-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing-Mix tại công ty TNHH thương mại Kompa | Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing-Mix tại công ty TNHH thương mại Kompa | Báo cáo thực tập tốt nghiệp. Tài liệu được biên soạn dưới dạng file PDF gồm 60 trang, giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao trong kì thi sắp tới. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Thực tập tốt nghiệp (TTTN1)
Trường: Trường Cao đẳng Công thương Thành phố Hồ Chí Minh
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 41632112
TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH --------o0o--------
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
MARKETING-MIX TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KOMPA
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP
Giảng viên hướng dẫn: Hà Minh Phước TP. Hồ Chí Minh, 2022 lOMoAR cPSD| 41632112
Sinh viên thực hiện : Phạm Văn Long
Mã sinh viên: 2120030049 Lớp: CCQ2012R TP. Hồ Chí Minh, 2022 lOMoAR cPSD| 41632112
TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH --------o0o--------
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
MARKETING-MIX TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KOMPA
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP
Giảng viên hướng dẫn: Hà Minh Phước
Sinh viên thực hiện : Phạm Văn Long
Mã sinh viên: 2120030049 Lớp: CCQ2012R TP. Hồ Chí Minh, 2022 lOMoAR cPSD| 41632112 lOMoAR cPSD| 41632112 LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo cùng các phòng ban, các anh chị
trong Công ty TNHH Thương mại Kompa – đơn vị đã tiếp nhận và nhiệt tình tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho em tiếp cận thực tế hoạt động kinh doanh và nắm bắt, vận dụng những
kiến thức đã học vào thực tế.
Em cũng xin gửi lời cám ơn chân thành đến Ban giám hiệu Trường Cao đẳng Công
thương TP. HCM, quý thầy cô khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tâm giảng dạy và truyền
đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho em. Đặc biệt, em xin cám ơn Thầy Hà Minh
Phước, người đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành bài báo cáo này.
Vì thời gian và kiến thức còn hạn hẹp nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những
thiếu sót, rất mong sự góp ý của Quý công ty và Quý thầy cô, để em rút kinh nghiệm và
hoàn thành tốt hơn. Em xin chân thành cám ơn!
Sinh viên thực hiện Phạm Văn Long i lOMoAR cPSD| 41632112
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ii lOMoAR cPSD| 41632112
PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC TẬP
(Dùng cho cán bộ hướng dẫn thực tập tại cơ quan, doanh nghiệp)
Họ và tên cán bộ hướng dẫn thực tập: Lê Văn Bảo
Đơn vị thực tập: Công ty TNHH Thương mại Kompa
Địa chỉ: 817/3 Nguyễn Duy Trinh, Phường Phú Hữu, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh
Điện thoại: 03871003030 .............................. Fax: 0316168834 ..............................................
Email: sale_vn@glints.com .......................... Website:............................................................
Họ tên sinh viên thực tập: Phạm Văn Long ........................... Mã số SV: 2120030049 .......
Lớp: CCQ2012R......................................Khoa: Quản trị kinh doanh
Thời gian thực tập: từ ngày ........................... đến ngày............................................................ Nội dung đánh giá
Điểm tối đa Điểm đạt được
I. Tinh thần kỷ luật, thái độ
I.1. Chấp hành nội quy, quy định của cơ quan, chấp hành 1 giờ giấc làm việc
I.2. Thái độ giao tiếp với CB CNV 1
I.3. Ý thức bảo vệ tài sản 1
I.4. Tích cực trong công việc 1
II. Khả năng chuyên môn, nghiệp vụ
II.1 Đáp ứng yêu cầu công việc 1
II.2 Tinh thần học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn, 1 nghiệp vụ
II.3 Có đề xuất, sáng kiến, năng động trong công việc 2
III. Ý nghĩa của đề tài báo cáo với thực tiễn doanh nghiệp 2 IV. Tổng cộng 10 ,ngày tháng năm
XÁC NHẬN CỦA CƠ QUAN THỦ TRƯỞNG
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Ký tên, đóng dấu) (Ký tên)
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc iii lOMoAR cPSD| 41632112
PHIẾU NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
(Sinh viên điền đầy đủ các thông tin cá nhân vào mẫu này)
Họ và tên sinh viên: Phạm Văn Long Lớp: CCQ2012R Khoa: Quản trị kinh doanh Khóa ....................
Trong thời gian từ ngày.........tháng.........năm..........đến ngày.........tháng.........năm..........
Thực tập tại: Công ty TNHH Thương mại Kompa
Địa chỉ: 817/3 Nguyễn Duy Trinh, Phường Phú Hữu, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh,
Sau quá trình thực tập của sinh viên, giảng viên hướng dẫn nhận xét, đánh giá như sau: STT Hạng mục Điểm Điểm đạt tối đa được 1
Cấu trúc của đề tài hợp lý, bố cục chặt chẽ, rõ ràng; trình 1.0
bày đúng quy định, không có lỗi chính tả, lỗi in ấn 2
Nội dung nghiên cứu: Khối lượng công việc hợp lý; tư liệu 2.5
phong phú, chính xác, phù hợp mục đích nghiên cứu; nhận
xét xác đáng, khả năng suy luận, phân tích, tổng hợp tốt 3
Phương pháp nghiên cứu: Biết vận dụng các phương pháp 1.5
nghiên cứu phù hợp với nội dung nghiên cứu của đề tài 4
Kết quả nghiên cứu: chính xác; có khả năng sáng tạo, phát 2.0
hiện vấn đề và giải quyết vấn đề; có giá trị thực tiễn, khoa học 5
Ý thức chấp hành, thái độ, cách ứng xử 2.0 6
Trả lời đúng, đáp ứng được yêu cầu của câu hỏi đặt ra 1.0
(từng SV trả lời riêng) Cộng 10
Điểm đánh giá về thực hiện báo cáo thực tập......./10 điểm
Bằng chữ:................
Ngày....tháng....năm...........
Giáo viên hướng dẫn
(Ký, ghi rõ họ tên) MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................................ i iv lOMoAR cPSD| 41632112
PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC TẬP ...................................................................... iii
PHIẾU NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ................................................. iv
MỤC LỤC ........................................................................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................... vii
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................................... 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................... 2
5. Kết cấu của đề tài .......................................................................................................... 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX CỦA DOANH
NGHIỆP ............................................................................................................................... 2
1.1. Khái niệm marketing và marketing-mix .................................................................... 2
1.1.1. Khái niệm Marketing ........................................................................................... 2
1.1.2. Khái niệm Marketing-mix ................................................................................... 3
1.2. Vai trò của marketing và marketing-mix .................................................................... 4
1.3. Các thành phần của marketing-mix ............................................................................ 5
1.3.1. Chiến lược sản phẩm ........................................................................................... 5
1.3.2. Chiến lược giá ...................................................................................................... 6
1.3.3. Chiến lược phân phối ........................................................................................... 8
1.3.4. Chiến lược xúc tiến ............................................................................................ 10
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing-mix của doanh nghiệp ................. 11
1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ............................................................. 11
1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ............................................................. 13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI KOMPA ................................................................................................... 15
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại Kompa ................................................. 15
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................... 15
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động ...................................................................... 16
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 16
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019-2021 ......................................... 18
2.2. Một số nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing-mix của Công ty TNHH Thương
mại Kompa ...................................................................................................................... 19
2.2.1. Các nhân tố bên ngoài ........................................................................................ 19 v lOMoAR cPSD| 41632112
2.2.2. Các nhân tố bên trong ........................................................................................ 22
2.3. Thực trạng hoạt động marketing-mix tại Công ty TNHH Thương mại Kompa ...... 25
2.3.1. Chính sách sản phẩm ......................................................................................... 25
2.3.2. Chính sách giá cả ............................................................................................... 28
2.3.3. Chính sách phân phối ......................................................................................... 30
2.3.4. Chính sách xúc tiến ............................................................................................ 35
2.4. Nhận xét chung về hoạt động marketing-mix của Công ty TNHH Thương mại
Kompa ............................................................................................................................. 36
2.4.1. Ưu điểm ............................................................................................................. 36
2.4.2. Nhược điểm........................................................................................................ 37
CHƯƠNG 3: Ý KIẾN ĐỀ XUẤT, BÀI HỌC KINH NGHIỆM........................................ 40
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing-mix tại Công ty TNHH Thương
mại Kompa ...................................................................................................................... 41
3.2.1. Hoàn thiện chiến lược và tổ chức marketing ..................................................... 41
3.2.2. Hoàn thiện về sản phẩm ..................................................................................... 41
3.2.3. Hoàn thiện về giá cả ........................................................................................... 42
3.2.4. Hoàn thiện về phân phối .................................................................................... 43
3.2.5. Hoàn thiện về xúc tiến ....................................................................................... 43
3.3. Bài học kinh nghiệm ................................................................................................. 44
KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 46
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................. 46
NHẬT KÝ THỰC TẬP ...................................................................................................... 47
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Thương mại Kompa trong thời gian tới41 DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019-2021...........................................19
Bảng 2.2. Danh sách đối thủ cạnh tranh của Công ty.......................................................22
Bảng 2.3. Danh sách các nhà cung ứng chiến lược của công ty.......................................23
Bảng 2.4. Tình hình nhân sự của Công ty giai đoạn 2019-2021.......................................24
Bảng 2.5. Danh mục sản phẩm của công ty......................................................................26
Bảng 2.6. Số lượng mẫu mã sản phẩm của Công ty.........................................................27
Bảng 2.7. Một số chỉ tiêu về chất lượng đạt được của Công ty........................................28 vi lOMoAR cPSD| 41632112
Bảng 2.8. Giá bán một số sản phẩm cụ thể của công ty...................................................29
Bảng 2.9. Bảng giá các loại sản phẩm theo chất liệu của Công ty so sánh với một số đối
thủ cạnh tranh...................................................................................................................30
Bảng 2.10. Bảng tính giá chiết khấu.................................................................................31
Bảng 2.11. Mức trợ giá cho các đại lý của công ty..........................................................31
Bảng 2.12. Chế độ chiết khấu thanh toán đối với khách hàng..........................................32
Bảng 2.13. Cơ cấu doanh thu theo kênh phân phối sản phẩm..........................................33
Bảng 2.14. Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo nhóm khách hàng.........................................33
Bảng 2.15. Kết quả tiêu thụ sản phẩm nội thất theo thị trường.........................................34
Bảng 2.16. Chi phí quảng cáo của công ty.......................................................................36
Bảng 3.1. Năng lực sản xuất dự kiến một số nhóm sản phẩm năm 2023..........................41 DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Hình minh họa công cụ của Marketing-Mix.......................................................4
Hình 1.2. Cấu trúc kênh phân phối tiêu dùng cá nhân......................................................10
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty....................................................................18
Hình 2.2. Sơ đồ các kênh phân phối của Công ty.............................................................32
Hình 2.3. Xưởng sản xuất của Công ty............................................................................32
Hình 2.4. Cửa hàng đại lý của công ty tại Tp. HCM........................................................35 vii lOMoAR cPSD| 41632112 MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong tình hình kinh tế hiện nay, với sự hội nhập của nền kinh tế Việt Nam với nền
kinh tế thế giới, người tiêu dùng sẽ có những cách nhìn khác so với trước đây, nhu cầu
cũng thay đổi theo hướng đòi hỏi cao hơn. Vì thế, cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
ngày càng trở nên quyết liệt hơn. Muốn sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng, tạo
dựng được thương hiệu uy tín, doanh nghiệp cần có các công cụ hỗ trợ đắc lực phát triển.
Chính vì vậy, việc xây dựng một chiến lược Marketing-mix là hết sức cần thiết đối với các
doanh nghiệp, đó sẽ là công cụ hỗ trợ đắc lực trong việc kinh doanh để doanh nghiệp phục
vụ khách hàng được hoàn hảo hơn, được khách hàng biết đến nhiều hơn và tạo lòng tin cho
các đối tác và người tiêu dùng đem lại sự thành công cho doanh nghiệp.
Kể từ đầu năm 2020 đến nay, dịch bệnh Covid-19 diễn ra phức tạp trên phạm vi toàn
cầu và trong cả nước, ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền kinh tế nước ta. Các doanh nghiệp
Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong sản xuất kinh doanh để có thể tồn
tại và phát triển vượt qua đại dịch. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp hoạt động trong
ngành nội thất nói chung và Công ty TNHH Thương mại Kompa nói riêng đang đứng trước
những cơ hội và thách thức rất lớn. Bởi trong giai đoạn dịch bệnh phức tạp thì công ty đã
duy trì công việc và lao động làm việc giãn cách, các giao dịch không chạm… tạo công ăn
việc làm và góp một phần cho sự ổn định an sinh xã hội. Tuy nhiên, công ty vẫn còn một
số khó khăn và hạn chế nhất định trong việc thi công, thực hiện hợp đồng do ảnh hưởng
bởi dịch, cùng với đó là đòi hỏi phải có một chiến lược marketingmix phù hợp trong thời
kỳ nền kinh tế gặp nhiều khó khăn và nhiều biến động phức tạp như hiện nay.
Qua quá trình thực tập tại Công ty TNHH Thương mại Kompa, em đã nhận thấy được
tầm quan trọng của hoạt động maketing-mix trong hoạt động kinh doanh của công ty, nên
em đã chọn đề tài báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình là: “Một số giải pháp hoàn thiện
hoạt động marketing-mix tại Công ty TNHH Thương mại Kompa”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu cơ sở lý luận về hoạt động marketing-mix của doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá hoạt động marketing-mix tại Công ty TNHH Thương mại Kompa. 1 lOMoAR cPSD| 41632112
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing-mix tại Công ty TNHH Thương mại Kompa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
⮚ Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động marketing-mix tại Công ty TNHH Thương mại Kompa.
⮚ Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: tại Công ty TNHH Thương mại Kompa.
- Về thời gian: dữ liệu được thu thập trong khoảng thời gian 2019-2021
4. Phương pháp nghiên cứu
⮚ Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các nguồn do công ty cung cấp như cơ cấu
tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo marketing; những kiến thức học được từ
các bài giảng, nghiên cứu liên quan; và một số nguồn tham khảo khác như: sách, báo,
internet và một số đề tài báo cáo khác. ⮚ Phương pháp xử lý dữ liệu
Phân tích dữ liệu thông qua phương pháp thống kê mô tả và so sánh kết quả hoạt
động kinh doanh và hoạt động marketing mix tại Công ty TNHH Thương mại Kompa.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động marketing-mix của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing-mix tại Công ty TNHH Thương mại Kompa
Chương 3: Ý kiến đề xuất, bài học kinh nghiệm
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm marketing và marketing-mix
1.1.1. Khái niệm Marketing
Marketing là hoạt động của con người hướng tới sự thoả mãn nhu cầu và ước muốn
thông qua các tiến trình trao đổi. “Marketing là tiến trình qua đó các cá nhân và các nhóm
đạt được nhu cầu và mong muốn bằng việt sáng tạo và giá trị giữa các bên. Marketing là
một hệ thống hoạt động kinh doanh thiết kế để hoạch định, định giá, xúc tiến và phân phối 2 lOMoAR cPSD| 41632112
sản phẩm thỏa mãn mong muốn của những thị trường mục tiêu của tổ chức” (Trần Minh Đạo, 2002).
Như vậy, có thể hiểu Marketing là một hoạt động mang tính xã hội của con người
nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ thông qua việc tạo ra, cung cấp, trao đổi
các sản phẩm có giá trị.
1.1.2. Khái niệm Marketing-mix
Marketing-mix là một trong những khái niệm chủ yếu của Marketing hiện đại.
Marketing-mix là tập hợp các công cụ Marketing mà công ty sử dụng để đạt được mục tiêu
trong một vài thị trường đã chọn. Các công cụ Marketing được pha trộn và kết hợp với
nhau thành một thể thống nhất để ứng phó với những khác biệt và thay đổi của môi trường.
Có thể nói Marketing-mix là một giải pháp có tình thế của tổ chức.
Hình 1.1. Hình minh họa công cụ của Marketing-Mix
Nguồn: Phillip Kotler (2000)
Các công cụ Marketing-mix gồm có: sản phẩm (Product), Giá cả (Price), phân phối
(Place) và xúc tiến thương mại (Promotion) và thường được gọi là 4P.
- Sản phẩm: đó là tập hợp hàng hóa và dịch vụ mà công ty cung ứng cho thị trường mục tiêu. 3 lOMoAR cPSD| 41632112
- Giá cả: là tổng số tiền mà người tiêu dùng phải chi trả để có được hàng hóa. Giá cả
do công ty xác định phải tương xứng với giá trị của hàng hóa nếu không người mua sẽ lựa
chọn hàng của đối thủ cạnh tranh.
- Phân phối: là hoạt động để hàng hóa dễ đến tay khách hàng mục tiêu.
- Xúc tiến thương mại: là hoạt động của công ty nhằm truyền bá những thông tin về
ưu điểm của hàng hóa do mình sản xuất và thuyết phục những khách hàng mục tiêu lựa chọn hàng hóa đó.
1.2. Vai trò của marketing và marketing-mix
Mục tiêu cơ bản thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp là lợi nhuận. Để thực hiện điều
này, doanh nghiệp cần phải tiêu thụ được sản phẩm, do vậy tất yếu phải hướng ra thị trường.
Điều này không chỉ đơn thuần là tạo ra sản phẩm có chất lượng cao hơn, thiết kế bao bì
thật bắt mắt, áp dụng các biệt pháp bán hàng mới, qui định giá bán và quảng cáo sản
phẩm...tuy nhiên mục tiêu lớn nhất của hoạt động marketing là đảm bảo sản xuất và cung
cấp những mặt hàng hấp dẫn cho thị trường mục tiêu, bên cạnh đó là sự phối hợp của các
chức năng khác trong công ty.
Một trong những mục tiêu của hoạt động marketing là tiêu thụ được nhiều sản phẩm
với doanh thu cao và chi phí thấp thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Từ
việc duy trì được sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm mà doanh nghiệp ngày càng có
chỗ đứng trong lòng khách hàng.
Marketing hướng dẫn các doanh nghiệp nghệ thuật phát hiện nhu cầu khách hàng
cũng như nghệ thuật làm hài lòng khách hàng, marketing định hướng cho hoạt động kinh
doanh và tạo thế chủ động cho doanh nghiệp.
Marketing góp phần giải quyết các mâu thuẫn trong quá trình sản xuất và tái sản xuất.
Đó là mâu thuẫn giữa người sản xuất và người tiêu dùng, người bán và người mua, giữa
cung – cầu, giữa giá cả và giá trị hàng hóa.
Marketing góp phần kích thích phát triển sản xuất và tiêu dùng, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống.
Tóm lại, marketing đã tác động đến đời sống của mỗi con người trong xã hội, nó kết
nối khách hàng với sản phẩm của doanh ngiệp. nếu một doanh nghiệp làm thị trường tốt,
có hoạt động marketing đúng đắn chắn chắn sẽ thành công và có lẽ doanh thu cũng như lợi nhuận sẽ tăng cao. 4 lOMoAR cPSD| 41632112
Trong đó Marketing-Mix đóng vai trò quan trọng, các phối thức marketing giúp cho
doanh nghiệp mang sản phẩm đến với người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả
nhất. Các quyết định về giá, sản phẩm, phân phối hay các cách để xúc tiến hỗn hợp…
thường xuyên được quan tâm (Phillip Kotler, 2000).
1.3. Các thành phần của marketing-mix
1.3.1. Chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm là định hướng và quyết định liên quan đến sản xuất kinh doanh
sản phẩm trên cơ sở bảo đảm đáp ứng nhu cầu của khách hang trong từng thời kỳ hoạt
động kinh doanh và các mục tiêu marketing của doanh nghiệp.
Theo Phillip Kotler (2000), nội dung chiến lược sản phẩm bao gồm:
- Kích thước tập hợp sản phẩm - Nhãn hiệu sản phẩm
- Quyết định liên quan đến đặc tính sản phẩm
- Thiết kế bao bì sản phẩm
- Dịch vụ hỗ trợ sản phẩm
- Phát triển sản phẩm mới
- Chu kỳ sống của sản phẩm (Product life cycle):
Trong suốt quá trình kinh doanh sản phẩm, doanh nghiệp có những điều chỉnh trong
chiến lược marketing do tình hình thị trường thay đổi (cạnh tranh, nhu cầu thị trường, khả
năng thích ứng của sản phẩm đối với nhu cầu). Điều này doanh nghiệp cần giám sát, theo
dõi chặt chẽ tình hình kinh doanh của sản phẩm và có những quyết định phù hợp. Chu kỳ
sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả sự biến đổi của sản lượng và doanh số trong các giai
đoạn khác nhau của quá trình kinh doanh sản phẩm kể từ lúc sản phẩm được giới thiệu cho
đến khi rút lui khỏi thị trường.
Chu kỳ sống của sản phẩm gồm bốn giai đoạn:
• Giai đoạn giới thiệu sản phẩm trên thị trường
• Giai đoạn phát triển hay tăng trưởng • Giai đoạn chín muồi • Giai đoạn suy thoái
Chiến lược sản phẩm là một bộ phận quan trọng trong chiến lược Marketing-Mix của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp hiểu rõ về sản phẩm cũng như tập trung phân tích các vấn đề
về sản phẩm như: quyết định về tập hợp sản phẩm, về chất lượng sản phẩm, về nhãn hiệu, 5 lOMoAR cPSD| 41632112
bao bì cũng như các dịch vụ hỗ trợ...bên cạnh đó cũng phân tích kỹ chu kỳ sống của sản
phẩm để có quyết định marketing phù hợp với từng giai đoạn.
Vai trò của chiến lược sản phẩm:
Chiến lược sản phẩm đóng vai trò cực kì quan trọng trong chiến lược marketing:
- Chiến lược sản phẩm là công cụ cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
- Thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá, phân phối và chiêu thị sẽ triển
khai một cách hiệu quả.
- Triển khai chiến lược sản phẩm là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thực
hiện tốt các mục tiêu marketing được đặt ra trong từng thời kì.
Trong quá trình thực hiện chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp thường xuyên phân
tích và ra quyết định liên quan đến: kích thước của tập hợp sản phẩm, nhãn hiệu sản phẩm,
quyết định về chất lượng, vấn đề thiết kế bao bì, dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, phát triển sản
phẩm mới và các quyết định trong từng giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm.
1.3.2. Chiến lược giá
Theo Phillip Kotler (2000), nội dung chiến lược giá bao gồm:
- Thay đổi giá, điều kiện, thời hạn thanh toán
- Áp dụng chính sách hớt bọt (Skimming)
- Áp dụng chính sách thâm nhập (Penetration)
Giá là khoản tiền mà khách hàng bỏ ra để sở hữu và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ,
quyết định về giá bao gồm phương pháp định giá, mức giá, chiến thuật điều chỉnh giá theo
sự biến động của thị trường và người tiêu dùng… Giá cả phải tương xứng với giá trị cảm
nhận được ở vật phẩm cống hiến, bằng không những người mua sẽ tìm mua ở những nhà
sản xuất khác. Giá cả bao gồm: Giá quy định, Giá chiết khấu, Giá bù lỗ, Giá theo thời hạn
thanh toán, Giá kèm theo điều kiện tín dụng…
Chiến lược giá: là những định hướng dài hạn về giá nhằm đạt mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp, bao gồm tất cả những quyết định về giá mà nhà quản trị phải soạn thảo
và tổ chức để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi. Nó chứa đựng nhiều vấn đề
hơn là xác định mức giá. Các chiến lược giá:
- Chiến lược định giá sản phẩm mới bằng cách chọn một trong hai chiến lược
định giá hớt váng sữa và định giá thâm nhập thị trường. 6 lOMoAR cPSD| 41632112
- Chiến lược định giá cho sản phẩm: định giá cho dòng sản phẩm, định giá sản
phẩm tùy chọn, định giá cho sản phẩm bổ trợ...
- Chiến lược điều chỉnh giá: định giá có chiết khấu, phân hóa giá, định giá theo
tâm lý, định giá khuyến mại, định giá theo địa lý...
- Thay đổi giá: chủ động thay đổi giá. Quy trình định giá
• Bước 1: xác định chi phí phục vụ cho định giá
• Bước 2: xác định cầu thị trường mục tiêu
• Bước 3: phân tích hàng hóa và giá cả đối thủ cạnh tranh
• Bước 4: xác định nhiệm vụ cho giá
• Bước 5: lựa chọn phương pháp định giá phù hợp
• Bước 6: xác định mức giá cuối cùng. Phương pháp định giá:
• Tính giá theo phương pháp chi phí bình quân
Đây là phương pháp định giá đơn giản nhất là tính thêm một khoản tăng vào giá thành
của hàng hóa. Phương pháp này được sử dụng phổ biến vì:
Những người bán biết nhiều về chi phí hơn là nhu cầu gắn giá với chi phí, người bán
có thể đơn giản hóa cho mình được vấn đề về giá cả. Người bán sẽ không phải luôn điều
chỉnh giá theo biến động của nhu cầu.
Nếu phương pháp này được tất cả các công ty sử dụng thì giá của họ chắc chắn sẽ
không giống nhau, nên sự cạnh tranh về giá chỉ còn ở mức tối thiểu.
Nhiều người cho rằng phương pháp tính chi phí bình quân cộng lãi công bằng hơn cả
đối với người mua và đồng thời người bán.
Tuy nhiên, phương pháp này không tính đến những đặc điểm của nhu cầu hiện tại và
cạnh tranh, vì vậy sẽ không cho phép định ra giá tối ưu.
• Tính giá dựa trên cơ sở phân tích điều kiện hòa vốn và đảm bảo lợi nhuận mục tiêu.
Phương pháp này đòi hỏi các phương án khác nhau, ảnh hưởng của chúng đối với
khối lượng tiêu thụ cần thiết để vượt qua mức hòa vốn và thu được lợi nhuận mục tiêu.
Vai trò của chiến lược giá:
- Chiến lược giá là yếu tố duy nhất trong Marketing-Mix trực tiếp tạo ra thu nhập; là
yếu tố trực tiếp tạo thu nhập cho doanh nghiệp bằng cách điều chỉnh giá cao lên, doanh
nghiệp sẽ có thêm một khoản thu nhập tăng thêm khi bán sản phẩm.
- Chiến lược giá là yếu tố quyết định sự lựa chọn sản phẩm của người mua. 7 lOMoAR cPSD| 41632112
- Chiến lược giá cũng là yếu tố quan trọng nhất quyết định thị phần của doanh nghiệp và khả năng sinh lời.
- Chiến lược giá là công cụ hữu hiệu để thâm nhập thị trường, thu hút và giữ khách hàng.
Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược giá
- Các mục tiêu marketing như: tối đa hóa lợi nhuận, dẫn đầu về thị phần, dẫn đầu về
chất lượng, đảm bảo sống sót, kích thích tiêu thụ, duy trì sự ủng hộ của khách hàng trung
thành, giảm thiểu sức ép cạnh tranh.
- Chi phí sản xuất: chi phí là yếu tố quyết định lỗ lãi trong kinh doanh, là cơ sở để định giá bán.
- Thị trường và nhu cầu: định giá theo các loại thị trường khác nhau, mối quan hệ
giữa giá và cầu, các yếu tố của khách hàng.
- Sản phẩm giá cả và chi phí đối thủ cạnh tranh.
- Chu kỳ sống của sản phẩm
- Luật pháp và các yếu tố khác như lạm phát, thất nghiệp, lãi suất, suy thoái kinh tế...
1.3.3. Chiến lược phân phối
Phân phối: là hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến tay khách hàng, quyết định phân
phối gồm các quyết định lựa chọn, thiết lập kênh phân phối, tổ chức và quản lý kênh phân
phối, thiết lập các quan hệ và duy trì quan hệ với các trung gian, vận chuyển, dự trữ hàng hóa…
Kênh phân phối: là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc
nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu
dùng cuối cùng tại một thời điểm và một địa điểm nhất định và thức hiện mục tiêu của
doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược phân phối: là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp có thể đạt
mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu.
Vai trò của chiến lược phân phối:
- Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm
sẵn sàng có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.
- Giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng, trung gian
và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới thiệu sản phẩm, hoạt động
khuyến mại, dịch vụ hậu mãi… nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường. 8 lOMoAR cPSD| 41632112
- Trong môi trường cạnh tranh gay gắt chiến lược phân phối cùng với các chiến lược
khác của marketing-mix thực hiện đồng bộ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu marketing đề ra.
Cấu trúc kênh phân phối tiêu dùng cá nhân:
Hình 1.2. Cấu trúc kênh phân phối tiêu dùng cá nhân
Nguồn: Phillip Kotler (2000)
- Kênh trực tiếp: là kênh phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng
do không có trung gian phân phối trong kênh trực tiếp nên người tiêu dùng. Kênh trực tiếp
thích hợp cho những hàng hóa có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh, có kỹ thuật phức tạp...
- Kênh cấp 1: là kênh phân phối từ người sản xuất qua nhà bán lẻ để đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
- Kênh cấp 2: là kênh phân phối trong đó có thêm thành viên là nhà bán buôn độc lập.
Kênh này dủng cho các loại sản phẩm có giá trị thấp, chi phí thấp và người tiêu dùng mua
thường xuyên (thực phẩm, thuốc lá...) có số lượng người tiêu dùng lớn và phân bổ trên một thị trưởng rộng.
- Kênh cấp 3: là kênh phân phối tập hợp đầy đủ các loại hình trung gian tham gia.
Trong kênh này có thêm trung gian là các đại lý để giúp tập hợp hàng hóa và phối hợp
cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn trên phạm vi thị trường rộng lớn, việc sử dụng đại
lý là cần thiết để đảm nhiệm việc phân phối sản phẩm cho từng khu vực thị trường. 9 lOMoAR cPSD| 41632112
Ngoài ra, có những kênh phân phối với nhiều cấp độ hơn, nhưng với những kênh
càng nhiều cấp độ thì khả năng kiểm soát quá trình hoạt động của kênh càng giảm.
1.3.4. Chiến lược xúc tiến
Xúc tiến thương mại: Là những hoạt động nhằm thông tin sản phẩm, xây dựng hình
ảnh của doanh nghiệp và các chương trình khuyến khích tiêu thụ.
Chiến lược xúc tiến thương mại: là tập hợp các hoạt động thông tin, giới thiệu về sản
phẩm, thương hiệu, về tổ chức, các biện pháp tiêu thụ nhằm đạt mục tiêu truyền thông của
doanh nghiệp (Phillip Kotler, 2000).
Phối thức xúc tiến thương mại: là việc phối hợp các công cụ xúc tiến thương mại để
thực hiện mục tiêu truyền thông đáp ứng với thị trường mục tiêu đã chọn.
Theo Phillip Kotler (2000), các công cụ xúc tiến thương mại bao gồm:
• Quảng cáo (Advertising): gồm có chức năng thông tin, chức năng thuyết phục,chức năng nhắc nhở
• Khuyến mại (Sales promotion): tặng hàng mẫu, phiếu giảm giá, quà tặng khi muasản
phẩm, ưu đãi tiêu dùng, xổ số, thi...hoặc trợ cấp thương mại, quà tặng, các hình thức khác
như hội chợ, triển lãm.
• Quan hệ cộng đồng (Public relations): thông cáo bào chí, họp báo, tài trợ, tổ chứcsự
kiện, vận động hành lang, dàn dựng sản phẩm...
• Chào hàng (Personal selling)
• Marketing trực tiếp (Direct marketing): quảng cáo trực tiếp, thư chào hàng,
directmail, marketing trực tuyến…
Vai trò của xúc tiến thương mại
- Đối với doanh nghiệp: là công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp xâm nhập thị trường
mới giữ thị phần; giúp cải thiện doanh số điều chỉnh nhu cầu thị trường tìm khách hàng
mới. Công cụ truyền thông giúp giới thiệu sản phẩm, doanh nghiệp và hỗ trợ cho chiến lực
định vị, tạo sự thuận tiện cho phân phối, thiết lập quan hệ và khuyến khích trung gian phân
phối. Giúp xây dựng hình ảnh tích cực của doanh nghiệp đối với các nhóm công chúng,
giải quyết những khủng hoảng, tạo sự thu hút.
- Đối với người tiêu dùng: xúc tiến thương mại cung cấp thông tin cho người tiêu
dùng, giúp tiết kiệm thời gian, công sức khi mua sắm. Xúc tiến thương mại cung cấp kiến
thức, giúp người tiêu dùng nâng cao về nhận thức sản phẩm trên thị trường. Cung cấp các 10 lOMoAR cPSD| 41632112
lợi ích kinh tế cho người tiêu dùng. Hoạt động chiêu thị tạo áp lực cạnh tranh buộc doanh
nghiệp cải tiến hoạt động marketing nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
- Đối với xã hội: hỗ trợ cho các phương tiện truyền thông nâng cao chất lượng và
giảm chi phí phát hành cũng như đa dạng hóa sản phẩm của mình phục vụ xã hội tốt hơn.
Tạo công việc cho nhiều người trong lĩnh vực sản xuất và lĩnh vực liên quan, tạo động lực
cho sự cạnh tranh. Là yếu tố đánh giá sự năng động, phát triển của nền kinh tế.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing-mix của doanh nghiệp
1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Môi trường chính trị - pháp luật
Các quyết định Marketing của một doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng mạnh mẽ
của những diễn biến trong môi trường chính trị - pháp luật. Môi trường này thường được
hình thành từ cơ quan nhà nước, các cấp, các nhóm áp lực và hệ thống pháp luật của quốc
giá đó. Các lực lượng này điều chỉnh hoạt động của các doanh nghiệp theo đúng khuôn
khổ cho phép của pháp luật.
Môi trường chính trị - pháp luật có ba chức năng chỉ yếu:
- Bảo vệ quyền lợi của các công ty trong mối quan hệ với nhau
- Bảo vệ người tiêu dùng tránh được kinh doanh gian dối của doanh nghiệp - Bảo
vệ lợi ích rộng lớn của xã hội tránh khỏi hành vi kinh doanh sai lệch.
Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm những yếu tố tác động đến khả năng chi tiêu của khách
hàng và tạo ra những mẫu tiêu dùng khác biệt. Vì vật khi tìm hiểu thị trường cần phải nắm
rõ các yếu tố mong muốn của con người và khả năng chi tiêu của họ. Khả năng chi tiêu
này phụ thuộc vào yếu tố như nhu cầu và giá cả, tình hình kinh tế, mức thu nhập của người
dân, nhu cầu tiết kiện và các điều kiện tài chính – tín dụng.
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu ảnh hưởng có tính chất quyết định
đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh
nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của
nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái.
Môi trường văn hóa xã hội
Hoạt động Marketing dưới hình thức này hay hình thức khác đều trong phạm vi xã
hội và từng xã hội lại có một nền văn hóa hướng dẫn cuộc sống hàng ngày của nó. Văn 11 lOMoAR cPSD| 41632112
hóa là tất cả mọi thứ gắn liền với xu thế hành vi cơ bản của con người từ lúc được sinh ra,
lớn lên… Những yếu tố của môi trường văn hóa phân tích ở đây chỉ tập trung vào hệ thống
giá trị, quan niệm về niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi, đây là các yếu tố
có ảnh hưởng đến việc hình thành và đặc điểm của thị trường tiêu thụ. Khi phân tích môi
trường văn hóa cho phép doanh nghiệp có thể hiểu biết ở những mức độ khác nhau về đối
tượng phục vụ của mình.
Môi trường kinh tế và công nghệ
Ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường kinh tế và công nghệ đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp là rất lớn. Các yếu tố này quy định cách thức doanh nghiệp và
toàn bộ nền kinh tế trong việc sử dụng tiềm năng của mình và qua đó cũng tạo ra cơ hội
kinh doanh cho từng doanh nghiệp. Xu hướng vận động và bất cứ sự thay đổi nào của các
yếu tố thuộc môi trường này đều tạo ra hoặc thu hẹp cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp
ở những mức độ khác nhau và thậm chí dẫn đến yêu cầu thay đổi mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Khi áp lực cạnh tranh càng lớn thì mối đe dọa về vị trí và sự đe dọa của doanh nghiệp
càng lớn. Mỗi doanh nghiệp tùy hoàn cảnh có những hình thức đối thủ cạnh tranh khác
nhau. Các doanh nghiệp đanh kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo
ra sức ép trở lại lên ngành tạp nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố
sau sẽ làm tăng sức ép cạn tranh trên các đối thủ:
- Tình trạng ngành: nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh…
- Cấu trúc ngành: tập trung hay phân tán. Ngành tập trung chỉ có một hoặc một vài
doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối. Ngành phân tán là ngành rất nhiều doanh nghiệp
cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối doanh nghiệp còn lại.
- Các rào cản rút lui: Giống nhu các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là yếu tố
khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn.
Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu
tương đương với các sản phẩm, dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản
phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào 12 lOMoAR cPSD| 41632112
nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường văn hóa, chính trị,
công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng đến sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Theo Phillip Kotler (2000), đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay
ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: là những yếu tố thể hiện qua các chỉ tiêu như tỷ suất sinh
lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn như kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại như hệ thống
phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng, các nguồn đặc thù bao gồm nguyên vật liệu
đầu vào, bằng cấp, phát minh, sáng chế, nguồn nhân lực… Nhà cung cấp
Các nhà cung cáp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp hoạt động. Đó là các nguồn
lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. Số lượng và quy mô nhà cung cấp sẽ quyết
định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu
trên thị trường chỉ có một nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt dộng sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động
sản xuất, kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà
phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua các quyết
định mua hàng. Có 4 tác động chính từ phía khách hàng đến ngành: quy mô, tầm quan
trọng, chi phí chuyển đổi khách hàng và thông tin khách hàng.
1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
Là những yếu tố nội tại nằm trong doanh nghiệp có ảnh hưởng tới khả năng vận động
của hệ thống Marketing-mix tại doanh nghiệp. Bao gồm:
Thứ nhất, quan điểm của ban lãnh đạo: Việc xây dựng hệ thống Marketing-Mix của
doanh nghiệp và để nó hoạt động tốt thì phải chi phí rất nhiều tiền của và công sức, do vậy
nó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu ban lãnh đạo của doanh nghiệp biết 13 lOMoAR cPSD| 41632112
nhìn xa trông rộng, hiểu được tầm quan trọng của việc ứng dụng Marketingmix trong doanh
nghiệp thì họ sẽ chi tiền cho việc xây dựng hệ thống Marketing-mix hoạt động hiệu quả tại
doanh nghiệp mình. Còn nếu ban lãnh đạo của doanh nghiệp không nhận thức đúng vai trò
của nó và chỉ biết chạy theo lợi nhuận trước mắt thì họ sẽ không chi tiền cho việc này.
Thứ hai, tiềm lực tài chính của doanh nghiệp: Tiềm lực tài chính có ảnh hưởng lớn
tới tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, làm bất cứ việc gì cũng phải mất chi phí. Việc
xây dựng một hệ thống Marketing-mix hoạt động tốt đòi hỏi phải chi nhiều tiền của. Nếu
doanh nghiệp không có tiềm lực mạnh về tài chính thì đó là một trở ngại lớn trong việc
xây dựng hệ thống Marketing-mix.
Thứ ba, năng lực tổ chức, trình độ chuyên môn của những người làm marketing. Nếu
cán bộ làm marketing của doanh nghiệp trình độ chuyên môn cao, môi trường làm việc
thông thoáng thì việc xây dựng hệ thống Marketing-mix của doanh nghiệp sẽ tốt và ngược
lại nếu cán bộ làm marketing của doanh nghiệp trình độ chuyên môn không cao, sự kết
hợp giữa các thành viên trong nhóm kém sẽ làm cho việc xây dựng hệ thống Marketing- mix gặp khó khăn. 14 lOMoAR cPSD| 41632112
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI KOMPA
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại Kompa
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Được thành lập vào ngày 03 tháng 01 năm 2019, trải qua nhiều giai đoạn, nhiều thời
kỳ khó khăn trong quá trình hình thành và phát triển, đặc biệt là giai đoạn từ đầu năm 2020
đến nay khi dịch bệnh Covid-19 diễn biến phức tạp trên phạm vi cả nước, nhưng đến nay
Công ty TNHH Thương mại Kompa vẫn luôn đứng vững và ngày càng khẳng định được
vị trí của mình. Một số thông tin chung của Công ty TNHH Thương mại Kompa như sau:
- Tên đơn vị: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KOMPA
- Tên quốc tế: KOMPA TRADING COMPANY LIMITED - Mã số thuế: 0313951035
- Địa chỉ: 817/3 Nguyễn Duy Trinh , Phường Phú Hữu, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh
- Người đại diện: Ninh Văn Hiệu
- Ngày hoạt động: 05/08/2016
- Loại hình công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn ngoài NN
Công ty TNHH Thương mại Kompa là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nội
thất văn phòng và gia đình. Kể từ ngày thành lập cho đến nay, công ty đã vượt qua không
ít những khó khăn, trở ngại để từ đó công ty không ngừng đổi mới, nâng cao năng suất
hoạt động nhằm tiến tới sự phát triển chung cho toàn công ty. Bên cạnh việc nỗ lực phát
triển, công ty không ngừng khuyến khích nâng cao tay nghề của cán bộ công nhân viên,
nhằm đào tạo cho công ty một bộ phận cán bộ công nhân viên lành nghề và giàu kinh
nghiệm. Từ đó tạo dựng được những mối quan hệ khách hàng lâu năm có uy tín, với những
bạn hàng tin cậy chuyên cung cấp các mặt hàng về nội thất cho các khách hàng trong và
ngoài nước bằng những model tiêu chuẩn thế giới, Công ty TNHH Thương mại Kompa đã
ngày càng phát triển vững mạnh hơn.
Các sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp đã giành được sự tín nhiệm của nhiểu
khách hàng lớn như các ngân hàng, công ty, khu công nghiệp, văn phòng đại diện... Ngoài
ra với mặt hàng nội thất văn phòng, gia đình phong phú và đa dạng với những kiểu model 15 lOMoAR cPSD| 41632112
chất lượng tốt của Công ty TNHH Thương mại Kompa đã thu hút một số lượng lớn các gia
đình đến với sản phẩm của công ty.
Đội ngũ kỹ thuật luôn không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ lắp đặt, hướng dẫn
sử dụng và dịch vụ bảo hành cho khách hàng. Mục tiêu của công ty trong việc đào tạo đội
ngũ cán bộ kỹ thuật giỏi là tạo ra một đội ngũ đủ khả năng cung cấp cho khách hàng những
dịch vụ tốt nhất. Khách hàng sẽ hài lòng và tín nhiệm với công ty không chỉ ở chất lượng
hàng hóa mà còn cảm thấy yên tâm với công việc lắp đặt cùng dịch vụ bảo hành sau đó.
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động
Công ty TNHH Thương mại Kompa có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh trong
những lĩnh vực ngành nghề đã được đăng ký như sau:
- Hoạt động trang trí nội thất; Hoạt động thiết kế chuyên dụng
- Bán buôn hàng trang trí nội thất
- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng
- Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình
- Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan
- Bán buôn giường, tủ, bàn ghế và đồ dùng nội thất tương tự
- Xây dựng nhà các loại
- Hoàn thiện công trình xây dựng
- Lắp đặt hệ thống xây dựng khác
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thương mại Kompa được minh họa qua sơ đồ dưới đây: đốc Phòng Kế Phòng Phòng Hành chính doanh chất 16 lOMoAR cPSD| 41632112
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự
Ban Giám đốc: Quản lý công ty, trực tiếp điều hành, ký kết các hợp đồng kinh tế, chịu
trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty. Điều hành công việc kinh doanh
hằng ngày của công ty, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, bổ nhiệm, miễn nhiệm,
cách chức các chức danh trong công ty; quyết định lương, phục cấp đối với người lao động trong công ty.
Khối sản xuất: có chức năng nhiệm vụ tiếp nhận các lệnh sản xuất của Ban Giám đốc
hoặc bộ phận Kế hoạch vật tư, lập kế hoạch sản xuất của từng bộ phận trực thuộc cho các
niên độ ngắn hạn: tuần, tháng. Quản lý việc sản xuất theo đúng yêu cầu kỹ thuật, số lượng,
thời gian giao hàng của từng loại sản phẩm. Quản lý và sử dụng hợp lý các nguồn lực:
nhân lực, máy móc, thiết bị, nhà xưởng, nguyên liệu, vật tư tại cơ sở sản xuất của Công ty.
Phòng Kế hoạch vật tư: có chức năng nhiệm vụ là xây dựng kế hoạch hoạt động dài
hạn, ngắn hạn. Cung cấp vật tư nguyên liệu đầu vào kịp thời, đủ số lượng, đúng chất lượng
và chủng loại đồng thời quản lý việc sử dụng vật tư hiệu quả nhất. Đảm bảo vật tư tồn kho
ở mức an toàn cho sản xuất đồng thời an toàn cho việc sử dụng vốn. Thống kê, đánh giá
định mức sử dụng vật tư phục vụ sản xuất và phân tích định hướng kinh doanh. Thực hiện
các hợp đồng mua sắm máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất.
Phòng Kế toán có trách nhiệm thực hiện các nghiệp vụ kế toán theo qui định của
Công ty. Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán, thống kê, phân tích hoạt động
sản xuất kinh doanh định kỳ. Lưu trữ hồ sơ, sổ sách, hoá đơn, chứng từ kế toán theo qui
định Công ty và của pháp luật, phải xuất trình được khi có yêu cầu. Quản lý hiệu quả tiền
mặt và tiền gửi, xây dựng kế hoạch tài chính ngắn hạn, dài hạn trên nguyên tắc an toàn và hiệu quả nhất.
Phòng Hành chính Nhân sự: có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc về bộ máy,
bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh và mục tiêu phát triển. Quản lý
nhân sự, xây dựng và giám sát việc thực hiện qui chế làm việc, nội qui cuả công ty. Quản
lý con dấu, các hồ sơ tài liệu gốc của Công ty, xác nhận các thông tin, tài liệu nội bộ khi
cần thiết theo uỷ quyền của Ban Giám đốc.
Phòng Quản lý chất lượng: chịu trách nhiệm việc kiểm soát đánh giá chất lượng sản
phẩm trong các công đoạn của quá trình sản xuất cũng như chất lượng nguyên vật tư, vật
liệu đầu vào, máy móc thiết bị trước khi đưa vào sản xuất kinh doanh. Tổ chức nhân viên 17 lOMoAR cPSD| 41632112
kiểm soát sản phẩm trên các công đoạn của quá trình sản xuất, phát hiện và ngăn chặn
những nguy cơ gây sai hỏng sản phẩm, lãng phí vật tư nhân công. Chịu trách nhiệm kiểm
tra đánh giá về chất lượng sản phẩm trước khi đóng gói và xuất hàng.
Phòng Kinh doanh: có chức năng quản lý và phát triển các hoạt động kinh doanh ở
thị trường nhằm vào hai mảng chính, thị trường bán lẻ và cung cấp nội thất cho các dự.
Nghiên cứu, đánh giá thị trường và tổ chức quảng bá, thâm nhập thị trường bằng các hình
thức khác nhau. Phát triển nguồn cung cấp tốt và danh mục hàng hoá phong phú. Tổ chức
việc trưng bày và quản lý hoạt động của các Showroom. Nắm bắt được các phản ánh của
từng khách hàng về chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng dịch vụ trong suốt quá trình
cung cấp và bảo hành sản phẩm để đưa ra được.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019-2021
Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại
Kompa giai đoạn 2019-2021 được trình bày qua bảng sau:
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019-2021 Đơn vị: triệu đồng So sánh So sánh Năm Năm Năm 2020/2019 2021/2020 Chỉ tiêu 2019 2020 2021 Tuyệt Tuyệt % % đối đối Doanh thu 51.473 49.308 52.070 -2.165 -4,21 2.762 5,6 Chi phí 47.710 46.695 48.087 -1.015 -2,13 1.392 2,98 Lợi nhuận 3.763 2.613 3.983 -1.150 -30,56 1370 52,43
Nguồn: Phòng Kế toán
Trong ba năm qua, doanh thu và lợi nhuận của công ty có biến động tăng giảm thất
thường. Doanh thu từ 51,473 tỷ đồng năm 2019 giảm còn 49,308 tỷ đồng (giảm 4,21%)
năm 2020, và tăng lại lên 52,07 tỷ đồng (tăng 5,6%) năm 2021. Lợi nhuận sau thuế của
công ty năm 2019 là 3,763 tỷ đồng, năm 2020 giảm mạnh còn 2,613 tỷ đồng, lợi nhuận
giảm 30,56% so với năm 2019. Năm 2021 lợi nhuận sau thuế tăng mạnh (tăng 54,43% so
với năm 2020) lên 3,983 tỷ đồng.
Nguyên nhân của biến động tăng giảm thất thường trong doanh thu và lợi nhuận của
công ty trong những năm qua là do dịch bệnh Covid-19 đã xuất hiện và diễn biến phức tạp
từ đầu năm 2020, khiến cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị gián đoạn trong
nhiều thời điểm. Bên cạnh đó, nền kinh tế đi xuống khiến cho sức mua và chi tiêu của
người tiêu dùng cũng bị ảnh hưởng. Những lý do trên khiến cho doanh thu và lợi nhuận 18 lOMoAR cPSD| 41632112
của Công ty bị giảm xuống. Năm 2021, Công ty đã nỗ lực tổ chức sản xuất, kinh doanh
trong điều kiện bình thường mới, cố gắng thích nghi và tuân thủ các biện pháp phòng chống
dịch trong sản xuất, nhằm chống chọi với khó khăn và vượt qua dịch bệnh.
2.2. Một số nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing-mix của Công ty TNHH
Thương mại Kompa
2.2.1. Các nhân tố bên ngoài
Chính sách lãi suất
Từ đầu năm 2020, do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 nên Ngân hàng Nhà nước
đã ban hành Thông tư 01/2020/TT- NHNN thực hiện chính sách hỗ trợ lãi suất các doanh
nghiệp vay vốn để ổn định và duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, vượt qua những khó khăn của dịch bệnh.
Với chính sách ưu đãi về lãi suất, công ty đã vay vốn từ ngân hàng Vietcombank
nhằm tăng cường đầu tư cho dây chuyền sản xuất với tổng số vốn vay là 1,2 tỷ đồng. Đến
tháng 2/2020 Công ty TNHH Thương mại Kompa đã nhập khẩu dây chuyền máy móc,
thiết bị hiện đại có độ chính xác cao từ Thụy Sỹ, Italia, Đức gồm: hệ thống ghép thanh tự
động, hệ thống lò sấy gỗ, hệ thống hút bụi Multiflow, máy dán cạnh tự động. Nhờ đó năng
suất lao động tăng lên đáng kể, công suất thi công nội thất ước đạt 2346,2 m3 năm 2019;
2769,3 m3 năm 2020 và 3231,3 m3 năm 2021 (theo Khối Sản xuất của Công ty). Nhờ sự
đầu tư thích đáng cho cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại, công ty đã tăng năng suất lao
động từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của mình.
Chính sách thuế xuất nhập khẩu
Để tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp, bảo hộ sản xuất trong nước và thúc đẩy xuất
khẩu, đồng thời thực hiện cam kết về thuế quan của Việt Nam khi gia nhập WTO, Bộ tài
chính đã điều chỉnh giảm mức thuế nhập khẩu nguyên liệu gỗ đầu vào (trung bình từ 14,6%
xuống còn 10,5%). Tuy nhiên, do tình hình nguyên liệu khan hiếm mà nhu cầu cao, giá
nguyên liệu năm 2021 vẫn tăng. Cụ thể giá nhập khẩu Ván sàn trung bình năm 2021 là
218,78USD/m3- tăng 7,8% so với 2020 và 13,7% so với 2019; gỗ Sồi trắng dạng xẻ có giá
268,62 USD/m3 tăng 6,1%; gỗ mun hộp có giá 3.452,55USD/m3 tăng 5,3%; gỗ thông xẻ
có giá 223USD/m3 giảm 5,9% so với 2020. Giá nguyên liệu tăng dẫn đến giá sản phẩm
đầu ra tăng trung bình khoảng 6% (Theo số liệu của Bộ Công Thương). Đối với các hợp
đồng được ký trước đây, để duy trì mức giá cạnh tranh thì Công ty phải chịu thiệt về mức chênh lệch này. 19 lOMoAR cPSD| 41632112
Môi trường công nghệ
Tốc độ thay đổi công nghệ của ngành chế biến gỗ biến đổi không nhiều, chủ yếu thay
đổi về phần cứng, máy móc thiết bị để sản xuất. Đây là một thuận lợi cho các công ty vừa
và nhỏ trong ngành vì vòng đời của công nghệ sản xuất dài - khả năng tụt hậu do công
nghệ biến đổi thấp. Yếu tố kiểu dáng, mẫu mã thiết kế đối với các sản phẩm của ngành là
rất quan trọng nên chỉ tiêu cho R&D của ngành ngày càng cao. Chi phí R&D trong ngành
có xu hướng dịch chuyển về phía nhà sản xuất vì nó trở thành một tiêu chí quan trọng để
các nhà sản xuất bán được hàng.
Môi trường văn hóa- xã hội
Hành vi mua sắm của người tiêu dùng đối với mặt hàng đồ gỗ được chi phối bởi một
số khái niệm như chất lượng cuộc sống, sở thích, phong cách trang trí nhà cửa, trình độ
học vấn, cách giải trí: Cá tính hóa, phong cách sống , xu hướng tiêu dùng. Người tiêu dùng
có thể chuyển sang sử dụng các sản phẩm thẩm mỹ, đáp ứng đời sống tinh thần, được tạo
nên bởi bốn động thái: Giá trị hơn giá cả, Động lực trí tuệ, Tinh thần hơn vật chất, Lương
tâm, coi trọng vấn đề bảo vệ môi trường, xã hội.
Môi trường nhân khẩu học
Nhiều hộ gia đình mới được hình thành là một động lực quan trọng cho thị trường đồ
gỗ gia dụng phát triển. Tuy số hộ gia đình tăng lên nhưng do tỷ lệ ly hôn tăng, tỷ lệ kết hôn
lại có xu hướng giảm khiến cho quy mô các hộ gia đình ngày càng nhỏ đi vì người dân có
ít con cái hơn hoặc có nhiều người sống độc thân hơn.
Dân số Việt Nam đạt đến ngưỡng 98 triệu dân, thị trường đồ gỗ Việt Nam có tiềm
năng to lớn do đời sống người dân ngày càng được nâng cao. Sức tiêu thụ các mặt hàng gỗ
gia dụng, trang trí nội thất đang gia tăng mạnh mẽ.
Môi trường chính trị - luật pháp
Việt Nam là nước có nền chính trị tương đối ổn định. Các văn bản Luật và dưới luật
của Việt Nam về khai thác và chế biến gỗ rất rõ ràng và cụ thể. Doanh nghiệp trong nước
dễ dàng tìm hiểu và nghiên cứu, cập nhật. Đây là các yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp
trong nước hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực lâm nghiệp. Đồng thời, việc sản xuất và
tiêu thụ gỗ trên thị trường nội địa không chịu ảnh hưởng bởi các rào cản của các nước khác 20 lOMoAR cPSD| 41632112
Đối thủ cạnh tranh
Thị trường nội thất miền Nam hiện nay khá đa dạng và sự cạnh tranh cũng không
kém phần gay gắt so với nhiều thị trường khác. Bên cạnh những đối thủ lớn như Hòa Phát,
Xuân Hòa thì thị trường cũng được chiếm lĩnh bởi những đối thủ đáng gờm như
Công ty nội thất Dome, Nội thất Hoàn Mỹ, Công ty TNHH Thương mại và Nội thất Nhà
Đẹp - thuộc Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển TCT, Nội thất Fami…
Bảng 2.2. Danh sách đối thủ cạnh tranh của Công ty Thị trường Tên đối thủ Đặc điểm
Thương hiệu số 1, sản phẩm chất lượng cao, Tập đoàn Hòa Phát
giá thành cao, không chăm sóc tốt đối tượng khách hàng nhỏ lẻ
Sản phẩm chất lượng khá tốt, giá thành khá
Trong thành Công ty nội thất Dome cao, chăm sóc khách hàng tốt phố Hồ Chí Minh
Sản phẩm chất lượng khá tốt, giá thành khá Nội thất Hoàn Mỹ
cao, chăm sóc khách hàng tốt Công ty TNHH
Sản phẩm chất lượng khá tốt, giá thành trung
Thương mại và Nội thất bình, chăm sóc khách hàng tốt Nhà Đẹp Công ty CP nội thất
Sản phẩm chất lượng khá, giá thành trung bình, Xuân Hòa
chăm sóc khách hàng bình thường Tỉnh lân cận
Sản phẩm chất lượng khá, giá thành trung bình, Nội thất Fami
chăm sóc khách hàng bình thường
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Thị trường nội thất hiện nay khá hấp dẫn, thu hút nhiều doanh nghiệp, công ty lớn trong
và ngoài nước tham gia. Nhiều doanh nghiệp Canada, Trung Quốc, Đài Loan muốn xâm
nhập thị trường, với những ưu thế về vốn, về công nghệ và tính truyền thống độc đáo của
sản phẩm. Do đó, sự xâm nhập thị trường của họ sẽ gây ảnh hưởng lớn đến thị phần của
các doanh nghiệp nội thất trên thị trường miền Nam, trong đó có Công ty TNHH Thương mại Kompa. Nhà cung ứng
Số lượng nhà cung ứng càng nhiều thì doanh nghiệp càng ít chịu áp lực của nhà cung
ứng và ngược lại. Công ty TNHH Thương mại Kompa đã nắm bắt được điều này, chính vì
vậy mà công ty có đến 12 nhà cung ứng chiến lược và mỗi loại vật tư lại có nhiều nhà cung ứng khác nhau.
Bảng 2.3. Danh sách các nhà cung ứng chiến lược của công ty Nhà cung ứng Xuất xứ
Sản phẩm cung cấp 21 lOMoAR cPSD| 41632112
Công ty TNHH Sản xuất Tân Việt Nam Mộc
Gỗ Sồi, Tần bì, Dẻ gai Công ty TNHH Thương mại Việt Nam Tổng hợp Điệp Dương Ván chống ẩm HMR, MDF Nhập khẩu New Zealand Gỗ Thông xẻ
Công ty Cổ phần Đầu tư và Lào Dịch vụ Vĩnh An
Gỗ Tếch hộp, Căm xe, Giáng hương
Công ty Cổ phần phát triển
Công nghệ và Thương mại Việt Singapo, Nhật Các loại kính, gương Glass Nhập khẩu Mỹ Anh đào, Bạch dương Nhập khẩu Trung Quốc Ván công nghiệp MDF, HDF
Sơn PU, keo dán 502, giấy nhám, tinh
Công ty TNHH Sản xuất và Việt Nam
màu, bột bả, nguyên liệu vật tư sơn Thương mại Trường Phát gỗ…
Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Việt Nam Hồ Chí Minh
Sơn Acrylic, Epoxy, Alkyd Melamin Công ty TNHH Hằng Thịnh Mỹ
Gỗ Sồi đỏ, Sồi trắng, Anh đào Công ty TNHH Gỗ Vàng Việt Nam Veneer (nội)
Công ty TNHH Vạn Nhất Đài
Loan, Bản lề, bát, tay nắm, ray trượt, ốc vít Thành Trung Quốc
Nguồn: Phòng Kế hoạch vật tư
Công ty TNHH Thương mại Kompa là khách hàng có mối quan hệ thường xuyên và lâu
dài với các nhà cung ứng nên thuận lợi trong quá trình mua bán. Bộ phận thu mua nguyên
vật liệu của công ty luôn tìm hiểu thị trường, theo dõi thường xuyên giá cả và nguồn cung
ứng nguyên vật liệu nhằm ổn định đầu vào cho sản xuất.
2.2.2. Các nhân tố bên trong
Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị
Việc ứng dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất, máy móc thiết bị hiện đại và đồng
bộ, lựa chọn xử lý tốt nguồn nguyên liệu đầu vào đã giúp sản phẩm của công ty có nhiều
tính năng ưu việt như: tính ổn định, tính thẩm mỹ và thời gian thi công nhanh… được
người tiêu dùng đánh giá cao về mẫu mã, kiểu dáng, sự tinh tế cũng như chất lượng sản
phẩm; từ đó tạo lòng tin với khách hàng và tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Nhân tố con người:
Tình hình cơ cấu và trình độ lao động của Công ty giai đoạn 2019-2021 được thể hiện qua bảng sau: 22 lOMoAR cPSD| 41632112
Bảng 2.4. Tình hình nhân sự của Công ty giai đoạn 2019-2021 ĐVT: người Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Tổng số lao động 62 75 78
Lao động phân theo tính chất Lao động trực tiếp 54 65 68 Lao động gián tiếp 8 10 10
Lao động phân theo trình độ Trên đại học 2 2 4 Đại học 6 9 10 Cao đẳng, trung cấp 19 21 24 Công nhân kỹ thuật 35 43 40
Lao động phân theo giới tính Nam 43 51 53 Nữ 19 24 25
Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự
Yếu tố con người cũng tác động không nhỏ đến công tác tiêu thụ sản phẩm. Từ 2019-
2021 số lao động của công ty đã tăng từ 62 người lên 78 người, tương đương với tốc độ
tăng là 26%. Bên cạnh sự gia tăng về số lượng thì chất lượng lao động của công ty cũng
được tăng lên đáng kế được thể hiện trong cơ cấu lao động theo trình độ đã được trình bày
trong bảng trên. Cụ thể ta có thể thấy số lao động có trình độ đại học và trên đại học qua 3
năm đã tăng từ 8 người năm 2019 đến năm 2021 đã tăng lên 14 người
Hiện nay, nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm 18%, trình độ cao đẳng
và tốt nghiệp phổ thông chiếm 72%. Điều này đã gây cản trở công tác tiếp thị mở rộng thị
trường của công ty trong năm tới. Số nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm
tỷ lệ thấp chưa đảm đương hết công việc được giao. Do vậy trong năm tới Công ty cần có
kế hoạch nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên, tiếp tục đào tạo, tuyển dụng để có được
một đội ngũ nhân viên bán hàng có đủ năng lực, trình độ đáp ứng được yêu cầu mở rộng
thị trường cũng như phục vụ tốt khách hàng nhằm tăng doanh thu tiêu thụ. Ngoài ra, nhân
viên trực tiếp sản xuất năm 2021 có 68 người, nhưng có tới 45 người có tay nghề chưa cao
do chưa được đào tạo bài bản mà chỉ được học và đào tạo trực tiếp từ nhân viên trong công
ty nên chưa tạo ra được nhiều sản phẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp...
Nhân tố tài chính: 23 lOMoAR cPSD| 41632112
Mức độ độc lập về mặt tài chính của công ty hiện tại còn thấp do vốn kinh doanh
thấp. Công ty cần có biện pháp để có thể thu hút được đầu tư bằng cách cải thiện tình hình
kinh doanh, giảm thiểu các chi phí phát sinh đặc biệt là việc giảm hàng tồn kho để giảm
chi phí lưu kho và chi phí cơ hội, giảm việc vay nợ để có thể giảm chi phí tài chính.
Phân đoạn thị trường
- Phân đoạn theo nhân khẩu học: Đối với các sản phẩm đồ gỗ, người lớn tuổi từ 26
40 và 40 -54 có xu hướng mua hàng nhiều nhất. Khách hàng ở nhóm tuổi 26 - 40 thường
là những cặp vợ chồng trẻ mới cưới và vừa mới xây dựng ngôi nhà đầu tiên, đang tìm kiếm
cảm giác thoải mái giống như nhà bố mẹ họ.
- Phân đoạn theo địa lý: Khách hàng của từng vùng được xem là có triển vọng cao
nhất trong việc tiêu thụ hàng đồ gỗ nội thất. Thời tiết tạo ra nhu cầu cần thiết cho việc sử
dụng đồ gỗ nội nội thất vì nó tạo cảm giác ấm áp.
- Phân đoạn theo loại phòng: Lý do chính là do các nhà phân phối đồ gỗ có xu hướng
bố trí các sản phẩm theo từng phòng để người mua dễ hình dung sản phẩm khi đi cùng bộ sẽ như thế nào.
Thị trường mục tiêu
Trong cơ cấu mặt hàng đồ gỗ của mình, tỷ lệ sản phẩm đồ gỗ nội thất chiếm tỷ lệ thấp
(trên dưới 20%). Thị trường chính của công ty trong những năm tới Thành phố Hồ Chí
Minh, Đồng Nai, Kon Tum, Đà Nẵng, Hà Nội, ... Tại những thị trường này, nhóm khách
hàng mà công ty hướng tới là các khách hàng ở nhóm tuổi 26 - 40 với phần lớn là các cặp
vợ chồng trẻ mới cưới và vừa mới xây dựng ngôi nhà đầu tiên, đang tìm kiếm cảm giác
thoải mái giống như nhà bố mẹ họ là khách hàng mục tiêu của công ty. Nhóm này có thu
nhập trung bình (dưới 10 triệu đồng/tháng), có xu hướng mua những mặt hàng có giá trị
vừa phải nhưng lại thường xuyên hơn. Khi đứng trước những quyết định mua mặt hàng đồ
gỗ nội thất, trong số họ có xu hướng mua hiều hơn những nhóm khác.
Định vị sản phẩm
Trên cơ sở phân tích các đối thủ cạnh tranh và nhận thức người tiêu dùng về các đối
thủ cạnh tranh, Công ty sản xuất các sản phẩm đồ gỗ của công ty thuộc dạng hiện đại, kết
hợp các kiểu dáng với nhau và đơn giản hóa. Có kết hợp đa dạng hóa nguyên liệu sản xuất
để cho ra nhiều dòng sản phẩm. Kết hợp giữa các loại nguyên liệu gỗ với nhau kèm theo
một số phụ kiện, giá cả hợp lý, chất lượng sản phẩm và giao hàng đúng cam kết. 24 lOMoAR cPSD| 41632112
Các yếu tố khác biệt hóa của công ty: Chất lượng sản phẩm, khác biệt hoá sản phẩm
cho các khách hàng khác nhau, phát triển những sản phẩm riêng, sản phẩm ổn định và giao hàng đúng thời hạn.
Sản phẩm của công ty là các sản phẩm mộc đã được gia công chế biến và sơn phủ
hoàn thiện hoặc lau dầu bảo quản. Sản phẩm được phân loại theo kết cấu sản phẩm (tháo
lắp rời từng chi tiết hoặc lắp cứng không tháo rời được); theo mục đích sử dụng (sản phẩm
trong nhà hoặc sản phẩm ngoài trời); phân loại theo tên hoặc dòng sản phẩm của Công
ty… Tuỳ theo từng điều kiện và yêu cầu của khách hàng mà có sự phân loại sản phẩm phù hợp.
2.3. Thực trạng hoạt động marketing-mix tại Công ty TNHH Thương mại Kompa
2.3.1. Chính sách sản phẩm
Về danh mục sản phẩm:
Sản phẩm của Công ty đa dạng, số lượng sản phẩm nhiều, với mỗi dòng sản phẩm lại
có rất nhiều sản phẩm thuộc dòng sản phẩm đó nhưng lại có thông số kỹ thuật khác nhau,
kết cấu và tính năng khác nhau. Sau đây là một số sản phẩm chủ yếu của công ty:
Bảng 2.5. Danh mục sản phẩm của công ty STT Tên sản phẩm Tên bộ
Tiêu chuẩn chất lượng Bộ gỗ ML2 Bộ Chữ Thọ 1 Bàn ISO 177:2001 Bộ An Gia 08 Bộ chữ phúc Bộ Corona Bộ Bình Minh Asahi 2 Tủ ISO 159:2001 Bộ Classic Bộ Expo Bộ Monaco Bộ Pheonix 3 Ghế ISO 177:2001 Bộ Ruby Bộ Yong Jai Bộ Traditional Giường Wind Space Giường HCC - Cát Tường 4 Giường ISO 159:2001 Giường Rome Giường Modet 25 lOMoAR cPSD| 41632112 Giường Expo
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Hiện nay, công ty đang tập trung chủ yếu sản xuất vào sản phẩm bàn ghế, do nhu cầu sử
dụng chủ yếu cho các doanh nghiệp và các dự án cho các tòa nhà chủ yếu là bàn ghế, đây
là mặt hàng chính đem lại lợi nhuận cho công ty.
Tính đến thời điểm đầu năm 2019, toàn công ty đã có khoảng 138 mẫu sản phẩm ở
đủ các kích cỡ. Năm 2019 bộ phận thiết kế mẫu đã cho ra 15 loại mẫu mới nâng tổng số
mẫu của năm 2019 lên 153 mẫu, trong đó đặc biệt có 4 mẫu độc quyền do khách hàng đặt.
Đầu năm 2020, công ty đã xem xét lại toàn bộ các mẫu thiết kế, đánh giá và phân loại để
tìm ra những mẫu có thể sản xuất trong năm 2020 và loại bỏ những mẫu không được thị
trường chấp nhận. Trong năm 2020 công ty cũng đã thiết kế được 16 mẫu mới nâng tổng
số mẫu đang sản xuất lên 169 mẫu. Mặc dù các mẫu gỗ của công ty khá đa dạng, nhưng
xét trên mặt bằng chung của các nhà sản xuất gỗ thì con số hơn 120 mẫu gỗ của công ty chưa được nhiều.
Bảng 2.6. Số lượng mẫu mã sản phẩm của Công ty Đơn vị: mẫu mã Sản phẩm Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Bàn 55 62 70 Ghế 26 31 35 Tủ trưng bày 7 9 12 Cầu thang 5 9 13 Kệ 8 9 14 Cabinet 4 5 7 Phòng khách Cửa nội thất 8 10 11 Bàn + Ghế ăn 29 32 35 Phòng ăn Tủ trưng bày 8 10 12 Phòng ngủ Giường ngủ 9 12 15
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Một điều đáng nói hơn về thực trạng thiết kế mẫu mã sản phẩm là công tác nghiên cứu
trước thiết kế. Công việc nghiên cứu thị trường, tìm hiếu thị hiếu người tiêu dùng là việc
của các cán bộ thuộc bộ phận thiết kế. Các cán bộ này trực thuộc phòng kinh doanh và có
nhiệm vụ khảo sát thị trường cùng các cán bộ kinh doanh quản lý khu vực. Tuy nhiên công
việc khảo sát này lại rất ít được tiến hành. Các cán bộ này thường ở phòng và thiết kế
những mẫu mà khách hàng (là các đại lý) đặt sản xuất. Hơn nữa công tác khảo sát, nghiên 26 lOMoAR cPSD| 41632112
cứu những thiết kế sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là mẫu mã của những nhà
sản xuất nước ngoài rất ít được chú trọng. Việc nghiên cứu đặc tính tiêu dùng, truyền thống
văn hóa cũng không được chú trọng. Do vậy trong thời gian tới, việc cấp thiết là cần đẩy
mạnh hơn nữa công tác thiết kế mẫu mã sản phẩm. Công ty cần có chính sách quan tâm
hơn nữa trong việc đào tạo, tuyển dụng các cán bộ thiết kế để công tác thiết kế đạt hiệu quả hơn.
Về chất lượng sản phẩm:
Thị thường Tp. HCM có sức tiêu thụ lớn và tiềm năng. Về vật liệu sản phẩm, người
dân Tp. HCM cũng thích nguyên liệu gỗ cứng. Sản phẩm phải hoàn thiện như kiểu dáng,
nước sơn, cách trang trí, đánh bóng, độ mịn bề mặt, bản lề và các phụ kiện chắc chắn, độ
khít sản phẩm, đóng mở tiện lợi dễ dàng...
Chất lượng sản phẩm là ưu tiên số một của chính sách sản phẩm của Công ty. Với hệ
thống dây chuyền công nghệ đồng bộ nhập từ Italy, các sản phẩm mà công ty sản xuất có
độ bền, độ bóng và độ chính xác cao. Các chính sách mà công ty tiến hành để nâng cao
hơn nữa chất lượng sản phẩm như: cải tiến các thiết bị dây chuyền, không ngừng tìm kiếm
các nguồn nguyên liệu có chất lượng, khai thác triệt để nguồn khí thiên nhiên làm nguồn
khí đốt chủ yếu. Kết quả là sản phẩm của công ty đã được đánh giá là đạt tiêu chuẩn châu
Âu ISO 177:2001, ISO 159:2001. Dưới đây là một số chỉ tiêu minh họa cho chất lượng sản
phẩm mà công ty đạt được theo tiêu chuẩn châu Âu ISO 177:2001, cho đồ ngoại thất và
tiêu chuẩn ISO 159:2001 cho đồ nội thất:
Bảng 2.7. Một số chỉ tiêu về chất lượng đạt được của Công ty Đồ ngoại thất Đồ nội thất STT Chỉ tiêu Tiêu chuẩn Tiêu chuẩn Thực tế đạt Thực tế đạt Châu Âu Châu Âu 200- 280- 120- 1 Độ bền uốn 220kg/cm2 >200kg/cm2 330kg/cm2 150kg/cm2 2 Độ bền hút nước 3-6% 2-3.02% > 10% 13-15% 3 Sai số kích thước ± 0.6% <±0.19% ± 0.5% < ± 0.4% 4 Độ phẳng ± 0.5% <±0.14% ± 0.3% < ± 0.2%
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Bảng số liệu cho thấy chất lượng sản phẩm của công ty đều vượt các tiêu chuẩn chất
lượng mà Tổng cục đo lường châu Âu đề ra. Điều này khẳng định những chính sách chất
lượng mà công ty tiến hành đã thu được kết quả. 27 lOMoAR cPSD| 41632112
2.3.2. Chính sách giá cả
Là một công ty trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, chính sách giá của Công ty TNHH
Thương mại Kompa được xác định trên cơ sở: giá thành sản xuất, chi phí khác (chi phí vận
chuyển, bốc dỡ,...) và giá của đối thủ cạnh tranh.
Cơ sở quan trọng nhất để hình thành giá bán cho sản phẩm chính là giá vốn hàng bán
hay chi phí sản xuất sản phẩm. Tuy nhiên do hệ thống các đại lý phân bố rộng khắp làm
cho chi phí vận chuyển có sự chênh lệch đáng kể. Chi phí cho một chuyến xe tải hàng
1.500m2, đường biển đối với những đơn nước giáp biển từ kho hàng của công ty tới các
đại lý phân phối nên sự chênh lệch về giá thành vận chuyển là rất lớn. Do vậy, nếu chỉ xác
định giá trên cơ sở chi phí sản xuất là không phù hợp. Tuy nhiên, công ty cũng hiểu rằng
nếu áp đặt hoàn toàn giá bán sản phẩm dựa trên chi phí sản xuất và các chi phí vận chuyển
bốc dỡ sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh với các sản phẩm của đối thủ trên thị
trường. Vì vậy, việc xác định giá theo tiêu chí so sánh với giá của các đối thủ cạnh tranh là
hoàn toàn hợp lý, đây cũng là cách thức mà hầu hết các công ty đều làm.
Chi phí cho gỗ và các nguyên liệu nhân tạo chiếm một phần rất lớn trong kết cấu của
sản phẩm nội thất (50-70%), bên cạnh đó chi phí vận chuyển cũng làm tăng 40-60% giá trị
thực tế của gỗ. Do đó việc tìm kiếm giải pháp để làm giảm tối đa chi phí cho vật liệu gỗ
đóng một vai trò rất quan trọng trong việc giảm giá thành và tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
Bảng 2.8. Giá bán một số sản phẩm cụ thể của công ty Đơn vị: đồng Tên sản phẩm
Quy cách, chủng loại gỗ Giá bán/ đơn vị Tủ bếp treo
Cánh gỗ tần bì, thùng MDF veneer 2.240.000/bộ Tủ bếp dưới
Cánh xoan đào, thùng gỗ ghép 3.380.000/bộ
Cửa MDF sơn dầu (MDF01) Thông 1.340.000/m2
Cửa MDF sơn dầu (MDF03) Chò chỉ 1.480.000/m2 Cửa gỗ tự nhiên (4PT) Xoan đào 5.130.000/bộ Cửa gỗ tự nhiên (4PAT) Oak (sồi) 5.360.000/bộ Ghế tựa Căm xe 1.020.000/cái Bàn ăn (800*1700) Thông, Cao su 3.120.000/cái
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Do chưa đạt được tính hiệu quả theo quy mô, cũng như phải sản xuất với nguồn
nguyên liệu giá cao nên giá bán công ty đưa ra chưa đủ năng lực cạnh tranh so với một số
đối thủ. Mặc dù quy cách cũng như chất liệu sản xuất từng mặt hàng đối với mỗi doanh 28 lOMoAR cPSD| 41632112
nghiệp là khác nhau, nhưng có thể so sánh giá bán thông qua những sản phẩm tương tự về
kiểu dáng, chất liệu, công dụng. Giá bán của Công ty TNHH Thương mại Kompa nhìn
chung cao hơn Fami, Imax, Hoàn Mỹ, Xuân Hòa nhưng lại thấp hơn Hòa Phát, Dome, Hà Anh, Nhà Đẹp…
Bảng 2.9. Bảng giá các loại sản phẩm theo chất liệu của Công ty so sánh
với một số đối thủ cạnh tranh Đơn vị: triệu đồng LOẠI GIÁ BÁN TÊN SẢN CHẤT LIỆU SỐ STT SẢN PHẨM SẢN PHẨM LƯỢNG PHẨM Á Long Dũng Đông Hưng Phát Gỗ lim 1 Bộ 1 59,5 65,45 65,45 Gỗ keo 1 Bộ 2 50,4 55,44 55,44 1 Bàn Gỗ thông 1 Bộ 3 50,5 55,55 55,55 Gỗ công nghiệp 1 Bộ 4 39,5 43,45 43,45 Gỗ lim 1 Bộ 1 54,5 59,95 59,95 2 Tủ Gỗ keo 1 Bộ 2 50,4 55,44 55,44 Gỗ công nghiệp 1 Bộ 3 39,5 43,45 43,45 Gỗ lim 1 Bộ 1 27,4 30,14 30,14 Gỗ keo 1 Bộ 2 24,5 26,95 26,95 3 Ghế Gỗ thông 1 Bộ 3 22,4 24,64 24,64 Gỗ công nghiệp 1 Bộ 4 1.905 2.095,5 2.095,5 Gỗ lim 1 Bộ 1 54,4 59,84 59,84 4 Giường Gỗ keo 1 Bộ 2 43,4 47,74 47,74 Gỗ công nghiệp 1 Bộ 3 39,5 43,45 43,45
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Như vậy có thể thấy giá cả mà công ty đưa ra là rất phù hợp. Trong thời gian tới, để có
thể đưa ra mức giá phù hợp hơn nữa, công ty phải không ngừng nghiên cứu thị trường,
tiến hành các biện pháp cắt giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm để người tiêu dùng trong
nước có nhiều điều kiện sử dụng sản phẩm có chất lượng cao.
Chính sách giá chiết khấu:
Công ty định mức giá chiết khấu này theo khối lượng hàng hoá hoặc giá trị hàng hoá
mà khách hàng mua và cả quãng đường vận chuyển.
Bảng 2.10. Bảng tính giá chiết khấu
Trị giá hàng mua Quãng đường vận Hình thức thanh Mức chiết khấu (triệu đồng) chuyển (Km) toán (Ngày nợ) (%) 15-20 0 2% >30 0 3,5% - 4% 29 lOMoAR cPSD| 41632112 >50 <100 0 3% >50 >100 0 5%
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Công ty đã áp dụng những hình thức chiết khấu ưu đãi nhằm thu hút những đơn đặt
hàng lớn, thức đẩy sức mua, tăng số lượng sản phẩm bán ra, tạo thêm nhiều đơn vị liên
doanh liên kết lâu dài cho công ty. Thúc đẩy hình thức thanh toán ngay để làm giảm khoản
nợ phải thu của công ty.
Thị trường của công ty luôn được mở rộng bằng cách không hạn chế số lượng đại lý
mà chỉ hạn chế trên cơ sở điều kiện của mình để tránh rủi ro trong kinh doanh, đặc biệt là
trong hạch toán. Ở từng địa bàn khác nhau, công ty có những biện pháp hỗ trợ khác nhau
nhằm giúp các đại lý của công ty đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm: chính sách trợ giá, hoa hồng đại lý…
Bảng 2.11. Mức trợ giá cho các đại lý của công ty
Mức hỗ trợ (đồng/đơn vị) Nhóm mặt hàng Tối thiểu Tối đa Sàn gỗ công nghiệp 10.000 13.000 Cửa gỗ 90.000 115.000 Nội thất trường học 4.000 16.000 Giường ngủ 110.000 165.000
Tủ quần áo, bàn trang điểm 20.000 60.000 Nội thất nhà bếp 30.000 75.000 Nội thất phòng khách 8.000 150.000 Nội thất văn phòng 10.000 95.000 Cầu thang 7.000 40.000 Các loại khác 9.000 205.000
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Chế độ chiết khấu thanh toán đối với khách hàng của Công ty như sau:
Bảng 2.12. Chế độ chiết khấu thanh toán đối với khách hàng
Hình thức thanh toán Chế độ ưu đãi
Mua hàng > 30tr, thanh toán ngay
Chiết khấu 2% + phiếu mua hàng 500.000đ
Mua hàng < 30tr, thanh toán ngay Chiết khấu 2%
Mua chịu, thanh toán trước hạn Chiết khấu 1%
Mua chịu, thanh toán chậm Chiết khấu 0%
Nguồn: Phòng Kinh doanh
2.3.3. Chính sách phân phối
Các kênh phân phối của Công ty như sau: 30 lOMoAR cPSD| 41632112
Hình 2.2. Sơ đồ các kênh phân phối của Công ty
Nguồn: Phòng Kinh doanh
- Kênh 1: Đây là kênh trực tiếp phân phối hàng hóa của công ty đến tay người tiêu
dùng ngay tại phân xưởng sản xuất mà không thông qua trung gian và công ty thường thực
hiện các giao dịch bán buôn thông qua kênh phân phối này.
Hình 2.3. Xưởng sản xuất của Công ty
Nguồn: Tác giả thực hiện - Kênh 2: Kênh này bán hàng thông qua các trung gian
(các đại lý bán hàng) là các đại lý phân phối sản phẩm cho công ty.
Bảng 2.13. Cơ cấu doanh thu theo kênh phân phối sản phẩm Đơn vị: Triệu đồng Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Kênh phân STT Doanh Tỉ trọng Doanh Tỉ trọng Doanh Tỉ trọng phối thu (%) thu (%) thu (%) 1 Kênh 1 38.605 75 35.502 72 40.615 78 2 Kênh 2 12.868 25 13.806 28 11.455 22 Tổng 51.473 100 49.308 100 52.070 100 31 lOMoAR cPSD| 41632112
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Hiện tại, Công ty vẫn tập trung vào kênh 1 là bán hàng trực tiếp cho khách hàng để
giảm các chi phí và tăng lợi nhuận của mình, tỷ trọng chủ yếu của kênh này chiếm từ 72-
78% trong 3 năm gần đây, với giá trị tương ứng đạt từ 35.502 triệu đồng năm 2020 đến
40.615 triệu đồng năm 2021. Còn kênh 2 bán hàng qua đạt lý chiếm tỷ trong nhỏ hơn từ 22-28%.
Từ bảng số liệu trên cho thấy mức độ ảnh hưởng trực tiếp của hệ kênh phân phối tới
doanh số tiêu thụ. Hệ thống các đại lý phân phối càng lớn thì doanh số lại càng cao (Kênh
1) và ngược lại doanh số sẽ rất thấp (thị trường Kênh 2).
Khách hàng của công ty được chia thành các nhóm theo 2 cách phân loại:
- Cách phân loại 1: nhóm Khách hàng truyền thống và nhóm Khách hàng mới.
- Cách phân loại 2: nhóm Khách hàng doanh nghiệp và nhóm Hộ gia đình.
Bảng 2.14. Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo nhóm khách hàng Đơn vị: triệu đồng Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Tỷ Tỷ Tỷ Nhóm khách hàng Giá trị
trọng Giá trị trọng Giá trị trọng (%) (%) (%) Cách phân loại 1 Khách hàng truyền thống 39.119 76 39.939 81 41.135 79 Khách hàng mới 12.354 24 9.369 19 10.935 21 Cách phân loại 2 Doanh nghiệp 33.457 65 35.009 71 38.011 73 Hộ gia đình 18.016 35 14.299 29 14.059 27 Tổng 51.473 100 49.308 100 52.070 100
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Doanh thu theo khách hàng tăng qua các năm. Nhưng khách hàng truyền thống của
công ty luôn mua với số lượng lớn. Họ là những khách hàng đem lại doanh thu cao cho
công ty. Năm 2019 chiếm 76%, năm 2020 chiếm 81%, năm 2021 chiếm 79%. Đây chính
là mục tiêu mà công ty đặt ra. Tuy trong từng năm có sự biến động nhưng họ vẫn chiếm tỷ
lệ doanh thu cao trong khoảng 76%-81%.
Nhìn chung, thì mức doanh thu mà khách hàng truyền thống đem lại khá cao và tăng
liên tục qua các năm. Sự tăng lên này là do giá trị của mỗi hợp đồng mà công ty ký kết với 32 lOMoAR cPSD| 41632112
họ thường là rất cao. Để kinh doanh có hiệu quả, công ty luôn tuân theo quy luật 8/2 tức
80% doanh thu được đảm bảo bởi 20% khách hàng truyền thống.
Cũng giống như nhóm khách hàng truyền thống thì các khách hàng còn lại là khách
hàng mới nhìn chung thì mức doanh thu cũng tăng qua các năm; tuy chỉ có năm 2020 giảm
so với năm 2019. Và mức tăng lên không đồng đều: như năm 2020 doanh thu từ khách
hàng mới giảm còn 62.996 triệu đồng nhưng đến năm 2021 tăng lên là 79.803 triệu đồng.
Sự tăng này phản ánh chiến lược định hướng khách hàng của công ty là đúng đắn. Và
doanh thu mang lại từ những khách hàng này không cao, tuy nhiên công ty cũng cần có
những chiến lược và chính sách để thu hút họ, biến họ thành khách hàng trung thành của mình.
Với khách hàng doanh nghiệp so với đối tượng khách hàng là hộ gia đình thì luôn
chiếm tỷ trọng cao từ 65% năm 2019 đến 73% năm 2021 với giá trị tương ứng là 33.457
triệu đồng năm 2019 đến 38.011 triệu đồng năm 2021. Hiện nay, công ty vẫn tập trung với
đối tượng doanh nghiệp là chủ yếu thông qua các dự án từ các doanh nghiệp xây dựng, đây
là đối tượng khách hàng mang lại doanh thu lớn cho công ty so với khách hàng là hộ gia đình.
Bảng 2.15. Kết quả tiêu thụ sản phẩm nội thất theo thị trường Đơn vị: Triệu đồng Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Thị trường Giá trị % Giá trị % Giá trị % TP. HCM 41.178 80 41.419 84 44.260 85 Bình Dương 2.059 4 1.479 3 1.562 3 Đồng Nai 3.603 7 2.958 6 2.604 5 Long An 1.802 3,5 1.529 3,1 1.041 2 Thị trường khác 2.831 5,5 1.923 3,9 2.604 5 Tổng 51.473 100 49.308 100 52.070 100
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Về mặt giá trị, nhìn chung doanh thu của các khu vực thị trường này đều tăng qua các năm.
Tuy mức độ tăng của mỗi khu vực thị trường không đều nhau. Riêng thị trường Bình
Dương và thị trường khác biến động thất thường, có năm tăng có năm giảm. Tp.
HCM là thị trường mạnh nhất, đem lại doanh thu nhiều và tăng mạnh nhất, chiếm tỷ trọng
cao nhất từ 80%-85%. Cụ thể, năm 2019 đạt 41.178 trđ thì năm 2020 tăng lên đến 41.419
trđ tức là tăng 44.260 trđ năm 2021. Đây là thị trường mục tiêu của công ty, công ty đã dồn 33 lOMoAR cPSD| 41632112
hết nguồn lực để tập trung phát triển thị trường này. Tuy nhiên, công ty cũng không bỏ sót
những thị trường ngách nhỏ lẻ những có triển vọng phát triển.
Hình 2.4. Cửa hàng đại lý của công ty tại Tp. HCM
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Thị trường mạnh tiếp theo là thị trường Đồng Nai. Thị trường này chiếm tỷ lệ cao thứ hai
sau thị trường mạnh Tp. HCM. Tuy nhiên đây là nhóm thị trường có doanh thu giảm liên
tục qua các năm. Năm 2019 đạt 3.603 trđ, năm 2020 giảm còn 2.958 trđ. Năm 2021 giảm
còn 2.604 trđ tương ứng giảm 3,28% so với năm 2020.
Bên cạnh những thị trường lớn và mạnh thì vẫn có những thị trường nhỏ, lẻ và có
triển vọng phát triển như nhóm thị trường Long An. Theo nhận định của công ty đây là
những thị trường mà công ty có thể đưa ra những chiến lược sản phẩm và giá để cạnh tranh
cùng với các đối thủ trên diện rộng. Thị trường còn lại là nhóm thị trường đem lại doanh
thu ít nhất. Chiếm tỷ trọng trong tổng doanh thu chỉ là 2%-3,5%. Đây là thị trường chậm
phát triển nhưng công ty nên quan tâm và khai thác để tạo lợi thế cạnh tranh. Với thị trường
này, để doanh thu tăng trong tương lai công ty cần có chiến lược xâm nhập: dùng công cụ
là giá cả và khuyến mại để thu hút khách hàng.
Trên mỗi khu vực thị trường có nhiều nhà phân phối thì công ty quy định dòng gỗ và
mã sản phẩm được phép bán cho các nhà phân phối để tránh tình trạng chồng chéo bởi các
nhà phân phối có thể tranh giành lôi kéo khách hàng của nhau. Mạng lưới phân phối của
công ty hoạt động khá hiệu quả, doanh thu trên mỗi khu vực thị trường ngày càng tăng,
khách hàng biết đến và lựa chọn tiêu dùng sản phẩm của công ty nhiều hơn, gia tăng thị
phần của công ty trên khu vực thị trường này. 34 lOMoAR cPSD| 41632112
2.3.4. Chính sách xúc tiến Quảng cáo:
Hiện nay Công ty TNHH Thương mại Kompa có các hình thức quảng cáo qua kênh
truyền hình địa phương, đài phát thanh và trên báo, tạp chí… Việc tổ chức quảng cáo này
nhằm thu hút sự tò mò của khách hàng, khiến khách hàng tìm đến công ty, sau đó công ty
sẽ kết hợp với tư vấn giới thiệu cho khách hàng về các sản phẩm của công ty.
Bảng 2.16. Chi phí quảng cáo của công ty Đơn vị: đồng Phương tiện Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
1. Trên kênh truyền hình địa phương 56.179.200 61.232.000 66.848.000 2. Trên đài phát thanh 9.600.000 10.464.000 11.424.000 3. Trên báo, tạp chí... 16.000.000 17.440.000 19.040.000
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Ngoài ra, công ty còn có những hình thức quảng cáo trên áp phích, pano. Đó là những
hình ảnh về các sản phẩm của công ty, các địa chỉ phân phối sản phẩm uy tín của công ty,
gây sự chú ý cho khách hàng mỗi khi đi qua. Làm cho họ sẽ quyết định mua sản phẩm khi có nhu cầu. Khuyến mãi:
Khuyến mãi có tác động trực tiếp và tích cực tới việc tăng doanh số bằng những lợi
ích vật chất bổ sung cho người mua. Khuyến mãi được Dũng Phát thực hiện qua một số
hình thức như: tặng quà, giảm giá hàng bán, chiết khấu khi mua hàng hóa với giá trị lớn….
được tổ chức vào các ngày kỷ niệm của Công ty, ngày lễ tết...; trích thưởng cho người bán
với số lượng bán hàng vượt mức quy định, gửi phiếu mẫu hàng, bán với giá ưu đãi đặc biệt
cho một lô hàng, cho khách hàng mua hàng có phiếu mua hàng giảm giá hoặc quay số mở thưởng…
Hình thức tặng quà khuyến mãi có thể là tặng quà đi kèm hoặc là chính nó. Khi khách
hàng mua một sản phẩm nào đó chẳng hạn là một bộ tủ tường thì có thể sẽ được tặng kèm
một số sản phẩm dùng để trang trí tủ hoặc là tặng thêm chính sản phẩm của Công ty với
giá trị nhỏ hơn. Tuy nhiên những hình thức khuyến mãi này không được Công ty thực hiện
một cách tập trung và thường xuyên.
Nhìn chung, Công ty đã sử dụng các hình thức khuyến mãi có hiệu quả. Tuy nhiên
do không mang tính tập trung và thường xuyên nên hiệu quả chưa cao lắm, khách hàng ít 35 lOMoAR cPSD| 41632112
khi nhớ đến các chương trình đó. Hơn nữa, cứ một đợt tổ chức chương trình khuyến mãi
như vậy thường chỉ diễn ra trong 2 ngày nên nhiều khi không kịp thông tin cho khách hàng
biết. Hầu hết sau các đợt khuyến mãi đó, Công ty tiêu thụ được nhiều hàng hoá hơn trong
ngày. Đồng thời có thể giải quyết được rất nhiều mặt hàng bị tồn kho, hàng khó bán hoặc hàng không bán được.
Quan hệ công chúng:
Công ty TNHH Thương mại Kompa đã tổ chức hội nghị khách hàng, hội thảo chuyên
đề, mời ăn, tặng quà với mục đích sản xuất mối quan hệ cộng đồng, mối quan hệ thân thiện
giữa doanh nghiệp và khách hàng, gây lòng tin cho khách hàng đối với doanh nghiệp. Từ
đó tạo sự ủng hộ của khách hàng đối với doanh nghiệp trên khía cạnh nào đó tạo sự ràng
buộc giữa khách hàng với doanh nghiệp.
Công ty đã thực hiện việc tài trợ cho rất nhiều các hoạt động, các sự kiện diễn ra ở
TP. HCM. Công ty tham gia nhiều hoạt động tài trợ xã hội như: nuôi dạy trẻ em khuyết tật
và mồ côi, trẻ có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, tích cực thực hiện công tác đền ơn đáp
nghĩa, đào tạo nghề, tạo việc làm cho người khó khăn…. Bán hàng:
Công ty sử dụng nhân viên bán hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp sản phẩm cho
khách hàng. Kết hợp khuyến mãi, khuyếch trương trong bán hàng nhằm thúc đẩy tiêu thụ,
mở rộng thị trường. Các kỹ thuật sử dụng thường bao gồm: bán có thưởng, bốc thăm, bán trả góp, quà tặng…
Đối với chính sách sau bán hàng: Việc bảo hành sản phẩm luôn được Công ty thực
hiện nghiêm túc, nhưng là sản phẩm đặc thù có độ hỏng hóc thấp do có thể sử dụng trong
nhiều năm, và luôn dùng gỗ có chất lượng tốt nên việc bảo hành của Công ty ít xảy ra nên
tạo được lòng tin của khách hàng.
2.4. Nhận xét chung về hoạt động marketing-mix của Công ty TNHH Thương mại Kompa
2.4.1. Ưu điểm
Sản phẩm của Công ty TNHH Thương mại Kompa rất đa dạng và phong phú, số
lượng sản phẩm nhiều, với mỗi dòng sản phẩm lại có rất nhiều sản phẩm thuộc dòng sản
phẩm đó nhưng lại có thông số kỹ thuật khác nhau, kết cấu và tính năng khác nhau.
Công ty TNHH Thương mại Kompa không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm để
phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Đồng thời công ty ý thức được rằng để sản phẩm 36 lOMoAR cPSD| 41632112
đạt chất lượng thì không những phải kiểm tra tốt sản phẩm trước khi đưa ra thị trường mà
còn phải thực hiện đúng nguyên tắc làm đúng, làm tốt ngay từ đầu. Bởi vậy, công ty đã đổi
mới thiết bị máy móc đào tạo, nâng cao tay nghề công nhân.
Công ty TNHH Thương mại Kompa đã tạo được mối quan hệ khá chặt chẽ với bạn
hàng truyền thống và luôn chủ động, tìm kiếm ký kết hợp đồng tiêu thụ hàng hoá với những
bạn hàng mới có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của công ty.
Giá cả mà công ty đưa ra là khá phù hợp nếu so sánh và để cạnh tranh với một số đối thủ trên thị trường.
Công ty có những chính sách giá chiết khấu, trợ giá tương đối đầy đủ cho các khách
hàng, đại lý và ưu đãi để khuyến khích thanh toán ngay.
Công ty dồn nguồn lực để tập trung phát triển thị trường Tp. HCM là thị trường mục
tiêu của công ty. Tuy nhiên, công ty cũng không bỏ sót những thị trường ngách nhỏ lẻ
những có triển vọng phát triển.
2.4.2. Nhược điểm
Về chiến lược và tổ chức marketing
Công ty TNHH Thương mại Kompa hiện chưa có Bộ phận Marketing riêng biệt, mà
hoạt động Marketing vẫn được gộp chung vào nhiệm vụ của Phòng kinh doanh. Do vậy
công ty hiện đang gặp hạn chế trong khâu xúc tiến thương mại, nghiên cứu thị trường và
phát triển thương hiệu. Phòng kinh doanh cũng chỉ thực hiện các hoạt động nhiệm vụ
thường ngày theo chuyên môn của mình như bán hàng, chăm sóc khách hàng hiện có, chưa
có những chiến lược Marketing bài bản theo hướng mới và đột phá nhằm mở rộng và khai
phá những thị trường mới. Hoạt động kinh doanh của công ty phần lớn vẫn dựa vào khai
thác những khách hàng hiện hữu và khách hàng mới qua khách hàng cũ giới thiệu.
Hiện tại công ty chưa có bất cứ một ngân quỹ nào cho hoạt động Marketing, việc tiêu
thụ sản phẩm chủ yếu được thực hiện bởi bộ phận bán hàng thuần tuý, các hoạt động
khuếch trương, bổ trợ kinh doanh diễn ra một cách tự phát, công cụ làm vũ khí cạnh tranh
của công ty vẫn là chất lượng sản phẩm. Về sản phẩm
Cách bảo quản và phương thức bảo quản sản phẩm tại công ty hiện chưa được tốt.
Cách vận chuyển chưa đúng quy cách nên tỉ lệ hàng vỡ vẫn cao hơn quy định, nên nhiều
nhà phân phối yêu cầu bù trừ hàng vỡ. Do đó ảnh hưởng tới uy tín của sản phẩm và công 37 lOMoAR cPSD| 41632112
ty. Công ty cũng chưa có sự đầu tư phát triển đối với những dòng sản phẩm cao cấp để
tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường khu vực, thị trường chưa được khai thác triệt để.
Trong chính sách sản phẩm cũng chỉ chú trọng vào việc làm sao để sản phẩm đạt tiêu
chuẩn chất lượng mà chưa có sự gắn kết giữa chính sách với chu kỳ sống của sản phẩm. Về giá bán
Chính sách giá còn đơn điệu, chủ yếu dựa trên yếu tố chi phí, chưa phân định mức
giá cụ thể cho từng khu vực thị trường đối tượng khách hàng cụ thể, số lượng tiêu thụ.
Công ty đang duy trì cách định giá theo giá thành sản phẩm. Trong môi trường cạnh
tranh ngày càng gay gắt bởi sự xuất hiện nhiều đối thủ mới có nhiều ưu thế về chất lượng
sản phẩm thì cách định giá đó không còn phù hợp nữa, giá sản phẩm mất đi tính linh hoạt
để cạnh tranh với đối thủ. Người tiêu dùng luôn quan tâm đến giá cả, nhất là trong thời
điểm có nhiều sự lựa chọn về nhà cung cấp, về sản phẩm thay thế (nhôm, nhựa, inox...)
như hiện nay. Mặt khác, đối tượng khách hàng ngày phong phú và đa dạng, cùng với sự
khác biệt ngày càng lớn về nhu cầu giữa các vùng miền đòi hỏi giá cả phải linh hoạt hơn
trong khi đó cách định giá của công ty còn quá cứng nhắc nên sẽ không thích ứng với sự
đa dạng của khách hàng.
Việc giảm chi phí sản sản xuất để nâng cao sức cạnh tranh về giá trên thị trường đã
được công ty áp dụng, tuy nhiên vẫn chưa được triệt để. Và các chính sách tiết kiệm chi
phí vẫn chưa đạt được hiệu quả cao. Như vậy khó có thể tăng sức cạnh tranh trên thị trường
và công ty cần phải có những kế hoạch tiết kiệm chi phí sản xuất từ khâu nhập nguyên vật liệu. Về phân phối
Việc xây dựng hệ thống phân phối của công ty chưa được chú trọng. Công ty chưa
tạo lập được hệ thống kênh phân phối có hiệu quả. Công ty mới chỉ có 1 cửa hàng trưng
bày thì không thể quảng bá rộng rãi sản phẩm của công ty.
Chính sách phân phối chưa rõ ràng, dẫn đến sự lúng túng trong việc lựa chọn kênh phân phối. Về xúc tiến
Những chính sách hỗ trợ tiêu thụ như quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị ... chưa có biện
pháp, hệ thống lâu dài về tổ chức con người, phương tiện, vốn để kích thích tiêu thụ. Chính
sách truyền thông còn mờ nhạt, thiếu tập trung. 38 lOMoAR cPSD| 41632112
Đối với các hoạt động về công tác tiêu thụ và xúc tiến bán hàng như mở rộng các hội
nghị khách hàng nhằm tìm hiểu thông tin thị trường chưa đạt hiệu quả cao. Do công ty mới
chỉ dừng lại ở hội nghị cho các nhà bán buôn mà chưa có hội nghị cho các khách hàng bán
lẻ dẫn đến việc thiếu thông tin về thị trường. 39 lOMoAR cPSD| 41632112
CHƯƠNG 3: Ý KIẾN ĐỀ XUẤT, BÀI HỌC KINH NGHIỆM
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Thương mại Kompa trong thời gian tới
Trên cơ sở tình hình phát triển của thị trường nội thất và những định hướng chung về
nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm, Công ty đã đề ra phương hướng hoạt động
trong thời gian tới như sau:
- Nâng cao chất lượng sản phẩm đảm bảo các sản phẩm đưa ra thị trường đều đạt chất
lượng thoả mãn yêu cầu khách hàng.
- Tiếp tục xây dựng và linh hoạt chính sách về phân phối, chính sách giá cả, chính
sách sản phẩm... nhằm đưa ra mức giá cạnh tranh, sản phẩm chất lượng tốt hơn, đáp ứng
nhu cầu khách hàng. Củng cố kênh phân phối hiện tại bằng các chính sách tăng cường dịch
vụ chăm sóc khách hàng, quảng bá sản phẩm.
- Ưu tiên hoàn thiện và phát triển hơn nữa hệ thống phân phối.
- Giữ vững lòng tin với khách hàng, phát triển thương hiệu nội thất của công ty trên thị trường.
- Tiếp tục tăng cường đầu tư về công nghệ; tung ra các dòng sản phẩm mới, đa dạng
về kiểu dáng, tính năng vượt trội mang tính dẫn hướng cho thị trường
- Đảm bảo cung cấp, sản xuất đầy đủ số lượng, chủng loại, chất lượng và giá cả phù
hợp với nhu cầu người tiêu dùng trong nước.
- Xây dựng và thực hiện nghiêm túc chính sách chất lượng, chủ trương phát triển bền
vững và thân thiện với môi trường.
- Coi trọng sự đổi mới sáng tạo trong cả các khâu thiết kế, sản xuất.
- Đặt mục tiêu tăng trưởng đề ra trong năm 2023 là 15%, tăng trưởng trung bình giai
đoạn 2023 - 2027 là 18%; giữ vững thương hiệu nội thất hàng đầu trên thị trường miền Nam.
- Đặt ra mục tiêu năng lực sản xuất đến năm 2023:
Bảng 3.1. Năng lực sản xuất dự kiến một số nhóm sản phẩm năm 2023 Tên sản phẩm Đơn vị Số lượng Cửa gỗ Bộ 100/tháng; 11.000/năm Nội thất trường học Sản phẩm 110/tháng; 1300/năm Sàn gỗ công nghiệp m2 100/ngày; 2600/năm 40 lOMoAR cPSD| 41632112 Nội thất văn phòng Sản phẩm 90/tháng; 1000/năm Nội thất nhà bếp Sản phẩm 120/tháng; 1250/năm
Nguồn: Phòng Kinh doanh
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing-mix tại Công ty TNHH
Thương mại Kompa
3.2.1. Hoàn thiện chiến lược và tổ chức marketing
Công ty TNHH Thương mại Kompa nhất thiết phải xây dựng Phòng Marketing riêng
biệt để tập trung vào các khâu xúc tiến thương mại, nghiên cứu thị trường và phát triển
thương hiệu. Phòng Marketing sẽ có nhiệm vụ xây dựng chiến lược Marketing bài bản theo
hướng mới và đột phá nhằm mở rộng những thị trường mới ngoài việc khai thác những
khách hàng hiện hữu và khách hàng mới qua khách hàng cũ giới thiệu.
Công ty cũng nên tăng cường thêm số người cho bộ phận Marketing để đáp ứng phù
hợp hơn với công việc nhằm cân đối tốt nhất nhiệm vụ của các thành viên từ đó hiệu quả
hoạt động sẽ tốt hơn. Bố trí mỗi cá nhân trong phòng sẽ đảm nhiệm một nhiệm vụ mà liên
quan đến một khu vực nhất định. Vai trò của mỗi thành viên là quản lý và theo dõi tình
hình tiêu thụ và các hoạt động liên quan khác như đối thủ cạnh tranh trên địa bàn đó, môi
trường và thị hiếu người tiêu dùng đối với sản phẩm, xem xét lại hiệu quả tiếp thị… từ đó,
thành viên phụ trách có nhiệm vụ phân tích và đánh giá những điểm mạnh và yếu của hoạt
động để đề ra những biện pháp khắc phục, bổ sung, cải tiến sản phẩm và hoạt động nhằm
đưa ra được những sản phẩm, hoạt động tốt nhất phù hợp với mọi nhu cầu của thị trường.
3.2.2. Hoàn thiện về sản phẩm
Công ty đã chuyển giao, ứng dụng công nghệ tiên tiến của các nước vào sản xuất nên
đã giúp công ty có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường. Tuy nhiên, công ty cũng phải
đầu tư cho việc đào tạo cán bộ kỹ thuật, các kỹ sư thiết kế ngày càng có chuyên môn, kỹ
năng cao hơn, tăng cường cử cán bộ đi học thêm trong nước và nước ngoài để có thể tiếp
thu những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới, tổ chức các buổi hội thảo để có thể phổ biến và
giúp cán bộ, nhân viên nhận thức được những công nghệ đó. Qua đó có thể đáp ứng tốt
không chỉ sản phẩm, dịch vụ chính mà cả những sản phẩm, dịch vụ đi kèm. Điều này ảnh
hưởng rất lớn đến các sản phẩm và dịch vụ của công ty, đến uy tín, thương hiệu và niềm
tin của khách hàng đối với công ty.
Công ty cũng cần chú trọng phát triển các sản phẩm trọng tâm và độc đáo, cốt lõi của
mình, đơn cử như đồ nội thất gỗ. Ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, công 41 lOMoAR cPSD| 41632112
ty phải quan tâm nhiều hơn nữa trong việc xây dựng, quản lý thương hiệu nội thất của công
ty, đặc biệt là đồ nội thất gỗ, tạo nhận thức hiểu biết về thương hiệu cho khách hàng. Đó là
một quá trình lâu dài nhưng lại là phương pháp tốt nhất để xây dựng hình tượng cho sản
phẩm, dịch vụ, tạo hình ảnh cho công ty, là cách tốt nhất thuyết phục khách hàng tin và
trung thành với sản phẩm, dịch vụ của công ty.
Bên cạnh đó, công ty cần không ngừng tìm tòi tạo những điểm khác biệt cho sản
phẩm, dịch vụ, cho thương hiệu của công ty để tạo ra những điểm mới lạ, đặc sắc, độc đáo
nhưng không mất đi hỉnh ảnh truyền thống vốn có của công ty trong tâm trí khách hàng.
Bên cạnh việc tìm tòi cải tiến sản phẩm, dịch vụ công ty nên đầu tư vào những sản
phẩm, dịch vụ mà công ty đang có thế mạnh.
3.2.3. Hoàn thiện về giá cả
Công ty cần hoàn thiện hệ thống sản xuất sản phẩm, dich vụ, đổi mới công nghệ sản
xuất, thiết lập mối quan hệ lâu dài và thân thiết với các nhà cung cấp để có nguồn nguyên
vật liệu rẻ mà chất lượng cao.
Ngoài ra, công ty đầu tư thu hút nguồn nhân lực có năng lực, trình độ cao, có kỹ năng
chuyên môn tốt vào làm việc để tạo năng suất, chất lượng cao cho sản phẩm, dịch vụ của công ty.
Tổ chức công tác thu mua, cung ứng nguyên vật liệu thông qua việc tìm hiểu thị
trường, lựa chọn người bán, tính toán lượng nguyên vật liệu vừa đủ hoặc có thể dự trữ
được bao nhiêu, tìm kiếm nguyên vật liệu thay thế có chất lượng cao, giá cả phải chăng mà
vẫn phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
Công ty cần tăng cường sử dụng biện pháp chiết khấu, thực hiện giá trọn gói, giá của
sản phẩm, dịch vụ bổ xung để tăng mức độ kích thích đối với những nhóm khách hàng
khác nhau trên các đoạn thị trường khác nhau.
Công ty có thể sử dụng phương pháp định giá phân biệt ở những đoạn thị trường phù
hợp. Trong điều kiện của công ty có thể định giá theo nhóm khách hàng, theo dạng sản
phẩm hay theo thời gian, mùa vụ.
Vào mùa tiêu dùng như các dịp lễ tết nhu cầu về sản phẩm nội thất cũng tăng cao,
công ty có thể định giá cao hơn một chút nhằm nhanh chóng thu hồi vốn, tăng doanh thu.
Đối với những sản phẩm, dịch vụ không phải độc quyền của công ty nên định giá ổn định,
dao động trong giới hạn nhỏ. Còn những sản phẩm, dịch vụ ứ đọng, ít được tiêu dùng thì
công ty nên dùng chính sách khuyến mại, giảm giá. 42 lOMoAR cPSD| 41632112
3.2.4. Hoàn thiện về phân phối
Vì công ty phân phối sản phẩm chủ yếu thông qua kênh phân phối trực tiếp tới khách
hàng. Do đó, chất lượng, số lượng sản phẩm, dịch vụ phân phối tới tay khách hàng chủ yếu
phụ thuộc vào sự khéo léo của nhân viên giao dịch. Cần bổ sung năng lực, kỹ năng chuyên
môn cho các nhân viên dịch vụ cũng như các nhân viên khác trong công ty để các trình tự
công việc được trôi chảy tốt đẹp.
Ngoài ra cũng cần nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu thị trường để hoàn thiện chất lượng
sản phẩm, dịch vụ. Sản phẩm, dịch vụ càng đặc sắc, ấn tượng thì càng thu hút nhiều khách hàng.
Việc phân phối các sản phẩm, dịch vụ tới những khách hàng ở xa Tp HCM cũng cần
được đảm bảo đúng thời gian, đúng chất lượng và thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Muốn
vậy, công ty cần mở rộng thêm các chi nhánh nhỏ ở những thị trường tiềm năng để đẳm
bảo đáp ứng cho nhu cầu của thị trường.
Trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, công ty có thể mở rộng mạng lưới tiêu thụ
bằng cách xác định thêm nhiều kênh bán lẻ, mở rộng thêm các đại lý, siêu thị bán hàng.
Đối với mạng lưới bán lẻ, đây là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, công
ty phải tìm mọi biện pháp thu hút cảm tình và động viên đối với mạng lưới này để họ trở
thành người giới thiệu, quảng cáo, vận động người tiêu dùng mua hàng của công ty và
cung cấp những thông tin cần thiết về khách hàng, sản phẩm và đổi thủ cạnh tranh của công ty.
Tăng cường mối quan hệ giữa các bộ phận trong kênh phân phối thông qua hợp đồng
kinh tế, chia sẻ quyền lợi, và có các hình thức ưu đãi đối với họ. Công ty phải tìm hiểu, lựa
chọn, xây dựng một mạng lưới đáng tin cậy, trung thực, song phẳng và quan hệ với nhau dựa trên chữ tín.
3.2.5. Hoàn thiện về xúc tiến
Hoạt động xúc tiến hỗn hợp là một trong những hoạt động marketing rất cần thiết cho
sự phát triển lâu dài của công ty. Làm tốt hoạt động này mới giữ được khách hàng tiềm
năng, có như vậy mới tăng được lượng tiêu thụ, làm cho khách hàng tin tưởng vào các sản
phẩm của công ty, gây dựng lòng tin về mọi mặt: Chất lượng, mẫu mã, công tác bán hàng, dịch vụ sau bán hàng.
Để thực hiện tốt những hoạt động này hơn nữa, công ty cần phải: 43 lOMoAR cPSD| 41632112
- Tích cực hoạt động quảng cáo. Trong thời gian tới công ty cần đặc biệt chú trọng
tới công tác quảng cáo. Quảng cáo sẽ giúp người tiêu dùng biết đến ưu thế của sản phẩm,
dịch vụ, gợi mở cho họ mua hàng của mình. Vì vậy, công ty cần dành cho công tác này
một khoản ngân sách thích hợp.
- Tăng cường các hoạt động khuyến mại. Các chương trình khuyến mại luôn thu hút
khách hàng có nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ. Công ty hiện nay chưa có đợt khuyến mại
nào đáng kể đối với người tiêu dùng, kể cả trong lĩnh vực kinh doanh thương mại. Một
chương trình khuyến mại phải được thực hiện nghiêm túc, có sự cân nhắc kỹ về phương
thức và các hình thức hoạt động. Công ty có thể xây dựng chương trình sau:
+ Đối với khách hàng là các đại lý thì thực hiện chế độ hưởng theo doanh thu. Có thể
áp dụng khác nhau giữa các vùng thị trường khác nhau, nhưng ưu tiên các đại lý ở vùng
thị trường có nhu cầu thấp.
+ Tham gia tài trợ các hội trợ, triển lãm trong nước, tham gia tổ chức các sự kiện lớn
tạo điều kiện để nhiều khách hàng doanh nghiệp biết đến thương hiệu của công ty.
3.3. Bài học kinh nghiệm
Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH Thương mại Kompa, được sự giúp đỡ
tận tình của các anh chị trong công ty đặc biệt là các anh chị trong Phòng Kinh doanh, em
đã tiếp cận được hoạt động kinh doanh tại Công ty, các hoạt động marketing-mix thực tế
phát sinh, được tìm hiểu cách thức làm việc cũng như cách thức giao tiếp, ứng xử trong
công sở, học hỏi tác phong làm việc hiệu quả, khoa học, ý thức tổ chức kỷ luật và tinh thần
tự giác trong công việc. Đợt thực tập này đã giúp em tích lũy được nhiều kinh nghiệm
sống, kinh nghiệm làm việc, giúp em hiểu hơn về thực tế cuộc sống, thực tế làm việc.
Về giao tiếp, em đã rất cởi mở làm quen với các anh, chị trong Phòng Kinh doanh và
các phòng liên quan thông qua việc mời nước, hoa quả trong những ngày đầu đi thực tập.
Luôn trong tư thế chủ động, chịu khó quan sát công việc của các anh, chị xung quanh. Khi
anh, chị bận rộn hoặc cần sự hỗ trợ gì thì mình sẽ chủ động mở lời.
Em đã chú ý quan sát và thu thập thông tin trong quá trình thực tập tại công ty bao
gồm thông tin tổng quan về công ty và số liệu để thực hiện đề tài. Em nhận thấy để thu
thập thông tin từ công ty thì trước hết mình phải nghiêm túc và nhiệt tình trong quá trình
thực tập để tạo ấn tượng và mối quan hệ tốt đẹp với mọi người trong công ty nói chung
và các anh chị trong phòng kinh doanh nói riêng thì việc nhờ giúp đỡ để xin thông tin thực tập sẽ rất dễ dàng. 44 lOMoAR cPSD| 41632112
Về thái độ, việc đi làm, sinh hoạt theo một khung giờ hành chính cố định thực sự là
điều khó khăn. Đi làm đồng nghĩa với việc tuyệt đối tuân theo những quy định nề nếp của
nơi làm việc. Do đó, để khắc phục, em đã điều chỉnh lại thời gian biểu sao cho hợp lý để
tránh việc đi làm muộn. Điều này không chỉ giúp công việc kiến tập thuận lợi hơn, mà còn
cực kỳ cần thiết để xây dựng tác phong nghề nghiệp khi đi làm sau này. Bên cạnh đó, việc
học hỏi từ các quy định của công ty đã giúp em có được sự chuyên nghiệp. Em đã làm
quen với việc trở thành một nhân viên chuyên cần, hết lòng với công việc và học hỏi mọi người.
Ngoài ra đợt thực tập này, em đã tìm hiểu một cách sâu sắc về quy trình làm việc, quá
trình thực hiện các hoạt động marketing-mix của Công ty TNHH Thương mại Kompa.
Em nhận thấy việc học tập trên ghế nhà trường đã trang bị cho em những phẩm chất,
kiến thức về nền kinh tế vĩ mô, vi mô và hoạt động thương mại nói chung. 45 lOMoAR cPSD| 41632112 KẾT LUẬN
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để một doanh nghiệp có thể tồn tại
và phát triển trên thị trường không phải là điều mà doanh nghiệp nào cũng làm được. Chìa
khóa của sự tồn tại và phát triển chính là sản phẩm khi sản xuất ra đều được thị trường
chấp nhận và tiêu thụ, nhưng để làm được điều đó thì không thể thiếu hoạt động Marketing-
mix. Marketing-mix chính là cách thức, công cụ giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu
của mình. Vì vậy việc vận dụng nó như thế nào là một vấn đề cần thiết và được các nhà quản lý quan tâm nhiều.
Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH Thương mại Kompa, em nhận thấy nhìn
chung hoạt động Marketing-mix của công ty tương đối hợp lý và đã đạt được nhiều hiệu
quả. Hoạt động marketing hiệu quả giúp doanh thu công ty tăng cao qua các năm, tạo sự
tin cậy với khách hàng và khẳng định được vị trí trên thị trường. Tuy nhiên, Công ty vẫn
phải đối mặt với nhiều thách thức cũng như vẫn còn tồn tại nhiều điểm hạn chế trong hoạt
động marketing-mix cần phải khắc phục trong thời gian tới.
Qua phân tích thực tế với nhận thức bước đầu, báo cáo thực tập tốt nghiệp đã tìm hiểu
một số cơ sở lý luận về hoạt động marketing-mix của doanh nghiệp, giới thiệu về Công ty
TNHH Thương mại Kompa, phân tích thực trạng hoạt động marketing-mix tại Công ty,
đúc rút ra những ưu nhược điểm trong hoạt động này, để từ đó đề xuất một số phải pháp
nhằm góp phần hoàn thiện hoạt động Marketing-mix của Công ty TNHH Thương mại Kompa.
Do hạn chế trong thời gian tìm hiểu nghiên cứu cũng như trình độ hiểu biết chuyên
môn chưa sâu, khóa luận tốt nghiệp này sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự đóng góp của các thầy cô cũng như đơn vị thực tập để khóa luận này được hoàn
thiện và có giá trị thiết thực hơn trong thực tiễn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Minh Đạo (2002), Giáo trình marketing căn bản, NXB Giáo dục, Hà Nội.
2. PGS.TS Nguyễn Thị Hường (2001), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê, Hà Nội.
3. Phillip Kotler (1994), Marketing căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.
4. Phillip Kotler (2000), Những nguyên lý tiếp thị tập 1, NXB Thống kê, Hà Nội.
5. Phillip Kotler (2000), Những nguyên lý tiếp thị tập 2, NXB Thống kê, Hà Nội. 46 lOMoAR cPSD| 41632112
6. Phillip Kotler (2000), Quản trị marketing, NXB Thống kê, Hà Nội.
7. PGS. TS Vũ Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
8. TS Nguyễn Xuân Quang (2007), Giáo trình Marketing thương mại, NXB Đại học
Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội.
9. Phạm Cao Tùng (1995), Nghệ thuật bán hàng, NXB Đồng Tháp, Đồng Tháp.
10. PTS Nguyễn Cao Văn (2011), Giáo trình Maketing quốc tế, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội.
11. Phòng Hành chính nhân sự Công ty TNHH Thương mại Kompa, Sơ đồ cơ cấu tổ chức.
12. Phòng Kế toán Công ty TNHH Thương mại Kompa, Báo cáo tài chính các năm 2019, 2020, 2021.
13. Phòng Kinh doanh Công ty TNHH Thương mại Kompa, Các báo cáo hoạt động Marketing-mix của công ty.
NHẬT KÝ THỰC TẬP
(Từ ngày ……/……/…............../……/……)
Sinh viên thực tập: Phạm Văn Long
Mã sinh viên: 2120030049......................... Lớp:
CCQ2012R............................. TUẦN
NỘI DUNG THỰC TẬP Tuần 01
- Làm quen Công ty, các phòng ban, các anh chị tại cơ quan Từ …/…/…….
- Được đào tạo về tổng quan, giới thiệu về Công ty
Đến …/…/…… - Được đào tạo về các sản phẩm, dịch vụ của Công ty Tuần 02 -
Làm quen Công ty, phụ giúp các công việc như soạn thảo Từ …/…/…….
tài liệu trên word, excel; hỗ trợ sắp xếp giấy tờ, hồ sơ bản cứng.
Đến …/…/…… Tìm hiểu qua về hoạt động công ty. -
Được đào tạo về Quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 47 lOMoAR cPSD| 41632112 Tuần 03 -
Tìm hiểu về phương thức kinh doanh, thị trường hoạt động, Từ …/…/…….
đối tượng khách hàng của Công ty. Đến …/…/…… -
Tìm hiểu cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban -
Phụ giúp các công việc của Phòng Kinh doanh như soạn
thảo tài liệu trên word, excel; hỗ trợ sắp xếp giấy tờ, hồ sơ bản cứng. Tuần 04 -
Xin số liệu các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh để Từ …/…/……. làm Báo cáo thực tập. Đến …/…/…… -
Phụ giúp các anh chị Phòng Kinh doanh thu thập số liệu
thông tin, ghi chép các số liệu để làm các báo cáo cho Phòng. Tuần 05 -
Tìm hiểu về chiến lược Marketing của Công ty Từ …/…/……. -
Phụ giúp các anh chị Phòng Kinh doanh thu thập số liệu Đến …/…/……
thông tin, ghi chép các số liệu để làm các báo cáo cho Phòng. Tuần 06 -
Xin thêm các số liệu về các hoạt động Marketing của Công Từ …/…/…….
ty để làm báo cáo thực tập Đến …/…/…… -
Đọc tài liệu về các chính sách và hoạt động Marketing-mix của Công ty -
Phụ giúp các công việc của Phòng Kinh doanh như soạn
thảo tài liệu trên word, excel; hỗ trợ sắp xếp giấy tờ, hồ sơ bản cứng. Tuần 07 -
Xin thêm các số liệu về các hoạt động Marketing của Công Từ …/…/…….
ty để làm báo cáo thực tập Đến …/…/…… -
Đọc tài liệu về các chính sách và hoạt động Marketing-mix của Công ty -
Phụ giúp các công việc của Phòng Kinh doanh như soạn
thảo tài liệu trên word, excel; hỗ trợ sắp xếp giấy tờ, hồ sơ bản cứng. Tuần 08 -
Hoàn thành các công việc còn đang dang dở tại công ty Từ …/…/……. -
Bàn giao một số công việc, văn phòng phẩm Đến …/…/…… -
Xin ý kiến đánh giá của công ty, dấu xác nhận thực tập tại công ty. 48