Thông tin
Hỏi đáp

Ôn tập quản trị học cuối kì | Quản Trị Học | Đại học Ngoại thương

Ôn tập quản trị học cuối kì của Trường Đại học Ngoại thương. Hi vọng tài liệu này sẽ giúp các bạn học tốt, ôn tập hiệu quả, đạt kết quả cao trong các bài thi, bài kiểm tra sắp tới. Mời các bạn cùng tham khảo chi tiết bài viết dưới đây nhé.

Môn:

Quản trị học (QTRE303) 9 tài liệu

Trường:

Đại học Ngoại Thương 314 tài liệu

Thông tin:

22 trang 4 tháng trước

Tác giả:

Lê Phương

docx.com.vn

Bình luận

Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để gửi bình luận.

Ôn tập quản trị học cuối kì | Quản Trị Học | Đại học Ngoại thương

75 38 lượt tải Tải xuống

lOMoARcPSD|45470368

CÂU HỎI ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC CÔ SÂM

Hồng Minh & Minh Ngọc K56

CHƯƠNG 1: TỔNG QUẢN TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ

Dạng 1: Câu hỏi mô tả

1. Tổ chức là gì? Hãy nêu các ặc iểm của tổ chức và nêu ví dụ minh họa?

Tổ chức là tập hợp nhiều người có chủ ịnh nhằm ạt ược những mục tiêu cụ thể.

Đặc iểm của tổ chức: Mục ích riêng, gồm nhiều người, cấu trúc rõ ràng.

Trước tiên, mỗi tổ chức phải có một mục ích riêng. Mục ích này ược thể hiện một cách cụ thể dưới dạng

một mục tiêu hay nhóm các mục tiêu mà tổ chức ó mong muốn ạt ược.

Thứ hai, mỗi tổ chức phải là một tập hợp gồm nhiều người, òi hỏi mọi người phải thực hiện công việc cần

thiết cho tổ chức ể ạt ược mục tiêu chung của mình.

Thứ ba, mọi tổ chức ều phải triển khai một cấu trúc rõ ràng ể mọi thành viên có thể thực hiện phần việc của

mình. Cấu trúc ấy có thể là một cấu trúc mở, linh hoạt, mạng lưới ơn giản với những mối quan hệ công việc

ít cố ịnh, hoặc hệ thống ó mang tính truyền thống hơn với những quy tắc, quy chế và bản mô tả công việc

ược xác ịnh rõ ràng, cẩn thận.

Tóm lại, thuật ngữ tổ chức ề cập ến một chỉnh thể có một mục ích riêng, bao gồm nhiều thành viên và phải

có một cấu trúc cụ thể nào ó.

Ví dụ minh họa: Trường Đại học Ngoại thương là một tổ chức, có các ặc iểm:

- Mục ích riêng: ào tạo nhân tài và cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao trong các lĩnh vực kinh tế,kinh

doanh, quản trị kinh doanh, luật, ngoại ngữ,... Ngoài ra còn phát triển năng lực học tập, nghiên cứu khoa

học của sinh viên, rèn luyện kỹ năng làm việc và lối sống trong môi trường quốc tế hiện ại.

- Gồm nhiều người: gồm ội ngũ giảng viên, ội ngũ cán bộ quản lý hành chính - tài chính, ội ngũ bảo vệ,lao

công,...

- Cấu trúc rõ ràng: mạng lưới tổ chức chặt chẽ, phân cấp rõ ràng từ cấp iều hành, quản lý, giảng dạy,...

2. Hãy mô tả mô hình tổ chức là hệ thống mở? Tại sao tổ chức là hệ thống mở?

Hệ thống tổ chức bao gồm nhiều bộ phận, phần tử gắn kết chặt chẽ, hợp lý ể tạo ra tính chất mới (tính trồi),

mà các phần tử này ể riêng rẽ sẽ không có.

Hệ thống mở là một hệ thống luôn luôn tương tác và phản ứng nhanh nhạy với môi trường kinh doanh.

Mô hình tổ chức là hệ thống mở: Hình 1.7/Giáo trình trang 21

→ Quan iểm hệ thống mở thừa nhận rằng các tổ chức không tồn tại ộc lập. Chúng dựa vào môi trường ể có

những ầu vào cần thiết và khi nó là các nguồn tiếp nhận ầu ra của chúng. Chẳng có một tổ chức nào có thể

tồn tại lâu dài nếu nó không quan tâm ến luật pháp của chính phủ, những mối quan hệ với nhà cung cấp hay

những ịnh chế bên ngoài mà nó phụ thuộc vào.

3. Quản trị là gì? Quản trị có những chức năng nào? Hãy phân tích các chức năng ó.

lOMoARcPSD|45470368

Quản trị là quá trình iều phối các công việc ể chúng có thể ược hoàn thành với hiệu suất và hiệu quả nhất,

bằng và thông qua những người khác.

Quản trị có 4 chức năng cơ bản:

Hoạch ịnh: Xác ịnh các mục tiêu, xây dựng chiến lược, và phát triển các kế hoạch nhanh ể phối kết hợp các

hoạt ộng.

- Chức năng xác ịnh mục tiêu cần ạt ược

- Đề ra chương trình hành ộng ể ạt mục tiêu trong từng khoảng thời gian nhất ịnh

- Đưa ra các kế hoạch khai thác cơ hội và hạn chế bất trắc của môi trường

Tổ chức: Xác ịnh phải thực hiện cái gì, thực hiện như thế nào, và ai thực hiện.

- Chức năng tạo dựng một môi trường nội bộ thuận lợi ể hoàn thành mục tiêu

- Xác lập một cơ cấu tổ chức và thiết lập thẩm quyền cho các bộ phận, cá nhân, tạo sự phối hợp ngang,

dọctrong hoạt ộng của tổ chức

Lãnh ạo: Chỉ ạo và ộng viên tất cả các bên tham gia và giải quyết các xung ột.

- Chức năng liên quan ến lãnh ạo và ộng viên nhân viên nhằm hoàn thành mục tiêu kế hoạch ề ra

Kiểm soát: Kiểm soát các hoạt ộng ể ảm bảo rằng chúng ang ược thực hiện như kế hoạch ã ịnh. - Chức

năng liên quan ến kiểm tra việc hoàn thành mục tiêu thông qua ánh giá các kết quả thực hiện mục tiêu tìm

các nguyên nhân gây sai lệch và giải pháp khắc phục Đọc thêm: Chức năng quan trọng nhất là Hoạch ịnh.

Hoạch ịnh là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, ồng thời ược coi là một chức năng ưu tiên

hay là nền tảng của quản trị. Hoạch ịnh là nhắm ến tương lai: iều phải hoàn thành và cách thế ể hoàn thành. Nói

cách khác, chức năng hoạch ịnh bao gồm quá trình xác ịnh mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích

hợp ể ạt mục tiêu ó. Kết quả của hoạch ịnh là kế hoạch, một văn bản ược ghi chép rõ ràng và xác ịnh những hành

ộng cụ thể mà một tổ chức phải thực hiện.

Hoạch ịnh là một quá trình xác ịnh những mục tiêu của một tổ chức và cách thế ể ạt ến mục tiêu ó. Hoạch ịnh có thể

ược thực hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ chức. Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội em lại

nhiều ích lợi thực tiễn cho vai trò lãnh ạo của quản trị viên: Nối Kết Các Nỗ Lực, Chuẩn Bị Cho Sự

Thay Đổi, Phát triển tinh thần ội ngũ, Nâng cấp trình ộ của các quản trị viên

4. Phân tích các nhóm kỹ năng cần thiết ối với nhà quản trị? Ý nghĩa ?

Công việc của nhà quản trị rất a dạng và phức tạp, nhà quản trị cần phải có những kỹ năng nhất ịnh ể thực

hiện các nhiệm vụ và hoạt ộng của một nhà quản trị. Những nhà quản trị cần phải có ba kỹ năng chính hay

năng lực sau: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng khái quát hóa.

Kỹ năng chuyên môn:

- Là khả năng cần thiết ể thực hiện một công việc cụ thể, trình ộ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị,bao

gồm sự am hiểu và thành thạo trong một lĩnh vực chuyên môn nhất ịnh. Ví dụ, các trưởng phòng kế toán

phải am hiểu về các nguyên tắc kế toán cũng như về các bảng biểu ược tiêu chuẩn chuẩn hóa. - Kỹ năng

lOMoARcPSD|45470368

chuyên môn càng ít quan trọng khi các nhà quản trị chuyển lên hoạt ộng ở cấp quản trị cao hơn, tuy nhiên

các quản trị viên cấp cao nhất cũng cần phải nắm bắt ược một số lĩnh vực chuyên môn của tổ chức.

Kỹ năng nhân sự:

- Là khả năng cộng tác và hiểu người khác, nhằm xây dựng một tinh thần hợp tác trong một nhóm (mà

quảntrị viên phải lãnh ạo), ể ộng viên và giải quyết xung ột.

- Quản trị viên có khả năng nhân sự tốt sẽ thúc ẩy ược nhân viên của mình làm việc một cách tốt nhất.

Họluôn biết làm thế nào ể giao tiếp, ộng viên, lãnh ạo, khơi gợi sự hăng hái và niềm tin của cấp dưới.

Kỹ năng khái quát hóa và tư duy:

- Là khả năng, năng lực tư duy và hoạch ịnh trong những tình huống trừu tượng.

- Phải có khả năng xem xét tổ chức như một tổng thể, hiểu ược mối liên quan giữa các bộ phận riêng biệtvà

biết cách làm thế nào ể làm cho các bộ phận ó có thể hòa nhập vào môi trường làm việc chung. Những khả

năng này là cần thiết ể ưa ra những quyết ịnh hữu hiệu, mà tất cả các nhà quản trị ều liên quan ến việc ra

quyết ịnh.

5. Phân tích 10 vai trò của nhà quản trị trong hoạt ộng tổ chức. Trong bối cảnh hoạt ộng ngày nay

chúng ta cần nhấn mạnh những vai trò nào ? Nhà quản trị có 10 vai trò chia làm 3 nhóm chính:

Vai trò Quan hệ

- Đại diện ( ặc trưng): Thể hiện như một biểu hiện về quyền lực pháp lý, hình ảnh biểu trưng cho

doanhnghiệp, thực hiện nhiệm vụ mang tính nghi lễ, hình thức. Ví dụ: tiếp khách, kí văn bản …

- Lãnh ạo: Động viên, ôn ốc, thúc ẩy cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ. Ví dụ: tuyển dụng, ào tạo, khíchlệ, kỷ

luật nhân viên.

- Liên kết: Là chiếc cầu nối, truyền thông, liên kết mọi người trong và ngoài tổ chức. Ví dụ: thực hiện

cáccông việc ối ngoại.

Vai trò Thông tin

- Theo dõi thông tin: thu thập, xử lý, theo dõi và sàng lọc những thông tin có ảnh hưởng ến tổ chức.

- Phổ biến thông tin: Chuyển giao những thông tin cho cấp dưới, báo cáo thông tin cho cấp trên.

- Phát ngôn: Chuyển giao những thông tin chọn lọc cho những bên ngoài công ty.

Vai trò Ra quyết ịnh

- Khởi xướng: Lập ra các kế hoạch, dự án, chương trình, chiến lược mới bên trong tổ chức.

- Giải quyết xung ột: Tiến hành các hoạt ộng iều chỉnh cần thiết, hòa giải và xử lí những xung ột.

- Phân bổ nguồn lực: Quyết ịnh phân chia các nguồn lực trong tổ chức cho từng bộ phận hay dự án.

- Thương lượng: Tham gia thương lượng với các ối tác ể em lại ổn ịnh và quyền lợi cho tổ chức.

Trong bối cảnh hoạt ộng ngày nay chúng ta cần nhấn mạnh những vai trò nào?

…………………………………………………………………………………………………………………..

lOMoARcPSD|45470368

…………………………………………………………………………………………………………………..

6. Trình bày tóm tắt các chức năng cơ bản của quản trị. Theo anh/chị chức năng nào là quan trọng

nhất ối với nhà quản trị cấp cao/cấp trung? Vì sao?

Quản trị là quá trình iều phối các công việc ể chúng có thể ược hoàn thành với hiệu suất và hiệu quả nhất,

bằng và thông qua những người khác.

Quản trị có 4 chức năng cơ bản:

Hoạch ịnh: Xác ịnh các mục tiêu, xây dựng chiến lược, và phát triển các kế hoạch nhanh ể phối kết hợp các

hoạt ộng.

Tổ chức: Xác ịnh phải thực hiện cái gì, thực hiện như thế nào, và ai thực hiện.

Lãnh ạo: Chỉ ạo và ộng viên tất cả các bên tham gia và giải quyết các xung ột.

Kiểm soát: Kiểm soát các hoạt ộng ể ảm bảo rằng chúng ang ược thực hiện như kế hoạch ã ịnh.

Chức năng quan trọng nhất ối với nhà quản trị cấp cao là …

…………………………………………………………………………………………………………………..

7. Trình bày sự tương ồng và khác biệt về công việc của nhà quản trị và nhân viên thừa hành trong môi

trường công việc hiện nay.

Tương ồng: ều hoạt ộng trong những hình thái cơ cấu nhất ịnh ể ạt ược mục tiêu chung của tổ chức.

Khác biệt:

Nhà quản trị Nhân viên thừa hành

Đặc iểm

Thực hiện công tác quản lý và

iều hành

Không thực hiện công tác quản

lý và iều hành

lOMoARcPSD|45470368

Các cấp

3 cấp:- QT viên cấp cao

- QT viên cấp trung

- QT viên cấp cơ sở

Chỉ có 1 cấp

Chức năng

- QTV cấp cao ->ra các

quyếtịnh chiến lược

- QTV cấp trung -> các

quyếtịnh chiến thuật

- QTV cấp cơ sở ->các

quyếtịnh tác nghiệp

Thực hiện quyết ịnh

Số lượng ít nhiều

CHƯƠNG 2: LỊCH SỬ CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

Dạng 2: câu hỏi úng/sai? Giải thích.

1. F. Taylor là người ầu tiên ưa ra các chức năng quản trị.

…………………………………………………………………………………………………………………..

2. Quản trị con người là trường phái ược xây dựng trên cơ sở Phong trào quan hệ giữa con người với

conngười.

…………………………………………………………………………………………………………………..

3. Không quan tâm ến con người là nhược iểm lớn nhát của tư tưởng QT ịnh lượng và khoa học.

………………………………………………………………………………………………………………

…..

CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

Dạng 1: Câu hỏi mô tả

1. Môi trường hoạt ộng của tổ chức là gì ? Có bao nhiêu cấp ộ ? Ý nghĩa nghiên cứu môi trường trong

công tác quản trị của nhà doanh nghiệp

Môi trường là toàn bộ những lực lượng và thể chế tác ộng và ảnh hưởng ến hoạt ộng và kết quả hoạt ộng của

doanh nghiệp.

- Lực lượng: sức mạnh mang tính quy luật (kinh tế/xã hội/tự nhiên)

- Thể chế: tác ộng chủ quan của con người (luật lệ/quy ịnh/…)

Môi trường hoạt ộng của tổ chức có 3 cấp ộ: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ

- Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ.

- Môi trường vi mô: bao gồm ối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp

- Môi trường nội bộ: bao gồm tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, cơ cấu tổ chức, văn hóa

tổchức.

lOMoARcPSD|45470368

Ý nghĩa nghiên cứu môi trường trong công tác quản trị của nhà doanh nghiệp:

- Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô là những yếu tố bên ngoài có tác ộng gián tiếp ến doanh nghiệp. Mặc dù

không tác ộng trực tiếp ến hoạt ộng sản xuất kinh doanh, nhưng mỗi khi có sự biến ổi về nhân khẩu, về thu

nhập dân cư, cơ sở hạ tầng hay sự ra ời của 1 công nghệ mới,... ều có những tác ộng dây chuyền ến doanh

nghiệp. Đồng thời sự khan hiếm hay dồi dào tài nguyên, sự cởi mở hay bảo thủ của luật pháp ều là những yếu

tố mà nhà quản trị cần phải quan tâm khi ra quyết ịnh quản trị.

- Nhóm các yếu tố môi trường vi mô luôn có những tác ộng trực tiếp ến sự tồn tại của doanh nghiệp, bởi 1

doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại ược nếu không có người tiêu thụ sản phẩm, người cung cấp nguyên vật

liệu hay không duy trì ược vị thế cạnh tranh so với ối thủ. Đồng thời thông qua việc bảo vệ quyền lợi riêng,

các nhóm quyền lợi trong QN luôn tìm cách tác ộng trực tiếp ến các quyết ịnh QT. Thêm vào ó, sự can thiệp

của các cơ quan chính phủ nhằm duy trì hiệu lực của luật pháp sẽ có những tác ộng nhất ịnh, thậm chí có thể

làm cho doanh nghiệp phải óng cửa.

- Nhóm các yếu tố môi trường nội bộ là một nội dung quan trọng nhằm xác ịnh năng lực cốt lõi, năng lực vượt

trội, từ ó hình thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Trong iều kiện cạnh tranh ngày một gay gắt như

hiện nay, ây là những yếu tố quyết ịnh sự sống còn của doanh nghiệp.

2. Hãy nêu và phân tích các tác ộng lên các yếu tố phụ thuộc vào môi trường tác nghiệp ối với 1 doanh

nghiệp. Cho VD minh họa? Trong các yếu tố ó, yếu tố nào có tác ộng nhiều nhất?

Môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô) bao gồm: ối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp.

Các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp và ngay lập tức ến các quyết ịnh và hành ộng của nhà quản trị, và có ảnh

hưởng trực tiếp ến khả năng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

● Đối thủ cạnh tranh: là những các nhân hay tổ chức có khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu

doanh nghiệp bằng: cùng loại sản phẩm, hoặc sản phẩm có khả năng thay thế. Sự am hiểu về các ối thủ cạnh

tranh chính có tầm quan trọng ến mức có thể nó cho phép ề ra thủ thuật phân tích ối thủ cạnh tranh và duy trì hồ

sơ về các ối thủ cạnh tranh.

Ví dụ: Trong lịch sử, Pepsi và CocaCola là 2 hãng nước uống giải khát hàng ầu thế giới, ã từng có những

chiến lược cạnh tranh bắt chước về sản phẩm, thậm chí là cạnh tranh về giá ể trả ũa nhau.

● Khách hàng: là người tiêu thụ ầu ra của doanh nghiệp. Khách hàng là yếu tố bất trắc tiềm tàng ối với doanh

nghiệp. Thị hiếu của khách hàng có thể thay ổi, khách hàng có thể không thỏa mãn với các sản phẩm và dịch vụ

của doanh nghiệp.

Ví dụ: Apple từng tung ra sản phẩm Iphone SE sau Iphone 6 với cấu hình của Iphone 6 và vỏ Iphone 5 với

mức giá thấp hơn nhằm phục vụ khách hàng có mức thu nhập trung bình ến thấp ể sở hữu Iphone mới. Tuy

nhiên Iphone SE thất bại vì khách hàng cảm nhận rằng sản phẩm không khác gì Iphone 5 mà giá thành lại

ngang Iphone 6. Iphone SE sau ó phải hạ giá nhiều ể kích cầu nhưng vẫn không hiệu quả.

lOMoARcPSD|45470368

● Nhà cung cấp: là những cá nhân hay tổ chức cung ứng các yếu tố ầu vào cho doanh nghiệp, bao gồm cả nguyên

vật liệu, tài chính và lao ộng ầu vào. Các nhà quản trị tìm kiếm những nguồn cung cấp ầu vào cần thiết một

cách ổn ịnh với giá thấp nhất có thể, tránh sự trì hoãn có thể giảm hiệu quả của doanh nghiệp. Ví dụ: sự thiếu

hụt những y tá, bác sĩ giỏi thì các bệnh viện khó mà áp ứng những yêu cầu của khách hàng và ạt ược mục tiêu

của mình.

Yếu tố có tác ộng nhiều nhất ối với doanh nghiệp là yếu tố khách hàng. Vì các tổ chức tồn tại ể áp ứng nhu

cầu khách hàng. Đây là yếu tố có tác ộng trực tiếp, quan trọng hơn so với các yếu tố vi mô khác, tác ộng ến lợi

nhuận, danh tiếng, mà mọi doanh nghiệp ều hướng ến ể tồn tại và phát triển.

3. Hãy nêu và phân tích tác ộng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô hoặc môi trường chung lên hoạt

ộng của doanh nghiệp. Cho VD minh họa. Yếu tố nào tác ộng nhiều nhất?

Môi trường chung (môi trường vĩ mô) bao gồm: yếu tố kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự

nhiên, công nghệ. Những yếu tố này có thể tác ộng ến doanh nghiệp. Sự thay ổi bất kỳ yếu tố kể trên thường

không tác ộng mạnh bằng các yếu tố trong môi trường tác nghiệp, nhưng nhà quản trị phải xem xét chúng

khi thực hiện các chức năng hoạch ịnh, tổ chức, lãnh ạo và kiểm soát.

● Kinh tế: tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lạm phát, lãi suất, thu nhập.

- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): GDP tác ộng ến nhu cầu của gia ình, doanh nghiệp, nhà nước; và tácộng

ến các mặt hoạt ộng quản trị như: hoạch ịnh, lãnh ạo, tổ chức, kiểm soát và ra quyết ịnh.

- Yếu tố lạm phát: Ảnh hưởng tới tâm lý và tiêu dùng của người dân; việc dự oán chính xác các yếu tố là

rấtquan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh.

- Tỉ giá hối oái và lãi suất: Ảnh hưởng tới các hoạt ộng xuất nhập khẩu; lãi suất sẽ ảnh hưởng ến hoạt ộngầu

tư của doanh nghiệp và tiêu dùng của người dân.

- Tiền lương và thu nhập: Tác ộng ến giá thành và nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Ví dụ: nhiều doanh nghiệp bán lẻ hàng chuyên dụng như Harvey, IKEA hoàn toàn nhận biết ược sức ảnh

hưởng của mức thu nhập ròng ến doanh số bán ra của họ. Khi thu nhập của người dân giảm hay mức ộ ổn

ịnh công việc giảm, người ta sẽ không mua bất cứ thứ gì chưa thật cần thiết.

● Chính trị- Pháp luật: Để tận dụng ược cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm bắt ược

các quan iểm, những quy ịnh, ưu tiên, chương trình chi tiêu của Chính phủ.

Ví dụ: các cuộc bạo ộng diễn ra ở các nước Trung Á làm cho các doanh nghiệp không thể hoạt ộng bình

thường -> Làm ảnh hưởng ến lợi nhuận của các doanh nghiệp.

● Văn hóa - xã hội (dân số, lối sống, văn hóa, gia ình, tô giáo): Sự tác ộng của các yếu tố văn hóa có tính chất lâu

dài và tinh tế, khó nhận biết. Phải linh hoạt trong việc áp ứng những mong ợi không ngừng thay ổi của xã hội

tại những nơi doanh nghiệp hoạt ộng.

lOMoARcPSD|45470368

Ví dụ: các mẫu trang trí họa tiết trên sản phẩm bánh, kẹo thường ược ưa chuộng ở Việt Nam, nhưng ưa vào

thị trường Hàn Quốc không ược ưa chuộng.

● Tự nhiên (vị trí ịa lý, khí hậu, các nguồn tài nguyên thiên nhiên,...): Thiên nhiên có ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc

sống con người, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hóa.

Ví dụ: hiện nay nguồn tài nguyên ang cạn kiệt nên xu hướng sử dụng nhiên liệu mới ( iện từ năng lượng mặt trời,

năng lượng gió,...) nên giúp cho doanh nghiệp thu ược lợi nhuận cao.

● Công nghệ (cải tiến KHKT, tự ộng hóa, vi tính hóa, vận tải hiện ại,...): Mọi lĩnh vực công nghệ ang làm thay ổi

cấu trúc của tổ chức và cách iều hành của nhà quản trị.

Ví dụ: sự ra ời của các công nghệ hiện ại làm xuất hiện và tăng khả năng cạnh tranh về chi phí sản xuất, giá

thành, tính hiện ại, hiệu quả của sản phẩm, e dọa sản phẩm lỗi thời, khiến cho doanh nghiệp phải cải tiến công

nghệ ể phù hợp với thị trường.

Yếu tố có tác ộng nhiều nhất ối với doanh nghiệp là yếu tố kinh tế. Đây là một yếu tố rất quan trọng vì sự

tác ộng của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, năng ộng hơn so với một yếu tố khác của môi

trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa ựng những cơ hội và e dọa

khác nhau ối với từng tổ chức trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng ến các chiến lược của tổ

chức.

Dạng 2: câu hỏi úng/sai? Giải thích.

1. Mức ộ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành sẽ tăng nếu nhu cầu của người mua tănglên.

…………………………………………………………………………………………………………………..

2. Mức ộ cạnh tranh trong ngành sẽ tăng nếu nhu cầu của người mua tăng lên.

…………………………………………………………………………………………………………………..

3. Sức ép của nhà cung cấp ối với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành tăng lên nếu sản phẩm của

nhàcung cấp bán có sẵn sản phẩm thay thế.

…………………………………………………………………………………………………………………..

4. Nguy cơ e doạ từ các ối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ cao nếu các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có lợithế

chi phí tuyệt ối.

…………………………………………………………………………………………………………………..

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH

Dạng 1: Câu hỏi mô tả

lOMoARcPSD|45470368

1. Anh/chị hiểu như thế nào về Hoạch ịnh? Tại sao các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam thường

không quan tâm úng mức ến công tác hoạch ịnh, ặc biệt là hoạch ịnh chiến lược? Nếu anh/chị là giám ốc

một doanh nghiệp, anh/chị sẽ quan tâm ến công tác hoạch ịnh như thế nào?

Hoạch ịnh là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng quát ể ạt ược các mục tiêu ã

ặt ra và phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện ể phối hợp và kết hợp các hoạt ộng của tổ chức.

Các doanh nghiệp Việt Nam thường là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp chưa chú trọng

úng mức ến công tác hoạch ịnh, ặc biệt là hoạch ịnh chiến lược trong hoạt ộng kinh doanh của họ. Mặc dù ã

có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch ịnh chiến lược có liên quan chặt chẽ ến hiệu quả tài chính của các

doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho ến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm ến

công tác này. Điều này ược giải thích bởi nhiều lý do khác nhau:

– Do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường là người iều hành

trựctiếp, do ó thời gian của họ chủ yếu ược giành cho việc giải quyết những vấn ề tác nghiệp hàng ngày và

hầu như không còn thời gian ể quan tâm tới việc hoạch ịnh dài hạn.

– Do không quen với việc hoạch ịnh chiến lược: có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức ược công

dụngcủa hoạch ịnh chiến lược hoặc họ cho rằng chiến lược không có liên quan nhiều ến tình trạng kinh

doanh của họ.

– Do thiếu kỹ năng: các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình ộ nên thường thiếu những kỹ năng

cầnthiết ể bắt ầu hoạch ịnh một chiến lược, ngoài ra họ cũng không muốn tốn tiền ể thuê tư vấn.

– Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan trọng liên

quanến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lược

của mình cho nhân viên hoặc người ngoài.

Những lý do trên làm cho hoạch ịnh chiến lược ngày càng trở nên mờ nhạt trong quan niệm của các nhà

quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Nếu anh/chị là giám ốc một doanh nghiệp, anh/chị sẽ quan tâm ến công tác hoạch ịnh ntn:

Để bắt ầu một quy trình hoạch ịnh chiến lược cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, nên ặt ra một số mục tiêu:

• Xác ịnh nhiệm vụ

• Ấn ịnh mục tiêu

• Thiết lập chiến lược

• Xây dựng các chính sách

• Thiết lập các chương trình

• Chuẩn bị ngân sách

• Cụ thể hoá các thủ tục

• Xác ịnh các tiêu chí ánh giá hiệu quả

lOMoARcPSD|45470368

Trên thực tế, ối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, công tác hoạch ịnh chiến lược lần ầu tiên sẽ thuận lợi hơn

nếu nó ược thực hiện dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài, sau ó các cán bộ tham mưu nội bộ sẽ

có ủ khả năng ể làm chủ quy trình này mà không cần ến sự can thiệp từ bên ngoài nữa.

2. Trình bày cách phân loại kế hoạch.

Các nhà quản trị cấp cao thường thực hiện loại kế hoạch nào? Vì sao?

Nhà quản trị cấp cơ sở thường thực hiện loại kế hoạch nào? Vì sao?

● Phân loại kế hoạch:

- Theo mức ộ cụ thể của kế hoạch: kế hoạch cụ thể, kế hoạch ịnh hướng

- Theo thời gian: kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn, kế hoạch dài hạn

- Theo phạm vi ảnh hưởng: kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp

● Để phù hợp với nhiệm vụ của các cấp nhà quản trị (cấp cao, cấp trung gian, cấp cơ sở) thì các nhà quản trị

thường thực hiện loại kế hoạch như sau:

Các nhà quản trị cấp cao có nhiệm vụ ưa ra các quyết ịnh chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược ể duy trì

và phát triển tổ chức. Thường thực hiện loại kế hoạch chiến lược.

Các nhà quản trị cấp cơ sở có nhiệm vụ ưa ra các quyết ịnh tác nghiệp nhằm ốc thúc, hướng dẫn, iều khiển

các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu

chung. thường thực hiện loại kế hoạch tác nghiệp

Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp

Phạm vi ảnh hưởng Toàn bộ tổ chức Bộ phận

Mức ộ áp dụng Định hướng Hướng dẫn cụ thể

Thời gian Dài hạn Ngắn hạn

Vai trò Áp dụng một lần Áp dụng nhiều lần

3. Hãy cho biết các mục ích cơ bản của hoạch ịnh? Quy trình hoạch ịnh cơ bản? Bước nào là quan trọng

nhất?

Mục ích cơ bản của hoạch ịnh:

- Hoạch ịnh thiết lập nỗ lực ược iều phối

- Hoạch ịnh cũng hạn chế sự bất ổn ịnh

- Hoạch ịnh giúp ngăn ngừa tình trạng trùng lắp và lãng phí công việc

- Hoạch ịnh thiết lập hệ thống mục tiêu và các tiêu chuẩn mực cho hoạt ộng kiểm soát

Quy trình hoạch ịnh cơ bản: Hoạch ịnh bao gồm hai hoạt ộng chính là mục tiêu và kế hoạch

- Mục tiêu: là những kết quả mong muốn cuối cùng ối với các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức.

- Kế hoạch: là những văn bản phác thảo cách thức ể ạt tới mục tiêu và thường chỉ rõ sự phân bố nguồn

lựctrong tổ chức, các hành ộng cần thiết khác ể ạt ược mục tiêu.

Khi các nhà quản trị hoạch ịnh, họ thường xây dựng và phát triển cả mục tiêu và kế hoạch.

lOMoARcPSD|45470368

Trong ó, mục tiêu ược gọi là nền tảng của hoạch ịnh. Vì mục tiêu ưa ra ịnh hướng cho các quyết ịnh quản

trị và hình thành chuẩn mực ể ánh giá thành quả công việc. Nếu như bạn không biết kết quả mong muốn ó là

gì thì làm sao bạn có thể lập kế hoạch hành ộng ể ạt iều ó ược?

4. Mục tiêu có tầm quan trọng như thế nào? Các doanh nghiệp chỉ xoay quanh một mục tiêu duy nhất

cuối cùng là tối a hóa lợi nhuận là úng hay sai?

- Có những loại mục tiêu nào?

- Thế nào là 1 mục tiêu tốt/hiệu quả?

Mục tiêu là những kết quả mong muốn cuối cùng ối với các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức. Mục tiêu

ược gọi là nền tảng của hoạch ịnh. Vì mục tiêu ưa ra ịnh hướng cho các quyết ịnh quản trị và hình thành

chuẩn mực ể ánh giá thành quả công việc. Nếu như bạn không biết kết quả mong muốn ó là gì thì làm sao

bạn có thể lập kế hoạch hành ộng ể ạt iều ó ược?

Các doanh nghiệp chỉ xoay quanh một mục tiêu duy nhất cuối cùng là tối a hóa lợi nhuận là SAI. Vì:

Nếu chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ dẫn ến các hành ộng vô ạo ức, bởi vì khi

ó nhà quản trị ã bỏ qua các chức năng quan trọng khác trong công việc của mình, chỉ ể chứng tỏ mình ã

thành công ở một khía cạnh nào ó.

Ngoài mục tiêu tối a hóa lợi nhuận, các doanh nghiệp còn phải có mục tiêu xây dựng hình ảnh thương hiệu,

ó ồng thời là mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp cùng với các mục tiêu khác mới giúp cho doanh nghiệp tồn

tại và phát triển trước thị trường khắc nghiệt òi hỏi nhiều yêu cầu.

Phân loại mục tiêu:

- Mục tiêu công bố: mục tiêu ưa ra nhằm giải thích, thuyết minh, tuyên truyền, tăng thêm hình ảnh của

tổchức hoặc ưa ra nhằm cung cấp thông tin cho các ối tượng liên quan (cổ ông, ối thủ, nhân viên) → Đây

không phải là mục tiêu thực có hiệu lực và áng tin cậy của tổ chức.

- Mục tiêu thực: mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức thực sự mong muốn ạt ược, có thể là lợi nhuận

dàihạn vượt trội → Cơ sở quan trọng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.

Mục tiêu tốt theo tiêu chuẩn SMART:

- Specific (Cụ thể): Các khái niệm rõ ràng, có thời gian cụ thể, có ịa iểm cụ thể, có chỉ số cụ thể, có lí docụ

thể, có hành ộng cụ thể.

- Measurable (Đo ược): Tiêu chuẩn ể o có thể là ịnh lượng hay mô tả. Theo dõi ược tiến ộ của côngviệc ã

hoàn thành hay chưa.

- Achievable (Khả thi): Mục tiêu phải nằm trong khả năng thực hiện- Realistic (Thực tế): Đảm bảo rằng

mục tiêu này là phù hợp và cần thiết.

- Time-frame (Ràng buộc thời gian): Mục tiêu phải có khung thời gian xác ịnh. Giúp kiểm tra ược tiến

ộthực hiện của kế hoạch, cũng như sẽ tạo thêm áp lực trong việc có các hành ộng cụ thể.

5. Mô tả quy trình thiết lập mục tiêu theo phương pháp MBO. Nêu lợi ích của việc thiết lập mục tiêu

theo phương pháp MBO.

Quy trình MBO iển hình:

lOMoARcPSD|45470368

1. Xác ịnh mục tiêu và chiến lược của tổ chức

2. Các mục tiêu chính ược phân bổ cho các ơn vị và phòng ban

3. Cán bộ quản lý các ơn vị phối hợp với cấp trên ể xác ịnh các mục tiêu cụ thể của ơn vị

4. Các mục tiêu cụ thể ược phối hợp thiết lập cho tất cả các thành viên trong các phòng ban.

5. Các kế hoạch hành ộng, xác ịnh những mục tiêu cần ạt ến, ược cụ thể hóa và ược cá nhà quản trị và cấp

dưới thông qua.

6. Các kế hoạch hành ộng ược triển khai

7. Tiến trình thực hiện các mục tiêu ược kiểm tra thường xuyên, thông tin phản hồi ược cung cấp.

8. Việc hoàn thành các mục tiêu ược thúc ẩy bởi hệ thống thường trên kết quả công việc Lợi ích của việc

thiết lập mục tiêu theo phương pháp MBO:

- Mục tiêu rõ ràng nhưng thách thức

- Cho phép nhân viên tham gia và tạo ược ộng lực cho họ

- Đánh giá hiệu quả hoạt ộng tốt hơn

- Giúp sự kiểm tra iều chỉnh ạt ược hiệu quả

→ Phương pháp MBO làm tăng năng suất hoạt ộng của tổ chức và hiệu quả làm việc của nhân viên.

Dạng 2: câu hỏi úng/sai? Giải thích.

1. Lập kế hoạch là thiết lập mục tiêu của tổ chức, thiết lập chiến lược chung ể ạt mục tiêu ề ra và pháttriển

kế hoạch toàn diện ể phân bổ các nhà quản trị vào các bộ phận cần thiết.

…………………………………………………………………………………………………………………..

2. Mục ích của hoạch ịnh là ưa ra ịnh hướng, giảm thiểu những tác ộng của sự thay ổi môi trường, tốithiểu

hóa những lãng phí và dư thừa trong hoạt ộng và thiết lập lượng công việc phải thực hiện cho mỗi bộ phận.

…………………………………………………………………………………………………………………..

3. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO) là phương pháp thiết lập hệ thống mục tiêu theo nguyên

tắccác các mục tiêu sẽ ược ưa ra ở cấp cao nhất và sau ó sẽ ược phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn phân

bổ xuống cấp thấp hơn trong tổ chức.

CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC là chuối hoạt ộng ược tổ chức theo một trật tự, nhằm thực hiện các mục tiêu

dài hạn của doanh nghiệp.

Dạng 1: Câu hỏi mô tả

1. Anh/chị hãy trình bày các loại chiến lược cấp ngành kinh doanh? Điều kiện áp dụng các chiến lược

cấp ngành kinh doanh là gì?

Chiến lược cấp ngành kinh doanh xác ịnh thách thức một công ty cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt ộng

của mình.

lOMoARcPSD|45470368

Các loại chiến lược cấp ngành kinh doanh: việc triển khai một chiến lược kinh doanh cấp ngành có hiệu

quả òi hỏi cần có sự am hiểu về lợi thế cạnh tranh, ưa ra các chiến lược cạnh tranh bao gồm: chiến lược chi

phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung.

Chiến lược chi phí thấp: một công ty ược coi là áp dụng chiến lược chi phí thấp khi công ty ó theo uổi việc

sản xuất với chi phí thấp hơn ối thủ cạnh tranh.

→ Điều kiện áp dụng:

- Giá là yếu tố quan trọng ối với người mua

- Sản phẩm tương ối ồng nhất

- Sản xuất với quy mô lớn

Chiến lược khác biệt hóa: cung cấp những sản phẩm có tính năng ặc iểm khác biệt và nổi trội ối với những

sản phẩm của ối thủ.

- Cho phép doanh nghiệp có thể ịnh giá cao

- Chi phí không phải là yếu tố quan trọng

→ Điều kiện áp dụng: nhận ra nhu cầu của khách hàng và thỏa mãn những nhu cầu ó.

Chiến lược tập trung: nhằm cào lợi thế về chi phí (tập trung dựa trên chi phí) hoặc lợi thế khác (tập trung dựa

trên khác biệt hóa) trên những phân oạn thị trường hẹp

→ Điều kiện áp dụng: phụ thuộc vào dung lượng của phân oạn thị trường và việc công ty có khả năng trang

trải nổi số chi phí tăng thêm khi áp dụng chiến lược tập trung hay không.

2. Anh/chị hãy trình bày các loại chiến lược cấp công ty. Trong số các loại chiến lược cấp công ty, chiến

lược nào có mức ộ rủi ro cao nhất. Vì sao?

Chiến lược cấp công ty nhằm xác ịnh những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc muốn

tham gia vào. Chiến lược cấp công ty xác ịnh cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt ộng và vai trò của mỗi ơn

vị kinh doanh trong tổ chức trong việc theo uổi cách thức hoạt ộng ó.

Các loại chiến lược cấp công ty: chiến lược ổn ịnh, chiến lược tăng trưởng, chiến lược suy giảm

Chiến lược ổn ịnh: là chiến lược cấp công ty có ặc trưng là không có những thay ổi áng kể, bao gồm: tiếp tục

phục vụ một bộ phận khách hàng có nhu cầu bằng cách cung cấp cùng một sản phẩm hay dịch vụ, duy trì thị

phần, và duy trì mức tỷ suất lợi nhuận trên ầu tư của tổ chức.

- Các nhà quản trị nên theo uổi chiến lược ổn ịnh khi hoạt ộng của tổ chức là thỏa áng và môi trường có vẻổn

ịnh và không thay ổi.

- Các chiến lược ổn ịnh thường phổ biến trong các công ty quy mô vừa và nhỏ hay các công ty do gia ìnhquản

lí. Các chiến lược này cũng thường ược thấy trong các doanh nghiệp khu vực chuyển ổi gia tăng giá trị vào

những sản phẩm thuộc lĩnh vực họ kinh doanh.

Chiến lược tăng trưởng: là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức ể làm tăng mức ộ hoạt ộng

của tổ chức, bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, số

lOMoARcPSD|45470368

lượng nhân viên và thị phần thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập hàng ngang hoặc a dạng

hóa.

- Tăng trưởng thông qua việc mở rộng trực tiếp (tăng trưởng tập trung): tăng doanh số bán hàng, năng lực

sảnxuất và nguồn nhân lực trong nội bộ công ty.

- Hội nhập dọc: doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát ầu vào (ngược chiều) và ầu ra (thuận chiều) hoặc

cảhai.

- Hội nhập ngang: doanh nghiệp kết hợp với các doanh nghiệp khác trong cùng một ngành (phối hợp hoạt

ộngvới các ối thủ cạnh tranh).

- Đa dạng hóa: a dạng hóa tập trung (hoạt ộng trong các phân ngành mới, liên quan ến ngành kinh doanhchính

của doanh nghiệp); a dạng hóa tổ hợp (hoạt ộng trong các phân ngành mới, liên quan ến những ngành khác

nhau).

Chiến lược suy giảm: là chiến lược cấp công ty nhằm mục ích giảm quy mô hoặc mức ộ a dạng các hoạt ộng

của công ty.

- Khi công ty gặp khó khăn trong hoạt ộng kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp công ty ổn ịnh hoạt ộng,củng

cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng ể tiếp tục cạnh tranh.

Trong số các loại chiến lược cấp công ty, chiến lược nào có mức ộ rủi ro cao nhất. Vì sao?

…………………………………………………………………………………………………………………..

3. Anh/chị hãy trình bày ma trận BCG? Công dụng của ma trận BCG là gì?

Ma trận BCG - Ma trận phát triển và tham gia thị trường:

lOMoARcPSD|45470368

8 vòng tròn chỉ rõ tầm cỡ hiện tại và vị trí của 8 ơn vị kinh doanh của tổ chức. Tầm cỡ từng ơn vị kinh

doanh tỷ lệ thuận với diện tích hình tròn. Vị trí của từng ơn vị kinh doanh chỉ ra sự phát triền về thị trường

và phần tham gia thị trường của nó.

- Ô QUESTION MARK (dấu hỏi): ơn vị kinh doanh thuộc ô này là các ơn vị kinh doanh thuộc thị

trườngang phát triển mạnh, nhưng thị phần của nó còn thấp, do ó lợi nhuận còn thấp. Cần có chiến lược ầu

tư trang bị máy móc, vốn, nhân sự … ể tăng thị phần. Nếu hoạt ộng ở ô này thành công nó sẽ thành một

STAR. Ví dụ: Thực phẩm

- STARS (ngôi sao): ơn vị kinh doanh thuộc ô này là ơn vị kinh doanh có thị phần cao trong thị

trườngang phát triển mạnh. Cần có chiến lược ầu tư ể duy trì vị thế dẫn ầu. Ví dụ: Đồ lót

- CASH COW (bò sữa): ơn vị kinh doanh thuộc ô này có thị phần lớn, công ty không cần cung cấp

nhiềutài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường ã giảm xuống. Cần có chiến lược duy trì vị thế trên

càng lâu càng tốt. Ví dụ: Dòng sản phẩm Classics

- DOGS: ơn vị kinh doanh thuộc ô này là các ơn vị kinh doanh thuộc thị trường phát triển thấp, lại là ơnvị

có thị phần thấp. Cần duy trì nếu có cơ hội chuyển lên ô dấu hỏi, nếu không thì áp dụng chiến lược từ bỏ ầu

tư và chuyển sang lĩnh vực ầu tư mới. Ví dụ: Dòng sản phẩm Signature

→ Ma trận BCG thể hiện mối quan hệ giữa tăng trưởng và thị phần. Thông qua phân tích ơn vị kinh doanh

trong ma trận này cho phép nhà lãnh ạo ánh giá vị thế cạnh tranh và tiềm lực phát triển của từng loại sản

phẩm.

4. Anh/chị hãy trình bày mô hình chuỗi giá trị ? Công cụ chuỗi giá trị dùng ể làm gì ?

lOMoARcPSD|45470368

Mô hình chuỗi giá trị sẽ giúp xác ịnh các yếu tố có thể ược tối ưu hóa cho hiệu quả tối a và khả năng sinh

lời. Điều quan trọng nhất là ể giữ cho khách hàng cảm thấy tự tin và an toàn và trung thành với doanh

nghiệp. Bằng cách phân tích, ánh giá chất lượng sản phẩm và tính hiệu quả của dịch vụ, cùng với tối ưu chi

phí, một doanh nghiệp có thể tìm và thực hiện các chiến lược ể việc kinh doanh trở nên tốt hơn.

5. Anh/chị hãy trình bày sự khác biệt giữa chiến lược và kế hoạch.

Với vai trò là công cụ hoạch ịnh, nên cả chiến lược và kế hoạch phát triển ều giống nhau ở chức năng ịnh

hướng quá trình phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự khác biệt là ở chỗ: việc ảm nhận chức năng ịnh

hướng phát triển của mỗi công cụ này ở các vị trí, mức ộ, phạm vi khác nhau.

- Chiến lược là chuối hoạt ộng ược tổ chức theo một trật tự, nhằm thực hiện các mục tiêu dài hạn của

doanh nghiệp. Thời gian dài mang tính tương ối có thể 10-20 năm hoặc ến 50 năm. Chiến lược là bức tranh

vạch ra ích ến và cách thức ạt ược.

- Kế hoạch có chức năng cụ thể hoá các tầm nhìn và mục tiêu chiến lược ể từng bước thực hiện trong thời

gian ngắn hạn nhiều mức ộ khác nhau: 3-5 năm hoặc dưới 1 năm. Kế hoạch phân chia chiến lược thành các

lộ trình ngắn hơn, xác ịnh nhiệm vụ cần phải ạt ược trong từng giai oạn phát triển, ặt ra một cách cụ thể hệ

thống mục tiêu, chỉ tiêu và những giải pháp, chính sách thích hợp cho thời kỳ kế hoạch.

6. Doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với các ối thủ cạnh tranh trong ngành của mình như thế nào hoặcbằng

cách nào?

Chiến lược cạnh tranh phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh (gồm các nguồn lực và khả năng) của công ty

cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà công ty ang hoạt ộng. Để cạnh tranh với các ối thủ cạnh tranh

trong ngành, áp dụng chiến lược:

lOMoARcPSD|45470368

Chiến lược chi phí thấp: một công ty ược coi là áp dụng chiến lược chi phí thấp khi công ty ó theo uổi việc

sản xuất với chi phí thấp hơn ối thủ cạnh tranh.

Chiến lược khác biệt hóa: cung cấp những sản phẩm có tính năng ặc iểm khác biệt và nổi trội ối với những

sản phẩm của ối thủ.

Chiến lược tập trung: nhằm cào lợi thế về chi phí (tập trung dựa trên chi phí) hoặc lợi thế khác (tập trung dựa

trên khác biệt hóa) trên những phân oạn thị trường hẹp.

7. Các chức năng hoạt ộng của doanh nghiệp sẽ hỗ trợ cho các chiến lược cấp cao hơn như thế nào?

Các chiến lược cấp cao sẽ ề ra các mục tiêu mang tính dài hạn. Sau ó thì ể thực hiện mục tiêu này, nhà quản

trị sẽ chia mục tiêu này thành mục tiêu nhỏ hơn chia về cho các phòng ban ể thực hiện. Vì vậy, các cấp chức

năng của doanh nghiệp sẽ thực hiện mục tiêu nhỏ hơn ể phục vụ cho mục tiêu dài hạn do nhà quản trị ặt ra.

8. Hãy nêu các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và cho biết doanh nghiệp Có thể cùng lúc

thựchiện nhiều chức năng hay không?

Các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Chiến lược chi phí thấp: mọi công ty ược coi là áp dụng chiến lược chi phí thấp khi công ty ó theo uổi

việc sản xuất với chi phí thấp hơn ối thủ cạnh tranh, công ty sẽ cố gắng ạt hiệu suất trong khâu sản xuất,

marketing,,.

Điều kiện áp dụng:

+ Giá là yếu tố quan trọng ối với người mua.

+ Sản phẩm tương ối ồng nhất.

+ Sản xuất với quy mô lớn.

- Chiến lược khác biệt hóa: chiến lược tạo sự khác biệt khi cung cấp những sản phẩm có những tính năng

hoặc ặc iểm khác biệt và nổi trội ối với những sản phẩm của ối thủ.

Cho phép doanh nghiệp có thể ịnh giá cao.

Chi phí không phải là yếu tố quan trọng.

- Chiến lược tập trung: nhằm vào lợi thế về chi phí hoặc lợi thế khác biệt hóa trên những phân oạn thị

trường hẹp.

Mục tiêu: Khai thác ược hết tiềm năng của một phân oạn thị trường hẹp ( phân oạn dựa trên số lượng sản

phẩm, loại người tiêu dùng cuối cùng, kênh phân phối hoặc vị trí ịa lý của người mua).

Có thể cùng lúc thực hiện nhiều chức năng hay không?

…………………………………………………………………………………………………………………..

lOMoARcPSD|45470368

Dạng 2: câu hỏi úng/sai? Giải thích.

1. Có 3 loại chiến lược cấp công ty bao gồm chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, và chiến lược adạng

hóa.

…………………………………………………………………………………………………………………..

2. Trong ma trận BCG, khi Doanh nghiệp có thị phần tương ối thấp, tốc ộ tăng trưởng thị trường

thấp,doanh nghiệp nên thực hiện ngay loại bỏ (bằng cách bán i, hoặc óng cửa) ơn vị kinh doanh ó.

…………………………………………………………………………………………………………………..

3. Trong ma trận BCG, khi Doanh nghiệp có thị phần tương ối cao, tốc ộ tăng trưởng thị trường ã bãohòa,

và có xu hướng giảm dần, doanh nghiệp nên thực hiện chiến lược tăng trưởng (bằng cách ầu tư thêm) ể thúc

ẩy tăng trưởng của ơn vị kinh doanh chiến lược ó ể tăng lợi nhuận.

…………………………………………………………………………………………………………………..

4. Theo Michael Porter, chiến lược cấp ngành kinh doanh (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh) gồm 2

loạichiến lược là chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa.

…………………………………………………………………………………………………………………..

CHƯƠNG 6: TỔ CHỨC

Dạng 2: câu hỏi úng/sai? Giải thích.

1. Yếu tố ảnh hưởng tới cấu trúc tổ chức phụ thuộc chiến lược mà DN theo uổi.

…………………………………………………………………………………………………………………..

2. Yếu tố ảnh hưởng tới cấu trúc tổ chức phụ thuộc vào công nghệ mà DN áp dụng.

…………………………………………………………………………………………………………………..

3. Khi các nhà quản trị tiêu chuẩn hóa hành vi của nhân viên bằng việc tuân thủ các chính sách, iều luật,quy

trình thực hiện, cho thấy công việc trong DN ang ược tiêu chuẩn hóa cao.

…………………………………………………………………………………………………………………..

4. Khi một tổ chức phân chia các chuyên gia vào các nhóm ể thực hiện các dự án của doanh nghiệp ượcgọi là

cấu trúc chức năng.

…………………………………………………………………………………………………………………..

lOMoARcPSD|45470368

CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

Dạng 2: câu hỏi úng/sai? Giải thích.

1. Theo lý thuyết dãy tiệm tiến lãnh ạo, khi người lãnh ạo muốn thu hút ược sự tham gia của mọi người,tạo

cho nhân viên sự thảo mãn ể dễ ạt ược sự tận tâm của nhân viên, phong cách lãnh ạo dự do nên ược áp

dụng.

…………………………………………………………………………………………………………………..

2. Theo lý thuyết Lưới quản trị (Blake & Mouton), phong cách Quản trị câu lạc bộ là việc nhà lãnnh ạoquan

tâm chu áo ến nhu cầu của nhân viên, tin tưởng, hỗ trợ nhân viên ể tạo không khí thân thiện và quan tâm

ến hiệu suất làm việc của nhân viên.

…………………………………………………………………………………………………………………..

3. Theo lý thuyết Lưới quản trị (Blake & Mouton), phong cách Quản trị tổ ội là hiệu quả nhất.

…………………………………………………………………………………………………………………..

4. Theo Lý thuyết lãnh ạo tình huống của Hersey & Blanchard, nếu nhà lãnh ạo phải ối mặt với nhânviên

không có khả năng thực hiện công việc và không muốn thực hiện công việc, phong cách lãnh ạo phù hợp

ưa ra là phong cách Bán (Selling).

………………………………………………………………………………………………………………

…..

5. Theo Lý thuyết lãnh ạo tình huống của Hersey & Blanchard, nếu nhà lãnh ạo phải ối mặt với nhânviên có

khả năng thực hiện công việc nhưng không muốn (hay không sẵn sàng) thực hiện công việc, phong cách

lãnh ạo phù hợp ưa ra là phong cách Ủy quyền (Delegating).

…………………………………………………………………………………………………………………..

6. Ưu iểm của phong cách lãnh ạo chuyên quyền là thống nhất chỉ huy.

…………………………………………………………………………………………………………………..

7. Phong cách lãnh ạo chuyên quyền có hiệu quả cao trong giai oạn thành lập công ty.

…………………………………………………………………………………………………………………..

lOMoARcPSD|45470368

8. Phong cách lãnh ạo dân chủ có ưu iểm là quá trình ra quyết ịnh nhanh chóng.

…………………………………………………………………………………………………………………..

9. Điều kiện thực hiện phong cách lãnh ạo dân chủ là nhân viên phải thạo việc.

…………………………………………………………………………………………………………………..

10. Phong cách lãnh ạo tự do chỉ nên áp dụng khi Các nhà lãnh ạo có những công cụ tốt ể kiểm soát tiếnộ

công việc của nhân viên.

…………………………………………………………………………………………………………………..

CHƯƠNG 8: KIỂM SOÁT

Dạng 2: câu hỏi úng/sai? Giải thích.

1.Trong hệ thống kiểm soát, việc tập trung vào các hoạt ộng, sản xuất và sự kiện quan trọng của doanh

nghiệp là ặc iểm của tiêu chí ánh giá: Kịp thời

…………………………………………………………………………………………………………………..

2. Trong hoạt ộng kiểm soát, nhà quản trị sẽ phải iều chỉnh tiêu chuẩn khi: Tiêu chuẩn không ược hoànthành

và Sai lệch giữa tiêu chuẩn và thực tế không ược chấp nhận.

………………………………………………………………………………………………………………

…..

3. Phương pháp Kiểm soát phòng ngừa có chi phí khắc phục vấn ề cao nhất.

…………………………………………………………………………………………………………………..

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/22

| | Tải xuống