Mô hình hofstede về cultural dimensions theory và yếu tố văn hóa trong đàm phán tại nhật bản – tình huống đàm phán giữa halcom Việt Nam và Shizen Nhật Bản | Môn Đàm phán trong thương mại quốc tế - Đại học Ngoại Thương

lOMoAR cPSD| 58562220 TIỂU LUẬN
HỌC PHẦN: ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ Đề tài
MÔ HÌNH HOFSTEDE VỀ CULTURAL DIMENSIONS THEORY VÀ YẾU TỐ
VĂN HÓA TRONG ĐÀM PHÁN TẠI NHẬT BẢN – TÌNH HUỐNG ĐÀM PHÁN
GIỮA HALCOM VIỆT NAM VÀ SHIZEN NHẬT BẢN
Lớp tín chỉ : TMA404(GĐ1-HK2-2223).1
Giảng viên hướng dẫn
: ThS. Trần Bích Ngọc
Nhóm thực hiện : Nhóm 7
Ngày 11 tháng 03 năm 2023 lOMoAR cPSD| 58562220
DANH SÁCH THÀNH VIÊN ST Họ và tên Mã sinh viên
Nội dung thực hiện Mức độ T hoàn thành 1 Phạm Cao Dương
2014120035 -1.1. Giới thiệu về Hofstede
-1.2. Lịch sử hình thành học thuyết
-1.3. Mô hình văn hóa đa chiều Hofstede 100% 2 Trần Trung Hiếu
2014120049 - 1.4. Ứng dụng của mô hình Hofstede
- 1.5. Giới hạn của mô hình Hofstede
- 1.6. Tác động của yếu tố văn hóa đến
đàm phán thương mại quốc tế 100% 3 Trần Thị Trà My
2014120091 - 2.1. So sánh mô hình đa chiều văn
hóa giữa Nhật Bản và Việt Nam 100%
4 Nguyễn Thị Thuận
2014120136 - 2.2. Ứng dụng mô hình Hofstede vào
yếu tố văn hóa trong đàm phán vào
thương vụ đàm phán giữa Halcom Việt Nam Và Shizen Energy 100% 5 Phạm Đặng Minh
2014120014 - 3.1 Bài học rút ra từ thương vụ đàm Anh
phán giữa Halcom Việt Nam Và Shizen Energy - Thiết kế slide 100%
6 Lê Thị Ngọc Ánh
2014120019 - 3.2 Vận dụng vào thực tiễn trong quá
trình đàm phán thương mại quốc tế ở Việt Nam hiện nay - Thiết kế slide 100% lOMoAR cPSD| 58562220 7 Trần Mai Phương
2014120112 - Lời mở đầu, kết luận (Nhóm trưởng)
- Chỉnh sửa, tổng hợp tiểu luận 100% MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 5
DIMENSIONS THEORY ................................................................................ 6
1.1. Giới thiệu về Hofstede ............................................................................................ 6
1.2. Lịch sử hình thành học thuyết ................................................................................ 6
1.3. Mô hình văn hóa đa chiều Hofstede ....................................................................... 8
1.4. Ứng dụng của mô hình Hofstede .......................................................................... 11
1.5. Giới hạn của mô hình Hofstede ............................................................................ 12
1.6. Tác động của yếu tố văn hóa đến đàm phán thương mại quốc tế ........................ 13
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HOFSTEDE VÀ YẾU TỐ VĂN HÓA
TRONG ĐÀM PHÁN VỚI DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN ................................ 17
2.1. So sánh mô hình đa chiều văn hóa giữa Nhật Bản và Việt Nam .......................... 17
2.1.1. Khoảng cách quyền lực (PDI) ........................................................................ 17
2.1.2. Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể (IDV) .............................................. 18
2.1.3. Mức độ e ngại rủi ro (UAI) ............................................................................ 19
2.1.4. Nam tính và nữ tính (MAS) ........................................................................... 20
2.1.5. Định hướng dài hạn và ngắn hạn (LTO) ........................................................ 20
2.1.6. Tự thỏa mãn và tự kiềm chế (IND) ................................................................ 21
2.2 Ứng dụng mô hình chiều văn hóa và yếu tố văn hóa trong đàm phán vào thương
..................................................................................................................................... 21
vụ Halcom Việt Nam và Shizen Energy của Nhật Bản ................................................ 21
2.2.1 Sơ lược về thương vụ giữa Halcom Việt Nam và Shizen Energy của Nhật
Bản ........................................................................................................................... 21
2.2.2 Diễn biến và phân tích yếu tố văn hóa của Việt Nam và Nhật Bản ảnh hưởng
.................................................................................................................................. 22
đến thương vụ đàm phán .......................................................................................... 22
2.2.3 Kết quả và ý nghĩa của cuộc đàm phán đối với các bên ................................. 26
MẠI QUỐC TẾ VỚI DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN ................................. 28
3.1. Bài học rút ra từ thương vụ .................................................................................. 28
3.2. Đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp Việt Nam khi đàm phán thương mại quốc tế
..................................................................................................................................... 30
với doanh nghiệp Nhật Bản ......................................................................................... 30 lOMoAR cPSD| 58562220
3.2.1. Am hiểu phong cách đàm phán của đối tác Nhật Bản ................................... 30
3.2.2. Những lưu ý khi đàm phán với doanh nghiệp Nhật Bản ............................... 32
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 33
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 34 lOMoAR cPSD| 58562220
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA MÔ HÌNH HOFSTEDE VỀ CULTURAL
Chương 3 BÀI HỌC RÚT RA TỪ THƯƠNG VỤ ĐÀM PHÁN - ĐỀ XUẤT GIẢI
PHÁP CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM KHI ĐÀM PHÁN THƯƠNG
LỜI MỞ ĐẦU
Đàm phán từ lâu đã trở thành một hoạt động vô cùng phổ biến trong cuộc sống
hàng ngày của mỗi người. Có thể nói, đàm phán xuất hiện ở hầu hết các lĩnh vực
trong cuộc sống, từ chính trị, văn hóa - xã hội, giáo dục và đàm phán đóng vai trò
đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế. Dù quan trọng là thế, tuy nhiên làm thế nào để đàm
phán thành công và hiệu quả lại không dễ dàng.
Ngày nay, trong xu thế hội nhập hóa toàn cầu, đàm phán đã trở thành một vấn
đề mang tầm cỡ thế giới. Ở bất kì lĩnh vực nào con người cũng có thể bắt gặp sự
kết hợp, giao thoa giữa các quốc gia, các nền văn hóa khác nhau, đặc biệt là trong
lĩnh vực hợp tác và phát triển quốc tế. Như vậy lúc này quy trình đàm phán có thể
trở nên khó khăn, phức tạp hơn, liệu chúng ta có thấu hiểu những đối tác đến từ các
quốc gia khác hay không, liệu có nguy cơ xảy ra bất kì hiểu lầm hoặc những hành
vi cư xử sai lệch về văn hóa hay không?
Nhận thấy tính cấp thiết của vấn đề này, nhóm chúng em quyết định nghiên cứu
đề tài “Mô hình Hofstede về Cultural Dimensions Theory và yếu tố văn hóa trong
đàm phán với doanh nghiệp Nhật Bản”
Trong quá trình làm tiểu luận, mặc dù nhóm đã cố gắng tìm hiểu tuy nhiên do
kiến thức còn hạn chế nên không thể tránh những sai sót. Nhóm rất mong nhận
được những nhận xét và góp ý của cô để bài tiểu luận trở nên hoàn thiện hơn.
Bài tiểu luận gồm 3 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về mô hình Hofstede về Cultural Dimensions
Theory Chương 2: Ứng dụng vào thương vụ đàm phán giữa Halcom Việt Nam và Shizen Energy lOMoAR cPSD| 58562220
Chương 3: Bài học rút ra từ thương vụ đàm phán - Vận dụng thực tiễn vào quá
trình đàm phán thương mại quốc tế của Việt Nam hiện nay
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA MÔ HÌNH HOFSTEDE VỀ CULTURAL DIMENSIONS THEORY
1.1. Giới thiệu về Hofstede
Gerard Hendrik (Geert) Hofstede (2/10/1928 - 12/2/2020) là nhà tâm lý học xã
hội người Hà Lan, nhân viên của IBM (một tập đoàn về công nghệ máy tính đa
quốc gia có trụ sở tại Mỹ) là giáo sư danh dự về Nhân học tổ chức và quản lý quốc
tế tại Đại học Maastricht ở Hà Lan.
Hofstede nổi tiếng về nghiên cứu tiên phong về sự giao thoa giữa các nền văn
hóa và tổ chức. Thông qua các hoạt động học thuật và văn hóa đa dạng, phong phú
của mình ở nhiều quốc gia khác nhau, Hofstede có thể được coi là một trong những
đại diện hàng đầu của nghiên cứu liên văn hóa. Những phát hiện trong nghiên cứu
và ý tưởng lý thuyết của ông được sử dụng trên toàn thế giới trong cả nghiên cứu
tâm lý học và quản lý.
Hofstede đã nhận được nhiều giải thưởng danh dự trong suốt sự nghiệp của
ông. Năm 2011, ông được phong làm Hiệp sĩ trong Huân chương sư tử Hà Lan.
Bên cạnh đó, ông còn nhận được bằng tiến sĩ danh dự của bảy trường đại học ở
Châu Âu: Đại học Kinh doanh Nyenrode, Đại học New Bulgary, Đại học Kinh tế
và Kinh doanh Athens, Đại học Gothenburg, Đại học Liège, Đại học Quản lý và
Kinh tế ISM, Đại học Pécs năm 2009 và Đại học Tartu năm 2012. Ông cũng nhận
được danh hiệu giáo sư tại Đại học Hồng Koong (1992 - 2000); Đại học Kinh
doanh và Kinh tế Quốc tế Bắc Kinh (UIBE) và Đại học Nhân dân Trung Quốc.
1.2. Lịch sử hình thành học thuyết
“Lý thuyết về chiều văn hóa” - Cultural dimensions theory là nghiên cứu lớn nhất mà
Hofstede đã thực hiện. Năm 1965, Hofstede thành lập một trung tâm nghiên cứu cá nhân
của IBM Châu Âu. Từ năm 1967 đến 1973, ông thực hiện một cuộc khảo sát quy mô lớn lOMoAR cPSD| 58562220
nhằm nghiên cứu các sự khác biệt về giá trị dân tộc tại các công ty con trên toàn thế giới
của tập đoàn đa quốc gia này. Ông đã cho khảo sát 117,000 nhân viên IBM và so sánh câu
trả lời của họ trong cùng một mẫu khảo sát tương tự ở các nước khác nhau. Đầu tiên, ông
tập trung nghiên cứu tại 40 quốc gia lớn nhất, sau đó mở rộng ra 50 quốc gia và 3 vùng
lãnh thổ. Tại thời điểm đó, với nghiên cứu của mình, Hofstede sở hữu cơ sở dữ liệu mẫu
thử đa quốc gia có quy mô lớn nhất. Đó cũng là một trong những lý thuyết định lượng đầu
tiên có thể sử dụng để giải thích các khác biệt quan sát thấy giữa các nền văn hóa.
Sau khi chắt lọc và phân tích kỹ càng những kết quả, Hofstede đã đưa ra mô hình lý
thuyết đầu tiên với bốn khía cạnh:
Power Distance (Khoảng cách quyền lực)
Individualism (Chủ nghĩa cá nhân)
Uncertainty avoidance (Mức độ e ngại rủi ro) Masculinity (Nam tính)
Sau đó, trong một cuộc nghiên cứu tách biệt ở Hồng Kong (Trung Quốc), Hofstede đã
đề ra khía cạnh thứ năm là Long-term orientation (Định hướng dài hạn) nhằm bao quát
các khái niệm chưa được đề ra ở mô hình ban đầu. Đến năm 2010, Hofstede đã đưa ra
thêm một chiều thứ sáu Indulgence (Tự thỏa mãn và Tự kiềm chế) nhằm mô tả sự thỏa
mãn so với sự kiềm chế của con người.
Thành quả của Hofstede đã tạo ra một nền tảng nghiên cứu quan trọng trong lĩnh
vực tâm lý đa sắc tộc cũng như nhận được sự hỗ trợ và xác nhận từ các nhà nghiên cứu
và tư vấn tại nhiều lĩnh vực liên quan đến kinh doanh và giao tiếp quốc tế. Lý thuyết của
Hofstede cũng được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau như làm mô hình
cho nghiên cứu về tâm lý học đa sắc tộc, quản lý quốc tế và giao tiếp đa văn hóa. Đây
cũng là nguồn tư liệu quan trọng và là nguồn cảm hứng trong các nghiên cứu về những
khía cạnh văn hóa đa quốc gia như giá trị và niềm tin xã hội. lOMoAR cPSD| 58562220
1.3. Mô hình văn hóa đa chiều Hofstede
1.3.1. Khoảng cách quyền lực (PDI)
Khoảng cách quyền lực là từ để miêu tả cách một xã hội ứng xử với sự bất
bình đẳng về quyền lực giữa con người trong xã hội. Một xã hội có sự chênh lệch về
quyền lực lớn có nghĩa là mức độ bất bình đẳng tương đối cao và luôn tăng lên theo
thời gian. Tại các quốc gia này, có khoảng cách rất lớn giữa những người có quyền
lực và những người thấp cổ bé họng. Guatemala, Malaysia, Philippin và một vài
nước Trung Đông là các quốc gia điển hình về khoảng cách quyền lực lớn. Ngược
lại, trong các xã hội với khoảng cách quyền lực thấp, sự chênh lệch giữa kẻ mạnh và kẻ yếu rất nhỏ.
Ví dụ, ở các nước Scandinavia như Đan Mạch và Thuỵ Điển, các chính phủ
xây dựng hệ thống thuế và phúc lợi xã hội nhằm đảm bảo đất nước của họ giữ được
sự bình đẳng tương đối trong thu nhập và quyền lực. Hoa Kỳ là đất nước có khoảng
cách về quyền lực tương đối thấp. Sự phân cấp xã hội (social stratification) là yếu tố
có ảnh hưởng đến khoảng cách quyền lực. Ở Nhật, hầu hết tất cả mọi người thuộc
tầng lớp trung lưu, trong khi đó ở Ấn Độ, đẳng cấp trên nắm hầu hết quyền kiểm soát
đối với việc ra quyết định và sức mua. Trong các công ty, mức độ phân tầng quản lý
và chuyên quyền trong lãnh đạo sẽ quyết định khoảng cách quyền lực. Trong các
doanh nghiệp, sự chênh lệch lớn về quyền lực cùng cách quản lý chuyên quyền làm
cho quyền lực tập trung vào các nhà lãnh đạo cấp cao và nhân viên không có quyền
tự quyết. Còn trong các công ty có chênh lệch về quyền lực thấp, những nhà quản lý
và nhân viên của họ thường bình đẳng hơn, hợp tác với nhau nhiều hơn để đạt được mục tiêu của công ty.
1.3.2. Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể (IDV)
Chủ nghĩa cá nhân - chủ nghĩa tập thể nhấn mạnh vào mối quan hệ của cá nhân đối
với tập thể và cộng đồng.
Trong các xã hội theo chủ nghĩa cá nhân, mối quan hệ giữa con người tương đối lỏng
lẻo, mỗi người có xu hướng chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân mình hơn là nhu cầu lOMoAR cPSD| 58562220
của cả tập thể. Sự tự lập được đánh giá cao, và sự tự do của mỗi cá nhân là điều mà ai
cũng mong muốn. Hoa Kỳ, Anh, Canada là một số quốc gia có chủ nghĩa cá nhân cao.
Ngược lại, trong một xã hội theo chủ nghĩa tập thể, sự thành công của cả một tập thể
là minh chứng cho sự thành công của mỗi cá nhân, do đó một người có trách nhiệm rất
lớn đối với tập thể của mình, ý kiến tập thể được coi trọng. Sự hòa thuận và lòng trung
thành được đánh giá cao. Hàn Quốc, Việt Nam, Indonesia là một số ví dụ.
1.3.3. Mức độ e ngại rủi ro (UAI)
E ngại rủi ro thể hiện chừng mực mà con người có thể chấp nhận rủi ro và sự
không chắc chắn trong cuộc sống của họ. Trong xã hội có mức độ e ngại rủi ro cao,
con người thường thiết lập nên các tổ chức để tối thiểu hoá rủi ro và đảm bảo an
toàn tài chính. Các công ty tập trung tạo ra việc làm ổn định và thiết lập các quy
định để điều chỉnh các hoạt động của nhân viên cũng như tối thiểu hoá sự không
minh bạch. Các nhà lãnh đạo thường phải mất nhiều thời gian để ra quyết định vì
phải xem xét hết mọi khả năng xảy ra rủi ro.
Bỉ, Pháp và Nhật Bản là những nước có mức độ e ngại rủi ro tương đối cao.
Những xã hội có mức độ e ngại rủi ro thấp thường giúp các thành viên làm quen và
chấp nhận sự không chắc chắn. Các nhà quản lý rất nhanh nhạy và tương đối thoải
mái khi chấp nhận rủi ro nên họ ra quyết định khá nhanh. Con người chấp nhận
cuộc sống mỗi ngày xảy đến và làm việc bình thường vì họ không lo lắng về tương
lai. Họ có xu hướng dung hòa được các hành động và quan điểm khác biệt so với
bản thân họ vì họ không cảm thấy sợ sệt. Ấn Độ, Ireland, Jamaica và Hoa Kỳ là
những ví dụ tiêu biểu nhất cho các quốc gia có mức độ e ngại rủi ro thấp.
1.3.4. Nam tính và nữ tính (MAS)
Nam tính/ Nữ tính là khái niệm chỉ một định hướng của xã hội dựa trên giá trị của
nam tính và nữ tính. Các nền văn hoá nam tính có xu hướng coi trọng cạnh tranh, sự quyết
đoán, tham vọng, và sự tích luỹ của cải. Xã hội được tạo nên bởi những người đàn ông và
phụ nữ quyết đoán, chú trọng đến sự nghiệp, kiếm tiền và hầu như không quan tâm đến
những thứ khác. Có thể kể đến các ví dụ điển hình là Australia, Nhật Bản. Các nền văn hoá
nói tiếng Tây Ban Nha cũng khá nam tính và thể hiện sự say mê lao động, sự táo bạo và lOMoAR cPSD| 58562220
cạnh tranh. Trong kinh doanh, tính chất nam tính thể hiện ở sự thích hành động, tự tin, năng
động. Ngược lại, trong các nền văn hoá nữ tính, như ở các nước Scandinavia, cả Nam giới
và Nữ giới đều chú trọng vào việc duy trì vai trò, sự phụ thuộc lẫn nhau và quan tâm đến
những người kém may mắn hơn. Hệ thống phúc lợi phát triển cao và nhà nước thường có
chế độ trợ cấp cho giáo dục.
1.3.5. Định hướng dài hạn và ngắn hạn (LTO)
Định hướng dài hạn thể hiện mức độ mà các thành viên của một nền văn hóa có thể
chấp nhận để trì hoãn việc thỏa mãn các nhu cầu vật chất, tình cảm và xã hội của họ. Điều
đó có nghĩa là các doanh nghiệp và con người trong các nền văn hóa định hướng dài hạn
có xu hướng nhìn về lâu dài khi lập kế hoạch và cuộc sống, có xu hướng liên kết các kinh
nghiệm trong quá khứ để giải quyết các vấn đề trong thực tại và tương lai. Ngược lại, xã
hội có định hướng ngắn hạn tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, hướng tới thành công
trước mắt. Họ cho rằng hiện tại có tầm quan trọng lớn hơn so với tương lai sau này. Một
nước nghèo, nếu giữ định hướng ngắn hạn sẽ khó trong việc phát triển kinh tế. Trong khi
đó nước có định hướng dài hạn thường thuận lợi hơn trong việc phát triển.
Khía cạnh dài hạn được thể hiện rõ nhất trong các giá trị đạo đức của người châu Á –
các định hướng văn hoá truyền thống của một số nước châu Á, bao gồm Trung Quốc,
Nhật Bản và Singapore. Một phần, những giá trị này dựa trên các học thuyết của triết gia
nổi tiếng của Trung Quốc - Khổng Tử. Ngoài định hướng dài hạn, Khổng Tử cũng tán
thành các giá trị văn hoá khác mà cho đến bây giờ các giá trị đó vẫn là nền tảng cho nhiều
nền văn hoá của châu Á. Những giá trị đó bao gồm tính kỷ luật, sự trung thành, sự siêng
năng, quan tâm đến giáo dục, sự tôn trọng gia đình, chú trọng đoàn kết cộng đồng và
kiểm soát ham muốn cá nhân. Các học giả thường công nhận các giá trị này là điều làm
nên sự kì diệu của Á Đông, làm nên tốc độ tăng trưởng kinh tế đáng kể và quá trình hiện
đại hoá của các nước Đông Á trong suốt vài thập kỷ qua. Ngược lại, Hoa Kỳ và hầu hết
các nước phương Tây đều chú trọng đến định hướng ngắn hạn. Chúng ta chỉ nên coi công
trình nghiên cứu của Hofstede như là một chỉ dẫn khái quát, nó hữu ích trong việc giúp
chúng ta có được sự hiểu biết sâu hơn trong hợp tác, giao lưu xuyên quốc gia với các đối
tác kinh doanh, khách hàng nước ngoài. lOMoAR cPSD| 58562220
1.3.6. Tự thỏa mãn và tự kiềm chế (IND)
Đây là khía cạnh cuối cùng được Hofstede bổ sung vào lý thuyết của mình. Chỉ số
này thể hiện mức độ mỗi con người cố gắng kiểm soát những mong muốn, nhu cầu của
bản thân. Nền văn hóa “Tự thỏa mãn” sẽ cho phép bạn tự do làm những gì mình thích.
Một xã hội cho phép hưởng thụ thường tạo niềm tin cho cá nhân rằng chính họ, quản lý
cuộc sống và cảm xúc của mình, Ở chiều ngược lại, con người trong xã hội “Tự kiềm
chế” thường không chú trọng nhiều đến thời gian giải trí để thỏa mãn sự hài lòng của bản
thân. Những cá nhân sống trong xã hội này sẽ luôn cảm thấy hành động của mình bị giới
hạn bởi những quy tắc, và những hoạt động nuông chiều bản thân sẽ làm họ cảm thấy sai
trái. Các quốc gia có nền văn hóa “Tự kiềm chế’ có thể kể đến là Việt Nam (35), Ấn Độ
(26), Pakistan (0); và ở chiều “Tự thỏa mãn” sẽ là các nước Mexico (97), Đan Mạch (70), Mozambique (80).
1.4. Ứng dụng của mô hình Hofstede
1.4.1. Giao tiếp quốc tế
Trong kinh doanh, giao tiếp được coi là một trong những quan tâm hàng đầu. Vì vậy,
dành cho những chuyên gia làm việc trong môi trường quốc tế và hàng ngày phải giao
tiếp với những người từ các nền văn hóa khác nhau, mô hình của Hofstede đã thực sự
giúp ích cho họ rất nhiều. Trên thực tế, giao tiếp đa văn hóa yêu cầu sự nhận thức rõ ràng
các khía cạnh văn hóa qua: ngôn ngữ (lời nói), phi ngôn ngữ (cử chỉ, biểu cảm) và nhận
thức của những việc nên hoặc không nên (quần áo, tặng quà, tập quán và cách thức). Và
những lý thuyết này cũng áp dụng được cho sự giao tiếp bằng văn bản, hoặc nói như
William Wardrobe's đã trình bày trong bài luận của ông: “Dựa và Hofstede: những ứng
dụng của văn hóa trong giao tiếp với các doanh nghiệp Mỹ Latinh”.
1.4.2. Đàm phán quốc tế
Trong thỏa thuận quốc tế, phong cách giao tiếp, sự kỳ vọng, mức độ vấn đề được ưu
tiên cũng như mục tiêu có thể thay đổi dựa theo những thỏa thuận của quốc gia sản xuất.
Nếu được áp dụng chính xác, sự nhận thức về các khía cạnh văn hóa sẽ giúp các cuộc
đàm phán đi đến thành công cũng như giảm thiểu những mâu thuẫn và thất vọng.
Ví dụ, trong một cuộc đàm phán giữa người Trung Quốc và người Canada, những
nhà đàm phán người Canada thường muốn nhanh chóng đi đến đồng thuận và ký kết hợp lOMoAR cPSD| 58562220
đồng, trong khi đó, những đối tác người Trung Quốc lại muốn dành nhiều thời gian cho
những hoạt động phi công việc như tán gầu, nghỉ ngơi và hưởng thụ các ưu đãi của cuộc
đàm phán để tạo quan hệ với đối tác. Hay khi đàm phán với các quốc gia châu Âu, “bắt
tay” là dấu hiệu khi đã đạt được sự nhất trí cuối cùng. Đó cũng là kết thúc một cuộc đàm
phán và bắt đầu sự hợp tác. Tuy nhiên, tại các quốc gia Trung Đông, cần rất nhiều cuộc
đàm phán để dẫn đến sự đồng thuận. Tại các quốc gia này, bắt tay là dấu hiệu của sự đàm
phán nghiêm túc sẽ được bắt đầu.
1.4.3. Quản lý quốc tế
Trong môi trường quốc tế, mọi quyết định được đưa ra phải thỏa mãn những
giá trị và tập quán của đất nước. Khi làm việc với các đối tác nước ngoài, người
quản lý phải huấn luyện cho nhân viên của mình và khiến họ hiểu được sự nhạy
cảm của đa dạng văn hóa, phát triển kinh doanh đa sắc thái và dân tộc. Những khía
cạnh văn hóa của Hofstede giúp hướng dẫn định nghĩa các cách tiếp cận văn hóa đa
sắc thái một cách phù hợp trong việc hợp tác giữa các tổ chức đa quốc gia.
1.4.4. Marketing quốc tế
Mô hình đa chiều của Hofstede rất hữu ích trong lĩnh vực marketing quốc tế
bới chúng giúp xác định các giá trị quốc gia, không chỉ ở phạm trù kinh doanh mà
còn sâu rộng trong một xã hội. Marieke de Mooij đã nghiên cứu các ứng dụng của
Hofstede trong hoạt động phát triển thương hiệu, hình thành chiến lược quảng cáo
và phán đoán hành vi tiêu dùng. Để có thể đưa sản phẩm và dịch vụ của mình đáp
ứng sở thích và thói quen tiêu dùng của người dân địa phương, các công ty cần
phải nhận thức được tính riêng biệt của đối tượng khách hàng tại thị trường của
họ. Ví dụ, nếu bạn muốn phân phối ô tô tại một quốc gia có xu hướng né tránh rủi
ro cao, bạn cần phải chú trọng vào tính an toàn. Trong khi ở các quốc gia khác,
bạn lại cần tạo dựng một hình ảnh đẳng cấp mà chiếc xe mang lại cho người dùng
để đánh vào thị hiếu của người mua sắm.
1.5. Giới hạn của mô hình Hofstede
Mô hình Hofstede là một phương pháp phân tích và so sánh văn hóa giữa các quốc
gia. nó được chấp nhận rộng rãi để hiểu sự khác biệt văn hóa và phân loại các quốc
gia. Tuy nhiên, nghiên cứu của Hofstede vẫn có những hạn chế: lOMoAR cPSD| 58562220
- Giới hạn của mô hình này là những giá trị văn hóa được phân tích chỉ đại diện cho
những đặc thù chung của người dân trong mỗi quốc gia, chứ không phải tất cả mọi
người trong đó. Ngoài ra, mô hình Hofstede cũng không thể đại diện cho những sự
thay đổi và sự đa dạng trong văn hóa của mỗi quốc gia theo thời gian, đặc biệt là
trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày nay.
Do đó, việc sử dụng mô hình Hofstede để hiểu văn hóa cần phải được kết hợp với
việc nghiên cứu sâu hơn và cân nhắc các yếu tố đặc thù của từng cá nhân, tổ chức và xã hội.
- Ngoài các chiều văn hóa của mô hình Hofstede, những yếu tố khác cần được phân
tích nhưng đã bị bỏ qua. Ngoài ra, mẫu thử của mô hình Hofstede chỉ tập trung vào
những người có quyền hành trong tổ chức, xã hội và quốc gia, do đó khó có thể áp
dụng cho các đối tượng khác như công nhân kỹ thuật hoặc những người bán hàng.
Vì vậy, ta nên coi công trình nghiên cứu của Hofstede như chỉ là một chỉ dẫn tương
đối hữu ích, giúp chúng ta hiểu sâu hơn về các đối tác kinh doanh và khách hàng
nước ngoài trong hợp tác và giao lưu xuyên quốc gia.
1.6. Tác động của yếu tố văn hóa đến đàm phán thương mại quốc tế
Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người
sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con
người với môi trường tự nhiên và xã hội. Văn hóa đàm phán là tất cả những gì các
bên phải chú ý trong khi đàm phán. Văn hóa đàm phán có thể biểu hiện ra ngoài mà
cũng có thể không biểu hiện ra ngoài. Để tăng khả năng thành công của đàm phán
thương mại quốc tế, người đàm phán càng am hiểu văn hóa của mình và đối tác của
mình càng tốt. Một số vấn đề mà các nhà kinh doanh quốc tế nên ưu tiên nghiên
cứu đó là: ngôn ngữ, lối sống, thông tin – tín hiệu, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hội... lOMoAR cPSD| 58562220
1.6.1. Sự khác biệt về ngôn ngữ và những cửa chỉ hành vi không lời
Trong tất cả các thứ ngôn ngữ được sử dụng chủ yếu trong đàm phán, các câu
hỏi và những câu tự bộc lộ thông tin là những hành vi ngôn ngữ được sử dụng
thường xuyên nhất. Tuy nhiên, ngay cả đối với hành vi ngôn ngữ xuất hiện nhiều
nhất này thì các nhà giao dịch, đàm phán có quốc tịch khác nhau cũng có tần suất
sử dụng khác nhau. Bên cạnh câu hỏi và những câu tự bộc lộ, trong đàm phán kinh
doanh, những câu mệnh lệnh, cam kết và hứa hẹn cũng thường xuyên được sử dụng
trong các ngôn ngữ đàm phán thông dụng.
Ví dụ như Nhật Bản có thể được coi là nước có phong cách đàm phán nhẹ
nhàng và lịch sự nhất. Sự đe dọa, những mệnh lệnh, cảnh báo, câu nói không rất ít
khi được sử dụng, thay vào đó là những khoảnh khắc im lặng, hứa hẹn, khuyến
nghị và cam kết. Hàn Quốc có vẻ như sẽ có phong cách đàm phán như người láng
giềng khổng lồ, nhưng thực tế phong cách đàm phán của các doanh nghiệp Hàn
Quốc lại rất khác so với Nhật Bản. Các nhà kinh doanh Hàn Quốc sử dụng nhiều
câu mệnh lệnh, đe dọa hơn những nhà kinh doanh Nhật Bản, họ sử dụng từ không
và ngắt lời đối tác nhiều gấp 3 lần so với người Nhật.
1.6.2. Sự khác biệt về quan niệm giá trị
Có bốn quan niệm về giá trị thường được hiểu khác nhau là khách quan, cạnh tranh,
công bằng, và quan niệm về thời gian. Xét trên quan niệm về tính khách quan, các quốc
gia phương Tây thường có sự khách quan hơn, ra những quyết định dựa trên những thực
tế rõ ràng mà không quan tâm đến các nhân tố tình cảm, quan hệ khác. Trong khi các
quốc gia châu Á và Mỹ Latinh lại thường có các quyết đàm phán không khách quan, họ
chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tâm lý, tình cảm và quan hệ trong quá trình đàm phán.
Trong khi đó, tính khách quan không phải là một giá trị được đề cao trong văn hóa của
nhiều dân tộc ở phương Đông.
Cạnh tranh là một đặc điểm của đàm phán. Đây là hình thức cạnh tranh giữa người
mua và người bán với tư cách là hai bên đối tác trên bàn đàm phán. Xu hướng vận động
của các bên yêu cầu về giá cả và điều kiện trao đổi của bên mua và bên bán là trái ngược lOMoAR cPSD| 58562220
nhau, chỉ có điểm chung duy nhất là hai bên đều cố kiếm được lợi ích càng nhiều càng tốt
cho bên mình. Kết quả của quá trình cạnh tranh giữa hai bên đối tác chính là kết quả của
cuộc đàm phán. Kết quả đàm phán là vấn đề liên quan đến quan niệm công bằng. Cùng
với đó, nét văn hóa đặc trưng của các nước phương Đông, đặc biệt là người Nhật, cho
rằng người mua có ưu thế hơn, bởi họ quan niệm khách hàng là thượng đế, được hưởng
nhiều ưu đãi. Trong khi đó kết quả những cuộc đàm phán với đối tác Mỹ thường dẫn đến
một kết quả có lợi tương đối đồng đều cho cả hai bên mua và bán.
Thời gian trong các nền văn hóa khác nhau cũng được hiểu khác nhau. Muốn nắm
bắt được thành công, trước hết nhà kinh doanh phải nắm bắt được thói quen sử dụng, quan
niệm về thời gian của đối tác. Đối với các quốc gia quan niệm về thời gian là thời gian
đơn, như người Mỹ, Đức, đúng giờ, khoa học, rành mạch rõ ràng là mấu chốt khiến cuộc
đàm phán nhanh chóng đạt được kết quả tốt đẹp. Nhưng với quan niệm về thời gian phức,
như người châu Á, Mỹ Latinh, họ thường không có thói quen đúng giờ, ít quan tâm đến
tầm quan trọng của tác phong đó và thường đổ lỗi cho những nguyên nhân khách quan.
Cũng có những trường hợp một số nền văn hóa quan niệm cả thời gian đơn và phức, vậy
nên các doanh nghiệp lại càng cần chú trọng yếu tố này khi ngồi vào bàn đàm phán.
1.6.3. Sự khác biệt về tư duy và quá trình ra quyết định
Khi đối mặt với một nhiệm vụ đàm phán phức tạp, hầu hết các nhà đàm phán
phương Tây đều có thói quen chia nhỏ nội dung đàm phán thành một loạt những
công việc nhỏ. Các vấn đề như giá cả, vận chuyển, bảo hành, bảo dưỡng... lần lượt
được giải quyết. Kết quả cuối cùng của đàm phán sẽ là tổng hợp kết quả đàm phán
của tất cả các nội dung nhỏ. Các nhà đàm phán châu Á lại có xu hướng trái ngược.
Họ không phân chia nội dung đàm phán thành các công việc nhỏ mà cùng thường
một lúc đàm phán tất cả các nội dung không theo một trình tự rõ ràng, và nhượng
bộ chỉ đạt được vào khi đàm phán đã sắp kết thúc.
Qua các phân tích trên ta có thể nhận thấy văn hóa có tác động lớn tới quá trình
đàm phán bởi các yếu tố này không chỉ chi phối đến suy nghĩ, thái độ, hành động lOMoAR cPSD| 58562220
của những nhà đàm phán mà còn là cơ sở giúp các nhà đàm phán nhận biết năng lực
và thái độ của bên đối tác để có cách điều chỉnh nhằm đảm bảo thành công cho cuộc
đàm phán. Nắm bắt được những nét văn hóa riêng của từng đối tác, với mỗi đối tác
có cách ứng xử phù hợp riêng sẽ giúp các nhà đàm phán giảm thiểu được rủi ro cũng
như những hiểu nhầm không đáng có đồng thời thể hiện được sự chuyên nghiệp của mình. lOMoAR cPSD| 58562220
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HOFSTEDE VÀ YẾU TỐ VĂN HÓA TRONG
ĐÀM PHÁN VỚI DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN
2.1. So sánh mô hình đa chiều văn hóa giữa Nhật Bản và Việt Nam
Hình 1: Biểu đồ mô hình đa chiều văn hóa giữa Nhật Bản và Việt Nam
Nguồn: Hofstede Insights
2.1.1. Khoảng cách quyền lực (PDI)
Nhật Bản là quốc gia đánh giá cao năng lực trong công việc của cá nhân và
sự chăm chỉ để đạt được kết quả tốt. Mặc dù người Nhật luôn ý thức được thứ bậc
của mình trong xã hội do ảnh hưởng mạnh mẽ bởi tư tưởng Lễ - Tín - Nghĩa - Trí -
Nhân, họ vẫn giữ thái độ bình đẳng trong các mối quan hệ.
Nhật Bản với số điểm trung bình là 54, là một xã hội phân cấp biên giới.
Người Nhật luôn ý thức về vị trí phân cấp của họ trong bất kỳ môi trường xã hội nào
và hành động tương ứng. Tuy nhiên, nó không phân cấp như hầu hết các nền văn
hóa châu Á khác. Quốc gia có điểm PDI thấp như Nhật Bản không nhấn mạnh vào
sự khác biệt giữa người và người về vị trí xã hội, về quyền lực, hay về của cải. Bình
đẳng được coi như một mục đích chung của cả công ty. Một nhân viên có thể thẳng
thắn nói suy nghĩ của mình với sếp hay từ đáy tháp quyền lực leo lên đỉnh là chuyện khá bình thường. lOMoAR cPSD| 58562220
Việt Nam đạt điểm cao về chiều này (điểm 70), điều đó có nghĩa là mọi người
chấp nhận một trật tự thứ bậc trong đó mọi người đều có một vị trí và không cần
biện minh thêm. Hệ thống phân cấp trong một tổ chức được coi là phản ánh sự bất
bình đẳng vốn có, tập trung hóa là phổ biến. Tại Việt Nam, điểm PD cao bởi sự chấp
nhận bất bình đẳng giữa người và người được kéo dài. Theo đó, trong văn hóa làm
việc của người Việt Nam, nhân viên làm theo lời sếp bởi họ coi đó là bổn phận, là
điều đương nhiên. Sự phân chia đẳng cấp rất rõ ràng và việc một người ở đẳng cấp
thấp chuyển lên đẳng cấp cao hơn là khó khăn (có thể hiểu như “con vua thì lại làm
vua, con sãi ở chùa lại quét lá đa”).
2.1.2. Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể (IDV)
Nhật Bản đạt 46 điểm trên khía cạnh Chủ nghĩa cá nhân, đây là một con số
cao hơn nhiều so với các nước xung quanh như Trung Quốc, Hàn Quốc và Việt
Nam. Xã hội Nhật Bản cũng cho thấy nhiều đặc điểm của một xã hội tập thể: như sự
tôn trọng với các quyết định của tập thể và khía cạnh đạo đức khi mọi người có cảm
giác xấu hổ, mất mặt vì điều do một thành viên trong nhóm mình gây ra. Tuy nhiên,
nó chặt chẽ như hầu hết những người hàng xóm châu Á khác đó là họ luôn hướng
tới sự tự do trong việc lựa chọn và đưa và các phương pháp làm việc, quyết định của riêng mình.
Việt Nam, với số điểm 20 là một xã hội tập thể. Điều này được thể hiện
trong một cam kết ngầm, lâu dài chặt chẽ với nhóm tập thể mà họ tham gia, đó là
một gia đình, họ hàng hoặc các mối quan hệ mở rộng như bạn bè, đồng nghiệp,...
Lòng trung thành trong một nền văn hóa tập thể là tối quan trọng và ghi đè lên hầu
hết các quy tắc và quy định xã hội khác. Một xã hội như vậy thúc đẩy các mối quan
hệ mạnh mẽ, nơi mọi người có trách nhiệm với các thành viên trong nhóm của họ.
Hoạt động kinh doanh được tiến hành dựa trên cơ sở làm việc nhóm trong đó ý kiến
tập thể luôn được coi trọng. Tập thể là quan trọng hơn tất cả, vì cơ bản, cuộc sống là
loạt các mối quan hệ hợp tác và ràng buộc lẫn nhau. Sự đoàn kết và đồng tình giúp
giữ vững mối quan hệ hoà hợp trong tập thể. lOMoAR cPSD| 58562220
2.1.3. Mức độ e ngại rủi ro (UAI)
Sự e ngại rủi ro thể hiện mức độ mà con người có thể chấp nhận rủi
ro và sự không chắc chắn trong cuộc sống của họ. Một xã hội có mức độ e
ngại rủi ro cao, sẽ có nhiều tổ chức bảo hiểm để tối thiểu hoá rủi ro và đảm
bảo an toàn tài chính. Các nhà lãnh đạo thường phải mất nhiều thời gian để
ra quyết định vì phải xem xét hết mọi khả năng xảy ra rủi ro. Bỉ, Pháp và
Nhật Bản là những nước có mức độ e ngại rủi ro tương đối cao.
Điểm số 92 Nhật Bản cho thấy là một trong những quốc gia có mức
độ e ngại rủi ro cao nhất trên TG. Điều này là do Nhật Bản liên tục bị đe
dọa bởi thiên tai từ động đất, sóng thần, bão đến các vụ phun trào núi lửa.
Nhật Bản đã học cách tự chuẩn bị cho mọi tình huống không chắc chắn,
các kế hoạch khẩn cấp và biện pháp phòng ngừa không chỉ cho những thảm
họa tự nhiên bất ngờ mà còn cho mọi khía cạnh khác của xã hội. Có thể nói
ở Nhật Bản, bất cứ điều gì bạn làm đều được dự đoán tối đa và quy định
thành các tục lệ, nghi thức bắt buộc. Người Nhật thường không muốn làm
những việc không có tiền lệ. Nhật Bản tốn rất nhiều thời gian và nỗ lực vào
nghiên cứu tính khả thi và tất cả các yếu tố rủi ro phải được xử lý trước khi
bất kỳ dự án nào có thể bắt đầu. Các nhà quản lý yêu cầu tất cả các sự kiện
và số liệu chi tiết trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào.
Những xã hội có mức độ e ngại rủi ro thấp thường giúp các thành
viên làm quen và chấp nhận sự không chắc chắn. Các nhà quản lý rất
nhanh nhạy và tương đối thoải mái khi chấp nhận rủi ro nên họ ra quyết
định khá nhanh.Việt Nam đạt 30 điểm về mức độ e ngại rủi ro được đánh
giá có sự bao dung, ít quy tắc và chấp nhận đổi mới đi đôi với sai sót nhiều
lần hơn. Xã hội duy trì một thái độ thoải mái hơn, chấp nhận nhiều sự sai
lệch so với chuẩn mực. Trong các xã hội thể hiện UAI thấp, mọi người tin
rằng không nên có nhiều quy tắc hơn mức cần thiết. Lịch trình thường linh
hoạt, chính xác và đúng giờ không phải là yếu tố bắt buộc. Các lý do diễn
giải cho sự chậm trễ, sai sót thường dễ được chấp nhận. lOMoAR cPSD| 58562220
2.1.4. Nam tính và nữ tính (MAS)
Với 95 điểm, Nhật Bản là một trong những xã hội nam tính nhất trên thế giới. Các
đặc điểm nổi bật về sự gia trưởng, quyết đoán và dũng cảm, sự trọng nam khinh nữ được
thừa nhận rộng rãi trong xã hội. Tuy nhiên, tính nam tính này cũng được kết hợp với chủ
nghĩa tập thể (thường nổi bật ở các xã hội nữ tính) của họ. Những gì bạn cũng thấy là một
biểu hiện của nam tính ở Nhật Bản là động lực cho sự xuất sắc và hoàn hảo trong sản xuất
vật chất của họ và trong mọi khía cạnh của cuộc sống. Ở Nhật Bản, điểm MAS cao chỉ ra
quốc gia này khá phân biệt giới tính. Cụ thể, người đàn ông có xu hướng thống trị trong
phần lớn cấu trúc quyền lực gia đình và xã hội. Vì vậy, nếu định mở một văn phòng tại
Nhật Bản, bạn chỉ có thể có thành công lớn nếu chỉ định một nhân viên nam dẫn dắt đội và
có lực lượng nam giới áp đảo trong nhóm.
Còn ở Việt Nam, điểm số này thấp hơn (điểm 40) bởi xã hội chấp nhận nam nữ bình quyền
hơn. Trong xã hội như thế, nhìn chung phụ nữ được đối xử bình đẳng với nam giới trong
mọi khía cạnh. Bạn có thể thành lập đội nhóm dựa trên việc phân bổ hợp lý các kỹ năng
chứ không phải chỉ dựa vào giới tính. Ở các quốc gia nữ tính, trọng tâm là tập trung vào
hoạt động để sống, các nhà quản lý cố gắng đồng thuận và đưa ra nhiều chính sách xã hội
tốt, mọi người coi trọng sự bình đẳng, đoàn kết và chất lượng trong cuộc sống làm việc của
họ. Xung đột được giải quyết bằng thỏa hiệp và đàm phán.
2.1.5. Định hướng dài hạn và ngắn hạn (LTO)
Nhật Bản với 88 điểm là một trong những xã hội định hướng dài hạn nhất. Cuộc sống đối
với họ chỉ là một khoảnh khắc rất ngắn trong lịch sử của loài người. Bạn sống làm việc hết
sức mình và đó là tất cả những gì bạn có thể làm. Ở Nhật Bản, bạn thấy định hướng dài hạn
về tỷ lệ đầu tư liên tục vào R&D ngay trong thời kỳ kinh tế khó khăn, ưu tiên tăng trưởng
thị phần ổn định hơn là lợi nhuận hàng quý v.v. . Tất cả đều phục vụ cho độ bền của các công ty.
Ở chiều văn hóa này, cả Việt Nam và Nhật Bản có số điểm cao và bằng nhau. Điều đó
chứng tỏ văn hóa làm việc hướng tương lai mà ở đó, người Nhật và người Việt Nam sẽ quý
trọng sự bền bỉ (hay kiên nhẫn, bền chí), luôn lo lắng tương lai của mình sẽ về đâu, tiết
kiệm chi tiêu để dành dụm cho những lúc trái nắng trở trời hay về già. Đặc biệt, hai đất