lOMoAR cPSD| 53331727
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI: LÝ THUYẾT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA DEMING
Người thực hiện: NHÓM 1 Lớp: KQ03110 – 08 Khóa: 68
Giảng viên hướng dẫn: Đặng Thị Kim Hoa
Thành viên nhóm : Thang điểm
1. Phan Thị Hiền - MSV: 681084 8
2. Nguyễn Thị Minh Khuê – MSV: 681678 8
3. Ngô Thị Kim Trang – MSV: 684982 8
4. Nguyễn Thùy Trang – MSV: 682896 7
5. Phan Anh Tú – MSV: 684995 7
6. Nguyễn Thanh Thúy – MSV: 683305 8 Hà Nội – 2024 MỤC LỤC 1 lOMoAR cPSD| 53331727
I. Giới thiệu về Edwards Deming 1. Tiểu sử -
William Edwards Deming (14/10/1900 - 20/12/1993) là một kỹ sư, nhà
thống kê toán học, giáo sư, nhà phát minh, giảng viên và chuyên gia tư vấn quản lý của Hoa Kỳ. -
Ông là người đi đầu trong phong trào quản lý chất lượng, được nhiều người
thừa nhận là nhà tư tưởng quản lý hàng đầu trong lĩnh vực chất lượng. Ông còn
được nhớ đến như một trong những người có ảnh hưởng nhất trong việc thay đổi
cách các tổ chức nhìn nhận vai trò của chất lượng và cải tiến quy trình sản xuất. -
Ông được coi là cha đẻ của phong trào quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
và được tôn vinh là “ Cha đẻ của quản lý chất lượng’’, nhà "tiên tri chất lượng’’ -
Ông là tác giả của một số cuốn sách và 200 bài báo. Những tác phẩm tiêu
biểu của ông: Quality Productivity and Competitive Position (1982), Out of the
Crisis (1986) và The New Economics for Industry, Government, Education (1994)
đã được dịch ra nhiều thứ tiếng khác nhau. 2 lOMoAR cPSD| 53331727
2. Sự nghiệp và những đóng góp chính
2.1 . Những đóng góp chính -
Ông là người đã truyền bá tư tưởng quản lý chất lượng ở Nhật Bản và được
coi là một trong những nhân vật quan trọng nhất trong phong trào cải tiến chất lượng ở
Nhật Bản sau Thế chiến II, góp phần cách mạng hóa ngành công nghiệp của Nhật
Bản và biến nước này trở thành một trong những nền kinh tế thống trị nhất thế giới. -
Ông cũng là người phát triển mô hình PDCA (Plan-Do-Check-Act) - một
phương pháp được sử dụng rộng rãi để cải tiến liên tục quy trình và sản phẩm. -
Deming còn phát triển một bộ nguyên tắc 14 điểm về quản lý chất lượng,
nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải tiến liên tục và vai trò của lãnh đạo trong
việc tạo ra một môi trường làm việc tốt cho nhân viên.
2.2. Quá trình truyền bá tư tưởng quản lý chất lượng ở Nhật Bản -
Sau Thế chiến II, Hoa Kỳ trở thành cường quốc kinh tế hàng đầu, do nhiều
nước có nhu cầu to lớn về các sản phẩm phẩm hàng loạt của Mỹ nên các công ty
Mỹ không cần phải áp dụng các phương pháp quản lý mới để nâng cao năng suất
và chất lượng sản phẩm. Vì thế, họ không còn cần đến những ý tưởng mới của Deming nữa. -
Nhận thấy sự quản lý ngưng trệ và thiếu hiểu biết, đầy tự mãn của các nhà
quản lý Mỹ nên Deming đã quyết định tìm đến một đất nước chịu lắng nghe và
chịu thay đổi là Nhật Bản. Tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhật 3 lOMoAR cPSD| 53331727
Bản (Japanese Union of Scientists and Engineers – JUSE) đã mời Deming sang
Nhật để hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm soát thống kê nhằm tái sinh nền kinh tế Nhật Bản. -
Tại Nhật, Deming đã giới thiệu các khái niệm về quản lý chất lượng và cải
tiến liên tục, đồng thời đưa ra 12 bài giảng đầu tiên về kiểm soát quy trình sản xuất
và cải tiến chất lượng bằng thống kê (SQC) cho người Nhật. Không giống những
giáo trình trước, Deming đã đem các nhà quản trị Nhật nhắm tới khái niệm: Nâng
cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ làm giảm chi phí trong khi gia tăng năng suất và tăng thị phần. -
Học thuyết của Deming đã được đón nhận nồng nhiệt tại Nhật Bản và trở
thành nền tảng cho “cuộc cách mạng chất lượng” tại đây. Các nhà máy Nhật Bản
đã áp dụng rộng rãi học thuyết này. Người Nhật ngày càng trở nên lão luyện đối
với các đòi hỏi của quốc tế về chất lượng sản phẩm., các công ty Nhật Bản như
Toyota và Sony áp dụng các phương pháp của ông để cải tiến quy trình sản xuất và
đạt được vị thế cạnh tranh toàn cầu. -
Năm 1960, ông trở thành người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý
Hạng hai (Second Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng.
2.3 . Bước ngoặt phát triển sự nghiệp cố vấn ở Mỹ -
Chỉ một vài thập kỷ sau, năng suất của nền kinh tế Mỹ có dấu hiệu đi xuống.
Đặc biệt, nền sản xuất của Mỹ trong thập niên 1970 hoàn toàn đình trệ. Khi những
công ty hàng đầu của Mỹ bị các đối tác Nhật Bản giành lấy thị phần và đối mặt với
nguy cơ phá sản thì việc tiến hành những thay đổi là điều bắt buộc. -
Chỉ đến cuối những năm 1970, Hoa Kỳ mới biết đến những thành tựu của
Deming ở Nhật Bản. Tháng 6/1980, Đài NBC làm một bộ phim tài liệu với tựa đề
“Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không ?” và phỏng vấn Deming. Vì thế,
E.Deming lại có đất dụng võ. 4 lOMoAR cPSD| 53331727 -
Trong các cuộc hội thảo tại Mỹ của mình trong năm 1980, Deming đã nói về
sự cần thiết phải thay đổi toàn bộ phong cách quản lý của phương Tây. Vì vậy,
trong suốt thập niên 1980, tại Mỹ, ông đã giảng dạy quản lý chất lượng thông qua
kiểm soát các quá trình sản xuất theo kỹ thuật thống kê cho các công ty như Ford, Xerox và General Motors. -
Năm 1987, ông được Tổng thống Mỹ Ronald Reagan trao tặng Huân
chương Nghiên cứu Khoa học Quốc gia (National Medal of Technology).
II. Lý thuyết về quản lý chất lượng của Edwards Deming
1. Sơ lược quan điểm về quản lý chất lượng của Edwards Deming
Các quan điểm về quản lý chất lượng của Deming đã có ảnh hưởng sâu rộng trong
việc cải thiện quy trình và sản phẩm, trở thành nền tảng của quản lý chất lượng hiện đại. -
Chất lượng là sự đáp ứng nhu cầu của khách hàng: Deming nhấn mạnh
rằng mục tiêu của việc quản lý chất lượng là thỏa mãn khách hàng và đáp ứng mong
đợi của họ. Điều này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu và mong muốn của khách hàng. -
Cải tiến liên tục: Deming khuyến khích các tổ chức phải liên tục tìm cách
cải thiện quy trình sản xuất và quản lý để đạt được sản phẩm, dịch vụ có hiệu quả
cao hơn lẫn chất lượng tốt hơn. Ông cho rằng cải tiến không bao giờ là một nhiệm
vụ kết thúc mà là một quá trình liên tục. -
Tầm quan trọng của dữ liệu: Ông đưa ra hệ thống lý thuyết về kiểm soát
chất lượng bằng phương pháp thống kê - coi trọng việc sử dụng dữ liệu và các
phương pháp thống kê để theo dõi và cải thiện chất lượng, làm hình thành một triết
lý mới về quản lý công việc và giúp tổ chức đưa ra quyết định dựa trên thông tin
chứ không phải cảm tính. 5 lOMoAR cPSD| 53331727 -
Giảm thiểu biến động: Triết lý cơ bản của Deming là “khi chất lượng và
năng suất tăng lên thì độ biến động sẽ giảm” vì mọi vật đều biến động nên cần sử
dụng các phương pháp thống kê điều khiển chất lượng. Cách tiếp cận của ông đối
với vấn đề chất lượng là “cần giảm độ biến động bằng cải tiến liên tục chứ không
phải bằng thanh tra ồ ạt”, điều này giúp cải thiện chất lượng và hiệu suất. -
Tính hệ thống: Ông chủ trương dùng công cụ thống kê để theo dõi chặt chẽ
mọi quá trình sản xuất nhằm định lượng thành quả trong tất cả các khâu chứ không
phải chỉ đo kết quả đạt được trong quy trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ. Theo
ông, kiểm tra chất lượng sản phẩm, dù ở đầu vào hay đầu ra đều quá chậm, không
hiệu quả và tốn kém. Để đánh giá chất lượng cần thông qua “sự thể hiện rõ ràng trên
thống kê”. Do đó, phương pháp thống kê được dùng như là một công cụ để kiếm
soát và quản lý chất lượng, giúp người ta có thể xác định chính xác những nguyên
nhân sai lỗi trong quá trình sản xuất để tiến hành khắc phục sai lỗi hoặc cải tiến công
việc. Trên cơ sở đó, năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Bằng
cách này, người ta không phải tốn kém nhiều nhưng vẫn duy trì được một bộ máy
làm việc hiệu quả, năng suất cao. -
Sự tham gia của toàn bộ nhân viên: Ông tin rằng sự hợp tác của mọi nhân
viên, từ cấp lãnh đạo đến công nhân, đều có vai trò trong việc cải tiến chất lượng.
Sự tham gia và cam kết của tất cả các thành viên trong tổ chức là cần thiết để xây
dựng một môi trường làm việc mà mọi người có thể chia sẻ ý tưởng và làm việc
cùng nhau để giải quyết vấn đề. -
Trách nhiệm của lãnh đạo: Deming nhấn mạnh rằng việc thúc đẩy và duy
trì chất lượng phải bắt đầu từ cấp lãnh đạo, và lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về hệ
thống và quy trình của tổ chức, không chỉ tập trung vào việc đổ lỗi cho nhân viên
khi có sự cố xảy ra. Các nhà lãnh đạo phải có một tầm nhìn và các nhà quản lý phải
thực hiện những bước cần thiết để liên tục tái thiết lại hệ thống trong quy trình sản
xuất và quản lý nhằm cải thiện chất lượng, thỏa mãn trong công việc và giảm thiểu
sự lãng phí. Deming phát biểu: "Công việc của quản lý sẽ tối ưu hóa toàn bộ hệ
thống sản xuất" . Ông tin rằng 80 - 85% chất lượng sản phẩm, dịch vụ có đạt hay 6 lOMoAR cPSD| 53331727
không là do ở vấn đề quản lý, hệ thống được thiết kế như thế nào sẽ đem lại kết quả
như thế ấy và người lao động trong hệ thống không phải là những nguyên nhân gây ra sai lỗi.
2 . Hệ thống 14 điểm về quản lý chất lượng của Edwards Deming
Trong tác phẩm Thoát khỏi cơn khủng hoảng, ông đã đưa ra hệ thống 14 điểm
được xem như là 14 quy tắc quản lý chất lượng để giúp công ty cải thiện chất
lượng và năng suất mà các nhà quản lý cần tuân theo.
Điểm 1: Xây dựng mục tiêu nhất quán
- Hoạch định chất lượng một cách dài hạn: Các nhà quản lý cần đầu tư vào việc
bảo trì thiết bị, đồ dùng và các hỗ trợ khác cho việc sản xuất trong nhà máy và
trong văn phòng. Một công ty không thể cải tiến sản phẩm của mình bằng thiết bị
máy móc sai chức năng hay đưa ra một sản phẩm mới bằng máy móc lỗi thời. -
Hạn chế phản ứng bằng các giải pháp ngắn hạn: Sản phẩm mới không phải là lối
thoát của một công ty khó khăn. Để chuẩn bị cho tương lai, công ty phải đầu tư ngay hôm nay.
- Không nên chỉ thực hiện một việc tốt hơn – nên tìm những hành động tốt hơn để làm
- Dự đoán và chuẩn bị cho các thách thức trong tương lai và luôn có mục đích làm
tốt hơn: Không có công ty nào đứng vững trong kinh doanh mà không có một kế hoạch cho tương lai.
Điểm 2: Tiếp nhận triết lý mới
- Chất lượng phải trở thành tín ngưỡng mới.
- Chuẩn bị cho những thay đổi cơ bản về cách thức vận hành của doanh nghiệp. 7 lOMoAR cPSD| 53331727
Tập trung vào lãnh đạo chứ không chỉ quản lý.
- Thiết lập và triển khai tầm nhìn của doanh nghiệp về chất lượng.
- Trong kinh doanh, đôi khi ta không thể hiểu được những điều không hài lòng
của khách hàng, họ không phàn nàn mà chỉ đơn giản là quay lưng lại sản phẩm
đó. Vì vậy, sự phàn nàn của khách hàng về sản phẩm giúp mang lại công việc mới cho doanh nghiệp.
Điểm 3: Chấm dứt việc dựa vào kiểm tra
- Cách kiểm tra kiểm tra tập trung ở khâu cuối cùng của dây chuyền sản xuất có
mục đích tìm ra những sản phẩm sai lỗi và loại bỏ, tái chế không hiệu quả, gây
tốn kém và không thể cải tiến quá trình sản xuất ra chúng. Do đó mà sản phẩm
sai lỗi luôn tồn tại như một tất yếu.
- Đưa chất lượng vào trong các quá trình, từ đầu đến cuối.
- Không chỉ tìm những điều doanh nghiệp làm sai, cần loại bỏ những điều đó. - Sử
dụng các phương pháp thống kê, không chỉ là kiểm tra về vật chất - để chứng tỏ
rằng quá trình đang hoạt động tốt
Điểm 4: Chấm dứt loại hợp động có “giá thấp nhất”
- Chất lượng phụ thuộc vào sự ổn định - sự biến thiên trong đầu vào càng nhỏ thì
sự biến thiên ở đầu ra càng nhỏ.
- Xem các nhà cung cấp như là các đối tác về chất lượng. Khuyến khích họ đầu tư
thời gian cải tiến chất lượng của họ và không nên chỉ cạnh tranh cho các đơn
hàng của doanh nghiệp về giá.
- Phân tích tổng chi phí, không chỉ là chi phí ban đầu của sản phẩm.
- Sử dụng các thống kê chất lượng để đảm bảo rằng các nhà cung cấp đáp ứng tiêu
chuẩn chất lượng của doanh nghiệp
Điểm 5: Liên tục tìm ra vấn đề và không ngừng cải tiến 8 lOMoAR cPSD| 53331727
- Cải tiến liên tục các hệ thống và các quá trình của doanh nghiệp. Áp dụng vòng
tròn P-D-C-A để phân tích và cải tiến quá trình. ·
- Sử dụng Kaizen như một mô hình để giảm thiểu lãng phí và cải tiến năng suất có hiệu quả và an toàn.
- Cấp quản lý phải lãnh đạo quá trình cải tiến không ngừng. Chỉ có cấp quản lý là
có thể khởi đầu việc cải tiến chất lượng và năng suất. Chất lượng phải được xây
dựng ngay từ giai đoạn thiết kế, và quá trình phải được áp dụng chủ yếu kiểu làm việc theo nhóm.
- Nhà quản lý cần phải nghĩ đến thống kê trong việc cải tiến một hệ thống. Chỉ
bằng cách sử dụng dữ liệu đúng thì mới có thể có những quyết định thông minh.
Điểm 6. Tiến hành các lớp huấn luyện về công việc
- Đào tạo để có sự ổn định nhằm giảm thiểu biến thiên. ·
- Xây dựng nền tảng cho các tri thức chung. ·
- Cho phép người lao động hiểu vai trò của họ trong bức tranh tổng thể của doanh
nghiệp. Khuyến khích nhân viên học tập từ người khác và cung cấp một môi
trường và văn hóa cho hoạt động nhóm hiệu quả
- Tập trung vào giáo dục và đào tạo để mọi người có thể thực hiện công việc của họ tốt hơn.
Điểm 7. Tổ chức lãnh đạo
- Các nhà quản lý và người giám sát cần phải hiểu nhân viên của mình và các quá trình họ sử dụng.
- Không chỉ đơn thuần giám sát, hãy cung cấp các hỗ trợ và nguồn lực để mỗi nhân
viên có thể thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất. 9 lOMoAR cPSD| 53331727
- Nhấn mạnh sự quan trọng của phương thức quản lý hợp tác và phong cách lãnh đạo chuyển hóa.
- Tìm cách để đạt được hết khả năng mà không chỉ tập trung vào việc đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu.
- Trong việc thuê người, cấp quản lý phải có trách nhiệm về những thành công hay
thất bại của nhân viên. Nếu một người nào đó không có khả năng hay năng lực
làm một việc nào đó thì người quản lý phải tìm chỗ thích hợp cho người đó.
Điểm 8. Thoát khỏi nỗi sợ hãi
- Cho phép mọi người có thể thực hiện tốt nhất với khả năng của họ bằng cách đảm
bảo rằng họ không sợ đề xuất các ý tưởng hoặc sự băn khoăn.
- Để mọi người biết rằng mục đích là đạt được chất lượng cao hơn thông qua việc
thực hiện đúng nhiều việc và giải phóng áp lực chịu phạt cho nhân viên khi sai lỗi xảy ra.
- Làm cho nhân viên cảm thấy mình có giá trị, khuyến khích họ tìm các phương
pháp tốt hơn để thực hiện công việc.
- Đảm bảo rằng nhân viên có thể tiếp cận được với quản lý và người quản lý làm
việc với các nhóm để thực hiện công việc theo lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.
- Sử dụng hệ thống trao đổi thông tin mở và trung thực để loại bỏ sự lo sợ trong tổ chức.
Điểm 9. Phá bỏ rào cản giữa các bộ phận và các nhân viên
- Xây dựng khái niệm “khách hàng nội bộ” và nhận biết được rằng mỗi bộ
phận/chức năng phục vụ bộ phận/chức năng khác sử dụng kết quả đầu ra của
mình. - Thiết lập một tầm nhìn chia sẻ chung. 10 lOMoAR cPSD| 53331727
- Sử dụng các nhóm làm việc liên chức năng để hình thành sự hiểu biết lẫn nhau và
giảm thiểu các mối quan hệ tiêu cực.
- Tập trung vào sự hợp tác và thống nhất thay vì sự thỏa hiệp
Điểm 10. Loại bỏ khẩu hiệu, lời hô hào và mục tiêu cho người lao động
- Những khẩu hiệu không có ý nghĩa thực tế vì nó không đưa ra được các chỉ dẫn,
không đào tạo người lao động mà chỉ ngụ ý rằng người công nhân có thể làm tốt
hơn nếu họ cố gắng. Hãy để mọi người biết chính xác doanh nghiệp muốn gì,
đừng để họ phải đoán.
- Đừng để lời nói và các khẩu hiệu dễ nghe thay thế cho sự lãnh đạo hiệu quả.Thay
vì đặt ra mục tiêu, khẩu hiệu, các nhà quản lý nên chú trọng cải tiến hệ thống, cải
thiện điều kiện làm việc và hướng dẫn, đào tạo người lao động. Hãy làm rõ
những mong đợi của doanh nghiệp và khen ngợi mọi người một cách trực tiếp
khi họ làm tốt công việc.
Điểm 11. Loại trừ hạn ngạch định lượng
- Hạn ngạch hay những tiêu chuẩn khác về công việc như “đo lường công việc
hàng ngày” hay “các định mức” sẽ làm giảm chất lượng hơn bất kỳ điều kiện làm việc nào khác.
- Cung cấp sự hỗ trợ và nguồn lực để mức sản xuất và chất lượng đều ở mức cao
và có thể đạt được.
- Đo lường quá trình hơn là những con người phía sau các quá trình đó và xác định
các giới hạn của nó. Để tăng tốc độ công việc, nhà quản lý cần tham khảo ý kiến
của các chuyên gia về những vấn đề phức tạp hoặc thiếu phương pháp. 11 lOMoAR cPSD| 53331727
Điểm 12. Loại bỏ rào cản lòng tự hào của lực lượng lao động
Loại bỏ sự sợ hãi chỉ làm cho người lao động tránh tình trạng không cải tiến, làm
việc một cách thụ động theo chỉ dẫn. Nếu muốn người lao động đóng góp cho tổ
chức, các nhà quản lý cần khơi dậy lòng tự hào của lực lượng lao động:
- Hãy để mọi người nhận sự tự hào về công việc của mình mà không bị đánh giá hoặc so sánh.
- Hãy đối xử công bằng với từng người, đừng để mọi người cạnh tranh với nhau
cho các phần thưởng bằng tiền hoặc phần thưởng khác. Cùng với thời gian, hệ
thống chất lượng sẽ nâng cao mức độ công việc của mỗi người đến một mức chất lượng cao đồng đều.
Điểm 13. Tổ chức đào tạo lại một cách linh hoạt
Các nhà quản lý phải không ngừng thu nhập các tri thức và kỹ năng mới cần thiết
cho việc giải quyết các vấn đề và các phương pháp sản xuất mới. Đào tạo và đào
tạo lại – một sự đầu tư cho con người – là cần thiết cho việc hoạch định dài hạn.
Đào tạo làm cho con người phù hợp với công việc và trách nhiệm mới:
- Cải thiện các kỹ năng hiện tại của nhân viên.
- Khuyến khích mọi người phát triển các kỹ năng mới để chuẩn bị cho các thay đổi
và thách thức trong tương lai.
- Phát triển các kỹ năng để làm cho lực lượng lao động của doanh nghiệp dễ dàng
thích nghi với các thay đổi và có khả năng cao hơn trong xác định và đạt được các cải tiến.
Deming đặc biệt nhấn mạnh đến đào tạo thống kê cho các nhà quản lý và người lao
động bởi ta không thể cải tiến nếu không có dữ liệu.
Điểm 14. Tiến hành chuyển biến 12 lOMoAR cPSD| 53331727
Cấp quản lý sẽ phải tự tổ chức thành một đội ngũ đi trước 13 điểm trên. Họ sẽ cần
phải có một nhà tư vấn thống kê. Mọi nhân viên của công ty, kể cả giám đốc đều
nên lĩnh hội những ý tưởng chính xác về cách cải tiến chất lượng một cách liên tục
nhưng phải bắt đầu từ cấp quản lý:
- Cải tiến tổ chức một cách tổng thể thông qua việc mỗi người đều có bước tiến bộ về chất lượng.
- Phân tích từng bước nhỏ và hiểu rõ điều đó gắn với bức tranh lớn hơn như thế nào
Kết luận: 14 nguyên tắc của Deming nhấn mạnh tầm quan trọng của của việc cải
tiến liên tục, văn hóa doanh nghiệp tích cực và sự hợp tác. Việc áp dụng những
nguyên tắc này không chỉ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà còn
thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức
3 . Ba phạm trù rộng lớn có tính triết lý của Edwards Deming
Ba phạm trù rộng lớn mà Deming nhấn mạnh là: sự nhất quán của mục tiêu, cải
tiến không ngừng và sự hợp tác giữa các chức năng.
Phạm trù 1: Sự nhất quán của mục tiêu: -
Sự nhất quán của mục tiêu (Consistency of Purpose) đề cập đến việc tổ chức
cần phải có một tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng, ổn định và lâu dài. Deming nhấn
mạnh rằng các mục tiêu cần phải được duy trì và không thay đổi liên tục để đảm
bảo rằng toàn bộ tổ chức có thể làm việc đồng bộ để đạt được những mục tiêu đó. -
Để đạt được sự nhất quán, các nhà lãnh đạo cần phải giao tiếp rõ ràng về tầm
nhìn và mục tiêu của tổ chức, đảm bảo rằng tất cả các nhân viên đều hiểu và đồng
thuận với mục tiêu này. 13 lOMoAR cPSD| 53331727 -
Sự nhất quán trong mục tiêu giúp tổ chức định hình chiến lược và kế hoạch
hành động một cách hiệu quả. Khi các mục tiêu không thay đổi, nhân viên và các
bộ phận có thể định hướng công việc của mình theo những mục tiêu chung, từ đó
giảm thiểu sự nhầm lẫn và tăng cường hiệu suất.
Phạm trù 2: Cải tiến không ngừng: -
Cải tiến không ngừng (Continuous Improvement) là nguyên lý chủ chốt
trong triết lý của Deming, mà ông gọi là "Kaizen". Điều này có nghĩa là tổ chức
phải luôn tìm cách cải thiện quy trình, sản phẩm và dịch vụ của mình để đạt hiệu suất cao hơn. -
Cải tiến không ngừng giúp tổ chức duy trì tính cạnh tranh và đáp ứng nhu
cầu thay đổi của thị trường. Bằng cách thực hiện các thay đổi nhỏ và liên tục, tổ
chức có thể cải thiện chất lượng, giảm chi phí và tăng sự hài lòng của khách hàng. -
Các phương pháp như vòng lặp PDCA (Plan-Do-Check-Act) là công cụ hữu
ích trong việc thực hiện cải tiến không ngừng. Các tổ chức cần tạo ra một môi
trường nơi nhân viên cảm thấy tự do đề xuất và thử nghiệm các cải tiến.
Phạm trù 3: Sự hợp tác giữa các chức năng: -
Sự hợp tác giữa các chức năng (Collaboration Across Functions) nhấn mạnh
tầm quan trọng của việc các bộ phận trong tổ chức làm việc cùng nhau thay vì hoạt
động độc lập hoặc cạnh tranh. Deming cho rằng sự phối hợp giữa các bộ phận là
thiết yếu để đạt được hiệu quả tối ưu. -
Khi các chức năng trong tổ chức phối hợp hiệu quả, tổ chức có thể tận dụng
được những tài năng và nguồn lực của từng bộ phận, giảm thiểu sự chồng chéo và
tăng cường khả năng giải quyết vấn đề. -
Để thúc đẩy sự hợp tác, tổ chức cần xây dựng các cơ chế giao tiếp và phối
hợp rõ ràng, khuyến khích làm việc nhóm và tạo điều kiện cho các bộ phận chia sẻ
thông tin và hỗ trợ lẫn nhau. 14 lOMoAR cPSD| 53331727
Kết luận: Những phạm trù này của Deming không chỉ là lý thuyết quản lý mà còn
là những nguyên lý thực tiễn có thể áp dụng để cải thiện hoạt động và hiệu suất của
tổ chức trong môi trường cạnh tranh và thay đổi không ngừng 15