BỘ GIÁO DỤC VÀ VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN
BÁO CÁO TIỂU LUẬN NHÓM
MÔN: LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI
CHƯƠNG 6: CẤU TRÚC DỰA TRÊN CON NGƯỜI
Giảng viên bộ môn: cô Nguyễn Thanh Vân HỌ TÊN MSSV PHÂN CÔNG ĐÓNG GÓP Bùi Thị Vân
22002358 Tổng hợp bài, dịch p.173 - 183, câu 1, 2, 4 100% Quỳnh case study
Trần Như Quỳnh 22101047 Word, dịch p.183 - 193, trả lời câu 3, 4, 5 100% case study Trần Trúc Lam
2191034 PPT, dịch p.193 - 201, trả lời câu 4, 5, 2 case 100% study HK2233
Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 5/2023 1 TRÍCH YẾU
Trong bài báo cáo tiểu luận này, chúng em đạt được những mục tiêu chính, chẳng hạn
như: Rèn luyện kĩ năng đọc sách chuyên môn mà không thông qua bản sách của người
dịch giả, hiểu hơn về bộ môn Lương Thưởng thông qua trả lời các câu hỏi tình huống
ôn tập và cuối cùng là hiểu được chế độ phúc lợi là một trong những phương thức
quan trọng nhất để chứng minh vị thế và giữ được nhân tài cho công ty.
Để làm nên bài tiểu luận này chúng em đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ
bản như dịch bài, chuyển nghĩa theo ý mình hiểu, đọc và sửa chữa lại câu văn một cách trôi chảy nhất.
Theo dịch thuật, tụi em hiểu được nội dung cuốn sách muốn cho người đọc thấy rằng
khủng hoảng của các doanh nghiệp xuất hiện khi chưa có được chế độ đãi ngộ tốt dẫn
đến việc nhân viên họ nghỉ việc rất nhiều khi có cơ hội lương cao hơn ở công ty khác.
Để giải quyết thách thức này, buộc công ty phải có chính sách lương, thưởng, đãi ngộ
thật chiến lược và hợp lý, luôn đặt chú trọng vào con người trong tổ chức để có thể
giữ chân được nhân tài và lại có thể phát triển lên nhiều hơn các nhân tài trong công ty.
Kết luận lại, giữ chân nhân tài là rất khó, chỉ chú trọng vào lương thôi thì chưa đủ và
không có chính sách đãi ngộ nào là cố định cả, vậy nên công ty nên lắng nghe nhân
viên mình nhiều hơn để có thể thay đổi và phát triển bộ máy doanh nghiệp một cách
hiệu quả và vững chắc nhất. 2 LỜI CẢM ƠN
Xin gửi lời chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thanh Vân, giảng viên môn học Lương,
thưởng và phúc lợi đã cung cấp tà i liệu sách chuyên sâu và chất lượng đến cho tụi em,
tạo cơ hội cho tui em được hiểu hơn về các vấn đề, giải quyết vấn đề của các doanh
nghiệp bằng các học thuyết cụ thể với những định nghĩa rõ ràng. Tụi em đã được lĩnh
hội khá nhiều kiến thức thông qua trải nghiệm dịch thuật này.
Một lần nữa, chúng em xin chân thành cảm ơn cô và mong nhận được sự hướng dẫn
và giúp đỡ của cô trong những buổi học tiếp theo. MỤC LỤC 3
TRÍCH YẾU..........................................................................................................................2
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................................3
DỊCH CHƯƠNG...................................................................................................................6
CẤU TRÚC DỰA TRÊN CON NGƯỜI: KẾ HOẠCH KỸ NĂNG..............................7
Các loại kế hoạch kỹ năng.............................................................................................7
Mục đích của cấu trúc dựa trên kỹ năng...................................................................10
"HOW – TO": PHÂN TÍCH KỸ NĂNG......................................................................11
Thông tin gì cần thu thập?..........................................................................................12
Liên quan đến ai?.........................................................................................................12
Thiết lập phương pháp chứng nhận...........................................................................12
Kết quả của Kế hoạch Trả lương Dựa trên Kỹ năng: Hướng dẫn từ Nghiên cứu và
Kinh nghiệm.................................................................................................................13
CẤU TRÚC DỰA TRÊN CON NGƯỜI: NĂNG LỰC................................................15
Xác định năng lực........................................................................................................18
Mục đích của cấu trúc dựa trên năng lực..................................................................19
Mạch công việc.............................................................................................................20
Công bằng cho nhân viên.............................................................................................20
Thúc đẩy hành vi hướng tới mục tiêu của tổ chức..... ......... .....................................20
"HOW-TO": PHÂN TÍCH NĂNG LỰC......................................................................20
Khách quan..................................................................................................................21
Thông tin gì cần thu thập?..........................................................................................21
Liên quan đến ai?.........................................................................................................22
Thiết lập phương pháp chứng nhận...........................................................................23
Cấu trúc kết quả..........................................................................................................23
Năng lực và tuyển chọn nhân viên và Đào tạo/Phát triển........................................25
Hướng dẫn (và Thận trọng) từ Nghiên cứu về Năng lực... .....................................25
MỘT LẦN NỮA: LIÊN KẾT NỘI BỘ ĐƯỢC PHẢN HỒI TRONG CẤU TRÚC
(CĂN CỨ NGƯỜI HOẶC CÔNG VIỆC).....................................................................28
QUẢN LÝ, THẨM ĐỊNH QUY HOẠCH.....................................................................28
Độ tin cậy của các kỹ thuật đánh giá công việc.........................................................29
Hiệu lực.........................................................................................................................31
Khả năng chấp nhận....................................................................................................32
BIAS TRONG CẤU TRÚC NỘI BỘ.............................................................................32
XU HƯỚNG TIÊU CHÍ TIỀN LƯƠNG.......................................................................33
CƠ CẤU HOÀN HẢO....................................................................................................34 4
TÓM TẮT CASE................................................................................................................37
TRẢ LỜI CÂU HỎI............................................................................................................38 5 DỊCH CHƯƠNG
Những người yêu thích lịch sử cho chúng ta biết rằng một số hình thức đánh giá công việc
đã được sử dụng khi các pharaoh xây dựng các kim tự tháp. Hoàng đế Trung Quốc quản lý
việc xây dựng Vạn Lý Trường Thành với sự hỗ trợ của đánh giá công việc. Tại Hoa Kỳ,
đánh giá công việc trong khu vực công bắt đầu được sử dụng vào những năm 1880, khi các
nhà cải cách ở Chicago đang cố gắng chấm dứt sự bảo trợ trong các hoạt động tuyển dụng
và trả lương của chính phủ. Đặt tiền lương không dựa trên các mối quan hệ của bạn mà thay
vào đó dựa trên công việc bạn đã làm là một ý tưởng cũ mang tính cách mạng.
Logic cơ bản của cấu trúc trả lương dựa trên công việc bắt nguồn từ quản lý khoa học, được
Frederick Taylor ủng hộ vào đầu thế kỷ 20. Công việc được chia thành một loạt các bước và
được phân tích sao cho "một cách tốt nhất". cách hiệu quả nhất để thực hiện mọi yếu tố của
công việc (cho đến cách xúc than), có thể được chỉ định. Về mặt chiến lược, cách tiếp cận
của Taylor phù hợp với các công nghệ sản xuất hàng loạt đang bắt đầu cách mạng hóa cách
thức thực hiện công việc.
Chủ nghĩa Taylor vẫn tràn ngập cuộc sống của chúng ta. Không chỉ các công việc được
phân tích và đánh giá theo "cách tốt nhất" (tức là chín bước của McFry. Hình 4.9), mà sách
dạy nấu ăn và hướng dẫn sử dụng phần mềm chỉ định các phương pháp nướng bánh hoặc sử
dụng chương trình dưới dạng một loạt các bước cơ bản, đơn giản . Golf được phân tích là
một loạt các nhiệm vụ cơ bản có thể được kết hợp thành công để hạ thấp điểm chấp của một
người. Trong công việc, trong vui chơi, trong mọi cuộc sống hàng ngày. "Suy nghĩ của
Taylor đã thấm sâu vào cuộc sống hiện đại đến mức chúng ta không còn nhận ra nó ở đó nữa."
Trong các tổ chức ngày nay, công việc cũng được phân tích với mục tiêu tăng khả năng
cạnh tranh và thành công. Công việc thường ngày (công việc giao dịch) được tách ra khỏi
công việc phức tạp hơn (công việc ngầm). Các chủ ngân hàng đầu tư có thể tách biệt các
giao dịch thông thường – thậm chí cả phân tích báo cáo tài chính thông thường – khỏi các
phân tích phức tạp hơn và giải quyết vấn đề cần thiết để đưa ra các khuyến nghị đầu tư
đúng đắn cho khách hàng. Công việc pháp lý như tìm kiếm bằng sáng chế, nhập tài liệu vào
cơ sở dữ liệu có thể đọc được, thậm chí kiểm tra các hợp đồng đơn giản có thể bị phá vỡ từ
các mối quan hệ khách hàng phức tạp hơn. Công việc thường xuyên hơn tạo ra doanh thu
thấp hơn và đòi hỏi ít kiến thức hơn. Những người làm công việc này có khả năng được trả
ít hơn những người làm công việc phức tạp hơn mang lại lợi nhuận cao hơn.
Sau khi bị phân mảnh, các quy trình làm việc có thể bị gói lại vào những công việc mới,
khác nhau. Cấu trúc trả lương dựa trên kỹ năng/kiến thức/kinh nghiệm của mỗi người mang
lại sự linh hoạt để sắp xếp nhân tài phù hợp với nơi làm việc được thiết kế lại liên tục. Vài
năm trước, những người vận hành máy trên dây chuyền lắp ráp của Eaton cần biết cách vận
hành một máy; bây giờ, là một phần của tế bào sản xuất, họ là thành viên của các nhóm tự
quản lý. Các dây chuyền lắp ráp của Eaton hiện yêu cầu mọi người phải có nhiều kỹ năng,
không ngừng học hỏi, linh hoạt và có kỹ năng giải quyết vấn đề và đàm phán. Việc tìm
kiếm đang diễn ra đối với các hệ thống thanh toán hỗ trợ các luồng công việc bị phân mảnh
và gộp lại. Công việc thường xuyên thậm chí có thể được thuê ngoài, mặc dù việc thuê
McFryer thuê ngoài vẫn chưa được triển khai.
Công việc phức tạp hơn đòi hỏi các hệ thống trả lương hỗ trợ học tập liên tục, cải tiến và
linh hoạt. Các cấu trúc dựa trên con người thực hiện lời hứa đó. Phương pháp tiếp cận dựa
trên con người là chủ đề của chương này. Ở cuối chương này, chúng ta sẽ thảo luận về tính
hữu ích của các phương pháp tiếp cận dựa trên công việc và dựa trên con người khác nhau
để xác định cấu trúc bên trong.
Hình 6.1 chỉ ra những điểm tương đồng trong logic cơ bản của cách tiếp cận dựa trên công
việc và dựa trên con người. Bất kể cơ sở của cấu trúc là gì, cần có một cách để (1) thu thập
và tóm tắt thông tin về tác phẩm. (2) xác định điều gì có giá trị đối với tổ chức. (3) định
lượng giá trị đó và (4) chuyển giá trị đó thành cấu trúc bên trong.
CẤU TRÚC DỰA TRÊN CON NGƯỜI: KẾ HOẠCH KỸ NĂNG
Phần lớn các ứng dụng của trả lương dựa trên kỹ năng đã từng làm việc trong lĩnh vực sản
xuất, nơi công việc thường liên quan đến các nhóm, nhiều kỹ năng và tính linh hoạt. Một
lợi thế của kế hoạch dựa trên kỹ năng là mọi người có thể được triển khai theo cách phù
hợp hơn với dòng công việc, do đó tránh được tắc nghẽn cũng như tình trạng nhàn rỗi.
Các loại kế hoạch kỹ năng
Kế hoạch kỹ năng có thể tập trung vào
(chuyên gia về luật doanh nghiệp, tài chiều sâu
chính, hoặc hàn và bảo trì thủy lực) và/hoặc
(các nhà tổng quát có kiến thức chiều rộng
trong tất cả các giai đoạn hoạt động bao gồm tiếp thị, sản xuất, tài chính và nguồn nhân lực). Theo Độ sâu
Cấu trúc trả lương cho giáo viên tiểu học hoặc trung học của bạn có thể dựa trên kiến thức
của họ được đo lường theo trình độ học vấn. Một hợp đồng giáo viên điển hình quy định
một loạt các bước, với mỗi bước tương ứng với một cấp học. Bằng cử nhân giáo dục là
bước 1 và là yêu cầu tối thiểu để tuyển dụng. Để tiến một bước lên mức lương cao hơn, cần
phải học thêm. Mỗi năm thâm niên cũng được tăng lương. Kết quả có thể là hai giáo viên
có thể nhận được mức lương khác nhau khi thực hiện cùng một công việc dạy tiếng Anh
cho học sinh trung học cơ sở. Tiền lương dựa trên kiến thức của cá nhân thực hiện công
việc (được đo bằng số tín chỉ đại học và số năm kinh nghiệm giảng dạy) chứ không dựa
trên nội dung công việc hoặc kết quả đầu ra (hiệu suất của sinh viên). Giả định là càng
nhiều kiến thức thì hiệu quả giảng dạy càng cao.
Phụ lục 6. 1 Có nhiều cách để tạo nên Nguồn cấu trúc bên trong
Các cấu trúc dựa trên kỹ năng liên kết chi trả với chiều sâu hoặc bề rộng của các kỹ năng,
khả năng và kiến thức mà một người có được liên quan đến công việc. Các cấu trúc dựa
trên kỹ năng trả lương cho các cá nhân theo tất cả các kỹ năng mà họ đã được chứng nhận
bất kể công việc họ đang làm yêu cầu tất cả hay chỉ một vài kỹ năng cụ thể đó. tiền lương
được đính kèm cho người đó. Ngược lại, một kế hoạch dựa trên công việc trả lương cho
nhân viên cho công việc mà họ được giao, bất kể kỹ năng họ sở hữu.
Đa kỹ năng Dựa trên: Chiều rộng
Cũng giống như giáo viên, nhân viên trong một hệ thống đa kỹ năng được tăng lương nhờ
tiếp thu kiến thức mới, nhưng kiến thức đó lại dành riêng cho một loạt công việc liên
quan... Tăng lương đi kèm với việc chứng nhận các kỹ năng mới, thay vì phân công công
việc. Sau đó, nhân viên có thể được giao cho bất kỳ công việc nào mà họ được chứng nhận,
dựa trên dòng công việc. Một ví dụ từ Lớp phủ công cụ Balzers làm rõ vấn đề. Công ty này
phủ lên các dụng cụ cắt bằng cách bắn phá chúng bằng các ion kim loại. Lớp phủ giữ cho
cạnh sắc nét lâu hơn. Ban đầu, có tám công việc khác nhau tham gia vào quá trình sơn phủ.
Mọi người đều bắt đầu với tốc độ như nhau, bất kể công việc mà người đó được giao. Nhân
viên được đào tạo chéo ở nhiều công việc khác nhau nhưng không có lộ trình đào tạo hoặc
cấp độ đào tạo cụ thể. Các địa điểm khác nhau bắt đầu những người mới trong các công
việc khác nhau. Để đưa một số trật tự vào hệ thống của mình và tận dụng nhân viên của
mình tốt hơn, Balzers đã chuyển sang một kế hoạch dựa trên kỹ năng cho tất cả những
người làm việc theo giờ của mình, bao gồm cả nhân viên hành chính và bán hàng. Cấu trúc
mới của nó bao gồm bốn cấp độ khác nhau, từ cơ bản đến nâng cao. cho thấy cấu Hình 6.2
trúc mới và các khối kỹ năng ở mỗi cấp độ. Nhân viên mới được thuê vào cấp độ cơ bản.
Các kỹ năng cơ bản bao gồm sự quen thuộc với các biểu mẫu và quy trình của công ty, kiến
thức cơ bản về sản phẩm, an toàn, sử dụng máy tính cơ bản, v.v. Một nhân viên bắt đầu từ
cấp độ Cơ bản thấp nhất (100%) có thể tăng lương của mình thêm 93 phần trăm nếu họ đạt
được mọi kỹ năng ở mỗi cấp độ, bao gồm cả cấp độ Nâng cao cao nhất (193%) của cấu
trúc. Do đó, một nhân viên mới bắt đầu với mức lương 10 $/giờ có thể tăng lương của anh
ấy/cô ấy lên 19,30 $/giờ bằng cách học hỏi các kỹ năng.
Phụ lục 6. 2 Skill Ladder at Balzers Tool Coating Phạm vi Hành chính Bán hàng Công cụ Máy móc trả lương Trình độ Văn phòng hành Bán hàng bên trong
Nhân viên kiểm Dịch vụ cao chính tra hàng đến công nghệ Arc 150% – 193% Trung xúc tiến kế hoạch Nhân viên chăm sóc NV kiểm tra NV sơn phủ cấp chi tiết
khách hàng - mảng làm chất lượng công nghệ giá 136% – 179% Cơ bản Tập tin/lộ trình Tài xế xe van NV gia công Nổ mìn tẩy định giá phần mềm đóng gói rửa degas 107% – 164% Cơ bản Cơ bản Cơ bản Cơ bản Cơ bản
Khi họ đã được chứng nhận về tất cả các kỹ năng ở cấp độ cơ bản, họ sẽ được tăng lương
7% và chuyển sang cấp độ kỹ năng cơ bản. Đối với mỗi chứng nhận khối kỹ năng bổ sung
ở cấp độ này, tiền lương được tăng từ 5% đến 6%. Nhân viên cấp cơ bản có thể được giao
cho bất kỳ nhiệm vụ nào mà họ được chứng nhận; họ sẽ được trả ở mức chứng nhận cao
nhất của họ. Cách tiếp cận tương tự được sử dụng ở cấp độ trung cấp và cao cấp. Một người
được chứng nhận ở trên cùng của cấu trúc có thể được giao cho bất kỳ nhiệm vụ nào trong
cấu trúc. Lợi thế của Balzers là tính linh hoạt của lực lượng lao động và do đó. phân công
nhân sự có thể phù hợp hơn với quy trình làm việc. Lợi thế cho nhân viên là họ càng học
nhiều, họ càng kiếm được nhiều tiền.
Hệ thống tại Balzers khác với hệ thống dành cho giáo viên ở chỗ trách nhiệm được giao tại
Balzers có thể thay đổi mạnh mẽ trong một khoảng thời gian ngắn, trong khi trách nhiệm cơ
bản của giáo viên không thay đổi hàng ngày. Ngoài ra, hệ thống Balzers được thiết kế để
đảm bảo rằng tất cả các kỹ năng đều liên quan đến công việc một cách rõ ràng. Đào tạo cải
thiện các kỹ năng mà công ty đánh giá cao. Ngược lại, một khu học chánh không đảm bảo
rằng các khóa học được thực hiện sẽ cải thiện kỹ năng giảng dạy (hoặc kiến thức và thành tích của học sinh).
Mục đích của cấu trúc dựa trên kỹ năng
Cấu trúc dựa trên kỹ năng có thể được đánh giá bằng cách sử dụng các mục tiêu đã được
chỉ định cho cấu trúc được liên kết nội bộ: hỗ trợ chiến lược của tổ chức, hỗ trợ quy trình
làm việc, công bằng với nhân viên và hướng hành vi của họ hướng tới các mục tiêu của tổ chức.
Hỗ trợ Chiến lược và Mục tiêu
Các kỹ năng làm cơ sở cho một cấu trúc cần phải liên quan trực tiếp đến các mục tiêu và
chiến lược của tổ chức. Tuy nhiên, trên thực tế, "đường ngắm" giữa những thay đổi về kỹ
năng làm việc cụ thể (cơ bản đến nâng cao) cần thiết để vận hành máy phủ Balzers và việc
tăng lợi nhuận cho cổ đông là rất khó để làm rõ. Theo một nghĩa nào đó, chúng ta biết rằng
những kỹ năng điều hành này quan trọng, nhưng mối liên hệ với hiệu suất của nhà máy rõ
ràng hơn mối liên hệ với các mục tiêu của công ty.
Hỗ trợ quy trình làm việc
Liên kết ở đây rõ ràng hơn. Một trong những ưu điểm chính của kế hoạch dựa trên kỹ năng
là nó tạo điều kiện kết nối mọi người với quy trình làm việc luôn thay đổi. Ví dụ: một chuỗi
khách sạn quốc gia di chuyển nhiều nhân viên của mình đến quầy lễ tân của khách sạn
trong khoảng thời gian từ 4 giờ chiều. và 19h... khi đa số khách nhận phòng. Sau 19h, cũng
chính những nhân viên này di chuyển sang khu vực dịch vụ ăn uống để đáp ứng nhu cầu
phục vụ phòng và phục vụ phòng ăn. Bằng cách đảm bảo rằng khách sẽ không phải đợi lâu
để nhận phòng hoặc ăn uống, khách sạn tin rằng họ có thể cung cấp dịch vụ chất lượng cao với ít nhân viên hơn.
Công bằng với nhân viên
Nhân viên thích khả năng được trả lương cao hơn khi học hỏi. Và bằng cách khuyến khích
nhân viên chịu trách nhiệm về sự phát triển của chính họ. các kế hoạch dựa trên kỹ năng có
thể giúp họ kiểm soát nhiều hơn cuộc sống công việc của mình. Liên kết nội bộ: Xác định cấu trúc.
Tuy nhiên, sự thiên vị và thiên vị có thể đóng một vai trò trong việc xác định ai là người
đầu tiên đạt được thành công trong khóa đào tạo cần thiết để được chứng nhận ở các cấp độ
kỹ năng được trả lương cao hơn. Các nhân viên phàn nàn rằng họ bị buộc phải làm việc cho
những người đang đi đào tạo. Ngoài ra, các tòa án vẫn chưa được yêu cầu phán quyết về
tính hợp pháp của việc có hai người làm cùng một nhiệm vụ nhưng với mức lương (dựa trên kỹ năng) khác nhau.
Thúc đẩy hành vi hướng tới mục tiêu của tổ chức
Các kế hoạch dựa trên con người có khả năng làm rõ các tiêu chuẩn mới và các kỳ vọng về
hành vi. Các nhiệm vụ công việc linh hoạt mà các kế hoạch dựa trên kỹ năng cho phép
khuyến khích nhân viên chịu trách nhiệm về toàn bộ quá trình làm việc và kết quả của nó,
với ít sự chỉ đạo hơn từ người giám sát. Nếu cần ít hướng dẫn hơn từ người giám sát, thì
cũng có thể cần ít người giám sát hơn. Thật vậy, nghiên cứu tại 9 nhà máy sản xuất đã kết
luận rằng số lượng người quản lý trong các nhà máy được trả lương theo kỹ năng thấp hơn
tới 50% so với các nhà máy truyền thống.8 Việc có ít giám sát viên hơn có thể giúp tiết
kiệm đáng kể chi phí lao động, nhưng, tất nhiên, các giám sát viên cũng có thể thấy hậu quả
tiềm ẩn này, điều này chắc chắn có thể làm giảm nhiệt tình của họ đối với việc trả lương
dựa trên kỹ năng và thực tiễn thường liên quan đến việc sử dụng các nhóm và chuyển một
số trách nhiệm quyết định từ người giám sát sang người lao động.
"HOW – TO": PHÂN TÍCH KỸ NĂNG
Hình 6.3 mô tả quy trình xác định cấu trúc dựa trên kỹ năng. Nó bắt đầu với việc phân tích
các kỹ năng, tương tự như các tuyên bố nhiệm vụ trong phân tích công việc. Các kỹ năng
liên quan có thể được nhóm lại thành một khối kỹ năng; các khối kỹ năng có thể được sắp
xếp theo cấp độ thành một cấu trúc kỹ năng. Để xây dựng cấu trúc, cần có một quy trình để
mô tả, chứng nhận và đánh giá các kỹ năng.
Hình 6.3 cũng xác định các quyết định phân tích kỹ năng chính: (1) Mục tiêu của kế hoạch
là gì? (2) Nên thu thập những thông tin gì? (3) Những phương pháp nào nên được sử dụng?
(4) Ai nên tham gia? (5) Kết quả trả công hữu ích như thế nào? Đây chính xác là những
quyết định giống như trong phân tích công việc.
Phụ lục 6. 3 Xác định Cấu trúc dựa trên kỹ năng bên trong
Liên kết nội bộ:
Phân tích → Khối → Chứng nhận → Cấu trúc dựa trên các mối quan hệ công việc trong
kỹ năng kỹ năng kỹ năng kỹ năng tổ chức
Những quyết định cơ bản: 
Mục tiêu của kế hoạch là gì? 
Nên thu thập những thông tin gì? 
Những phương pháp nào nên được sử dụng?  Ai nên tham gia? 
Kết quả trả công hữu ích như thế nào?
Phân tích kỹ năng là một quá trình có hệ thống xác định và thu thập thông tin về các kỹ
năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức.
Thông tin gì cần thu thập?
Việc sử dụng các thuật ngữ trong các kế hoạch dựa trên con người ít đồng nhất hơn nhiều
so với trong các kế hoạch dựa trên công việc. Nhà sản xuất thiết bị FMC chỉ định điểm và
nhóm các kỹ năng làm nền tảng, môn tự chọn cốt lõi và môn tự chọn tùy chọn. Kế hoạch
dành cho kỹ thuật viên được phát triển đầy đủ hơn trong Hình 6.4. 
Các kỹ năng nền tảng bao gồm hội thảo chất lượng, video về xử lý vật liệu và vật
liệu nguy hiểm, hội thảo an toàn kéo dài ba ngày và định hướng nửa ngày. Tất cả
các kỹ năng nền tảng là bắt buộc và phải được chứng nhận để đạt trình độ Kỹ thuật viên I. 
Các môn tự chọn cốt lõi liên quan đến hoạt động của cơ sở (ví dụ: chế tạo, hàn, sơn,
hoàn thiện, lắp ráp, kiểm tra) là cần thiết. Mỗi kỹ năng được gán một giá trị điểm. 
Các môn tự chọn tùy chọn là các năng lực chuyên môn bổ sung, từ ứng dụng máy
tính đến lãnh đạo nhóm và xây dựng sự đồng thuận.
Để đạt được Kỹ thuật viên I (114% mức lương đầu vào), 40 điểm tự chọn cốt lõi (trong số
370) phải được chứng nhận, bên cạnh các năng lực nền tảng. Để đạt được Kỹ thuật viên II,
phải chứng nhận thêm 100 điểm cho các môn tự chọn cốt lõi, cộng với một môn tự chọn tùy chọn.
Kỹ thuật viên IV đủ điều kiện (được chứng nhận về cơ sở, 365 điểm môn tự chọn cốt lõi và
5 môn tự chọn tùy chọn) có thể thực hiện tất cả công việc trong bất kỳ ô nào tại cơ sở. Kỹ
thuật viên IV kiếm được 162% số tiền mà một nhân viên mới bắt đầu kiếm được bất kể họ
đang làm nhiệm vụ gì. Cách tiếp cận của FMC có vẻ quen thuộc với bất kỳ sinh viên đại
học nào: các khóa học bắt buộc, tín chỉ bắt buộc được chọn trong số các danh mục cụ thể và
các môn tự chọn tùy chọn. Tất nhiên, có một sự khác biệt nhỏ – nhân viên FMC được trả
tiền khi vượt qua các khóa học này, trong khi sinh viên đại học trả tiền để tham gia các khóa học!
Kế hoạch FMC minh họa loại thông tin làm cơ sở cho các kế hoạch dựa trên kỹ năng: thông
tin rất cụ thể về mọi khía cạnh của quy trình sản xuất. Điều này làm cho các kế hoạch đặc
biệt phù hợp với các công nghệ dòng chảy liên tục nơi nhân viên làm việc theo nhóm. Liên quan đến ai?
Sự tham gia của nhân viên gần như được xây dựng trong các kế hoạch dựa trên kỹ năng.
Nhân viên và người quản lý là nguồn thông tin về việc xác định các kỹ năng, sắp xếp chúng
thành một hệ thống phân cấp, nhóm chúng thành các khối kỹ năng và xác nhận xem một
người có thực sự sở hữu các kỹ năng đó hay không. Tại Balzers và FMC, một ủy ban bao
gồm các nhà quản lý từ một số địa điểm đã phát triển danh sách kỹ năng và quy trình chứng
nhận cho từng bậc trong số bốn bậc thang kỹ năng, với ý kiến đóng góp của nhân viên.
Thiết lập phương pháp chứng nhận
Các tổ chức có thể sử dụng đánh giá ngang hàng, trình diễn tại chỗ hoặc kiểm tra để chứng
nhận rằng nhân viên sở hữu các kỹ năng và có thể áp dụng chúng. Honeywell đánh giá
nhân viên trong sáu tháng sau khi họ đã học được các kỹ năng. Các nhà lãnh đạo và đồng
nghiệp được sử dụng trong quá trình chứng nhận. Vẫn còn các công ty khác yêu cầu hoàn
thành thành công các khóa học chính thức. Tuy nhiên, chúng ta không cần phải chỉ ra cho
học sinh rằng việc ngồi trong lớp học không đảm bảo rằng chúng sẽ học được bất cứ điều
gì. Các khu học chánh giải quyết vấn đề này theo nhiều cách khác nhau. Một số sẽ chứng
nhận cho bất kỳ khóa học nào; những người khác chỉ dành cho các khóa học trong lĩnh vực
chủ đề của giáo viên. Tuy nhiên, không có học khu nào yêu cầu bằng chứng rằng khóa học
và chứng chỉ cải thiện hiệu quả giảng dạy.
Các ứng dụng dựa trên kỹ năng mới hơn dường như đang chuyển từ đánh giá theo yêu cầu
sang việc lên lịch cho các điểm đánh giá cố định trong năm. Lập kế hoạch giúp dễ dàng lập
ngân sách và kiểm soát việc tăng biên chế. Những thay đổi khác bao gồm việc tái chứng
nhận đang diễn ra, thay thế quy trình chứng nhận một lần truyền thống và giúp đảm bảo các
kỹ năng luôn được cập nhật và loại bỏ chứng nhận (và tiền lương kèm theo) khi một kỹ
năng cụ thể được coi là lỗi thời. Tuy nhiên, có thể khó thay đổi thủ tục chứng nhận khi đã
có hệ thống. TRW Automotive phải đối mặt với vấn đề này liên quan đến việc sử dụng các
lớp học chính thức cho cơ sở túi khí Mesa, Arizona của mình. TRW cảm thấy rằng một số
nhân viên chỉ dành thời gian cho “chỗ ngồi”. Tuy nhiên, không ai sẵn sàng chịu trách nhiệm
về việc từ chối xác nhận, vì việc xác nhận bổ sung ngoài thời gian tham dự lớp học không
phải là một phần của thiết kế hệ thống ban đầu.
Nhiều kế hoạch yêu cầu nhân viên phải được chứng nhận lại, vì các kỹ năng có thể bị mai
một nếu chúng không được sử dụng thường xuyên. Tại cơ sở Ome ở Tokyo, nơi Toshiba
sản xuất máy tính xách tay, tất cả các thành viên trong nhóm được yêu cầu chứng nhận lại
các kỹ năng của họ sau mỗi 24 tháng. Những người không đạt có cơ hội được đào tạo lại và
cố gắng chứng nhận lại trước khi mức lương của họ bị giảm. Tuy nhiên, áp lực để cập nhật
và tránh lỗi thời là rất lớn.
Kết quả của Kế hoạch Trả lương Dựa trên Kỹ năng: Hướng dẫn từ Nghiên cứu và Kinh nghiệm
Các kế hoạch dựa trên kỹ năng thường được nhân viên chấp nhận vì dễ dàng nhận thấy mối
liên hệ giữa kế hoạch, công việc và quy mô của tiền lương. Do đó, các kế hoạch cung cấp
động lực mạnh mẽ cho các cá nhân để nâng cao kỹ năng của họ. “Học cách kiếm tiền” là
một khẩu hiệu phổ biến được sử dụng với các kế hoạch này. Một nghiên cứu đã kết nối sự
dễ dàng trong giao tiếp và hiểu biết về các kế hoạch dựa trên kỹ năng với nhận thức chung
của nhân viên về việc được người sử dụng lao động đối xử công bằng. Thiết kế của quá
trình chứng nhận là rất quan trọng trong nhận thức về sự công bằng này. Hai trong số ba
nghiên cứu xem xét liệu năng suất có cao hơn khi trả lương theo kỹ năng hay không đã kết
luận rằng đúng như vậy. Một trong những nghiên cứu này cho thấy rằng hầu hết tác động
được báo cáo đến năng suất là do tính linh hoạt của người lao động cao hơn (ví dụ: khả
năng nhân viên làm việc theo nhóm, thực hiện nhiều công việc, tự quản lý, sử dụng công
nghệ tốt hơn). Nghiên cứu tương tự cũng cho thấy thái độ của nhân viên tích cực hơn khi
trả lương dựa trên kỹ năng so với các hệ thống truyền thống hơn. Một nghiên cứu khác cho
thấy những nhân viên trẻ hơn, có trình độ học vấn cao hơn, có nhu cầu phát triển mạnh mẽ,
cam kết với tổ chức và thái độ tích cực đối với những đổi mới tại nơi làm việc sẽ thành
công hơn trong việc tiếp thu các kỹ năng mới. Tuy nhiên, vì những lý do không rõ ràng, các
tác giả của nghiên cứu khuyên bạn nên phân bổ cơ hội đào tạo theo thâm niên.
Các kế hoạch dựa trên kỹ năng ngày càng trở nên đắt đỏ khi phần lớn nhân viên được
chứng nhận ở mức lương cao nhất. Do đó, người sử dụng lao động có thể có mức lương
trung bình cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh không sử dụng các kế hoạch dựa trên kỹ
năng. Trừ khi tính linh hoạt tăng lên cho phép bố trí nhân sự gọn gàng hơn, người sử dụng
lao động có thể phải chịu chi phí lao động cao hơn. Một số nhà tuyển dụng đang chống lại
điều này bằng cách yêu cầu nhân viên duy trì mức lương đó trong một khoảng thời gian
nhất định trước khi họ có thể tham gia khóa đào tạo để chuyển sang mức lương cao hơn.
Motorola đã từ bỏ kế hoạch dựa trên kỹ năng của mình vì sau ba năm, mọi người đều đứng
đầu (bằng cách tích lũy các khối kỹ năng cần thiết). TRW cũng nhận thấy rằng sau một vài
năm, mọi người tại hai nhà máy sản xuất túi khí trên các hệ thống dựa trên kỹ năng đều đã
đạt đến đỉnh cao. Họ rất linh hoạt và được huấn luyện tốt. Thế bây giờ thì thế nào? Điều gì
xảy ra trong những năm tới? Có phải tất cả mọi người đều tự động được tăng lương? Các
quy trình làm việc có được thiết kế lại không? Trong một công ty có các sản phẩm sử dụng
nhiều lao động, chi phí lao động tăng lên theo các kế hoạch dựa trên kỹ năng có thể trở
thành một nguồn gây ra bất lợi trong cạnh tranh.
Vì vậy, loại nơi làm việc nào có vẻ phù hợp nhất cho một kế hoạch dựa trên kỹ năng? Các
nhà nghiên cứu ban đầu về các kế hoạch dựa trên kỹ năng đã phát hiện ra rằng khoảng 60%
các công ty trong mẫu ban đầu của họ vẫn đang sử dụng các kế hoạch dựa trên kỹ năng bảy
năm sau đó. Một trong những yếu tố then chốt quyết định sự thành công của một kế hoạch
là mức độ phù hợp của nó với chiến lược của tổ chức. Các kế hoạch khả thi hơn trong các
tổ chức tuân theo chiến lược cắt giảm chi phí (xem Chương 2) – làm nhiều hơn với chi phí
ít hơn. Việc giảm số lượng nhân viên được đào tạo chuyên sâu, linh hoạt mà hứa hẹn trả
lương dựa trên kỹ năng rất phù hợp với chiến lược này.
Mặt khác, người ta cũng lập luận rằng chi phí lao động cao hơn trong điều kiện dựa trên kỹ
năng lương (ước tính từ 10 đến 15 phần trăm) có nghĩa là nó có thể phù hợp hơn với các
công ty trong các ngành mà chi phí lao động chiếm một phần nhỏ trong tổng chi phí, chẳng
hạn như giấy và lâm sản, hóa chất và chế biến thực phẩm. Nếu chi phí lao động chiếm 15%
tổng chi phí và trả lương theo kỹ năng dẫn đến chi phí lao động cao hơn 10%, thì tổng chi
phí sẽ cao hơn 1,5% do trả lương theo kỹ năng.16 Câu hỏi đặt ra là liệu chi phí lao động có
tăng không chẳng hạn như được bù đắp nhiều hơn bằng những lợi ích về năng suất, chất
lượng, khả năng đáp ứng khách hàng, tính linh hoạt hoặc khả năng giữ chân người lao động.
Câu hỏi cuối cùng là liệu một “người biết tất cả các ngành nghề” đa kỹ năng có thực sự là
bậc thầy của bất kỳ thứ gì hay không. Một số nghiên cứu gợi ý rằng tác động lớn nhất đến
kết quả xảy ra ngay sau khi chỉ một lượng nhỏ tính linh hoạt tăng lên.17 Sự gia tăng tính
linh hoạt càng lớn thì càng đạt được ít cải tiến hơn. Có thể có một số kỹ năng tối ưu cho bất
kỳ cá nhân nào sở hữu. Ngoài con số đó, lợi nhuận năng suất thấp hơn mức tăng lương.
Ngoài ra, một số nhân viên có thể không muốn từ bỏ công việc họ đang làm. Một “người
cắm trại” như vậy tạo ra một nút thắt cổ chai cho việc luân chuyển các nhân viên khác vào
vị trí đó để có được những kỹ năng đó. Các tổ chức nên quyết định trước liệu họ có sẵn
sàng thiết kế một kế hoạch để làm việc xung quanh những người cắm trại hay liệu họ sẽ
buộc những người cắm trại vào hệ thống hay không.
Điểm mấu chốt là các phương pháp tiếp cận dựa trên kỹ năng có thể chỉ là những sáng kiến
ngắn hạn đối với các bối cảnh cụ thể. Thật không may, nghiên cứu theo chiều dọc về tỷ lệ
sống sót được thảo luận ở trên không giải quyết được 40% trường hợp trả lương dựa trên kỹ
năng không tồn tại quá sáu năm.
CẤU TRÚC DỰA TRÊN CON NGƯỜI: NĂNG LỰC
Cũng như đánh giá công việc, có một số quan điểm về những gì năng lực là và những gì họ
phải hoàn thành. Chúng là một kỹ năng có thể học và phát triển hay chúng là một đặc điểm
bao gồm thái độ và động cơ? Các năng lực có tập trung vào các yêu cầu tối thiểu mà tổ
chức cần để duy trì hoạt động kinh doanh hay chúng tập trung vào hiệu suất vượt trội?
Chúng là đặc điểm của tổ chức hay của nhân viên? Thật không may, câu trả lời cho tất cả
những câu hỏi này là “có”. Việc thiếu sự đồng thuận có nghĩa là năng lực có thể là một số
thứ; do đó, họ có nguy cơ trở thành hư không.
Bây giờ bạn có thể tự mình vẽ triển lãm tiếp theo
). Phần trên cùng cho thấy quá (Hình 6.5
trình sử dụng năng lực để giải quyết nhu cầu liên kết nội bộ bằng cách tạo ra Cấu trúc dựa
trên năng lực. Tất cả các cách tiếp cận để tạo ra một cấu trúc đều bắt đầu bằng cách xem xét
công việc được thực hiện trong tổ chức. Trong khi kỹ năng và hệ thống dựa trên công việc
trau dồi thông tin về các nhiệm vụ cụ thể, năng lực có cách tiếp cận ngược lại. Họ cố gắng
trừu tượng hóa kiến thức, kỹ năng và hành vi cơ bản, có thể áp dụng rộng rãi, tạo thành nền
tảng cho sự thành công ở bất kỳ cấp độ hoặc công việc nào trong tổ chức. Đây là những
năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi thường được liên kết với các tuyên bố sứ mệnh thể hiện
triết lý, giá trị, chiến lược kinh doanh và kế hoạch của tổ chức.
Bộ năng lực biến từng năng lực cốt lõi thành hành động. V í dụ, đối với năng lực cốt lõi về
nhận thức kinh doanh, các bộ năng lực có thể liên quan đến hiểu biết về tổ chức, quản lý chi
phí, mối quan hệ với bên thứ ba và khả năng xác định cơ hội kinh doanh.
chỉ số năng lực là những hành vi có thể quan sát được cho biết mức độ năng lực trong mỗi
nhóm. Các chỉ số này có thể được sử dụng cho việc bố trí nhân sự và đánh giá cũng như
cho mục đích trả lương.
Phụ lục 6. 4 Xác định cấu trúc dựa trên năng lực bên trong
Sắp xếp nội bộ: Mối quan hệ công việc bên trong tổ chức -> Năng lực cốt lõi -> Tập hợp
năng lực -> Mô tả hành vi -> Năng lực dựa trên cấu trúc.
Những sự quyết định cơ bản
• Mục tiêu của kế hoạch là gì?
• Thông tin gì cần thu thập?
• Cái gì các phương pháp được sử dụng để xác định và chứng nhận năng lực? • Những ai liên quan?
• Làm thế nào hữu ích cho mục đích thanh toán?
Phụ lục 6. 5 TRW Năng lực nguồn lực con người
Chuyên gia nguồn lực Cung cấp khả năng lãnh đạo và hướng dẫn người khác: con người 
Thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài 
Cải tiến quy trình tiên tiến và ứng dụng công nghệ 
Thực hiện khen thưởng và công nhận sáng tạo 
Sáng tạo môi trường nội bộ không nơi nào sánh kịp Quản lý sự thay đổi 
Tận dụng sự năng động của tổ chức 
Huy động tổ chức thông qua liên kết tầm nhìn 
Yêu cầu giải pháp sáng tạo và có kết quả nhanh 
Tìm kiếm và chia sẻ thực hành tốt nhất 
Làm quản lý dự án kỹ năng cốt lõi. Uy tín cá nhân 
Tuân thủ cam kết và bảo mật 
Chịu trách nhiệm về kết quả 
Giao tiếp mạch lạc và thuyết phục 
Hợp tác và kết nối để xây dựng mối quan hệ 
Tôn trọng và tận dụng khai thác sự đa dạng của mô hình giá trị cốt lõi TRWTRW Kinh doanh toàn cầu 
Coi khách hàng là tối quan trọng 
Thúc đẩy hành động dựa trên sự am hiểu về đối thủ cạnh
tranh và nền công nghiệp tri thức 
Ảnh hưởng đến các mục tiêu, ưu tiên và quy trình của tổ chức 
Kiên định tích hợp chiến lược kinh doanh và nhân sự. 
Xem xét tác động toàn cầu của mọi sự quyết định
Mô hình năng lực của TRW cho phòng ban bộ phận quản lý nguồn nhân lực, thể hiện trong
Hình 6.6, bao gồm bốn năng lực cốt lõi được coi là quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Tất cả nhân viên nhân sự đều được kỳ vọng là sẽ thể hiện đa dạng mức độ
của các năng lực này. Tuy nhiên, không phải tất cả các cá nhân đều được mong đợi để đạt
đến trình độ cao nhất trong tất cả các năng lực này. Thay vào đó, chức năng nhân sự nên
đánh giá tất cả mức độ thành thạo năng lực cốt lõi trong nhóm HRM. Nhân viên sẽ sử dụng
mô hình này như một cách hướng dẫn về những năng lực mà tổ chức muốn người lao động phát triển.
Phụ lục 6.6 Biểu mẫu chỉ số năng lực hành vi.
Tác động và Ảnh hưởng: Ý định thuyết phục, thuyết phục hoặc ảnh hưởng để có một tác
động cụ thể. Nó bao gồm khả năng dự đoán, đáp ứng nhu cầu và mối quan tâm của người
khác. “Tác động và Ảnh hưởng" là một trong những năng lực được coi là "quan trọng nhất".
Phụ lục 6. 6 Biểu mẫu chỉ số năng lực hành vi. Mức độ Hành vi 0: Không thể hiện  Để mọi thứ xảy ra 
Chính sách báo giá và hướng dẫn phát hành
1: Thuyết phục trực tiếp 
Trực tiếp thuyết phục trong cuộc thảo luận hoặc buổi thuyết trình 
Khiếu nại; sử dụng dữ liệu hoặc ví dụ cụ thể 
Không điều chỉnh phần trình bày theo sở thích và trình độ của khán giả 
Giải thích bằng những điểm tương đồng khi đối mặt với sự phản đối
2: Nỗ lực để thuyết phục 
Thử các chiến thuật khác nhau khi cố gắng thuyết
phục mà không cần nỗ lực để thích ứng với trình độ
hoặc mối quan tâm của khán giả (ví dụ: đưa ra hai
hoặc nhiều lập luận hoặc quan điểm khác nhau trong một cuộc thảo luận) 3: Xây dựng niềm tin và 
Điều chỉnh các bài thuyết trình hoặc thảo luận để thu nuôi dưỡng tâm lý đôi
hút sự chú ý tần suất và mức độ của người khác
bên cùng có lợi (dự kiến hiệu suất mức độ) 
Tìm kiếm cơ hội “đôi bên cùng có lợi” 
Thể hiện sự nhạy cảm và hiểu biết của người khác
trong việc phát hiện mối quan tâm, sở thích hoặc cảm
xúc cơ bản và sử dụng hiểu biết để phát triển các
phản ứng hiệu quả đối với sự phản biện
4: Nhiều hành động ảnh 
Thực hiện nhiều hơn một hành động để gây ảnh hưởng
hưởng, với mỗi hành động được điều chỉnh phù hợp
với đối tượng cụ thể (ví dụ: họp nhóm để trình bày
tình hình, tiếp theo là các cuộc họp cá nhân) 
Có thể cân nhắc thực hiện hành động bất thường một
cách kỹ lưỡng để có một tác động cụ thể 5: Ảnh hưởng thông qua 
Sử dụng chuyên gia hoặc bên thứ ba khác để gây ảnh người khác hưởng 
Phát triển và duy trì mạng lưới quan hệ theo kế hoạch
với khách hàng, đồng nghiệp nội bộ và đồng nghiệp trong ngành 
Khi được yêu cầu,phải tập hợp hỗ trợ "hậu trường"
cho các ý tưởng về cơ hội và/hoặc giải quyết vấn đề
Các chỉ số năng lực theo mức độ năng lực cần thiết ở mỗi mức độ phức tạp của công việc.
Hình 6.7 thể hiện năm cấp độ năng lực của các đối tượng cho sự tác động và ảnh hưởng đến
năng lực. Những hành vi này làm cho năng lực được xác định cụ thể hơn. Các cấp độ được
đo từ “sử dụng thuyết phục trực tiếp” ở cấp độ 1 đến “sử dụng các chuyên gia hoặc các bên
thứ ba khác để gây ảnh hưởng” ở cấp độ 5. Đôi khi hành vi có thể bao gồm thang đo cường
độ của hành động, mức độ tác động của hành động, độ phức tạp của nó và/hoặc lượng nỗ
lực đã bỏ ra. Năng lực mở rộng các chỉ số tương tự như bảng câu hỏi phân tích công việc và
mức độ của sự bù đắp các nhân tố, đã thảo luận trong các chương trước.
Xác định năng lực
Như những người ủng hộ hành tinh Pluto đã phát hiện ra, định nghĩa rất quan trọng. Bởi vì
sự cạnh tranh đang cố gắng tìm hiểu thứ gì làm nên nền tảng cho các hành vi làm việc, có
rất nhiều sự mơ hồ trong việc định nghĩa chúng. Những quan niệm ban đầu về năng lực tập trung vào năm lĩnh vực:
1. Kỹ năng (thể hiện chuyên môn)
2. Kiến thức (thông tin tích lũy)
3. Quan niệm về bản thân (thái độ, giá trị, hình ảnh bản thân)
4. Đặc điểm (khuynh hướng chung để cư xử theo một cách nhất định)
5. Động cơ (suy nghĩ lặp đi lặp lại thúc đẩy hành vi)
Khi kinh nghiệm với năng lực đã tăng lên, các tổ chức dường như đang tránh xa sự mơ hồ
của các khái niệm, đặc điểm và động cơ của chính nó. Thay vào đó, chúng được nhấn mạnh
nhiều hơn vào các mô tả hành vi liên quan đến kinh doanh “những người xuất sắc biểu diễn
tính nhất quán hơn nhiều so với những người biểu diễn trung bình. Năng lực đang trở thành
“một tập hợp các hành vi có thể quan sát được (không phải là một hành vi đơn lẻ) đòi hỏi
không suy luận, giả định hay diễn giải.” Hình 6.7 cho thấy hành vi năng lực: Tác động và
Ảnh hưởng. So sánh với các ví dụ về bồi thường, các yếu tố được sử dụng trong đánh giá
công việc từ Chương 5—Ra quyết định (Hình 5.9) và Trách nhiệm đa quốc gia (Hình
5.10)—tiết lộ định hướng hành vi lớn hơn- năng lực. Tuy nhiên, sự khác biệt có thể khá
nhỏ. Ví dụ, “tham khảo với các chuyên gia kỹ thuật” neo ở cấp độ 6 của đánh giá công
việc Ra quyết định yếu tố có thể chấp nhận được trong Phụ lục 5.9 và “chuyên gia sử
dụng” neo giữ Tác động và Ảnh hưởng năng lực hành vi thể hiện trong Hình 6.7.
Mục đích của cấu trúc dựa trên năng lực
Các năng lực có giúp hỗ trợ cấu trúc liên kết nội bộ nào không? Sử dụng thước đo quen
thuộc hiện tại của chúng tôi, thì năng lực hỗ trợ chiến lược tổ chức và dòng chảy công việc,
đối xử công bằng với nhân viên và thúc đẩy hành vi của họ đối với tổ chức mục tiêu sẽ cải tiến như thế nào?
Chiến lược tổ chức
Sự hấp dẫn chính của năng lực là liên kết trực tiếp với chiến lược của tổ chức. Các quá trình
xác định năng lực bắt đầu với việc lãnh đạo công ty ra quyết định gì để kiến tạo sự thành
công cho công ty. Nó giống như việc xác định các yếu tố có thể bù đắp như một phần của
đánh giá công việc. Frito-Lay, đã sử dụng cấu trúc dựa trên năng lực trong hơn 10 năm, liệt
kê bốn năng lực cho công việc quản lý, thể hiện trong
. Frito-Lay tin rằng bốn đặc Hình 6.8
điểm đang tái yêu cầu trong công việc quản lý: dẫn đến kết quả, xây dựng hiệu quả của lực
lượng lao động, đòn bẩy các hệ thống kỹ thuật và kinh doanh, và thực hiện nó đúng cách.
Đầu của triển lãm cho thấy những cấp bậc. Ở cấp độ đầu tiên, thể hiện năng lực ảnh hưởng
đến nhóm. Ở cấp độ tiếp theo, nó có tác động giữa các đội. Và ở cấp độ cao nhất, nó có tác
động đến toàn bộ địa điểm.
Năng lực ảnh hưởng lên thứ gì => Nhóm tác động => Tác động đến toàn đội => Tác động tổng số trang web.
Phụ lục 6. 7 Năng lực quản lý Frito-Lay Kích thước năng lực Hành vi Dẫn đầu về kết quả
Sử dụng sáng kiến và ảnh hưởng với những người khác để
thúc đẩy kết quả và thúc đẩy cải tiến liên tục.
Xây dựng lực lượng lao Huấn luyện phát triển cá nhân và xây dựng năng lực vận hành, động hiệu quả
dự án, hoặc các nhóm chức năng chéo để đạt được kết quả kinh doanh.
Đòn bẩy kỹ thuật và hệ Tiếp thu và áp dụng chiều sâu và/hoặc chiều rộng của kiến thống kinh doanh
thức, kỹ năng và kinh nghiệm để đạt được sự xuất sắc về chức năng. Làm đúng cách
Mô hình hóa, giảng dạy và huấn luyện các giá trị của công ty.