Lý thuyết tổng hợp quản trị học | Quản Trị Học | Đại học Ngoại thương

Lý thuyết tổng hợp quản trị học của Trường Đại học Ngoại thương. Hi vọng tài liệu này sẽ giúp các bạn học tốt, ôn tập hiệu quả, đạt kết quả cao trong các bài thi, bài kiểm tra sắp tới. Mời các bạn cùng tham khảo chi tiết bài viết dưới đây nhé.

36 18 lượt tải Tải xuống

Chia sẻ Báo cáo tài liệu

lOMoARcPSD|45470368

MoARcPSD|45470368

MỞ ĐẦU NHÓM 5

1. Điểm danh: 5 buổi (vắng -2 )

2. Điểm cộng: 1pb = 1 CC, Giữa kì phụ thuộc iểm cao nhất lớp và số lần pb cao

nhất.

3. Giáo trình bắt buộc:

- 9 Chương, mỗi chương học 5-8 mục ầu

4. Kiểm tra Giữa Kì

- Câu hỏi trắc nghiệm: U1,2,3 (30%): 40 câu trắc nghiệm - 60p

- Buổi thứ 13 thi giữa kì

5. Cuối kì

- Trắc nghiệm (20 câu), Lý thuyết (1 câu), Case Study (1 câu): 60p

lOMoARcPSD|45470368

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC

1.1 Khái quát về tổ chức

“...Nếu không có tổ chức thì cũng không cần thiết phải có các nhà quản trị…”

● Các nhà quản trị làm việc ở âu?

1.1.1 Định nghĩa

- Một tổ chức là một tập hợp nhiều người có chủ ịnh nhằm ạt ược những mục tiêu

cụ thể.

- Ví dụ:

+ Trường Đại học?

+ Các cơ quan chính phủ?

+ Ngân hàng?

+ Tiệm băng ĩa gần nhà bạn? (Chưa ủ dữ

kiện) + Đội bóng ịa phương?

1.1.2 Đặc iểm của tổ chức

- Mục ích riêng, rõ ràng: Là cái quyết ịnh, có tác ộng ến cấu trúc hoặc con người.

Mục tiêu thay ổi dựa trên môi trường của tổ chức

- Cấu trúc rõ ràng: Cơ chế ể hợp tác với nhau, gồm nhiều phần và cách thức các

phần làm việc với nhau.

- Con người

1.1.3 Quan niệm về tổ chức

Tổ chức cũ (hữu cơ) Tổ chức mới (cơ khí)

Ổn ịnh Năng ộng

Kém linh hoạt Linh hoạt

Chú trọng vào công việc Chú trọng vào kỹ năng

Công việc ược xác ịnh dựa

trên nghề nghiệp

ịa vị Công việc ược xác ịnh dựa trên các

nhiệm vụ cần phải làm

Định hướng cá nhân Định hướng nhóm

Các vị trí công việc ổn ịnh Các vị trí công việc tạm thời

Định hướng mệnh lệnh Định hướng sự tham gia của cấp dưới

Các nhà quản trị luôn luônưa ra các quyết

ịnh

Cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết

ịnh

lOMoARcPSD|45470368

Định hướng quy tắc, luật lệ Định hướng khách hàng

Ngày làm việc ược xác ịnh từ 9

giờ sáng ến 5 giờ chiều

Ngày làm việc không có giới hạn thời gian

Quan hệ dựa trên cấp bậc Quan hệ dựa trên mạng lưới

Công việc ược thực hiện trên thiết bị

của tổ chức trong thời gian cụ thể

Làm việc mọi lúc, mọi nơi

Lực lượng lao ộng tương ối ồng nhất Lực lượng lao ộng a dạng

● Tại sao các tổ chức ang thay ổi? => Thay ổi ể thích nghi, trở nên phù hợp hơn với

mục tiêu và con người của tổ chức

1.2 Khái niệm về quản trị

- Quản trị: là quá trình iều phối các công việc ể chúng có thể ược hoàn thành với

hiệu suất và hiệu quả cao nhất, bằng và thông qua những người khác.

+ Quá trình là từ diễn tả những chức năng và thứ tự các công việc ưu tiên cần

giải quyết.

+ Điều phối (coordinating) Đây chính là iểm giúp chúng ta phân biệt ược ai là

nhà quản trị còn ai không phải là nhà quản trị.

+ Nếu bạn có thể tạo ược nhiều sản phẩm ầu ra hơn từ cùng lượng ầu vào cho

trước thì bạn ã tăng ược hiệu suất và ngược lại. “...Hiệu suất là “làm úng

cách” có nghĩa là không lãng phí các nguồn lực…”

+ Khi các nhà quản trị hoàn thành mục tiêu của tổ chức, chúng ta nói rằng họ

làm việc có hiệu quả. “... Hiệu quả thường ược mô tả là “làm úng việc” –

tức là những việc làm của họ có thể giúp tổ chức ạt ược những mục tiêu ã ề

ra ....”

● Hiệu quả và hiệu suất có liên quan với nhau không?

lOMoARcPSD|45470368

● Hiệu quả và hiệu suất cái nào quan trọng hơn? => Cả 2 ều quan trọng, Cân ối

tùy tình hình thực tế:

- Những việc làm lần ầu: Đánh mạnh vào hiệu quả

- Những việc lặp i lặp lại: Đánh mạnh vào hiệu suất

1.3 Các chức năng quản trị

● Các chức năng và quy trình quản trị

1.4 Nhà quản trị ● Ai là

nhà quản trị?

- Nhà quản trị là người phải làm việc với và thông qua người khác bằng cách iều

phối hoạt ộng công việc của họ ể hoàn thành mục tiêu của tổ chức - Có

cách nào ể hệ thống hóa các nhà quản trị trong tổ chức không?

1.4.1. Các cấp bậc của nhà quản trị

● Chức năng của các nhà quản trị có thay ổi theo các cấp quản trị không?

lOMoARcPSD|45470368

1.4.2. Các kỹ năng quản trị

- Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự am hiểu và thành thạo trong một lĩnh vực

chuyên môn nhất ịnh

- Kỹ năng nhân sự (kỹ năng quan hệ) là khả năng cộng tác và hiểu người khác nhằm

xây dựng một tinh thần hợp tác trong một nhóm ể ộng viên và giải quyết

xung ột (lãnh ạo)

- Kỹ năng khái quát hóa: xem xét tổ chức như một tổng thể, khái quát hóa và tư duy

trong những tình huống trừu tượng.

1.4.3. Mối quan hệ giữa cấp bậc nhà quản trị và kỹ năng quản trị

a) Mối quan hệ giữa kỹ năng quản trị và các cấp quản trị

b) Mối quan hệ giữa các kỹ năng này và các chức năng quản trị

lOMoARcPSD|45470368

1.4.4. Vai trò của nhà quản trị

(Tham khảo: CÁC VAI TRÒ QUẢN TRỊ THEO MINTZBERG)

a) Vai trò quan hệ (hay liên kết)

lOMoARcPSD|45470368

b) Vai trò thông tin

c) Vai trò ra quyết ịnh

1.5 Tại sao phải nghiên cứu quản trị (Tham khảo)

1.5.1 Tính phổ biến của quản trị

1.5.2 Tính thực tiễn trong công việc

1.5.3 Tự quản lý

CHƯƠNG 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ

2.1 Bối cảnh lịch sử

- Quản trị ra ời khi tổ chức ra ời (tổ chức ra ời khi có ủ 3 ặc iểm)

lOMoARcPSD|45470368

- Học thuyết kinh tế cổ iển của Adam Smith: Sự giàu có của Quốc gia

+ Chỉ ra những lợi thế kinh tế mà các tổ chức hay một xã hội có thể ạt ược từ

sự phân công lao ộng (Sau này thì nó chỉ là một chức năng của tổ chức)

+ Phân chia các công việc tổng thể thành các nhiệm vụ nhỏ hơn và lặp i lặp lại.

=> Chuyên môn hóa công việc trở nên phổ biến (Sau này trở thành cấu trúc

của tổ chức)

- Cách mạng công nghiệp

+ Thay thế sức người bằng sức máy

+ Việc sản xuất hàng hóa tại các công xưởng kinh tế thay vì tại gia ình =>

Hoạch ịnh, tổ chức, lãnh ạo, và kiểm soát trở nên cần thiết và sự phát

triển của các tập oàn lớn òi hỏi có những hoạtộng quản trị chính

thức.

2.2 Những tư tưởng quản trị trong nửa ầu thế kỷ 20

2.2.1 Quản trị bằng Phương pháp khoa học

a) Nội dung

- Frederick W. Taylor: Là một kỹ sư cơ khí tại nhà máy thép Midvale & Bethlehem

ở Pennsylvania

- Ông ã phải mất hơn hai thập kỷ theo uổi một cách nhiệt tình triết lý “cách tốt nhất

” cho mỗi công việc (loại bỏ các thao tác thừa)

- Sử dụng úng người úng việc

- Sử dụng công cụ cần thiết, yêu cầu công nhân làm theo sự chỉ dẫn của ông một

cách chính xác

- Khuyến khích công nhân bằng việc tăng tiền công hàng ngày b) Bốn nguyên tắc

quản trị của Taylor

- Phát triển một phương pháp khoa học cho từng phần công việc của mỗi cá nhân

thay cho những phương pháp dựa trên kinh nghiệm cũ kỹ.

- Lựa chọn, ào tạo, huấn luyện, phát triển ội ngũ công nhân một cách khoa học.

(Trước ây, những người công nhân lựa chọn công việc của họ và tự ào tạo theo

cách tốt nhất mà họ có thể.)

- Hợp tác chân thành với công nhân ể ảm bảo tất cả các công việc ược thực hiện theo

úng các nguyên tắc khoa học ã ược tìm ra.

- Phân chia công bằng công việc và trách nhiệm giữa quản trị và công nhân. Các nhà

quản trị thực hiện tất cả các công việc phù hợp với họ thay vì ể công nhân làm hết.

(Trước ây, hầu hết các công việc và trách nhiệm ều dồn lên ầu người công nhân.)

2.2.2 Quản trị bằng Lý luận hành chính tổng hợp

a) Lý luận hành chính tổng hợp

- Fayol viết ra từ kinh nghiệm bản thân là giám ốc iều hành của một công ty khai

thác mỏ rất lớn của Pháp.

lOMoARcPSD|45470368

- Fayol ã phát triển ra 14 nguyên tắc quản trị

b) 14 NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ CỦA FAYOL (Quan trọng vì nó sát hiện tại)

- Phân công lao ộng. Chuyên môn hoá làm gia tăng sản lượng ầu ra thông qua việc

nâng cao hiệu suất của người lao ộng.

- Quyền hạn. Các nhà quản trị phải có khả năng ưa ra mệnh lệnh. Quyền hạn tạo

cho họ quyền này. Tuy nhiên quyền hạn phải i ôi với trách nhiệm.

- Kỷ luật. Nhân viên phải tuân thủ và tôn trọng các quy tắc của tổ chức ề ra.

- Thống nhất mệnh lệnh. Mọi nhân viên chỉ nhận mệnh lệnh từ một người cấp trên

duy nhất.

- Thống nhất ịnh hướng. Tổ chức phải có một kế hoạch hành ộng duy nhất ể ịnh

hướng các nhà quản trị và nhân viên.

- Lợi ích cá nhân ặt dưới lợi ích chung. Lợi ích của bất kỳ nhân viên hay một

nhóm nhân viên nào không ược ặt trên lợi ích của cả tổ chức.

- Trả lương. Công nhân phải ược trả lương công bằng tương xứng với lao ộng của

họ.

- Mức ộ Tập trung hoá. Thuật ngữ này ề cập ến mức ộ trong ó cấp dưới tham gia

vào quá trình ra quyết ịnh.

- Dây chuyền quyền lực. Đường quyền hạn từ cấp quản trị cao nhất ến những cấp

thấp nhất trong dây chuyền quyền lực hình thang.

- Trật tự. Con người và nguyên vật liệu cần ược sắp xếp úng chỗ và úng

lúc.

- Công bằng. Quản trị viên phải ối xử tốt và công bằng ối với cấp dưới của

họ. ▫

- Sự ổn ịnh nhân sự. Nhà quản trị phải có ược những kế hoạch nhân sự hợp lý và

ảm bảo luôn có ủ người bổ sung vào các chỗ trống.

- Tự chủ và sáng tạo. Những viên ược phép phát triển và triển khai những kế hoạch

sẽ có nỗ lực cao trong công việc.

- Tinh thần ồng ội. Khuyến khích tinh thần ồng ội từ ó tạo nên sự hoà

hợp và thống nhất bên trong tổ chức.

2.2.3 Quản trị bằng Lý thuyết quản trị hành chính - Weber

a) Nội dung

- Weber là một nhà xã hội học người Đức nghiên cứu về các hoạt ộng tổ chức.

- Weber nhận thấy rằng “tổ chức hành chính lý tưởng” không tồn tại trong thực tế.

lOMoARcPSD|45470368

Weber mô tả một loại hình tổ chức lý tưởng mà ông gọi là tổ chức quan liêu – một

hình thức tổ chức ược ịnh hình bởi sự phân công lao ộng, hệ thống cấp bậc ược

phân ịnh rõ ràng

b) Tổ chức hành chính quan liêu cần có:

● KẾT LUẬN

- Quan tâm ến hiệu quả lao ộng thông qua con ường là tăng năng suất lao

ộng

(NSLĐ)

+ Taylor: tăng NSLĐ xuất phát từ công nhân.

+ Fayol: tăng NSLĐ xuất phát từ quản trị.

- Đưa ra khái niệm “con người thuần lý kinh tế”.

- Đặt nền tảng cho quản trị học hiệnại.

- Việc quản trị các cơ sở kinh doanh, các cơ sở sản xuất, và ngay cả các cơ quan

chính quyền ở các nước phương Tây và nhiều nước khác trên thế giới ã ược nâng

cao một cách rõ rệt trong nhiều thập niên ầu của thế kỷ XX.

2.2.4 Quản trị bằng Trường phái tâm lý, xã hội

Downloaded by Trang Mai (trang1201@gmail.com)

lOMoARcPSD|45470368

a) Nội dung

- Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị (lý thuyết tác phong) là những quan niệm quản

trị nhấn mạnh ến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người

trong công việc

Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao ộng quyết ịnh,

nhưng năng suất lao ộng không chỉ do các yếu tố vật chất quyết ịnh mà còn do sự

thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.

b) Hugo Munsterberg (1863-1916)

- Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường tổ chức, ông ược coi là cha

ẻ của ngành tâm lý học công nghiệp.

- Năng suất lao ộng sẽ cao hơn nếu công việc hợp với những kỹ năng cũng như tâm

lý của nhân viên.

- Viết tác phẩm nhan ề “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm

1913

c) Elton Mayo (1880-1949)

- Là giáo sư tâm lý học Harvard cùng các ồng sự tiến hành cuộc nghiên cứu tại nhà

máy Hawthornes thuộc công ty iện miền tây, là một sự kiện lớn trong lịch sử

phát triển của tư tưởng quản trị.

- Ông kết luận rằng “yếu tố xã hội” là nguyên nhân tăng năng suất lao ộng tức là

giữa tâm lý và tác phong có mối liên hệ rất mật thiết.

- Với việc nhấn mạnh ến quan hệ con người trong quản trị, các nhà quản trị phải tìm

cách tăng sự thỏa mãn tâm lý và tinh thần của nhân viên.

d) Abraham Maslow

- Nhà tâm lý học ã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc ược

xếp từ thấp lên cao theo thứ tự: Tự thể hiện, Được tôn trọng, Nhu cầu xã hội, Nhu

cầu an toàn, Nhu cầu sinh lý.

● Đóng góp của trường phái tâm lý xã hội

- Con người không chỉ có thể ộng viên bằng các yếu tố vật chất, mà còn các

yếu tố tâm lý - xã hội.

- Sự thỏa mãn tinh thần có mối liên quan chặt chẽ với năng suất và kết quả lao ộng.

- Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý - xã hội cần ược thỏa mãn.

- Tài năng quản trị òi hỏi nhà quản trị phải có các kỹ năng quản trị, ặc biệt là kỹ

năng quan hệ với con người.

- Nhận rõ sự ảnh hưởng của tác phong lãnh ạo của nhà quản trị.

- Mối quan hệ giữa các ồng nghiệp, mối quan hệ nhân sự trong công việc.

- Nhà lãnh ạo quan tâm hơn ến việc ộng viên nhân viên.

lOMoARcPSD|45470368

● Hạn chế

- Quá chú ý ến yếu tố xã hội của con người. “Con người xã hội” chỉ có thể bổ

sung cho khái niệm “Con người thuần lý - kinh tế” chứ không thể thay thế.

Không phải bất cứ lúc nào, ối với bất cứ con người nào khi ược thỏa mãn ều cho

năng suất lao ộng cao

- Xem con người trong tổ chức với tư cách là phần tử của hệ thống khép kín. Bỏ qua

mọi sự tác ộng các yếu tố bên ngoài như: chính trị, kinh tế, xã hội, ...

2.2.5 Quản trị bằng Phương pháp ịnh lượng

- Được ứng dụng bởi Robert McNamara (người sau này ã trở thành chủ tịch tập oàn

Ford, Bộ trưởng của Bộ quốc phòng Mỹ, Tổng giám ốc Ngân hàng thế giới) và

Charles ‘Tex’ Thornton (người ã sáng lập tập oàn Litton Industries) sau thế chiến

thứ 2

- Phương pháp này chú trọng ứng dụng các mô hình thống kê, mô hình tối ưu hoá,

mô hình thông tin và ứng dụng máy vi tính vào các hoạt ộng quản trị

- Ví dụ: Những quyết ịnh về các mức hàng tồn kho tối ưu của công ty

● Hạn chế

- Chưa giải quyết ược nhiều khía cạnh con người trong quản trị.

- Lý thuyết òi hỏi trình ộ kỹ thuật cao. Do ó nhiều nhà quản trị gặp khó khăn khi áp

dụng.

- Khó áp dụng trong các lĩnh vực nhân sự, tổ chức, lãnh ạo vì khó lượng hóa ược

những yếu tố này.

● Cách tiếp cận theo quá trình, hệ thống và tình huống

- Tiếp cận theo quá trình, ban ầu do Herri Fayol giới thiệu, ược hình thành dựa trên

các chức năng quản trị. Việc thực hiện các chức năng này (hoạch ịnh, tổ chức, lãnh

ạo và kiểm soát) ược xem là có tính tuần hoàn và liên tục

- Phương pháp tiếp cận theo hệ thống: thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của các hoạt

ộng bên trong tổ chức và giữa tổ chức với môi trường bên ngoài => cách nhìn bao

quát hơn và tiến bộ hơn về những biến ộng chủ quan và khách quan có thể ảnh

hưởng ến cả tổ chức và hoạt ộng quản trị của nó

- Phương pháp tiếp cận tình huống: hoạt ộng quản trị, cũng giống như cuộc sống,

không dựa vào các nguyên tắc ã ược ơn giản hoá

2.3 Tìm hiểu về hành vi tổ chức (Đọc thêm)

Muốn qua cầu, có thể bơi, qua cầu, máy bay, i

hầm Phân tích:

- Strength: Biết bơi, có cầu, có máy bay, có tiền,...

Downloaded by Trang Mai (trang1201@gmail.com)

lOMoARcPSD|45470368

- Weakness: Không biết bơi, không có tiền, không có máy bay

- Opportunity: Những phương tiện, công cụ khác

=> Đạt mục tiêu hiệu quả và hiệu suất

=> Mỗi tổ chức có cách thức và phương thức ạt mục tiêu hiệu quả và hiệu suất khác

nhau.

lOMoARcPSD|45470368

CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

3.1 Môi trường bên trong – Văn hóa doanh nghiệp

3.1.1 Khái niệm văn hóa tổ chức

a) Khái niệm

- Văn hoá tổ chức là hệ thống các ý nghĩa và niềm tin ược chia sẻ bên trong một tổ

chức, có ảnh hưởng mạnh ến cách thức hành ộng của các thành viên trong tổ chức

- Văn hóa tổ chức thể hiện ý thức chung của tổ chức, quy ịnh cách ứng xử của

từng thành viên trong tổ chức

- Khi gặp phải khó khăn hay rắc rối trong công việc thì văn hoá tổ chức – ‘cách

chúng ta làm việc trong tổ chức này – sẽ tác ộng ến khả năng làm việc của nhân

viên và cách thức họ khái quát, xác ịnh, phân tích, giải quyết vấn ề

b) Đặc iểm

- Tính chấp nhận mạo hiểm cao: khuyến khích nhân viên mạo hiểm, khen thưởng

cho những người có tính mạo hiểm

- Tính chú trọng ến chi tiết cao: tập trung ến các chi tiết cơ bản của doanh

nghiệp (là ặc tínhiển hình ở các tổ chức có chất lượng)

Tính ịnh hướng kết quả cao: tập trung vào kết quả hay ầu ra, chẳng hạn trong khâu

dịch vụ khách hàng (những yêu cầu, mong muốn từ khách hàng là phương châm

hành ộng của họ)

- Tính ịnh hướng con người cao: coi yếu tố con người là yếu tố trung tâm, sắp xếp

công việc linh hoạt, ối xử với nhân viên như người nhà trong một môi trường vui

vẻ và hoà ồng

- Tính ịnh hướng nhóm cao: tổ chức hoạt ộng và thực hiện công việc theo nhóm

- Tính hiếu thắng cao: ánh giá cao tính hiếu thắng hơn hết ây vừa là một tính tốt

cũng vừa là một tính xấu trong tinh thần doanh nghiệp (ví dụ Microsoft )

lOMoARcPSD|45470368

- Tính không ổn ịnh cao: chú trọng mạnh mẽ ến tăng trưởng (ví dụ: Intel, Daewoo)

nhưng không duy trì ổn ịnh ược

3.1.2 Văn hóa mạnh – Văn hóa yếu

- Văn hoá mạnh tồn tại ở tổ chức có những giá trị cốt lõi ược phát huy mạnh mẽ và

chia sẻ rộng rãi.

- Văn hoá mạnh có tầm ảnh hưởng ến nhân viên mạnh hơn văn hoá yếu.

- Nếu như càng nhiều nhân viên chấp nhận giá trị cốt lõi của tổ chức và sự cam kết

của họ ối với những giá trị ó càng lớn thì văn hoá của tổ chức càng mạnh. Ví dụ:

● Tổ chức A: Đây là một công ty sản xuất. Giám ốc là người ược yêu cầu giải thích

mọi quyết ịnh một cách ầy ủ, nhà quản trị giỏi là người có thể cung cấp thông tin

chi tiết ể chứng minh cho ề xuất của mình. Những quyết ịnh mang tính sáng tạo

như cải tổ hay mạo hiểm thì ều không ược khuyến khích. Bởi vì nếu ề án thất bại

thì giám ốc là người bị chỉ trích và trừng phạt. Nhà quản trị không nỗ lực ưa ra

những ý tưởng mới nếu như chúng gây xáo trộn tình trạng hiện tại của doanh

nghiệp. Một nhà quản trị cấp thấp thường nhắc i nhắc lại rằng: “Nếu không hỏng

thì ừng sửa”.

Nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc và quy ịnh chặt chẽ trong công ty.

Giám ốc giám sát nhân viên rất gắt gao ể ảm bảo nhân viên không làm sai. Nhà

quản trị chỉ việc ảm bảo năng suất phải cao, mà không bận tâm gì ến ời sống vật

chất và tinh thần của nhân viên.

Công việc sản xuất ược phân bổ cho từng cá nhân. Các phòng ban và các

cấp thẩm quyền tách biệt nhau, các nhân viên yêu cầu phải hạn chế nói chuyện

ngoài các khu vực chức năng và ranh giới quy ịnh. Việc ánh giá và khen thưởng

tập trung chủ yếu vào nỗ lực cá nhân của cấp trên mặc dù nhân viên thừa hành có

xu hướng là nhân tố chính quyết ịnh sự thăng lương tiến chức.

● Tổ chức B: Đây cũng là một công ty sản xuất. Tuy nhiên, ở ây nhà quản trị ược

khuyến khích và khen thưởng ối với việc mạo hiểm và ổi mới. Các quyết ịnh dựa

vào trực giác cũng ược ánh giá cao như là các quyết ịnh ã ược phân tích kỹ lưỡng.

Nhà quản trị rất tự hào về lịch sử trải nghiệm những công nghệ mới và những

thành công liên tục gần ây về ưa ra sản phẩm mới. Các nhà quản trị hay nhân viên

có ý tưởng tốt ều ược khuyến khích làm việc với ý tưởng ó. Nếu như có thất bại thì

chỉ xem ó là bài học kinh nghiệm. Công ty tự hào mình là người

ịnh hướng thị trường và phản hồi nhanh với những nhu cầu thay ổi không ngừng

của khách hàng.

Các nguyên tắc và quy ịnh trong công ty rất ít, việc giám sát ược nới lỏng

bởi vì giám ốc luôn tin rằng nhân viên của mình làm việc chăm chỉ và áng tin cậy.

Giám ốc quan tâm ến việc tăng năng suất ồng thời cũng tin rằng iều ó chỉ có khi ối

ãi úng mực mới người lao ộng. Công ty tự hào mình là nơi nổi tiếng có iều kiện

làm việc tốt.

lOMoARcPSD|45470368

Công việc ược phân bổ theo nhóm, các thành viên của nhóm ược khuyến

khích trao ổi với các cấp thẩm quyền và chức năng trong công ty. Nhân viên ược

phép chủ ộng thi ua giữa các nhóm. Cá nhân và nhóm làm việc có mục tiêu và thù

lao ược tính trên cơ sở kết quả công việc. Nhân viên ược quyền tự do lựa chọn

phương tiện, giải pháp ể ạt ược mục tiêu ó.

3.1.3 Năng lực cạnh tranh cốt lõi (Core Competencies)

- Tạo ra Value (Giá trị, thế mạnh của bản thân mình là gì, của doanh nghiệp là gì cái

mà những người khác không có => Đi phát triển những thứ tạo ra giá trị của mình

chứ ừng cạnh tranh với những người Core competencies cao khác)

- Core competencies => Competitive => Advantages => Năng lực cạnh tranh

3.1.4 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp ối với quản trị

- Quy ịnh những “giới hạn” mà nhà quản lý có thể làm hoặc không ược làm

- Văn hóa có thể không ược viết ra, thậm chí không ược nói ra - Ví dụ:

○ Look busy even if you're not.

○ If you take risks and fail around here, you'll pay dearly for it.

○ Before you make a decision, run it by your boss so that he or she is never

surprised.

○ We make our product only as good as the competition forces us to.

- Văn hóa tổ chức ảnh hưởngến nhà quản trị với tất cả các chức năng

lOMoARcPSD|45470368

3.2 Môi trường bên ngoài

- Môi trường bên ngoài là những ịnh chế hay lực lượng bên ngoài doanh nghiệp

có khả năng ảnh hưởng ến kết quả hoạt ộng của doanh nghiệp

- Môi trường bên ngoài bao gồm hai yếu tố, môi trường tác nghiệp và môi trường

chung

3.2.1 Môi trường vi mô (cấp ngành hoặc cạnh tranh) -

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ( PORTER’s FIVE

FORCES)

lOMoARcPSD|45470368

● Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các ặc iểm sau:

- Mức ộ tập trung của các nhà cung cấp

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm ối với nhà cung cấp,

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,

- Ảnh hưởng của các yếu tố ầu vàoối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm,

- Chi phí chuyển ổi của các doanh nghiệp trong ngành,

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, - Chi phí cung ứng so

với tổng lợi tức của ngành.

● Sức mạnh khách hàng thể hiện ở

- Vị thế mặc cả,

- Số lượng người mua,

- Thông tin mà người mua có ược,

- Tính ặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

- Tính nhạy cảm ối với giá,

- Sự khác biệt hóa sản phẩm,

- Mức ộ tập trung của khách hàng trong ngành, - Mức ộ sẵn có của hàng

hóa thay thế, - Động cơ của khách hàng.

● Mức ộ cạnh tranh thể hiện ở

- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,

- Mức ộ tập trung của ngành,

- Chi phí cố ịnh/giá trị gia tăng,

- Tình trạng tăng trưởng của ngành,

- Tình trạng dư thừa công suất,

- Khác biệt giữa các sản phẩm,

- Các chi phí chuyển ổi,

- Tính ặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, -Tính a dạng của các ối thủ cạnh

tranh, - Tình trạng sàng lọc trong ngành.

lOMoARcPSD|45470368

Ví dụ: Sự cạnh tranh giữa các ối thủ cạnh tranh rất gay gắt khi:

- Có nhiều ối thủ cạnh tranh

- Rào cản rút lui tăng: chi phí ầu tư, cố ịnh lớn, chi phí gia nhập ngành

lớn

- Sản phẩm không có sự khác biệt, dễ dàng thay thế

- Đối thủ cạnh tranh “ngang sức” với nhau

- Lòng trung thành của khách hàng thấp

● Nguy cơ thay thế thể hiện ở

- Các chi phí chuyển ổi trong sử dụng sản phẩm,

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

● Các rào cản gia nhập thể hiện ở ( ối thủ tiềm năng)

- Các lợi thế chi phí tuyệt ối,

- Sự hiểu biết về chu kỳ dao ộng thị trường,

- Khả năng tiếp cận các yếu tố ầu vào,

- Chính sách của chính phủ,

- Tính kinh tế theo quy mô,

- Các yêu cầu về vốn,

- Tính ặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

- Các chi phí chuyển ổi ngành kinh doanh,

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối, - Khả năng bị trả ũa, - Các sản

phẩm ộc quyền.

3.2.2 Môi trường vĩ mô

- Quy tắc PESTLE:

+ Political: Chính trị

+ Economic: Kinh tế

+ Social: Xã hội

+ Technological: Công nghệ

+ Legal: Pháp luật

lOMoARcPSD|45470368

+ Environment: Môi trường

● Các yếu tố kinh tế: Lãi suất, lạm phát, thu nhập, sự biến ộng của thị trường chứng

khoán, chu kỳ kinh doanh... là những yếu tố kinh tế trong môi trường chung có thể

tác ộng ến quá trình iều hành của nhà quản trị

● Các yếu tố chính trị - pháp luật: Chính phủ, chính quyền ịa phương, luật pháp,

sự can thiệp của chính phủ ến doanh nghiệp tăng dần theo thời gian qua các sắc

luật và chính sách => Những quy ịnh này làm giảm sự tự chủ của quản trị bằng

việc hạn chế các phương án chọn lựa ể ra quyết ịnh của nhà quản trị.

● Các yếu tố văn hoá - xã hội: các giá trị xã hội, phong tục, thị hiếu không ngừng

thay ổi nên các nhà quản trị phải thích ứng kịp thời => Nếu một doanh nghiệp hoạt

ộng ở nhiều quốc gia khác, các nhà quản trị cần quen với các giá trị và văn hoá của

những quốc gia ó và quản lý theo những phương pháp trong ó nhận biết và tuân

theo những quan niệm văn hoá xã hội ó.

● Các yếu tố nhân khẩu học: xu hướng thay ổi về ặc iểm dân số như giới tính, ộ

tuổi, trình ộ văn hoá, vị trí ịa lý, thu nhập, cấu trúc gia ình,...

● Các yếu tố công nghệ: Là yếu tố có sự thay ổi nhanh nhất kéo theo nhiều sự thay

ổi của môi trường kinh tế chung

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH

4.1 Hoạch ịnh

4.1.1 Khái niệm Hoạch ịnh

- Hoạch ịnh là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng

quát ể ạt ược các mục tiêu ã ặt ra và phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện

ể phối hợp và kết hợp các hoạt ộng của tổ chức

- Kết quả (những gì sẽ ược thực hiện) và phương tiện (chúng sẽ ược thực hiện như

thế nào)

4.1.2 Tầm quan trọng của hoạch ịnh

- Định hướng: phối hợp các hoạt ộng của mình và hợp tác với nhau, tránh sự làm

việc chồng chéo giữa các phòng ban và mục tiêu không rõ ràng

- Hạn chế sự bất ổn ịnh: dự báo ược những thay ổi có thể xảy ra, ánh giá tác ộng

của các thay ổi ó và chuẩn bị các phương án ối phó thích hợp

- Ngăn ngừa tình trạng trùng lắp và lãng phí công việc: Khi các công việc ược

phối hợp xoay quanh những kế hoạch` ã ịnh sẵn thì việc lãng phí nguồn lực, thời

gian và tình trạng dư thừa sẽ ược giảm thiểu tối a.

- Hoạch ịnh thiết lập hệ thống mục tiêu và các tiêu chuẩn mực cho hoạt ộng kiểm

soát. Sự hoạt ộng yếu kém sẽ trở nên dễ nhận biết, có thể kịp thời sửa chữa hoặc

loại bỏ.

- Là bước nền tảng, bước ầu tiên và hầu như bắt buộc trong các hoạt ộng.

4.1.3 Hoạch ịnh và hiệu quả hoạt ộng - Hoạt

ộng hoạch ịnh có phổ biến không?

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/33

| | Tải xuống

Lý thuyết tổng hợp quản trị học | Quản Trị Học | Đại học Ngoại thương

Thông tin :

Tài liệu liên quan:

Câu hỏi Đúng Sai Giải thích quản trị học | Quản Trị Học | Đại học Ngoại thương

Ôn tập quản trị học cuối kì | Quản Trị Học | Đại học Ngoại thương

Bài tập tình huống quản trị học | Quản Trị Học | Đại học Ngoại thương

Quản Trị Học - Giáo Trình | Quản Trị Học | Đại học Ngoại thương