Giáo trình Quản Trị Chiến Lược - Môn QTCB102 - Nội Dung Chi Chi Tiết
Giáo trình Quản Trị Chiến Lược - Môn QTCB102 - Nội Dung Chi Chi Tiết
Môn: Quản trị hành chính văn phòng 26 tài liệu
Trường: Đại học Tài Chính - Marketing 836 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI GIẢNG MÔN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
Chủ biên: Th.S Nguyễn Văn Hội
Thành viên tham gia Th.S Cảnh Chí Hoàng Th.STrầnVănHưng Th.S Nguyễn Thị Minh Trâm
TP. Hồ Chí Minh năm 2014 i MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC. . . . . . . . . . 1
I.NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
1.Khái niệm và phân loại chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
a. Khái niệm chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
b. Phân loại chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.Quản trị chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
II. TẦM QUAN TRỌNG VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.Tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. Yêu cầu của quản trị chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
III. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1. Quy trình quản trị chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
a. Phân tích môi trường. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
b. Xác định sứ mạng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
c. Xây dựng chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
d. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
e. Thực hiện chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
f. Đánh giá và kiểm tra chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3. Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI CỦA TỔ
CHỨC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
I.MÔI TRƢỜNG VÀ PHÂN LOẠI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.Khái niệm về môi trƣờng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.Phân loại môi trƣờng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
II.MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.Đặc điểm môi trƣờng vĩ mô. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.Các yếu tố cơ bản của môi trƣờng vĩ mô. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
a. Yếu tố kinh tế. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
b. Yếu tố chính trị và chính phủ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 ii
c. Yếu tố xã hội. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
d. Yếu tố tự nhiên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
e. Yếu tố kỹ thuật công nghệ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
III. MÔI TRƢỜNG VI MÔ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1. Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2. Đặc điểm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
3. Các yếu tố cơ bản. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
a. Đối thủ cạnh tranh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
b. Khách hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
c. Nhà cung cấp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
d. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
e. Sản phẩm thay thế. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
IV. LƢỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
1. Đánh giá các yếu tố môi trƣờng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3. Ma trận vị thế cạnh tranh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH NỘI BỘ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
I.KHÁI NIỆM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.Khái niệm,mục đích của phân tích nội bộ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.Ý nghĩa và mục đích của việc đánh giá môi trƣờng bên trong. . . . . . . . . 36
II. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP. . . . . . .37
1.Hoạt động tài chính. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.Nghiên cứu và phát triển (R&D). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.Văn hóa tổ chức. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.Hệ thống thông tin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.Hoạt động Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
III. CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP. . . . . . . . . 41
1.Các mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
IV. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh. . . . . . . . .45
V. LƢỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
1.Đánh giá các yếu tố nội bộ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
2.Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 ii
CHƢƠNG 4: XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU. . . . . 50
I.BAN TUYÊN BỐ TẦM NHÌN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
1. Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2. Cấu trúc của tầm nhìn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
II. BAN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
1. Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2. Vai trò. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
a. Công ty kinh doanh trong nghành nào. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
b. Triết lý kinh doanh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sứ mạng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
5. Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6. Tiến trình phát triển của một bản sứ mạng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
III. XÂY DỰNG MỤC TIÊU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
1. Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2. Phân loại mục tiêu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3. Các yêu cầu khi xác định muc tiêu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4. Phƣơng pháp xây dựng muc tiêu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
a . Phương pháp truyền thống. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
b. Phương pháp MBO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
5. Những yếu tố ảnh hƣởng đến mục tiêu chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
a. Chủ sở hữu doanh nghiệp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
b. Công nhân viên doanh nghiệp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
c. Khách hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
d. Cộng đồng xã hội. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
CHƢƠNG 5: DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT. . . . . . . . . . . . . 60
I.GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
II.GIAI ĐOẠN KẾT HỢP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
1.Ma trận SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
2.Ma trận BCG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.Ma trận GE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
4.Ma trận SPACE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
III. GIAI ĐOẠN III – Sử dụng ma trận QSPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 iv
CHƢƠNG 6: CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY. . . . . . . . . . . . .79
I.KHÁI NIỆM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
1.Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
2.Các loại chiền lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
II.CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
1.Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.Chiền lƣợc thâm nhập thị trƣờng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3.Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.Chiến lƣợc phát triển sản phẩm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
III. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
1.Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
2.Hội nhập dọc về phía sau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
3.Hội nhập dọc về phía trƣớc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.Hội nhập ngang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
IV. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
1.Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
2.Đa dạng hóa đồng tâm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
3.Sự đa dạng hóa hang ngang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.Đa dạng hóa kết hợp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
V.CHIẾN LƢỢC SUY GIẢM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
1.Chiến lƣợc thu hẹp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
2.Chiến lƣợc cắt giảm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.Chiến lƣợc thanh lý. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
CHƢƠNG 7: CHIẾN LƢỢC CẤP KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC
NĂNG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
I.CÁC YẾU TỐ NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƢỢC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
1.Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm. . . . . . . . . . . . . . . . . .88
2.Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trƣờng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
II.CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANHTỔNG QUÁT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
1.Chiến lƣợc chi phí thấp nhất. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
1.1. Đặc điểm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
1.2.Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90 v
1.3. Ƣu điểm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
1.4. Rủi ro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
2.Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
2.1. Đặc điểm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
2.2.Điều kiện cần có để áp dụng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
2.3. Những thuận lợi và bất lợi khi doanh nghiệp theo đuổi. . . . . . . . . .92
3.Chiến lƣợc tập trung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
3.1. Đặc điểm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3.2.Thị trƣờng để áp dụng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3.3. Những thuận lợi và bất lợi khi doanh nghiệp theo đuổi. . . . . . . . . .94
3.4. Điểm khác biệt cơ bản giữa 2 chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
III. CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
1.Chiến lƣợc marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
2.Chiến lƣợc cấp tài chính. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.Chiến lƣợc vận hành. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.Chiến lƣợc nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
CHƢƠNG 8: THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC. . . . . . . . . . . 99
I.THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
1.Thực hiện chiến lƣợc – sự cần thiết phải thực hiện. . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
2.Nội dung thực hiện chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.Thiết lập các mục tiêu hang năm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.Xây dựng các chính sách và kế hoạch hành động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
5.Phân bố các nguồn lực để thực hiện chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
II.ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
1.Bản chất của việc kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
2.Qúa trình đánh giá chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
2.1. Qúa trình đánh giá chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
2.2.Điều chỉnh chiến lƣợc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 vi CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
Ngày nay, trong điều kiện kinh doanh đầy phức tạp, các yếu tố từ bên ngoài càng
trở nên khó dự báo và tác động lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.Việc phân
tích đầy đủ, chính xác những yếu tố tác động này và dự báo chúng trong tương lai là
một việc vô cùng quan trọng. Trước đây, thực sự là nhiều hãng đã từng thành công do
tập trung hầu như toàn bộ nỗ lực quản lý vào việc kiến giải các chức năng hoạt động
nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất.
Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho doanh
nghiệp thích nghi với những thay đổi về điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết
sức cần thiết để đảm bảo thành công.
Môn quản trị chiến lược triển vọng làm rõ tầm quan trọng của việc phân tích môi
trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường.
Quản trị chiến lược không bác bỏ các thông lệ quản trị đã được khẳng định mà nó chỉ
là cách nhấn mạnh thích đáng trách nhiệm lớn lao của ban lãnh đạo cao nhất. Mục đích
cuối cùng của quản trị chiến lược là giúp các doanh nghiệp nâng cao thành tích của
mình bằng cách tăng cường hiệu năng, hiệu quả và tính linh hoạt.
Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh đang gia tăng đối với các
nguồn tài nguyên ngày càng khan hiếm và nhu cầu ngày càng tăng của các công ty
khác nhau làm cho quản trị chiến lược có tầm quan trọng ngày càng lớn.
Hiện nay chưa có một phương pháp ứng dụng thực hành môn quản trị chiến lược
nào được chấp nhận một cách thống nhất.Không thể có hai hệ thống quản trị chiến
lược giống hệt nhau vì mỗi tổ chức có tính đặc thù riêng và quá trình quản trị chiến
lược phải phù hợp với tính đặc thù ấy.Tuy nhiên, mặc dù có tính đặc thù như vậy
nhưng có một số nguyên tắc và thực tiễn cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu và
ứng dụng quản trị chiến lược. 1
I. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Khái niệm và phân loại chiến lƣợc
a. Khái niệm chiến lƣợc
Bản thân từ “chiến lược” được vay mượn trong lĩnh vực quân sự, điều này cũng
thể hiện rõ tính chất của “thương trường là chiến trường” và điểm mấu chốt của
thương trường là “cạnh tranh” cũng như trong chiến trường là “xung đột”.
Dưới quan điểm của một số tác giả thì có các định nghĩa sau:
- Theo Stuart Well: Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh tranh
trong tương lai. Bất kỳ tư duy chiến lược nào cũng đều phản ánh điều cơ bản này, đó
là mục đích dẫn dắt chiến lược
- Theo Constantions C.Markides: Chiến lược được định nghĩa là một vị trí thị
trường duy nhất và chiếm lấy thị trường duy nhất này.
- Theo Deependra Moitra: Chiến lược chính là tính độc đáo và việc làm khác biệt
khả năng cạnh tranh để đạt được lợi thế đòn bẩy trong thị trường
- Theo Robert Allio: Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới
các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
Những khái niệm được nêu ở trên đây được nhìn nhận và đánh giá dưới các
phương diện khác nhau của các định hướng trong kinh doanh. Tựu trung có ba loại
định hướng cơ bản như sau: Định Định hướng hướng khách nguồn lực hàng Định hướng cạnh tranh 2
Định hướng theo khách hàng: Cung cấp những giá trị cao nhất cho khách
hàng để tạo ra rào cản vững chắc đối với đối thủ cạnh tranh;
Định hướng cạnh tranh: Tạo ra sự khác biệt rõ rệt vượt qua (và chống lại)
đối thủ cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường;
Xây dựng và củng cố thế mạnh về nguồn lực để chiến thắng đối thủ cạnh
tranh, hướng tới khách hàng.
Theo một cách nhìn khác, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể có bốn cách tiếp cận:
- Cách tiếp cần thứ nhất: Chiến lược tập trung vào yếu tố cốt lõi. Trên cơ sở xác
định rõ những hoạt động nào của doanh nghiệp có tính quyết định đến sự tồn tại để tập
trung nguồn lực vào các hoạt động đó, không dàn trải để tạo ra sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh;
- Cách tiếp cận thứ hai: Chiến lược dựa vào lợi thế tuyệt đối. Dựa vào những lợi
thế mà đối thủ cạnh tranh không thể có để tạo ra các nguồn lực, chẳng hạn ưu thế về
tài nguyên thiên nhiên, ưu thế về hoàn cảnh địa lý… Ví dụ: Doanh nghiệp sở hữu một
cảng nước sâu dành cho các tàu có trọng tải lớn. Chiến lược cơ bản của công ty phải
khai thác lợi thế tuyệt đối này để thu hút khách hàng;
- Cách tiếp cận thứ ba: Chiến lược dựa vào lợi thế tương đối. Lợi thế tương đối là
những nguồn lực chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh, việc xây dựng chiến lược
bắt đầu với việc so sánh công việc kinh doanh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh, trên cơ sở đó để tìm ra những điểm mạnh của doanh nghiệp là chỗ dựa cho chiến
lược. Ví dụ công ty đang có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh là đang sở hữu một đội ngũ
nhân viên có trình độ cao thì chiến lược phải dựa trên việc nghiên cứu phát triển, tạo ra
các sản phẩm có sự khác biệt lớn để tung ra thì trường khi đủ điều kiện.
- Cách tiếp cận thứ tư: Chiến lược dựa vào tìm khoảng trống của thị trường.
Khoảng trống của thị trường là những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt cho khách hàng
nhưng chưa được khai thác, có thể cũng chỉ đơn giản là cải biến, thay đổi những thứ
đang có như nâng cao công dụng, tích hợp nhiều chức năng trong một sản phẩm… 3
Tuy nhiên dù theo định hướng nào thì xét một cách khái quát, chiến lược chính là việc xác
định mục tiêu trong tương lai dựa trên việc phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường
và nguồn lực của doanh nghiệp.
b. Phân loại chiến lƣợc
Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược kinh doanh
Nếu căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược thì chiến lược gồm ba loại: Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp đơn vị đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp chức năng
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực
để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp;
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi
thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị
trường; Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan
đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh
doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 4
- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều
ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp. Chiến lược kinh doanh đặc
thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý.
Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành
động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
2. Quản trị chiến lƣợc:
Hiện nay, có nhiều góc nhìn quản trị chiến lược.Mỗi góc nhìnđưa ra một khái
niệm về Quản trị chiến lược. Chẳng hạn như:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
- Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong
của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.
- Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản
trị ấn định thành tích dài hạn của công ty.
- Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo
ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát
việc thực hiện quyết định nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.
Từ những khái niệm trên đây, có thể rút ra một khái niệm tổng quát:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các yếu tố của môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra 5
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai.
Mặc dù quản trị chiến lược có thể hữu ích đối với mọi loại hình tổ chức, nhưng
điều hiển nhiên là không phải tất cả các doanh nghiệp đều áp dụng hình thức quản trị
chiến lược triển vọng (strategy management perspective). Các doanh nghiệp không sử
dụng hình thức quản trị chiến lược có khuynh hướng không đề ra tiêu điểm trong
tương lai mà thường chú trọng quá nhiều đến hiệu năng nội tại của mình hoặc các chi
tiết chiến thuật như là chìa khóa đảm bảo hiệu quả của tổ chức, hoặc chỉ đơn thuần
đương đầu với các cơn khủng hoảng mà họ gặp phải. Ta thường thấy khuynh hướng
này được biểu hiện qua quan điểm lý thuyết “quản trị theo tình huống”, cũng giống
như việc tăng cường bồi bổ cơ thể để chống lại sự tác động bất lợi của môi trường của
con người vậy. Khuynh hướng này có thể phát sinh những bất lợi:
- Do định hướng một quy trình ra quyết định là trước hết người ta phân tích các
nguồn lực nội tại sau đó mới quyết định giải pháp làm thế nào để phân bổ và sử dụng
các nguồn lực đó một cách hữu hiệu nhất để đạt được kết quả. Điều này có vẻ như
ngược lại với một quy trình quản trị chiến lược: Trước hết phải xác định được mục tiêu
mà mình muốn đạt được sau đó mới tiến hành tập hợp và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để đạt được mục tiêu đó.
- Thông thường việc xác định kế hoạch thực hiện mục tiêu bao giờ cũng được dựa
trên một mô hình các yếu tố môi trường đã được ổn định hóa, tuy nhiên trên thực tế
các yếu tố này biến động không ngừng, nhất là đối với các doanh nghiệp có tính nhạy
cảm với môi trường cao.
II. TẦM QUAN TRỌNG VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1. Tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc:
- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho lãnh đạo
phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một
mục tiêu cụ thể nhất định; 6
- Thích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp của môi
trường kinh doanh. Các yếu tố của điều kiện môi trường thường có những biến đổi
nhanh, điều đó tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị doanh nghiệp giúp nhà
quản trị chú trọng đến việc phân tích và dự báo những cơ hội và nguy cơ này trong
tương lai để có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ
liên quan đến điều kiện môi trường;
- Sử dụng tốt nhất các nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức. Khi đã xác
định rõ mục tiêu thì vấn đề còn lại là tổ chức huy động và phân phối các nguồn lực
thông qua các chính sách cụ thể để thực hiện mục tiêu đó. Việc phân phối và sử dụng
các nguồn lực đều dựa trên những tiềm năng và lợi thế của mình, phát huy tối đa điều
này có ý nghĩa to lớn trong cạnh tranh;
- Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty.
Vị thế cạnh tranh chính là vị trí của doanh nghiệp trong thang bậc cạnh tranh của
ngành, vị thế cạnh tranh phản ánh tiềm lực của doanh nghiệp. Vị thế này có thể được
duy trì ở mức độ ổn định lâu dài nhưng cũng có thể biến đổi do tương quan lực lượng
của các đối thủ cạnh tranh có sự thay đổi.
Ba loại tiềm lực thành công:
• Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị
trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp. Thị trường hấp dẫn: quy mô, mức
tăng trưởng, cường độ cạnh tranh.
• Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và
dịch vụ, quảng cáo, giá, . .
• Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn
hoá công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả năng thay đổi, . .
- Các nghiên cứu cho thấy: các công ty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được
kết quả tốt hơn nhiều so với trước đó và so với các công ty không vận dụng. Việc sử
dụng lý thuyết quản trị theo tình huống cũng có thể mang lại những thành công nhất 7
định nhất là trong điều kiện môi trường ẩn chứa những cơ hội và nguy cơ tiềm tàng
không thể dự liệu trước được. Tuy nhiên, nếu hoạch định được chiến lược thì cũng
đồng nghĩa với việc huy động và phân phối nguồn lực có mục tiêu và dĩ nhiên khả
năng “đề kháng” cũng như “thích nghi” với môi trường bao giờ cũng tốt hơn nhiều.
Tuy nhiên, việc ứng dụng quản trị chiến lược sẽ khó tránh khỏi những trở ngại, đó là:
Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi nhiều thời gian nhưng
trong khoảng thời gian đó có thể phát sinh nhiều yếu tố mà doanh nghiệp không dự
báo trước được mặc dù đối với các doanh nghiệp có kinh nghiệm thì thời gian có thể
được rút ngắn và các yếu tố bất thường của môi trường cũng được dự báo và đề phòng tốt hơn;
Thứ hai, thường thì việc quản trị chiến lược được thể hiện theo một chương trình
đã được định sẵn, nhiều doanh nghiệp còn mang tính cứng nhắc, cực đoan. Điều này
làm cản trở tính linh hoạt của hoạt động kinh doanh, khi các yếu tố môi trường có
những biến động nhỏ thì thường không được tính đến, tuy nhiên khi các yếu này đã
phát triển đến mức độ lớn hơn thì chương trình kế hoạch rất khó thay đổi hoặc phải trả một giá đắt;
Thứ ba, khi quá trình quản trị chiến lược gặp phải những sai lầm lớn như việc
hoạch định chiến lược không đúng đắn thì khoảng thời gian nhận thức ra sai lầm đã
làm cho doanh nghiệp phải tiêu tốn một nguồn lực vô cùng lớn, việc quay trở lại điểm
xuất phát sẽ là một bất lợi đáng kể so với đối thủ cạnh tranh.
2. Yêu cầu của quản trị chiến lƣợc:
- Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và
giành lợi thế cạnh tranh, vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh
tranh trên thị trường. Muốn đạt được điều này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để
khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh
chứ không tập trung quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức
không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh. 8
Việc nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của
công ty là mục đích chính của quản trị chiến lược. Có ba loại tiềm lực thành công:
• Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị
trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp (niche). Thị trường hấp dẫn: quy mô,
mức tăng trưởng, cường độ cạnh tranh.
• Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và
dịch vụ, quảng cáo, giá, . .
• Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn
hoá công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả năng thay đổi, . .
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro và mạo hiểm mà các
doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy an toàn trong kinh doanh phải là mối
quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh
doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng
chỉ là thấp nhất. Phải luôn luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo
kiểu “được ăn cả, ngã về không” do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm;
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện
mục tiêu. Việc xác định phải đảm bảo khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc
tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi nhất định, các
doanh ghiệp có thể định ra mục tiêu phù hợp với điều kiện của mình. Mục tiêu phải rõ
ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Gắn với mục tiêu
phải có hệ thống các biện pháp, chính sách và điều kiện vật chất kỹ thuật, lao động làm
tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu đó. Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng
các chiến lược kinh doanh của những doanh nhân có đầu óc gần như có một đặc điểm
chung là: đơn giản và tự nhiên.
- Phải dự báo được các yếu tố của môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự báo
này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự 9
báo trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự báo tốt cần
phải có một hệ thống thông tin đầy đủ và chính xác, đồng thời phải có phương pháp tư
duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp
có thể đương đầu trong tương lai.
- Phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy bởi vì chiến lược kinh doanh là để
thực thi trong tương lai mà tương lai luôn chứa trong lòng nó nhiều ẩn số. Vì vậy, khi
xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến những khả năng xấu nhất mà doanh
nghiệp có thể gặp phải và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế (mặc
dù khi hoạch định chiến lược kinh doanh, đã dự báo tương lai nhưng dự báo chỉ là dự
báo, người giỏi nhất cũng chỉ có thể đưa ra các dự báo tiệm cận với thực tế sẽ diễn ra).
Chiến lược dự phòng sẽ cho phép thích ứng một cách nhanh nhạy với những thay đổi
mà trước đây chưa lường hết được.
- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Thời cơ chín muồi là thời điểm mà các yếu tố
của điều kiện môi trường và các yếu tố nguồn lực nội tại của doanh nghiệp tương thích
với nhau và đã được hoạch định trong bản phân tích chiến lược. Chiến lược kinh
doanh không chín muồi thì khả năng thành công rất thấp, nhưng có điều tưởng như
nghịch lý là một số chiến lược kinh doanh thất bại vì quá chín muồi vì do quá cầu toàn làm cho cơ hội trôi qua.
III. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1. Quy trình quản trị chiến lƣợc
Mặc dù ở các tổ chức khác nhau thì chiến lược kinh doanh được xây dựng khác
nhau nhưng đều dựa theo một mô hình chung và được thể hiện như sau: 10 Phân tích môi trường Phân tích nội bộ Xác định sứ mạng M ốiliênh
Xây dựng các chiến lược công ty ệ ngược
Phân tích và lựa chọn chiến lược Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược
a. Phân tích môi trƣờng:
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố môi trường tổng quát (môi trường vĩ
mô) và các yếu tố môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô), các yếu tố này tác động
đến doanh nghiệp một các khách quan, không hoặc rất khó kiểm soát. Việc phân tích
một hoàn cảnh môi trường thực tại cũng như dự báo chúng trong tương lai có một ý
nghĩa vô cùng quan trọng trong việc xây dựng chiến lược đúng đắn.
b. Xác định sứ mạng:
Xác định sứ mạng là để trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp
là gì ? Trên cơ sở một tầm nhìn dài hạn vào tương lai.Sứ mạng là một bản tuyên bố cô
đọng nhất về một hướng đi, một lợi thế, một lĩnh vực, một lợi ích mà doanh nghiệp có
cơ sở vững chắc để đạt được. 11
c. Xây dựng chiến lƣợc:
Một điều không thể thiếu trong quản trị chiến lược là doanh nghiệp phải biết
hướng đi của mình trước khi vận động, hướng đi này được thể hiện bằng cách hoạch
định các mục tiêu dài hạn trên cơ sở phân tích có căn cứ các yếu tố tác động của môi
trường và thế lực doanh nghiệp trong tương lai. Một mục tiêu có thể có nhiều con
đường để tiến tới nó mà mỗi con đường chính là một chiến lược mà doanh nghiệp phải
xác lập ra để lựa chọn. Có nhiều chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh và cấp
bộ phận chức năng có thể áp dụng để thực hiện được mục tiêu được kỳ vọng. Nội dung
bao quát nhất về phương cách làm thế nào để doanh nghiệp đạt được mục tiêu mong
muốn là nội dung chiến lược. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ
tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu.Kế hoạch tác
nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua
quyết định) và các thủ pháp. Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các
nội dung cụ thể chỉ ra cho doanh nghiệp thấy cần phải làm gì trong những tình huống nhất định. 1-19
d. Phân tích và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc:
Trong các chiến lược được đưa ra, có thể mỗi chiến lược đều có những ưu điểm
và hạn chế của nó, tuy nhiên không thể có doanh nghiệp nào có một nguồn lực vô tận
nên vấn đề là phải chọn phương án chiến lược tối ưu nhất, thích ứng với các điều kiện
môi trường nhất và mang lại lợi ích cao nhất. Có thể hiểu chiến lược ở một khía cạnh
là định vị lợi thế cạnh tranh dài hạn, nghĩa là dựa vào nguồn lực (hiện tại và tương lai)
của mình và các khác biệt so với đối thủ cạnh tranh để xác định một vị trí, một lợi thế
tuyệt đối hoặc tương đối trong thang bậc xếp hạng cạnh tranh. Khi lựa chọn một mục
tiêu chiến lược nhiều khi cần thiết phải biết hy sinh những lợi ích trước mắt vì việc
phân bổ nguồn lực hướng tới mục tiêu đôi khi làm triệt tiêu những lợi ích cục bộ.
e. Thực hiện chiến lƣợc:
Thực hiện chiến lược chính là việc xác định các mục tiêu ngắn hạn dựa trên cụ
thể hóa các mục tiêu dài hạn của chiến lược, đồng thời đưa ra các chính sách và phân
phối nguồn lực.Đây là các hoạt động được coi là khó khăn nhất và có không ít doanh 12
nghiệp coi nhẹ.Tổ chức thực hiện chiến lược gắn liền với việc huy động và phân phối
nguồn lực, liên quan đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức, các chính sách về tuyển dụng,
sử dụng và động viên con người.Mặt khác, quá trình thực hiện chiến lược là quá trình
kiểm chứng tốt nhất các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn và cũng là sự kiểm chứng tốt
nhất của việc sự báo sự biến động của các yếu tố môi trường. Do vậy sự điều chỉnh
chiến lược khi có sự những biến động lớn của yếu tố môi trường phải được coi trọng trong giai đoạn này.
f. Đánh giá và kiểm tra chiến lƣợc:
Một chiến lược hiện thực có thể trùng khớp, khác thậm chí rất khác với chiến
lược đã định ra vì nhiều lý do như: Sự thay đổi của các yếu tố môi trường bên ngoài,
có những cơ hội mới hoặc thách thức mới nảy sinh bắt buộc phải điều chỉnh lại mục
tiêu chiến lược; hoặc ngay bản thân nội tại của doanh nghiệp có những đổi thay về
nguồn lực… Vì vậy việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược trở nên vô cùng
cần thiết. Quá trình đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh được diễn ra như sau: Xác định các tiêu Đo lường kết quả thức kiểm tra đạt được Phân tích nguyên Xác định các sai nhân sai lệch lệch Thực hiện điều chỉnh
2. Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc:
- Giai đoạn hình thành chiến lược là giai đoạn nghiên cứu, thiết lập nhiệm vụ
kinh doanh, hình thành sứ mạng và các mục tiêu dài hạn; 13
- Giai đoạn thực hiện chiến lược là quá trình thiết lập, đề ra các mục tiêu ngắn
hạn, các chính sách để thực hiện các mục tiêu đó, huy động và phân phối các nguồn
lực để tổ chức thực hiện;
- Giai đoạn đánh giá chiến lược là quá trình kiểm tra, so sánh và điều chỉnh chiến lược.
Các giai đoạn quản trị chiến lược được thể hiện trên sơ đồ sau: HÌNH THÀNH Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra quyết CHIẾN LƢỢC nghiên cứu giác và phân tích định THỰC HIỆN Thiết lập các Đề ra các Phân phối các CHIẾN LƢỢC mục tiêu hàng nguồn tài năm chính sách nguyên ĐÁNH GIÁ Xét lại các Đo lường Thực hiện CHIẾN LƢỢC yếu tố thành tích điều chỉnh
3. Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát
Một mô hình chiến lược tổng quát chỉ ra quy trình và mối quan hệ của các bước,
các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược.Quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi
tính liên tục và năng động cao, khi có một sự biến động của bất kỳ yếu tố nào cũng dẫn
đến việc thay đổi hoặc cả hệ thống hoặc các yếu tố khác. Chẳng hạn như khi nhu cầu
của thị trường có sự thay đổi thì mục tiêu phải thay đổi dẫn tới chính sách cũng phải
thay đổi theo… Tuy nhiên trong bất kỳ tổ chức nào, khi xây dựng quá trình quản trị
chiến lược đều phải theo mô hình này 14