến l ợc 9 Ch ng III Ph ng pháp nghiên c u 11
3.1 Sơ đ quy trình nghiên cứu 11
3.2 Quy trình nghiên cứu 11 Ch
ng IV Phân tích chi n l
c hi n th i c a công ty MUN 13
4.1 Giới thiệu công ty MUN 13
4.2 Thực trạng chiến l ợc hiện th i của bộ phận sản xuất gỗ 13
nội thất của công ty MUN
Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược 13
Sứ mệnh và mục tiêu 13 Cấu trúc ngành 14
Vị thế cạnh tranh 16
Mô hình SWOT của bộ phận gỗ MUN 20
Chương trình hành động chiến lược của công ty 21
Kế hoạch hành động chiến lược 21
Bản đồ chiến lược hiện thời của công ty 23
Ma trận phối hợp các hoạt động hiện thời 24
Rút kinh nghiệm và phản hồi 25 Ch
ng V Đánh giá chi n l
c hi n th i c a công ty MUN 26
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến l ợc 26 5.2 Tính
hiệu quả của chiến l ợc 26 5.3 Khó
khăn giữa việc gắn kết chiến l ợc với môi tr ng 26 5.4 Khó
khăn trong triển khai chiến l ợc 27 Ch ng VI Đ xu t 28 6.1 Quan điểm đề xuất 28
6.2 Đề xuất điều chỉnh chiến l ợc phát triển công ty MUN 28
Thời gian và lộ trình chiến lược 28
Giải pháp tài chính 29
Học hỏi và phát triển 29 Ch ng VII K t lu n 30 Ý
nghĩa của các kết quả đạt đ ợc 30
H ớng phát triển tiếp theo 30 4
Danh mục tài liệu tham khảo 31 Phụ lục 32
Phụ lục 1 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến l ợc 32
Phụ lục 2 Mô hình Delta Project 33
Phụ lục 3 Bản đ chiến l ợc 34 DANH M C B NG BI U STT Hình v Tên hình v Trang 1 Hình
1 Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến l ợc 8 2 Hình 2
Mô hình căn bản trong quản trị chiến l ợc 5 3 Hình 3 Mô hình Delta Project 34 4 Hình 4 Bản đ chiến l ợc 35 5 Hình 5 Mô hình PEST 10 6 Hình 6
Mô hình PEST với ngành gỗ nội thất gia dụng 16 7 Hình
7 Chuỗi giá trị của bộ phận gỗ công ty MUN 17 8 Hình 8
Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ công ty MUN 17
Bảng so sánh năng lực Marketing-quản lý của công 9 Hình 9 18 ty MUN với đối thủ
Bảng so sánh năng lực thiết kế của công ty MUN 10 Hình 10 18 với đối thủ
Bảng so sánh khâu sản xuất của công ty MUN với 11 Hình 11 đố 19 i thủ
Bảng so sánh khâu vận chuyển và lắp đặt của công 12 Hình 12 20 ty MUN với đối thủ 13 Hình 13
Mô hình SWOT của công ty MUN 20
Quá trình phân chia mục tiêu của bộ phận dản xuất 14 Hình 14 22 gỗ công ty MUN
Mô hình Delta Project hiện th i của bộ phận sản 15 Hình 15 23 xuất gỗ công ty MUN
Bản đ chiến l ợc hiện th i của bộ phận sản xuất 16 Hình 16 24 gỗ công ty MUN
Ma trận phối hợp các hoạt động của bộ phận sản 17 Hình 17 25 xuất gỗ công ty MUN
Lộ trình ( điều chỉnh ) của chiến l ợc kinh doanh 18 Hình 18 28 2010-2015 19 Hình
19 Kế hoạch huy động vốn điều chỉnh 29
Sơ đ t ơng tác hiện tại giữa bộ phận thiết kế và 20 Hình 20 29
các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới
Sơ đ t ơng tác đề xuất giữa bộ phận thiết kế và 21 Hình 21 30
các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới. 5 L I C M N
Để có thể hoàn thành tốt đ án tốt nghiệp này, xin đặc biệt gửi l i cảm ơn tới
giảng viên Mr. Ravi Varmman A/L Kanniappan của đại học Help, Malaysia; giảng
viên Mr. Nguy n Văn Minh và giảng viên h ớng dẫn Ms. Lê Thị Thu Th y. Xin
cảm ơn các thầy, cô giảng viên cũng nh các cán bộ phòng đào tạo của
khoa quốc tế Đại Học Quốc Gia đã luôn nhiệt tình h ớng dẫn, giúp đỡ, cung cấp
thông tin và tài liệu giảng dậy để cho tôi và các học viên có điều kiện tốt nhất trong
việc học tập và triển khai đề tài nghiên cứu này. Xin
cảm ơn ban lãnh đạo công ty Mun đã luôn tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận
các thông tin của doanh nghiệp một cách đầy đủ. Cám ơn các nhân viên phòng kinh
doanh của công ty Mun đã nhiệt tình hỗ trợ trong quá trình phỏng vấn để thực hiện đề tài này. TÓM T T N I DUNG
Chiến l ợc kinh doanh của doanh nghiệp quyết định khả năng cạnh tranh, phát
triển của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hầu hết
phát triển có tính tự phát, kinh doanh ch a có chiến l ợc thực sự rõ ràng. Với vai
trò là một quản trị doanh nghiệp t ơng lai, tôi nhận thức cần phải nắm vững các
khái niệm và công cụ phân tích chiến l ợc kinh doanh. Trong đề tài nghiên cứu về
chiến l ợc kinh doanh của công ty c phần t vấn thiết kế - xây dựng và th ơng
mại MUN ( viết tắt là công ty MUN ), sẽ áp dụng các lý thuyết và mô hình Delta
Project và biểu đ chiến l ợc ( SM ) để xem xét doanh nghiệp đã có chiến l ợc một
cách khoa học hay không. Trên cơ s đó, một mặt sẽ khuyến nghị với doanh nghiệp
về cách t chức, hoặc điều chỉnh chiến l ợc cho phù hợp nhất với thực tiễn kinh
doanh. Mặt khác, đ án có thể sẽ giúp cho tôi xem xét thực trạng doanh nghiệp trong môi tr
ng Việt Nam, đã có tính khoa học và hội nhập theo h ớng phù hợp với môi tr ng quốc tế hay ch a. B C C Đ ÁN
Đ án này đ ợc bố cục thành 7 ch ơng Tên đề tài Lời cảm ơn Tóm tắt nội dung Bố cục đồ án Ch
ng 1 : Mục đích nghiên cứu Ch
ng 2 : T ng quan lý thuyết Ch
ng 3 : Ph ơng pháp nghiên cứu Ch
ng 4 : Phân tích chiến l ợc hiện th i của công ty MUN Ch
ng 5 : Đánh giá chiến l ợc hiện th i của công ty MUN Ch
ng 6 : Đề xuất điều chỉnh chiến l ợc công ty MUN từ 2010 đến 2012 Ch ng 7 : Kết luận
Phần danh mục tài liệu tham khảo 6 CH
NG 1 : M C ĐÍCH NGHIÊN C U
1.1 M c đích nghiên c u và lý do lựa chọn công ty MUN
Việt Nam đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị tr ng khu vực và
quốc tế. Quá trình hội nhập có thể đ ợc tính từ khi Việt Nam gia nhập Hiệp hội các
Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) ngày 28/7/1995, sau đó là thực hiện cam kết xây
dựng Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) năm 1996, ký kết Hiệp định Th ơng
mại Song ph ơng Việt Nam-Hoa Kỳ ngày 13/7/2000 (có hiệu lực từ ngày
10/12/2001), tr thành thành viên T chức Th ơng mại Quốc tế (WTO) v.v… Quá
trình hội nhập này một mặt m ra cho doanh nghiệp Việt Nam những thị tr ng lớn
hơn nh ng mặt khác cũng đặt các doanh nghiệp tr ớc một sức ép cạnh tranh gay
gắt. Để có thể cạnh tranh đ ợc trong bối cảnh nói trên, các doanh nghiệp buộc phải
có một chiến l ợc kinh doanh rõ ràng, phù hợp năng lực doanh nghiệp và thực tiễn.
Mục đích nghiên cứu của đ án này là áp dụng những kiến thức đã thu nạp đ ợc
trong môn học quản trị chiến l ợc để tiến hành phân tích, đánh giá chiến l ợc phát
triển kinh doanh của một doanh nghiệp theo h ớng khoa học, có hệ thống. Dựa vào
đó, sẽ nhận thức sâu hơn các kiến thức đã đ ợc giảng dạy, hiểu cách áp dụng và
có thể đánh giá các mô hình phân tích nói trên có phù hợp với doanh nghiệp Việt
Nam không, hay cần phải điều chỉnh mô hình đó cho sát thực tế khách quan của môi tr ng kinh doanh Việt Nam.
Tôi lựa chọn doanh nghiệp để nghiên cứu là công ty MUN. Doanh nghiệp này
đ ợc tôi lựa chọn do tôi đang làm việc tại đây, nên có thể tiếp cận sâu và đầy đủ
các thông tin của doanh nghiệp. Doanh nghiệp MUN đang trên đà phát triển khá tốt do ng
i điều hành đã sớm hoạch định một chiến l ợc kinh doanh cho công ty.
Việc áp dụng lý thuyết khoa học trong việc xem xét chiến l ợc kinh doanh cũng sẽ
đánh giá lại một lần nữa sự đúng đắn ph ơng h ớng kinh doanh, giúp cho công ty
MUN tăng sức cạnh tranh, bản thân tôi sẽ có nhiều cơ hội trong sự nghiệp của mình
khi tiếp tục cống hiến cho công ty MUN một cách thiết thực và hiệu quả .
1.2 Ph m vi và m c tiêu nghiên c u
Công ty MUN hoạt động trong nhiều lĩnh vực nh thiết kế kiến trúc công trình,
sản xuất đ gỗ nội thất, xuất nhập khẩu gỗ nội thất. Nh ng phạm vi nghiên cứu của
đ án này chỉ tập trung vào lĩnh vực sản xuất đ gỗ nội thất của doanh nghiệp. Do
vậy, mục tiêu nghiên cứu sẽ là chiến lược kinh doanh của bộ phận sản xuất đồ
gỗ nội thất công ty MUN trong giai đoạn từ 2010 đến 2012. Với khuôn kh của
đ án, mục tiêu nghiên cứu cụ thể sẽ giúp ng i viết có điều kiện để đi sâu phân
tích, đánh giá chiến l ợc một cách khoa học và đầy đủ nhất. 1.3 K t qu dự ki n :
Kết quả đ án sẽ đạt đ ợc hai mục tiêu cơ bản. Về phía ng i thực hiện đ
án: sẽ hiểu rõ các lý thuyết quản trị chiến l ợc, vận dụng thành thạo các công cụ
quản trị chiến l ợc nh Delta Project, SM, mô hình Porter …là cơ s để tr thành
một nhà quản lý giỏi trong t ơng lai. Đối với công ty MUN, đ án sẽ đánh giá chiến
l ợc hiện tại của bộ phận kinh doanh gỗ nội thất có phù hợp với sứ mệnh của công
ty ?, chiến l ợc đó có phù hợp với năng lực hiện có của bộ phận này ?, việc triển
khai chiến l ợc trong giai đoạn 2010-2012 có tối u ? Và trong đ án cũng sẽ đề xuất ý kiến của ng
i viết về việc điều chỉnh các bất cập của chiến l ợc kinh doanh
nhằm mục tiêu phát huy tối đa lợi thế hiện có của doanh nghiệp, tận dụng cơ hội thị tr
ng để công ty MUN phát triển đúng tiềm năng và bền vững. 7 CH
NG 2 : T NG QUAN LÝ THUY T
Do th i gian nghiên cứu và thực hiện đề tài hạn chế (trong vòng 2 tháng), và
phạm vi nghiên cứu là quản trị chiến l ợc nên phần lý thuyết tập trung chủ yếu vào
các khái niệm về quản trị chiến l ợc, công cụ quản trị chiến l ợc cũng chỉ tập trung
vào mô hình Delta Project và bản đ chiến l ợc ( SM ). Kỹ thuật phân tích SWOT,
mô hình PEST, mô hình 5 yếu tố cạnh trạnh của M.PORTER… sẽ là những công cụ
hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.
2.1 M t s khái ni m c b n v qu n trị chi n l c
Khái niệm chiến lược :”là việc xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu
dài của một Doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân b ngu n nhân lực
cần thiết cho các mục tiêu này” ( Giới LT, 2009, trang 10).
Khái niệm quản trị chiến lược : là một bộ các quyết định quản trị và các hành
động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Nó bao g m các hành động liên tục từ soát xét môi tr
ng ( bên trong và bên ngoài ) đến xây dựng chiến l ợc, thực
thi và đánh giá kiểm soát chiến l ợc (Giới LT, 2009, trang 11). Xem thêm m c 2.2 .
Công cụ quản trị chiến lược : Tùy theo tr
ng phái và quan điểm về quản trị
chiến l ợc mà có các công cụ quản trị t ơng ứng. Theo quan điểm về Thiết kế -
Hoạch định thì có các công cụ SWOT, BCG, Mc Kinsey. Theo tr ng phái định vị
thì có các công cụ mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter, Chuỗi giá trị. Theo quan
điểm kinh doanh hiện đại thì có mô hình Delta Project, biểu đ chiến l ợc.v.v.
(my.opera.com/qtdn/). Chi tiết sẽ đ ợc trình bày m c 2.3.
2.2 Năm nhi m v c a qu n trị chi n l c
Nhiệm vụ 1. Xác định tầm nhìn chiến lược
Nhiệm vụ 2 . Thiết lập mục tiêu
Nhiệm vụ 3. Xây dựng chiến lược
Nhiệm vụ 4. Thực hiện và triển khai chiến lược
Nhiệm vụ 5. Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ 1 đến nhiệm vụ 5,
mối quan hệ đó đ ợc thể hiện trong Hình 1.
Hình 1. Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược
(Nguồn: Giới LT, 2009, trang 12)
Chi tiết về các nhiệm vụ này đ ợc trình bày kỹ trong phụ lục 1. 8
2.3 Các công c sử d ng đ nghiên c u qu n trị chi n l c
2.3.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược
Các mô hình dùng để thiết lập chiến l ợc kinh doanh của doanh nghiệp có thể
đ ợc trình bày d ới các dạng thức khác nhau, nh ng về cơ bản phải giải quyết đ ợc
5 nhiệm vụ chủ yếu đã đ ợc nêu trong mục 2.2. Hình vẽ 2 là mô hình triển khai kỹ hơn
các nhiệm vụ đã nêu trên và nó đ ợc xem là mô hình căn bản của quản trị chiến l ợc .
Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
2.3.2 Mô hình Delta Project
Đặc tr ng của mô hình Delta Project ( gọi tắt là mô hình Delta ) đó là tam giác
phản ánh 3 định vị chiến l ợc của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt theo 3
h ớng chủ yếu đó là: Sản phẩm tốt nhất; Giải pháp toàn diện cho khách hàng; Cơ
cấu nội bộ của hệ thống. Tùy theo tạo sự khác biệt theo h ớng nào ( trong 3 h ớng
trên ) mà từ đó doanh nghiệp xác định đ ợc sứ mệnh kinh doanh ( th ng là trùng
với chiến l ợc dài hạn của doanh nghiệp ), là nền tảng cho cho việc xây dựng chiến
l ợc phát triển và cạnh tranh của toàn bộ t chức đó. Chi tiết xem thêm phần phụ lục 2.
2.3.3 Bản đồ chiến lược
Bản đ chiến l ợc đ ợc phát triển trên c s Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến l ợc và hoạt động của doanh nghiệp):
mô tả ph ơng thức một t chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến l ợc với
nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo l ng kết quả
hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các th ớc đo tài chính, mà còn
cả th ớc đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Chi tiết xem
thêm phụ lục 3 9
2.3.4 Các công cụ hỗ trợ khác - Để phân tích môi tr
ng vĩ mô: áp dụng mô hình PEST (Hình 5)
Hình 5 : Mô hình PEST
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) - Phân tích môi tr
ng ngành: áp dụng mô hình PORTER ( là phần lõi hình elip
trong hình 5 – chi tiết xem thêm phần phụ lục ). - Phân tích môi tr
ng bên trong : đánh giá điểm mạnh – điểm yếu.
- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận.
Phần t ng quan lý thuyết đ ợc trình bày trên là cơ s , công cụ để phân tích
chiến l ợc hiện tại của công ty MUN, đ ợc trình bày các tr ơng tiếp theo. 10 CH NG 3 : PH NG PHÁP NGHIÊN C U
3.1 S đ quy trình nghiên c u
Để triển khai đ án này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu đ ợc chia
thành 5 b ớc. Mỗi b ớc sẽ dần tiếp cận sâu vào vấn đề đang nghiên cứu nh sau : Ph ng pháp Chi ti t công vi c Ngu n cung c p Công c ti n hành
- T ng hợp các tài liệu về lý thuyết - Giáo trình do nhà - Giáo trình : đã có quản trị chiến l ợc. tr ng cung cấp - Tài liệu tham khảo B C 1
- Lập danh mục thông tin cần thu - Sách về quản trị : tra cứu th viện &
Lý thuyết-dàn thập theo sơ đ Delta Project
và tài liệu liên quan hiệu sách ý
- Phác thảo kế hoạch thu thập - Ngu n internet - Sử dụng máy tính thông tin cho từng mục để lấy dữ liệu
- Thu thập thông tin Vĩ mô : Quốc - Tra trong niên - Ph ơng pháp
tế, tình hình chính sách – pháp giám thống kê Việt quan sát
luật, xã hội – dân số, công nghệ. Nam - Ph ơng pháp B C 2
- Thu thập thông tin Ngành : Chỉ - Tài liệu tham khảo phỏng vấn Thông tin Vĩ số tăng tr
ng ngành, tiềm năng - Tài liệu chuyên - Sử dụng máy tính mô - ngành tăng tr
ng, thông tin về DN cạnh ngành về ngành để tra cứu thông
tranh; ngu n cung cấp, sản phẩm - Mạng intenet tin. thay thế. - Các chuyên gia trong ngành
- Thông tin chung về công ty MUN - Tài liệu giới thiệu - Ph ơng pháp
- Thông tin chuyên về bộ phận về công ty và quan sát
sản xuất gỗ nội thất của MUN : website công ty. - Ph ơng pháp B C 3
+ T chức của bộ phận : nhân lực - Ban quản trị - điều phỏng vấn Thông tin về
+ Công nghệ áp dụng, quy mô sx hành công ty. - Sử dụng máy tính công ty MUN
+ Quy trình sản xuất hiện tại
- Các phòng ban để tra cứu thông
+ Tình hình SX-KD hiện tại liên quan tới bộ tin.
+ Kế hoạch kinh doanh sắp tới phận sx gỗ nội thất. - Phân tích về môi tr ng vĩ mô : - Sử dụng mô hình PEST B C 4 - Phân tích về môi tr ng ngành :
- Sử dụng mô hình Porter Phân tích
- Phân tích về định h ớng chung - Sử dụng mô hình Delta Project, SM thông tin của công ty MUN
- Sử dụng phần mềm excel để thống kê,
- Phân tích về bộ phận sx gỗ NT
kết hợp phần mềm autocad để diễn họa...
- Xem xét việc đánh giá thông tin - Sử dụng mô hình Delta Project, SM B C 5
đã đủ để thiết lập nên mô hình - Đánh giá bằng việc so sánh giữa thông
Kiểm tra để
Delta Project hiện tại ch a.
tin cần trong 2 mô hình trên với thông tin bổ xung
- Nếu ch a đủ thông tin : xác định đã thu thập đ ợc.
thông tin nếu cụ thể thông tin thiếu để b xung. cần Quay tr về B ớc 3. . 3.2 Quy trình nghiên c u
3.2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu
Để có thể xác định các thông tin cần thu thập về quản trị thì tr ớc tiên cần nắm
vững lý thuyết về quản trị chiến l ợc. Đặc biệt là công cụ Delta Project và biểu đ
chiến l ợc, ngoài ra các công cụ nh Pest, Porter, SWOT cũng cung cấp dàn ý các
thông tin cần thu thập. Trên cơ s đó lập các đầu mục thông tin cần thu thập về : môi tr ng vĩ mô, môi tr
ng ngành, thông tin về công ty MUN, các thông tin về
tình hình sản xuất kinh doanh của bộ phận sản xuất gỗ nội thất của công ty MUN. 11
3.2.2 Triển khai thu thập dữ liệu
Về chi tiết thông tin của mỗi lĩnh vực ( vĩ mô, ngành, công ty MUN ) rất khác
nhau nh ng ph ơng pháp thu thập dữ liệu đ ợc tiến hành cùng một ph ơng pháp.
Bao g m việc thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Mỗi dạng dữ liệu đ ợc
tiến hành với việc thu thập thông tin, dạng thông tin thu đ ợc, đối t ợng tiếp cận
theo các cách cụ thể nh sau :
Dữ li u th c p: các dữ liệu thứ cấp đ ợc xác định thông qua các ph ơng
pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty MUN. Các dữ liệu này đ ợc thu
nhập từ các bộ phận chức năng của MUN nh : Tài chính – Kế hoạch; Quản lý
nhân lực; Quản lý sản xuất, …bao g m:
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (ngu n :bộ phận Tài chính –Kế hoạch). - Dự báo tăng tr
ng của ngành gỗ nội thất (ngu n: bộ phận quản lý chung).
- Báo cáo kế hoạch nhân lực của công ty (ngu n cung cấp: bộ phận quản lý nhân lực).
- Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Công ty
Gỗ Giang, Dafuco, Phố Xinh. Ngu n cung cấp: Bộ phận Kinh doanh ).
Dữ li u s c p: do th i gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ
cấp qua hai ph ơng pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ đ ợc thực hiện với ông Giám đốc điều
hành của công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài
chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Th i gian phỏng vấn vào cuối
bu i làm việc, th i l ợng phỏng vấn: 10 phút.
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm :Thảo luận nhóm sẽ
đ ợc thực hiện với nhóm 5 thành viên các lĩnh vực nh ng cùng có chung mục
đích nghiên cứu về quản trị chiến l ợc doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong
vòng 20 phút cho mỗi lần. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý
kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và
đánh thực trạng chiến l ợc phát triển kinh doanh của công ty MUN.
3.2.3 Phân tích dữ liệu thu thập được
Sau khi thông tin đ ợc t ng hợp lại, việc tiến hành đánh giá phân tích sẽ áp
dụng các phần lý thuyết đã nêu ch ơng 2. Thông tin sẽ đ ợc sử dụng, phân loại,
đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi tr ng vĩ mô đến môi tr ng ngành, sau
cùng là chiến l ợc hiện tại của bộ phận sản xuất gỗ nội thất công ty MUN. T ơng
ứng với từng phần phân tích sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết cũng nh phần mềm hỗ trợ nếu cần. Môi tr
ng vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST Môi tr
ng ngành: Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi tr
ng ngành xây dựng, cụ thể hơn là ngành cung cấp trang thiết bị
gỗ nội thất dân dụng. Phân tích môi tr
ng bên trong: Mục đích chính của phân tích môi tr ng
bên trong là nhận diện các ngu n tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của công ty
MUN và các cơ hội, thách thức mà t ng công ty gặp phải. Qua phân tích SWOT từ
đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội v ợt qua những thách thức, khắc phục
điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. Phân tích chi n l
c hi n t i: sử dụng mô hình Delta Project, bản đ chiến l ợc để xem xét. 12 CH
NG 4 : PHÂN TÍCH CHI N L
C HI N TH I C A CÔNG TY MUN
4.1 Gi i thi u công ty MUN
Công ty C phần T vấn Thiết kế - Xây dựng và Th ơng mại MUN ( viết tắt là
công ty MUN ) là một công ty t nhân hoạt động trong lĩnh lực xây dựng. Tiền thân
công ty MUN là một đơn vị chuyên về thiết kế kiến trúc – nội thất công trình, hoạt
động từ năm 2005. Bộ phận thiết kế này hiện nay vẫn đang hoạt động và là bộ phận
có ngu n nhân lực tốt, kinh nghiệm với nhiều công trình thu đô Hà Nội nh chuỗi
nhà hàng Myway; chuỗi quán BobelTea; thiết kế nội thất ngân hàng Bắc Á (số 9
Đào Duy Anh), hàng loạt nhà biệt thự, nhà 7 đến 9 tầng Hà Nội và các H Chí
Minh và các thành phố khác.
Từ năm 2008, Công ty MUN đã m rộng quy mô hoạt động với số vốn đăng
ký kinh doanh 5 tỷ. Ngoài lĩnh vực thiết kế ban đầu, công ty m thêm bộ phận sản
xuất gỗ nội thất và bộ phận xuất nhập khẩu trang thiết bị gỗ nội thất. Với uy tín sẵn
có tr ớc đây của bộ phận thiết kế, nên bộ phận sản xuất đ gỗ nội thất có một điều
kiện tốt trong việc thâm nhập thị tr
ng. Qua hai năm hoạt động, bộ phận này đã
liên tục tăng đ ợc doanh số với mức tăng tr
ng 30%. Tuy nhiên, do quy mô vẫn
mức nhỏ, đối t ợng khách hàng vẫn có tính đơn lẻ, sản phẩm là nội thất gia đình và
số ít là các quán – nhà hàng nên ch a đ ợc khách hàng chú ý cũng nh không
chiếm đ ợc thị phần trong lĩnh vực đ gỗ nội thất xứng với tiềm năng.
Đến nay, sau 5 năm phát triển Công ty Mun đã có những phát triển mạnh mẽ.
Riêng bộ phận thiết kế có 7 ng
i với 3 kỹ s cộng tác; bộ phận sản xuất có 20
nhân công, bộ phận quản lý và kinh doanh có 5 ng
i. Tuy không thể so với các
công ty lớn của nhà n ớc cũng nh tập đoàn lâu năm khác, nh ng công ty MUN
luôn tự hào đã đóng góp đ ợc nhiều sản phẩm cho cộng đ ng.
4.2 Thực tr ng chi n l
c hi n th i c a b ph n s n xu t g n i th t c a
công ty MUN ( vi t t t là g MUN )
4.2.1 Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược
Xét về t ng thể, do tiền thân là một đơn vị t vấn thiết kế kiến trúc – nội thất
các công trình, nên định h ớng kinh doanh của công ty MUN theo h ớng giải pháp
toàn diện cho khách hàng.
Tuy nhiên, trong đề tài này ta chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu là bộ phận sản
xuất gỗ nội thất gỗ Nội thất của công ty, do vậy chỉ xét chiến l ợc định vị sản phẩm
của bộ phận này. Hiện nay, định h ớng cạnh tranh của gỗ MUN theo h ớng sản
phẩm tốt nhất ( t ơng ứng với góc bên phải trong tam giác chiến l ợc ).
4.2.2 Sứ mệnh và mục tiêu
Sứ mệnh của công ty : Trong tài liệu của công ty MUN cũng nh đã đ ợc nêu
trong phần giới thiệu trên trang website của công ty MUN ( www.munvn.com ) là :
Kiến tạo những không gian thông minh, những công trình kiến trúc hài hòa; sản xuất
những sản phẩm tiện dụng, đẳng cấp. Niềm hạnh phúc trong tổ ấm, sự vững tin vào
công trình trong chiến lược kinh doanh của khách hàng, sẽ mãi mãi là mục đích, là
nền tảng cho động lực phát triển của MUN.
Mục tiêu của bộ phận gỗ MUN đó là tr thành th ơng hiệu đ ợc a chuộng
nhất trong lĩnh vực nội thất gia đình của các gia đình khu vực phía Bắc Việt Nam.
Giá trị cốt lõi : tính sáng tạo, thẩm mỹ cao của sản phẩm. 13
4.2.3 Cấu trúc ngành
Các y u t vĩ mô có liên quan đ n ngành
đây sẽ áp dụng các yếu tố trong mô hình PEST để xem xét. Trên phạm vi
quốc tế, lĩnh vực nội thất nói chung và gỗ nội thất gia dụng nói riêng rất phát triển và
sôi động, có thể thấy điều này qua hội trợ triển lãm quốc tế mùa xuân – triển lãm
chuyên về xây dựng và nội thất hàng năm tại Quảng Châu ( Trung Quốc ). Tại đó có
tới hơn 100 quốc gia tham dự, diễn ra trong 1 tuần, thu hút hàng triệu ng i khắp
nơi trên thế giới. Về Chính trị, Việt Nam với thể chế một Đảng cầm quyền nên đã tạo đ ợc một môi tr
ng chính trị n định, vững vàng. Nhà n ớc cũng tích cực đ i
mới cơ chế hành chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp kinh doanh, từ việc
cấp đăng ký kinh doanh đến tạo các điều kiện về vận chuyển, xuất nhập khẩu, hải
quan, cụ thể là đề án “ cải cách thủ tục hành chính “. Kinh tế Việt Nam đang trong
giai đoạn m cửa,với tốc độ tăng tr
ng cao (trong năm 2009 tốc độ tăng tr ng
GDP của Việt nam là 5,32% đây là một con số khá ấn t ợng trong tình hình suy
thoái kinh tế toàn cầu). Đô thị hóa nhanh kéo theo lĩnh vực xây dựng – nội thất tăng tr
ng theo. Về dân số, theo thống kê của cuộc T ng điều tra dân số và nhà năm
2009, vào 0 gi ngày 1-4-2009 là 85.789.573 ng
i ( www.na.gov.vn ), một thị tr
ng rộng lớn. Trong đó 51% đang tu i lao động, rất thuận lợi cho các ngành sử
dụng lao động ph thông. Xã hội Việt Nam từ lâu đã có thói quen sử dụng đ gỗ
làm các sản phẩm gia dụng, và hiện nay xu h ớng đó vẫn luôn duy trì. Công nghệ
sản xuất đ gỗ ngày càng tr nên dễ tiếp cận với ng
i sản xuất có thể mua hoặc
nhập khẩu công nghệ. Theo đó,các linh phụ kiện cơ khí (cho ngành gỗ nội thất)
đ ợc nhập khẩu về Việt nam ngày càng đa dạng,làm cho sản phẩm đ gỗ có giá trị
gia tăng cao hơn,mẫu mã cũng nh chất l ợng đ ợc cải thiện đáng kể.
Các áp lực c nh tranh trong ngành theo mô hình c a M.Porter
Khách hàng: Theo số liệu thống kê của Vụ kiến trúc Quy hoạch Xây dựng
(Bộ xây dựng), tốc độ đô thị hóa của Việt Nam tăng mạnh, tỉ lệ đô thị hóa năm 1999
là 23,6%, năm 2004 là 25,8%, dự báo năm 2010 sẽ tăng lên 33% và đến năm 2025
sẽ đạt đến 45%. Tính riêng trên địa bàn Hà Nội, theo ông Phó Chủ tịch Th ng trực
UBND TP.Hà Nội Phí Thái Bình cho biết, năm 2010 thủ đô sẽ có thêm 2,5 triệu m2
nhà ( www.tinmoi.vn ). Đi kèm với xây dựng nhà , là quá trình hoàn thiện trang bị
nội thất của các gia đình. Số l ợng nhà xây mới tăng bao nhiêu, tỉ lệ sản phẩm các
trang thiết bị nội thất cần cung cấp cho các công trình đó tăng t ơng ứng, trong đó
có sản phẩm gỗ nội thất. Hiện nay số l ợng công ty hoạt động trong lĩnh vực gỗ nội
thất gia dụng khu vực phía bắc chủ yếu tập trung trên khu vực Hà Nội ( đây
không xét tới các công ty chuyên cung cấp sản phẩm gỗ văn phòng hay nhu cầu
khác ), có quy mô chuyên nghiệp là rất ít, hầu hết là các x ng gia đình với quy mô
nhỏ. Do vậy sản l ợng toàn ngành ch a đáp ứng đủ nhu cầu thực của khách hàng.
Hơn nữa, nếu khách hàng đòi hỏi sản phẩm cao cấp thì số l ợng doanh nghiệp
thực sự có năng lực cung cấp sản phẩm nh vậy càng ít hơn. Nên xét về sức ép từ nhu cầu thị tr
ng cũng nh khách hàng của ngành gỗ nội thất , nhóm gia dụng, là
không cao. Trái lại, đây là một nhóm ngành đang rất tiềm năng.
S n phẩm thay th : Trong văn hóa Á Đông, cũng nh Việt Nam, sử dụng gỗ
trong các sản phẩm nội thất đã có tính truyền thống. Hiện nay, trên thị tr ng có
nhiều sản phẩm sử dụng các loại vật liệu mới nh sắt, inox, nhôm, kính c ng lực,
nhựa, mây tre … làm các sản phẩm nội thất nh bàn, ghế, kệ… Tuy nhiên, nhóm 14
sản phẩm này lại tập trung vào h ớng, một là các sản phẩm hàng loạt giá rẻ với
kiểu dáng hạn chế ( ví dụ bàn ghế xếp Xuân Hòa, ghế nhựa Song Long ), nên
khách hàng lựa chọn chủ yếu cho các nhà hàng và văn phòng. H ớng khác lại theo
các sản phẩm cao cấp ( do công nghệ mới rất đắt ) nh bàn kính, ghế da… Các
sản phẩm này chủ yếu là nhập khẩu nên càng làm cho giá đắt hơn, vì vậy số l ợng
khách hàng lựa chọn các sản phẩm kiểu này không nhiều. Nh vậy, trong lĩnh vực
nội thất gia dụng hiện nay, các sản phẩm thay thế ( sử dụng vật liệu không phải gỗ )
tuy nhiều nh ng lại ch a tạo áp lực cạnh tranh đáng kể do tâm lý đại bộ phận
khách hàng vẫn muốn lựa chọn sản phẩm đ ợc làm từ gỗ.
Nhà cung c p: Đối với lĩnh vực sản xuất gỗ nội thất gia dụng, có nhiều dạng
nhà cung cấp nh : cung cấp đinh vít, cung cấp dây truyền sản xuất, cung cấp vật
liệu sơn, bả… Tỷ trọng các nguyên liệu trên trong sản phẩm gỗ không cao nên khó
gây ra tình trạng thiếu vật t , hoặc mức độ tăng giá các nguyên liệu đó cũng không
làm tăng giá thành sản phẩm nên đây không phải là yếu tố gây sức ép cho lĩnh vực
này. Còn lại, nhà cung cấp nguyên liệu quan trọng nhất là gỗ nguyên liệu. Hiện nay
có hai nguyên liệu gỗ đ ợc sử dụng chủ yếu là gỗ công nghiệp và gỗ tự nhiên. Gỗ
công nghiệp, đã bắt đầu đ ợc Việt Nam tự sản xuất nh ng giá thành vẫn cao
ngang gỗ công nghiệp nhập khẩu và chất l ợng ch a tốt bằng. Gỗ công nghiệp
nhập khẩu chủ yếu từ Malaisia và Indonesia, thông qua các nhà phân phối. Do phụ
thuộc vào nhập khẩu nên dễ gây tình trạng thừa thiếu khó kiểm soát, giá cũng thay
đ i tùy theo điều kiện cung cấp. Gây nên sức ép khá lớn cho các nhà máy sản xuất.
Về gỗ tự nhiên, do ngu n cung ngày càng hiếm, chất l ợng không đ ng đều, hầu
hết Việt Nam phải nhập khẩu từ Lào, Nam Phi, Indonexia, nên giá có biên độ thay
đ i khá lớn ngay trong một năm, và th ng tăng theo năm. Do đó, các nhà phân
phối dễ gây sức ép cho các đơn vị sản xuất, khiến cho việc định giá sản phẩm hoàn
thiện khó khăn, khó cạnh tranh.
Đ i th c nh tranh hi n t i: Hiện nay, trên thị tr ng gỗ nội thất gia dụng
Việt Nam, và xét hẹp hơn là thị tr
ng phía khu vực phía bắc thì có các mô hình
công ty cung cấp sản phẩm nh sau : Các công ty nhập khẩu ( nh Dafuco,
Sbfurniture… ); Các công ty lớn sản xuất trên dây truyền ( nh Hoàng Anh Gia Lai, H ng Long ); Các x
ng sản xuất quy mô nhỏ có tính gia đình. Mỗi dạng công ty
đều có những đặc tr ng với u thế riêng và bất lợi riêng, nên tính cạnh tranh hiện
nay khó đánh giá. Xét về các công ty nhập khẩu : hiện nay chủ yếu nhập khẩu từ
Quảng Châu ( Trung Quốc ), Thái Lan và một số ít từ Châu Âu. Khách hàng mục
tiêu là những gia đình có thu nhập cao Việt Nam nên số l ợng ít, mặt khác, khách
hàng không phải lúc nào cũng lựa chọn đ ợc cho phù hợp với không gian đã có của mình nên th
ng chỉ chọn đ ợc 1 trong bộ sản phẩm. Các công ty sản xuất
trên dây truyền thì lợi thế về số l ợng, nh ng mẫu mã cũng hạn chế. Khách hàng
cũng có thể đặt hàng theo mẫu riêng nh ng phải yêu cầu số l ợng nhiều. Những
sản phẩm của các công ty này có giá thấp hơn các sản phẩm nhập khẩu cùng loại.
Hiện nay các công ty dạng này Việt Nam, đặc biệt là khu vực phía bắc ch a
nhiều, và đối t ợng khách hàng chủ yếu của họ là các dự án nh khách sạn, khu
nghỉ d ỡng … không phải là khách hàng gia đình. Các công ty quy mô nhỏ : khách
hàng mục tiêu là khách hàng đại trà thu nhập khá tr xuống, tầm giá có nhiều mức.
Có lợi thế về khả năng đáp ứng linh hoạt các yêu cầu của khách hàng về mẫu mã,
kiểu dàng. Nh ng có nh ợc điểm là quy mô nhỏ nên không đáp ứng đ ợc các đơn
hàng lớn, th i gian ngắn. 15
Các đ i th ti m ẩn: Do Việt Nam đang trên đà phát triển, ngành xây dựng
bùng n kéo theo ngành gỗ nội thất tr thành một ngành rất tiềm năng. Khi đó, đối
thủ tiềm ẩn đầu tiên là các Doanh nghiệp có vốn tài chính lớn, đang kinh doanh xuất
nhập khẩu. Họ sẽ vào cuộc dễ dàng bằng cách thuê một mặt bằng ( ví dụ trong
melinhPlaza) và nhập khẩu hàng nội thất về cung cấp cho thị tr ng. Đối thủ tiềm
ẩn dạng công ty có quy mô sản xuất thì tr ớc mắt, nếu xét trên thị tr ng khu vực
phía Bắc, sẽ là các công ty sản xuất trong Nam, sẽ đ a thêm đại lý ra khu vực này.
Đối thủ tiềm ẩn dạng quy mô gia đình : do đặc tính làng nghề, quản lý lỏng lẻo nên việc xây dựng một x
ng sản xuất địa ph ơng không quá khó, không đòi hỏi vốn
lớn. Quy mô sản xuất này sẽ có thêm nhiều đối thủ tiềm ẩn trong t ơng lai.
Tóm tắt thông tin vĩ mô - cấu trúc ngành đ ợc thể hiện trong hình 6 .
Hình 6 : Mô hình PEST với ngành gỗ nội thất gia dụng.
( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) 16
4.2.4 Vị thế cạnh tranh
Quy trình triển khai hoạt động ( chuỗi giá trị ) của bộ phận sản xuất gỗ công ty
MUN đ ợc thể hiện trong Hình 7.
Hình 7 : Chuỗi giá trị của bộ phận gỗ công ty MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )
Các b ớc của quá trình sản xuất tại phân x
ng mộc đ ợc thể hiện trong Hình 8.
Hình 8 : Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ của công ty MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) Trong
cả hai hình vẽ 7 và 8, ta đều nhận thấy bộ phận Thiết kế mẫu có vai trò
rất quan trọng trong quy trình sản xuất cũng nh chuỗi giá trị gia tăng của công ty
MUN. Ta sẽ đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty MUN dựa trên phân tích điểm
mạnh yếu của từng khâu đoạn tạo nên sản phẩm, từ đó sẽ thấy đ ợc điểm mạnh
n i trội của công ty. Trong phần phân tích có sử dụng các bản so sánh năng lực của
MUN với đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc khách hàng. Một cột là năng lực của
các đối thủ tầm trung, một cột là của đối thủ mạnh nhất.
Marketting – qu n lý chung: Phần so sánh năng lực bộ phận này của gỗ
MUN đ ợc thể hiện trong hình 9. Bộ phận này của công ty MUN mạnh hơn mức trung bình của thị tr
ng nh ng vẫn yếu hơn đối thủ đang dẫn đầu thị tr ng. Đặc
biệt trong việc quảng bá sản phẩm trên các kênh truyền thông, cơ s bày bán sản
phẩm cũng nh phân phối ra phạm vi xa. Về mặt tiềm lực tài chính, tuy khá mạnh
so với mặt bằng chung nh ng vẫn chỉ bằng khoảng 70% so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. 17 Tiêu chí so Đặc đi m c a Trung bình Đ i th MUN sánh tiêu chí thị tr ng m nh nh t
Marketing – h th ng showroom và đ i lý Nhân lực T ng số NV 3 1 6-7 Đại học 1 0 2-3 Trình độ Khác 2 1 4 Thị phần và Thị phần khoảng 4% 1-2% 8-12% Th ơng hiệu Th ơng hiệu đang định hình không khá rõ Truyền hình không không không Sóng phát thanh không không có Các ch ơng Tạp chí trên 1 báo không có trình quản cáo Website có không có Quảng cáo online có không có Số l ợng 1 cơ s không 1 cơ s Hệ thống Vị trí Hà Nội không Hà Nội showroom riêng T ng diện tích 160m2 không 300m2 Hệ thống đại lý Số l ợng 2 cơ s 1 cơ s 5 cơ s hoặc nhà PP Phạm vi Hà Nội Hà Nội HN và lân cận
Qu n lý – tài chính k toán Nhân lực T ng số NV 3 1 3-4 Đại học 1 0 1 Cao đẳng 2 1 1 Trình độ Khác 0 0 1-2 Năm kinh nghiệm 4 năm 3 năm 5 năm trung bình Giá trị tài sản Tính theo VND 4 tỷ 2-3 tỷ 6-7 tỷ
Số vốn l u động Tính theo VND 1 tỷ 4-500 triệu 2 tỷ
Hình 9 : Bảng so sánh năng lực Marketting-quản lý của MUN với đối thủ
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )
Kh o sát – thi t k s n phẩm: Phần so sánh năng lực bộ phận này của gỗ
MUN đ ợc thể hiện trong hình 10. Tiêu chí so Đặc đi m c a Trung bình Đ i th MUN sánh tiêu chí thị tr ng m nh nh t Nhân lực T ng số NV 5 1 2-3 Đại học 3 0 1-2 Trình độ Năm kinh nghiệm 5 năm 3 năm 4 năm Số l ợng đầy đủ máy tính máy tính Trang thiết bị Công nghệ mới nhất Bình th ng Bình th ng Phần mềm Thiết kế Đầy đủ TK cơ s TK cơ s Phần mềm Phần mềm đặc biệt có không không chuyên dụng Tính bảo mật có không không Khả năng cập ( để nâng cấp có không không nhật. tính năng TK )
Hình 10 : Bảng so sánh năng lực thiết kế của MUN với đối thủ
( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) 18
Với tiềm lực sẵn có về lĩnh vực thiết kế bao g m: nhân lực nhiều kinh nghiệm,
nắm vững công nghệ thiết kế đ họa, máy tính đủ khả năng phục vụ việc thiết kế
với công nghệ 3D, nhiều t liệu … Đây thực sự là một thế mạnh n i trội của công ty
so với các doanh nghiệp sản xuất có quy mô t ơng đ ơng. Đặc biệt, trong ngành
nội thất gia dụng, yếu tố thẩm mỹ hiện nay có vai trò hàng đầu, với nhiều khách
hàng nó đ ợc xếp cao hơn cả độ bền của sản phẩm. Một đặc điểm n i bật nữa là
với u thế về công nghệ tin học, công ty bảo đảm đ ợc tính bảo mật của các thiết
kế, giúp cho sản phẩm giữ đ ợc tính độc đáo, đúng nh yêu cầu đặt ra của bộ
phận quản trị : sản phẩm có kiểu dáng riêng của công ty MUN.
S n xu t s n phẩm t i phân x ởng: Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ nội
thất cơ bản theo Hình 7. So sánh năng lực của khâu sản xuất giữa công ty MUN và
các đối thủ cạnh tranh đ ợc thể hiện trong Hình 11. Tiêu chí so Đặc đi m c a Trung bình Đ i th MUN sánh tiêu chí thị tr ng m nh nh t T ng số NV 18-25 11-17 30-37 Quản lý x ng 2 1 5 Nhân lực Thợ chính 6-8 4-6 10-12 Thợ phụ 10-15 6-10 15-20 Đào tạo chính quy 8 3-4 nhiều Trình độ Năm kinh nghiệm 7 5 8 Máy tính – mạng có không có Máy cắt 1. Đài loan 1. Việt Nam 2. Nhật Máy bào 2. Đài loan 1. Việt Nam 3. Nhật Máy đột 1. Đài loan 1. Việt Nam 1. Đài loan Trang thiết bị Máy ép 1. Đài loan 1. Việt Nam 1. Đài loan Máy CRT 3D không không có Khác – dụng cụ T ơng đối Không đ ng Đầy đủ hỗ trợ sản xuất đầy đủ bộ Bu ng phun Đạt chuẩn Thủ công Hiện đại Công nghệ Hiện đại Thủ công Hiện đại Tính n định Cao Không cao Cao Cung cấp vật t Khối l ợng cung n định Ko xác định n định Vị trí Gần Ko xác định Gần Quy trình quản lý ISO Đang xây Không có đạt ISO sản xuất - SP dựng quy trình Sản l ợng m3 gỗ/năm Kho bãi diện tích 150m2 < 50m2 200-300m2
Hình 11 : Bảng so sánh khâu sản xuất của MUN với đối thủ
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )
Hiện nay, công ty MUN khá v ợt trội hơn mặt bằng chung về khâu sản xuất
về cả nhân lực, trang thiết bị, cơ s hạ tầng. Mặt khác, công ty đang tích cực tiếp
tục hoàn thiện các quy trình sản xuất để tối đa hóa hiệu quả. Một lợi thế nữa đó là
các ngu n cung cấp gần nơi sản xuất, nên góp phần tạo đ ợc tính n định và giá
nguyên liệu rẻ hơn với nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên yếu điểm của bộ phận
này vẫn là quy mô nhỏ, ch a xây dựng hoàn chỉnh quy trình sản xuất theo chuẩn ISO. 19
V n chuy n và l p đặt: T ơng quan giữa công ty MUN và các đối thủ trong
khâu đoạn này đ ợc thể hiện trong Hình 12. Tiêu chí so Đặc đi m c a Trung bình Đ i th MUN sánh tiêu chí thị tr ng m nh nh t T ng số NV 6 Nhân lực Vận tải 2 0 6 Lắp đặt sp 4 4 8 Đóng bao bì không không có Trang thiết bị Xe tải 500Kg 1 chiếc không >2 chiếc
Xe tải trên 1 tấn không không có Lắp đặt có có có Biên bản bàn giao có có có Quy trình Kiểm tra có không có Nghiệm thu – lấy ý có không không kiến khách hàng Chế độ bảo hành có không có
Hình 12 : Bảng so sánh khâu vận chuyển-lắp đặt của MUN với đối thủ
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )
Trong khâu đoạn này, công ty MUN yếu hơn đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
tính cơ động và chủ động do thiếu trang bị ( xe vận tải ). Tuy nhiên, công ty MUN lại
tốt hơn trong quy trình sau lắp đặt, đó là có việc lấy ý kiến khách hàng trực tiếp, đó
là cơ s để bộ phận thiết kế và các khâu đoạn có thể rút kinh nghiệm, học hỏi và phất triển.
Mô hình SWOT c a b ph n g MUN: căn cứ vào hai mục 4.2.3 và 4.2.4, ta
có thể lập đ ợc mô hình này nh Hình 13. C h i (O) Thách th c (T) - Thị tr ng rộng, tiềm năng
- Lĩnh vực này đòi hỏi vốn đầu t khá
- Khách hàng có nhu cầu ngày càng lớn, dài hạn.
cao về thẩm mỹ và chất l ợng
- Có nhiều đối thủ tiềm ẩn
- Đối thủ cạnh tranh có phân khúc rõ - Để chiếm lĩnh thị tr ng cần có đại lý
ràng, riêng phân khúc nội thất gia dụng với mặt bằng rộng do sản phẩm c ng
ch a có nhiều công ty mạnh. kềnh.
- Nhà cung cấp nhiều, đã có ngu n - Thị hiếu thay đ i nhiều
cung vật liệu trong n ớc Đi m m nh (S) Đi m y u (W)
- Bộ phận tạo dáng sản phẩm nhiều - Quy mô nhỏ, tài chính hạn chế
kinh nghiệm và có chuyên môn tốt
- Thị phần nhỏ, quản bá còn hạn chế
- Phân tích bản vẽ tốt nên giảm sai sót
- Ch a có tiêu chuẩn ISO trong quy
- Cơ s sản xuất nằm gần nơi cung cấp trình sản xuất
nguyên liệu, và gần nơi cung cấp thợ - Cơ s hạ tầng ch a đủ lớn, ch a lành nghề.
hiện đại và hoàn thiện
- Công ty có định h ớng phát triển khá - Ch a chủ động nhiều trong khâu vận
rõ, luôn xác định học hỏi và hoàn thiện tải, thiếu năng lực vận tải nếu m rộng
quy trình sản xuất theo h ớng tốt hơn. phạm vi cung cấp.
Hình 13 : mô hình SWOT của công ty MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) 20