NHẬP MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Tiểu luận mẫu nhập môn quản trị chất lượng. Tài liệu tổng hợp được sưu tầm. Mời các bạn tham khảo
Môn: Nhập môn quản trị chất lượng 13 tài liệu
Trường: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh 4.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
PHẦN 1: MỞ ĐẦU ............................................................................1
1. Giới thiệu đề tài .................................................................................................. 1
2. Lý do chọn đề tài................................................................................................. 2
3. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2
3.1 Mục tiêu nghiên cứu: ....................................................................................... 2
3.2 Phạm vi nghiên cứu: ........................................................................................ 3
PHẦN NỘI DUNG .............................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.............................................................3
1. Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và quản trị tinh gọn (Lean): ......................... 3
2. Mô hình chi phí chất lượng (Cost of Quality - COQ): ...................................... 3
3. Quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM): .............. 4
4. Lý thuyết quản lý khủng hoảng (Crisis Management): .................................... 4
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VỀ SỰ CỐ ........................................................5
1. Phân tích về nguyên nhân sự cố. ........................................................................ 5
1.1. Nguyên nhân trực tiếp: lỗi kỹ thuật và thiết kế. ............................................... 5
1.2. Nguyên nhân hệ thống: Thất bại trong quy trình và quản lý chuỗi cung ứng. . 5
1.3. Nguyên nhân cốt lõi: Văn hóa tổ chức và tư duy lãnh đạo. ............................. 6
2. Phân tích chi phí chất lượng .............................................................................. 7
2.1. Chi phí thất bại bên ngoài (External Failure Costs) ....................................... 8
2.2. Chi phí thất bại nội bộ (Internal Failure Costs) .............................................. 8
2.3. Chi phí đánh giá (Appraisal Costs) tăng đột biến trong giai đoạn phục hồi .... 9
2.4. Chi phí phòng ngừa (Prevention Costs) – Bài học đắt giá từ sự thiếu hụt ....... 9
3.1. Quan điểm chất lượng “Tự mãn” dẫn đến khủng hoảng ............................... 10
3.2. Sự thức tỉnh và chuyển đổi quan điểm trong quá trình phục hồi ................... 11
PHẦN KẾT LUẬN ..........................................................................13
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................14 PHẦN 1: MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu đề tài
Trong lịch sử công nghiệp thế giới, ít có thương hiệu nào tượng trưng cho sự xuất
sắc, độ tin cậy và tính hiệu quả như Toyota. Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) với các
triết lý “tinh gọn” (Lean), “sản xuất đúng lúc” (Just-in-Time) và “cải tiến liên tục”
(Kaizen) đã trở thành kim chỉ nam cho ngành sản xuất toàn cầu. Tuy nhiên, từ đỉnh cao
trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới vào năm 20081, Toyota đã bước vào một
trong những cuộc khủng hoảng nghiêm trọng nhất lịch sử ngành công nghiệp ô tô vào
những năm 2009-2010. Vụ thu hồi toàn cầu gần 8.5 triệu xe do lỗi kỹ thuật liên quan
đến hiện tượng “tăng tốc ngoài ý muốn”2 đã không chỉ gây thiệt hại tài chính khổng lồ
lên tới hàng chục tỷ USD 3mà còn làm sụp đổ niềm tin của khách hàng vào một biểu tượng chất lượng.
Điều đáng chú ý hơn cả không phải là thất bại, mà là hành trình hồi sinh ngoạn
mục của tập đoàn này. Từ “bờ vực phá sản” và mất niềm tin, chỉ sau ba năm, Toyota đã
lấy lại vị trí dẫn đầu thế giới vào năm 2013 với doanh số gần 10 triệu xe4. Sự phục hồi
này không phải là ngẫu nhiên mà là kết quả của một quá trình chuyển đổi sâu sắc trong
nhận thức, văn hóa và chiến lược quản trị chất lượng.
Đề tài này không chỉ dừng lại ở việc phân tích một sự cố kỹ thuật, mà đi sâu vào
phân tích hệ thống về nguyên nhân gốc rễ, đánh giá toàn diện các chi phí phát sinh, và
quan trọng nhất là làm rõ sự chuyển biến trong tư duy quản trị chất lượng của Toyota –
từ tự mãn, thụ động sang chủ động, lấy khách hàng làm trung tâm. Qua đó, đề tài rút ra
những bài học quý giá về khả năng phục hồi của một doanh nghiệp sau thất bại và tầm
quan trọng của việc xây dựng một hệ thống quản trị chất lượng linh hoạt, minh bạch.
11 Toyota Motor Corporation. (2008). Toyota becomes world’s largest automaker. Tokyo: Toyota Global Newsroom.
2 National Highway Traffic Safety Administration. (2010). Toyota recall summary: Unintended acceleration
investigation. Washington, DC: U.S. Department of Transportation.
3 Economist Intelligence Unit. (2011). Financial impact of Toyota’s recall crisis. London: EIU Reports.
4 International Organization of Motor Vehicle Manufacturers (OICA). (2013). World motor vehicle production
and sales statistics. Paris: OICA Publications. 1
2. Lý do chọn đề tài
Sự cố Toyota là một “case study” điển hình trong quản trị chất lượng và khủng
hoảng, minh họa mối liên hệ giữa chiến lược tăng trưởng, văn hóa tổ chức và sự sống còn của thương hiệu.
Giá trị phân tích đa tầng: Sự cố cho phép phân tích ở nhiều cấp độ: từ lỗi kỹ thuật
đơn lẻ, đến thất bại trong quy trình kiểm soát, và cuối cùng là các vấn đề cốt lõi trong
văn hóa doanh nghiệp và tư duy lãnh đạo. Nó là một ví dụ rõ ràng về việc “tảng băng
chìm”, nơi nguyên nhân thực sự nằm sâu bên dưới bề mặt sự việc.
Bài học quý giá về phục hồi và chuyển đổi: Không giống nhiều thất bại khác,
Toyota đã cung cấp một kịch bản phục hồi mẫu mực. Quá trình từ thừa nhận sai lầm,
xin lỗi chân thành, hành động quyết liệt đến tái cấu trúc chiến lược là một bài học thực
tế về khả năng thích ứng và học hỏi từ khủng hoảng.
Ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn: Sự cố là chất liệu lý tưởng để vận dụng và
kiểm chứng nhiều lý thuyết quản trị chất lượng nền tảng như Mô hình Chi phí Chất
lượng (COQ), Quản trị Chất lượng Toàn diện (TQM), và các nguyên tắc của Deming, Juran.
3. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu:
Phân tích toàn diện và hệ thống các nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng thu hồi
xe của Toyota, từ nguyên nhân kỹ thuật trực tiếp đến các nguyên nhân sâu xa về quản
trị và văn hóa tổ chức.
Đánh giá cụ thể các loại chi phí chất lượng mà Toyota phải gánh chịu thông qua
lăng kính của mô hình Chi phí Chất lượng (COQ), từ đó làm rõ bài học kinh tế về tầm
quan trọng của đầu tư phòng ngừa.
Làm rõ sự chuyển biến trong quan điểm và triết lý quản trị chất lượng của Toyota,
thể hiện qua cách ứng phó khủng hoảng ban đầu và chiến lược phục hồi sau này.
Rút ra các bài học thực tiễn về quản trị chất lượng, quản lý khủng hoảng và xây
dựng văn hóa tổ chức linh hoạt, có khả năng phục hồi cho các doanh nghiệp. 2
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
Về thời gian: Tập trung vào giai đoạn khủng hoảng căng thẳng nhất (2009-2010)
và quá trình phục hồi chủ động (2011-2014). Có đề cập đến bối cảnh phát triển trước đó
và tình hình ổn định sau năm 2014.
Về nội dung: Nghiên cứu tập trung vào các khía cạnh quản trị chất lượng, quản
trị khủng hoảng và truyền thông thương hiệu. Các phân tích kỹ thuật chi tiết về lỗi chân
ga hay phần mềm chỉ được đề cập ở mức độ liên quan đến quyết định quản lý.
Về không gian: Sự cố có tác động toàn cầu, nhưng trọng tâm phân tích đặt tại
thị trường Mỹ - nơi khủng hoảng bùng nổ mạnh mẽ nhất và cũng là nơi Toyota triển
khai nhiều biện pháp phục hồi quan trọng.
Về nguồn tài liệu: Dựa chủ yếu trên các báo cáo, phân tích đã được công bố chính
thức, các bài điều tra báo chí uy tín, và đặc biệt là các tài liệu mô tả chiến lược hành động của chính Toyota. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và quản trị tinh gọn (Lean):
TPS là hệ thống quản trị sản xuất tập trung vào việc loại bỏ lãng phí (Muda), sản
xuất “đúng lúc” (Just-in-Time) và “tự động hóa thông minh” (Jidoka)5. Nó đề cao việc
trao quyền cho công nhân (qua nguyên tắc Andon) và cải tiến liên tục (Kaizen).
Ứng dụng phân tích: Mặc dù là cha đẻ của TPS, khủng hoảng cho thấy Toyota
có thể đã đánh mất một phần tinh thần cốt lõi của hệ thống này. Áp lực tăng trưởng và
mở rộng toàn cầu có thể đã khiến họ ưu tiên hiệu quả chi phí và tốc độ hơn là sự an toàn
tuyệt đối và quyền dừng dây chuyền khi phát hiện lỗi. Việc đổ lỗi cho nhà cung cấp bên
ngoài (CTS Corp.) cũng trái với tinh thần giải quyết vấn đề tại gốc (Genchi Genbutsu).
2. Mô hình chi phí chất lượng (Cost of Quality - COQ):
COQ phân loại chi phí liên quan đến chất lượng thành bốn nhóm:6
5 Ohno, T. (1988). Toyota production system: Beyond large-scale production. Portland, OR: Productivity Press.
6 Juran, J. M., & Gryna, F. M. (1988). Quality control handbook (4th ed.). New York, NY: McGraw-Hill. 3
Chi phí Phòng ngừa (Prevention Costs): Chi phí để ngăn ngừa sự không phù hợp
xảy ra (đào tạo, thiết kế quy trình, đánh giá nhà cung cấp).
Chi phí Đánh giá (Appraisal Costs): Chi phí để đánh giá sự phù hợp của sản
phẩm (kiểm tra, thử nghiệm, giám sát quá trình).
Chi phí Thất bại Nội bộ (Internal Failure Costs): Chi phí phát sinh trước khi sản
phẩm đến tay khách hàng (phế phẩm, sửa chữa nội bộ, tái chế).
Chi phí Thất bại Bên ngoài (External Failure Costs): Chi phí phát sinh sau khi
sản phẩm đến tay khách hàng (thu hồi, bảo hành, bồi thường, mất thị phần, tổn hại uy tín).
Sự cố Toyota là ví dụ kinh điển cho thấy việc có thể đã tiết kiệm các chi phí
phòng ngừa và đánh giá (như hệ thống giám sát nhà cung cấp chặt chẽ hơn, cơ chế báo
cáo lỗi hiệu quả hơn) đã dẫn đến sự bùng nổ của “chi phí thất bại bên ngoài” ở mức độ thảm khốc.
3. Quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM):
TQM là triết lý quản trị lấy chất lượng làm trung tâm, dựa trên sự tham gia của
mọi thành viên 7nhằm đạt được thành công lâu dài thông qua sự hài lòng của khách hàng
và mang lại lợi ích cho mọi thành viên của tổ chức và xã hội. Nó nhấn mạnh vai trò của
lãnh đạo, văn hóa chất lượng và cải tiến liên tục.
Khủng hoảng cho thấy Toyota đã có thời điểm xa rời nguyên tắc “lấy khách hàng
làm trung tâm” của TQM. Việc phớt lờ hàng nghìn khiếu nại và chậm trễ thu hồi là minh
chứng cho sự thiếu tập trung vào an toàn và sự hài lòng của khách hàng. Quá trình phục
hồi của họ thực chất là một cuộc tái cam kết với các nguyên tắc TQM, thể hiện qua việc
lắng nghe khách hàng, minh bạch và cải tiến toàn diện hệ thống.
4. Lý thuyết quản lý khủng hoảng (Crisis Management):
Lý thuyết này đề cập đến quy trình nhận diện, ứng phó và phục hồi sau một sự
kiện bất ngờ đe dọa đến tổ chức. Khung quản lý khủng hoảng gồm: ngăn ngừa, chuẩn
bị, ứng phó, phục hồi.8
7 Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. Cambridge, MA: MIT Press.
8 Mitroff, I. I. (2005). Crisis leadership: Planning for the unthinkable. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. 4
Phản ứng ban đầu của Toyota là một ví dụ điển hình về ứng phó khủng hoảng
thất bại: phủ nhận, chậm trễ, đổ lỗi và thiếu một thông điệp thống nhất từ lãnh đạo. Giai
đoạn sau, với việc thành lập đội đặc nhiệm, công khai xin lỗi và hành động minh bạch,
cho thấy họ đã chuyển sang một mô hình ứng phó chủ động và có trách nhiệm hơn.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VỀ SỰ CỐ
1. Phân tích về nguyên nhân sự cố.
Sự cố Toyota là kết quả của một chuỗi những thất bại liên hoàn, từ kỹ thuật đến
quản trị, có thể được phân tích theo mô hình nguyên nhân đa tầng.
1.1. Nguyên nhân trực tiếp: lỗi kỹ thuật và thiết kế.
Lỗi bộ phận chân ga: Thiết kế hoặc vật liệu của bộ phận này dẫn đến hiện tượng
kẹt chân ga hoặc tăng tốc ngoài ý muốn. Toyota ban đầu đổ lỗi cho tấm thảm trải sàn,
nhưng sau đó phải thừa nhận vấn đề nằm ở chính cơ cấu chân ga.9
Vấn đề về hệ thống phanh (đặc biệt trên xe Prius): Lỗi phần mềm hoặc thiết kế
trong hệ thống phanh của dòng xe hybrid khiến phản ứng phanh chậm trễ, đặc biệt trên bề mặt trơn trượt.10
Nghi ngờ về hệ thống điện tử (EMC): Mặc dù chưa được kết luận chính thức, các
cơ quan điều tra như NHTSA (Mỹ) đã đặt ra nghi vấn về khả năng nhiễu điện từ gây
ảnh hưởng đến hệ thống điều khiển điện tử của xe.11
1.2. Nguyên nhân hệ thống: Thất bại trong quy trình và quản lý chuỗi cung ứng.
Đây là lớp nguyên nhân quan trọng, biến lỗi kỹ thuật đơn lẻ thành một thảm họa toàn cầu.
Hệ thống báo cáo và phản hồi khiếm khuyết bị tê liệt: Theo Trung tâm Nghiên
cứu Chiến lược An toàn (SRS), từ năm 1999 đến 2009 đã có 2.262 vụ báo cáo về hiện
tượng tăng tốc vô ý, liên quan đến ít nhất 26 cái chết12. Tuy nhiên, các báo cáo này đã
9 National Highway Traffic Safety Administration. (2010). Toyota recall summary: Unintended acceleration
investigation. Washington, DC: U.S. Department of Transportation.
10 National Highway Traffic Safety Administration. (2010). Technical assessment of Prius braking system.
Washington, DC: U.S. Department of Transportation.
11 National Academy of Sciences. (2012). The safety of electronic throttle controls in Toyota vehicles. Washington, DC: NAS Press.
12 Strategic Safety Research Center. (2010). Unintended acceleration incidents report 1999–2009. Washington, DC: SRS Publications. 5
không được xử lý một cách nghiêm túc và kịp thời. Hệ thống “Andon” nổi tiếng của
TPS – cho phép bất kỳ công nhân nào cũng có thể dừng dây chuyền khi phát hiện lỗi –
dường như đã không hoạt động hiệu quả ở cấp độ toàn công ty để xử lý các phản hồi từ thị trường.
Quản lý nhà cung cấp và áp lực giảm chi phí: Trong quá trình mở rộng toàn cầu
thần tốc, Toyota đã sử dụng ngày càng nhiều linh kiện được thiết kế và sản xuất bởi các
nhà cung cấp bên ngoài (như CTS Corp.)13. Áp lực giảm chi phí có thể đã làm suy yếu
quy trình đánh giá, giám sát chất lượng và chia sẻ trách nhiệm kỹ thuật với các đối tác
này. Việc vội vàng đổ lỗi cho CTS Corp. khi sự cố bùng phát cho thấy mối quan hệ đối
tác chiến lược thiếu sự tin cậy và minh bạch.
Tốc độ tăng trưởng và mở rộng quá nhanh: Sau khi vượt qua GM để trở thành số
một thế giới, mục tiêu tăng trưởng sản lượng và thị phần có thể đã trở thành ưu tiên hàng
đầu, vô tình làm lu mờ các nguyên tắc an toàn và chất lượng vốn là cốt lõi. Việc sản
xuất tràn lan nhiều dòng xe với nền tảng và linh kiện dùng chung làm tăng rủi ro lan
truyền khi một lỗi phát sinh.
1.3. Nguyên nhân cốt lõi: Văn hóa tổ chức và tư duy lãnh đạo.
Lớp nguyên nhân sâu nhất và nguy hiểm nhất, được mô tả trong bài báo là
“khuyết điểm của cơ chế điều hành doanh nghiệp Nhật Bản”.
Văn hóa “Che giấu thông tin xấu” và “Tôn ti trật tự cứng nhắc”: Các công ty
Nhật Bản truyền thống, trong đó có Toyota, duy trì một hệ thống phân cấp chặt chẽ. Cấp
dưới hầu như không dám báo cáo những tin xấu lên cấp trên, và thông tin thường bị “vo
tròn” để làm hài lòng lãnh đạo. Điều này dẫn đến việc các báo cáo về khiếm khuyết và
tai nạn đã bị chặn đứng hoặc làm nhẹ đi trước khi đến được Hội đồng quản trị và Chủ tịch Akio Toyoda.
Sự tự mãn và “Ngủ quên trên chiến thắng”: Danh tiếng “bất khả chiến bại” về
chất lượng đã tạo ra một tư duy tự mãn. Toyota tin rằng hệ thống TPS của mình là hoàn
hảo và khó có thể mắc sai lầm nghiêm trọng. Sự tự tin thái quá này khiến họ phản ứng
chậm chạp và nghi ngờ các cáo buộc từ bên ngoài, thay vì khiêm tốn điều tra.
13 Bunkley, N. (2010, February 1). Toyota blames CTS Corp. for faulty pedals. The New York Times. 6
Cơ cấu quản trị “đóng” và thiếu tiếng nói độc lập: Bài báo chỉ ra rằng Hội đồng
quản trị Toyota với 29 thành viên toàn là “người trong nhà” (insider)14, không có chuyên
gia độc lập bên ngoài. Cơ cấu này thiếu sự giám sát khách quan, phản biện đa chiều và
khả năng chất vấn các quyết định của ban lãnh đạo điều hành, dẫn đến tư duy nhóm
(groupthink) và thiếu sự đa dạng trong quan điểm.
Thất bại trong truyền thông và trách nhiệm giải trình: Ban lãnh đạo cấp cao, bao
gồm cả Chủ tịch, đã “gần như mất dạng” trong những tuần đầu của khủng hoảng. Thay
vì chủ động dẫn dắt và xoa dịu công chúng, họ im lặng hoặc để các quan chức cấp thấp
hơn đưa ra những tuyên bố mâu thuẫn, gây hoang mang. Chỉ khi đối mặt với trát đòi hầu
tòa và các buổi điều trần quốc hội đầy áp lực, họ mới chính thức xuất hiện và xin lỗi
một cách miễn cưỡng.15
Cấp độ nguyên nhân
Biểu hiện cụ thể Hệ quả Lỗi chân ga, lỗi phanh
Nguy cơ tai nạn trực tiếp,
Trực tiếp ( Kỹ thuật )
Prius, nghi ngờ hệ thống
yêu cầu thu hồi bắt buôc điện tử.
Hệ thống báo cáo khiếm
Lỗi kỹ thuật không được
khuyết thất bại; Quản lý
Hệ thống ( Quy trình )
phát hiện và xử lý kịp nhà cung cấp lỏng lẻo;
thời, lan rộng toàn cầu. Tăng trưởng quá nóng. Văn hóa che giấu thông Phản ứng khủng hoảng
Cốt lõi ( Văn hóa/ Lãnh
tin xấu; Tự mãn; Cơ cấu
chậm, đổ lỗi, làm mất đạo ) quản trị đóng; Truyền niềm tin nghiêm trọng. thông thất bại.
Bảng 1 Tóm tắt Nguyên nhân Sự cố Toyota theo Cấp độ
2. Phân tích chi phí chất lượng
Khủng hoảng Toyota là một minh họa đắt giá và sống động cho Mô hình Chi phí
Chất lượng (COQ). Công ty phải gánh chịu hậu quả tài chính khổng lồ, chủ yếu thuộc
14 Vogel, E. F. (2011). Japan’s new business governance: Insider boards and crisis management. Cambridge, MA: Harvard University Press.
15 Toyoda, A. (2010, February 24). Testimony before the U.S. House Committee on Oversight and Government
Reform. Washington, DC: U.S. Congress. 7
nhóm Chi phí Thất bại Bên ngoài, mà lẽ ra có thể được giảm thiểu nếu đầu tư đúng mức
vào Chi phí Phòng ngừa và Đánh giá từ sớm.
2.1. Chi phí thất bại bên ngoài (External Failure Costs)
Chi phí thu hồi và sửa chữa trực tiếp: Chi phí để thu hồi, vận chuyển, thay thế
và sửa chữa gần 8.5 triệu xe trên toàn thế giới là một gánh nặng khổng lồ, ước tính ban
đầu lên tới hơn 5 tỷ USD.16
Chi phí pháp lý và bồi thường: Toyota phải đối mặt với hàng trăm vụ kiện tập
thể (class-action lawsuits) từ người tiêu dùng và gia đình các nạn nhân tử vong. Công ty
đã phải chi hơn 1.2 tỷ USD để dàn xếp một vụ kiện tập thể lớn tại Mỹ17, chưa kể các
khoản bồi thường riêng lẻ và tiền phạt từ các cơ quan quản lý như NHTSA.
Chi phí mất doanh thu và thị phần: Uy tín sụp đổ dẫn đến doanh số sụt giảm
mạnh. Trong tháng 2/2010, doanh số tại thị trường Mỹ – thị trường trọng yếu – giảm tới
16%18. Khách hàng chuyển sang các hãng xe đối thủ như Hyundai, Ford, làm Toyota
mất đi thị phần quan trọng.
Chi phí tổn hại thương hiệu và mất niềm tin (Vô hình nhưng nghiêm trọng nhất):
Danh tiếng về “chất lượng”, “độ tin cậy” và “an toàn” – những tài sản thương hiệu được
xây dựng qua nhiều thập kỷ – bị hủy hoại nghiêm trọng. Khách hàng cảm thấy “bị phản
bội”. Chi phí để xây dựng lại niềm tin này là vô cùng tốn kém và mất nhiều năm, được
phản ánh qua các chiến dịch truyền thông tái định vị tốn kém sau này.
2.2. Chi phí thất bại nội bộ (Internal Failure Costs)
Chi phí ngừng sản xuất: Để tập trung nguồn lực xử lý khủng hoảng và điều tra
nguyên nhân, Toyota buộc phải tạm dừng sản xuất tại nhiều nhà máy ở Mỹ và trên toàn
cầu, dẫn đến tổn thất doanh thu và lãng phí năng lực sản xuất.
Chi phí điều tra nội bộ và xử lý khủng hoảng: Chi phí để thành lập và vận hành
các nhóm đặc nhiệm điều tra, thuê chuyên gia bên ngoài, chuẩn bị cho các phiên điều
trần quốc hội, và quản lý khủng hoảng hàng ngày là rất lớn.
16 National Highway Traffic Safety Administration. (2010). Toyota recall summary: Unintended acceleration
investigation. Washington, DC: U.S. Department of Transportation.
17 U.S. Department of Justice. (2014). Toyota Motor Corporation agrees to $1.2 billion settlement in criminal
case. Washington, DC: DOJ Press Release.
18 Automotive News. (2010, March). Toyota sales plunge amid recall crisis. Detroit, MI: Crain Communications. 8
2.3. Chi phí đánh giá (Appraisal Costs) tăng đột biến trong giai đoạn phục hồi
Sau khủng hoảng, Toyota buộc phải tăng cường mạnh mẽ các hoạt động đánh
giá để lấy lại niềm tin:
Chi phí kiểm định độc lập: Như bài báo chỉ ra, Toyota đã phải cung cấp bằng
chứng từ các đơn vị kiểm định độc lập bên thứ ba để chứng minh độ an toàn của xe, một
khoản chi phí không nhỏ.
Chi phí giám sát và kiểm tra gia tăng: Công ty phải tăng cường kiểm tra tại các
nhà máy và với các nhà cung cấp, dẫn đến chi phí nhân lực và thời gian cao hơn.
2.4. Chi phí phòng ngừa (Prevention Costs) – Bài học đắt giá từ sự thiếu hụt
Phần lớn thảm họa có thể đã được ngăn chặn nếu Toyota đầu tư nhiều hơn vào
chi phí phòng ngừa ngay từ đầu:
Đầu tư không đủ cho hệ thống phân tích & phản hồi khiếu nại khách hàng hiệu
quả: Một hệ thống lắng nghe và phân tích khiếu nại từ thị trường mạnh mẽ hơn có thể
phát hiện xu hướng lỗi sớm hơn nhiều.
Đầu tư không đủ cho việc đánh giá và phát triển nhà cung cấp: Áp lực giảm chi
phí có thể dẫn đến việc lựa chọn nhà cung cấp dựa trên giá cả thay vì chất lượng và năng
lực kỹ thuật toàn diện.
Đầu tư không đủ cho văn hóa minh bạch và phản biện: Xây dựng một văn hóa
nơi nhân viên được khuyến khích và an toàn khi báo cáo rủi ro, và nơi Hội đồng quản
trị có các thành viên độc lập để giám sát, chính là một khoản đầu tư phòng ngừa rủi ro
hệ thống quan trọng. Toyota đã thiếu hụt khoản đầu tư này. Loại chi phí (COQ)
Ví dụ từ sự cố Toyota
Ước tính/Mức độ
Thu hồi 8.5 triệu xe, bồi Cao nhất (Hàng chục tỷ
thường kiện tụng, mất
Thất bại bên ngoài USD, thiệt hại vô hình
doanh số, tổn hại thương khổng lồ). hiệu.
Ngừng sản xuất, chi phí
Thất bại nội bộ
điều tra nội bộ, đội quản Rất cao (Hàng tỷ USD). lý khủng hoảng. 9
Thuê kiểm định độc lập,
Tăng đột biến trong giai Đánh giá tăng cường kiểm tra sau đoạn phục hồi. khủng hoảng.
(Thiếu hụt) Đầu tư cho hệ
Bài học: Đầu tư thiếu ở
thống báo cáo rủi ro, văn Phòng ngừa
đây dẫn đến chi phí khổng hóa minh bạch, giám sát lồ ở các mục trên. nhà cung cấp chặt chẽ.
Bảng 2 Phân tích Chi phí Chất lượng từ Sự cố Toyota
3 Quan điểm về chất lượng và sự chuyển đổi của Toyota
Cuộc khủng hoảng đã buộc Toyota phải nhìn nhận lại một cách sâu sắc và đau
đớn về triết lý chất lượng của mình. Quá trình này cho thấy một sự chuyển đổi rõ rệt từ
một quan điểm “ cứng nhắc, tự mãn, hướng nội” sang một quan điểm “linh hoạt, khiêm
tốn, lấy khách hàng làm trung tâm”.
3.1. Quan điểm chất lượng “Tự mãn” dẫn đến khủng hoảng
Trong giai đoạn trước và đầu khủng hoảng, quan điểm chất lượng của Toyota có
thể được mô tả như sau:
Chất lượng như một “Sản phẩm của Hệ thống”: Toyota quá tin tưởng rằng TPS
sẽ tự động tạo ra chất lượng hoàn hảo. Chất lượng được xem như một kết quả tất yếu
của quy trình đã được tối ưu hóa, thay vì một mục tiêu cần được giám sát và đảm bảo
liên tục trong mọi bối cảnh.
Tập trung vào chất lượng “kỹ thuật” hơn là “trải nghiệm và An toàn tuyệt đối”:
Công ty có xu hướng tập trung vào các chỉ số chất lượng kỹ thuật nội bộ, độ bền, độ tin
cậy lâu dài, mà đôi khi xem nhẹ những trải nghiệm cấp bách và nguy hiểm của khách
hàng (như hiện tượng mất kiểm soát tốc độ đột ngột). Như ông Akio Toyoda sau này
thừa nhận: “chúng tôi cũng chỉ mới tập trung vào các vấn đề kỹ thuật mà chưa quan tâm
đầy đủ đến cách thức sử dụng xe của người tiêu dùng”.19
Phòng thủ và bảo vệ hình ảnh: Khi có dấu hiệu vấn đề, phản ứng đầu tiên là phủ
nhận, tìm lý do bên ngoài (thảm trải sàn, nhà cung cấp) để bảo vệ danh tiếng “không thể
19 Toyoda, A. (2010, February 24). Testimony before the U.S. House Committee on Oversight and Government
Reform. Washington, DC: U.S. Congress. 10
sai sót” thay vì nhanh chóng mở cuộc điều tra trung thực và minh bạch. Chất lượng khi
đó gắn với “sự hoàn hảo không tì vết” cần được bảo vệ, hơn là “sự an toàn và trung
thực” cần được ưu tiên.
3.2. Sự thức tỉnh và chuyển đổi quan điểm trong quá trình phục hồi
Dưới áp lực khủng hoảng cùng tồn tại, Toyota bắt đầu một cuộc chuyển đổi mạnh mẽ:
Thừa nhận sai lầm và nhận trách nhiệm: Bước ngoặt quan trọng là khi Chủ tịch
Akio Toyoda đứng ra công khai xin lỗi và thừa nhận: “Tôi thấy rõ rằng trong những
năm gần đây, chúng tôi đã không lắng nghe cẩn thận và không đáp ứng nhanh như lẽ ra
chúng tôi phải làm”. Việc này đánh dấu sự chuyển từ thái độ phòng thủ sang thái độ
khiêm tốn và chịu trách nhiệm.
Thành lập cơ cấu ứng phó chủ động: Thay vì để các bộ phận hoạt động rời rạc,
Toyota lập tức thành lập một “đội quản lý khủng hoảng” cấp cao nhất20, đứng đầu là
CEO, hoạt động như một đội phản ứng nhanh. Điều này thể hiện quan điểm coi quản lý
khủng hoảng chất lượng là ưu tiên chiến lược số một, đòi hỏi sự chỉ đạo tập trung và quyết liệt.
Lắng nghe và giao tiếp hai chiều: Toyota bắt đầu “tiến hành các cuộc thăm dò”
và “theo dõi xu hướng nói về thương hiệu trên mạng xã hội”một cách chủ động. Điều
này cho thấy họ chuyển từ việc đưa ra thông điệp một chiều sang lắng nghe phản ứng
của khách hàng và công chúng để điều chỉnh hành động và thông điệp. Chất lượng giờ
đây được định nghĩa lại thông qua lăng kính của khách hàng.
Minh bạch và hành động kiên quyết: Công ty thay đổi cách ứng phó với tin đồn
(phản biện trực tiếp, cung cấp bằng chứng độc lập) và với khiếm khuyết thực tế (thừa
nhận, khắc phục, công bố biện pháp cải tiến). Điều này xây dựng lại niềm tin dựa trên
sự trung thực và năng lực khắc phục.
Tái định vị thương hiệu với trụ cột “an toàn”: Sau khủng hoảng, Toyota không
chỉ cố gắng khôi phục danh tiếng cũ về độ tin cậy và chất lượng, mà còn chủ động bổ
sung yếu tố “an toàn” 21như một trụ cột mới và then chốt trong thông điệp thương hiệu
20 Economist Intelligence Unit. (2011). Toyota’s crisis management and organizational restructuring. London: EIU Reports.
21 Toyota Motor Corporation. (2013). Safety as a core brand value: Post-crisis communication strategy. Tokyo: Toyota Global Newsroom. 11
của mình. Điều này cho thấy quan điểm chất lượng đã được mở rộng và làm sâu sắc thêm. Quan điểm cũ
Quan điểm mới (Phục Tiêu chí
(Trước/Khủng hoảng)
hồi/Sau khủng hoảng) An toàn, trải nghiệm
Chất lượng kỹ thuật & Trọng tâm
khách hàng & trách nhiệm
hiệu quả quy trình (TPS). xã hội.
Tự mãn, đóng kín, tôn ti Khiêm tốn, minh bạch, Văn hóa trật tự. lắng nghe phản biện.
Phủ nhận, đổ lỗi, chậm
Thừa nhận, xin lỗi, hành Ứng phó với lỗi trễ.
động nhanh & minh bạch.
Độ tin cậy & chất lượng 5
Độ tin cậy, chất lượng & Định vị sao. AN TOÀN.
Linh hoạt, có đội phản
Tập trung, “người trong Cơ cấu quản trị ứng nhanh, chú trọng nhà”. giám sát.
Bảng 3 Sự chuyển đổi quan điểm chất lượng của Toyota 12 PHẦN KẾT LUẬN
Cuộc khủng hoảng thu hồi xe của Toyota không chỉ là một sự kiện đen tối trong
lịch sử ngành ô tô, mà đã trở thành một “case study” kinh điển và bất hủ trong giảng dạy
về quản trị chất lượng, quản trị khủng hoảng và đạo đức kinh doanh. Từ đống tro tàn
của danh tiếng, Toyota đã vươn lên mạnh mẽ, để lại những bài học sâu sắc cho mọi doanh nghiệp:
1. Không có hệ thống nào là hoàn hảo, chỉ có sự cải tiến liên tục là vĩnh cửu.
TPS dù ưu việt đến đâu cũng không thể thay thế được tư duy phê phán, sự khiêm tốn và
khả năng thích ứng22. Thành công trong quá khứ là kẻ thù lớn nhất của thành công trong
tương lai. Doanh nghiệp phải luôn cảnh giác với “căn bệnh tự mãn” và không ngừng
chất vấn, cải tiến ngay cả những quy trình được cho là tốt nhất.
2. Chất lượng thực sự phải được định nghĩa bởi khách hàng23, chứ không phải
bởi các chỉ số nội bộ. Bài học xương máu của Toyota là dù bạn có bao nhiêu giải thưởng
chất lượng đi chăng nữa, nếu khách hàng mất niềm tin vào sự an toàn của sản phẩm, tất
cả đều vô nghĩa. Triết lý “khách hàng là ông chủ duy nhất” phải thấm nhuần vào mọi
quyết định, từ thiết kế, sản xuất đến dịch vụ hậu mãi.
3. Văn hóa tổ chức là nền tảng sống còn của chất lượng. Một văn hóa “cởi mở,
minh bạch, khuyến khích báo cáo rủi ro và không đổ lỗi” là liều vắc-xin mạnh nhất
chống lại khủng hoảng24. Xây dựng một cơ cấu quản trị có sự giám sát độc lập và đa
dạng quan điểm là đầu tư chiến lược để phát hiện sớm những điểm mù.
4. Khi khủng hoảng xảy ra, “cách thức” ứng phó quan trọng hơn “lỗi” ban đầu.
Người tiêu dùng có thể tha thứ cho một sai lầm kỹ thuật, nhưng khó có thể tha thứ cho
sự gian dối, chậm trễ và thiếu trách nhiệm. Một phản ứng khủng hoảng thành công dựa
trên nguyên tắc “3C”: Quan tâm (Care), Kiểm soát (Control), và Cam kết
(Commitment)25– thể hiện sự quan tâm chân thành, kiểm soát được tình hình thông tin,
và cam kết hành động sửa chữa triệt để.
5. Chi phí cho phòng ngừa luôn là khoản đầu tư khôn ngoan nhất26. Sự cố Toyota
là một phương trình kinh tế rõ ràng: Chi phí Thất bại Bên ngoài sang Chi phí Phòng
22 Ohno, T. (1988). Toyota production system: Beyond large-scale production. Portland, OR: Productivity Press.
23 Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. Cambridge, MA: MIT Press.
24 Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
25 Coombs, W. T. (2014). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding (4th ed.).
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
26 Juran, J. M., & Gryna, F. M. (1988). Quality control handbook (4th ed.). New York, NY: McGraw-Hill. 13
ngừa. Đầu tư vào hệ thống cảnh báo sớm, đào tạo nhân viên, xây dựng văn hóa an toàn
và giám sát nhà cung cấp chặt chẽ có vẻ tốn kém trước mắt, nhưng luôn rẻ hơn hàng
trăm lần so với cái giá của một đợt thu hồi toàn cầu và sự sụp đổ niềm tin.
Hành trình từ đỉnh cao, rơi xuống vực thẳm rồi lại vươn lên đỉnh cao một lần nữa
của Toyota là một minh chứng hùng hồn cho sức mạnh của sự chuyển đổi. Nó cho thấy
rằng, thương hiệu mạnh nhất không phải là thương hiệu không bao giờ vấp ngã, mà là
thương hiệu có đủ dũng khí nhìn nhận sai lầm, sự khiêm tốn để học hỏi và năng lực kiên
định để sửa chữa. Trong thế giới phức tạp và đầy rủi ro ngày nay, bài học từ Toyota mãi
mãi là một ngọn hải đăng cảnh tỉnh và dẫn đường cho các nhà quản trị chất lượng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Automotive News. (2010, March). Toyota sales plunge amid recall crisis. Automotive News.
2. Bunkley, N. (2010, February 1). Toyota blames CTS Corp. for faulty pedals. The New York Times.
3. Coombs, W. T. (2014). Ongoing crisis communication: Planning, managing,
and responding (4th ed.). Sage Publications.
4. Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. MIT Press.
5. Economist Intelligence Unit. (2011). Financial impact of Toyota’s recall crisis. EIU Reports.
6. Economist Intelligence Unit. (2011). Toyota’s crisis management and
organizational restructuring. EIU Reports.
7. International Organization of Motor Vehicle Manufacturers (OICA). (2013).
World motor vehicle production and sales statistics. OICA Publications.
8. Juran, J. M., & Gryna, F. M. (1988). Quality control handbook (4th ed.). McGraw-Hill.
9. Mitroff, I. I. (2005). Crisis leadership: Planning for the unthinkable. John Wiley & Sons.
10. National Academy of Sciences. (2012). The safety of electronic throttle controls
in Toyota vehicles. The National Academies Press.
11. National Highway Traffic Safety Administration. (2010). Technical assessment
of Prius braking system. U.S. Department of Transportation.
12. National Highway Traffic Safety Administration. (2010). Toyota recall
summary: Unintended acceleration investigation. U.S. Department of Transportation.
13. Ohno, T. (1988). Toyota production system: Beyond large-scale production. Productivity Press.
14. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey- Bass. 14
15. Strategic Safety Research Center. (2010). Unintended acceleration incidents
report 1999–2009. SRS Publications.
16. Toyoda, A. (2010, February 24). Testimony before the U.S. House Committee
on Oversight and Government Reform [Transcript]. U.S. Government
Publishing Office. Toyota Motor Corporation. (2008). Toyota becomes world’s
largest automaker [Press release]. Toyota Global Newsroom.
17. Toyota Motor Corporation. (2013). Safety as a core brand value: Post-crisis
communication strategy. Toyota Global Newsroom.
18. U.S. Department of Justice. (2014, March 19). Toyota Motor Corporation
agrees to $1.2 billion settlement in criminal case [Press release].
19. Vogel, E. F. (2011). Japan’s new business governance: Insider boards and crisis
management. Harvard University Asia Center. 15
Document Outline
- PHẦN 1: MỞ ĐẦU
- 1. Giới thiệu đề tài
- 2. Lý do chọn đề tài
- 3. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
- 3.1 Mục tiêu nghiên cứu:
- 3.2 Phạm vi nghiên cứu:
- PHẦN NỘI DUNG
- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
- 1. Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và quản trị tinh gọn (Lean):
- 2. Mô hình chi phí chất lượng (Cost of Quality - COQ):
- 3. Quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM):
- 4. Lý thuyết quản lý khủng hoảng (Crisis Management):
- CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VỀ SỰ CỐ
- 1. Phân tích về nguyên nhân sự cố.
- 1.1. Nguyên nhân trực tiếp: lỗi kỹ thuật và thiết kế.
- 1.2. Nguyên nhân hệ thống: Thất bại trong quy trình và quản lý chuỗi cung ứng.
- 1.3. Nguyên nhân cốt lõi: Văn hóa tổ chức và tư duy lãnh đạo.
- 2. Phân tích chi phí chất lượng
- 2.1. Chi phí thất bại bên ngoài (External Failure Costs)
- 2.2. Chi phí thất bại nội bộ (Internal Failure Costs)
- 2.3. Chi phí đánh giá (Appraisal Costs) tăng đột biến trong giai đoạn phục hồi
- 2.4. Chi phí phòng ngừa (Prevention Costs) – Bài học đắt giá từ sự thiếu hụt
- 3.1. Quan điểm chất lượng “Tự mãn” dẫn đến khủng hoảng
- 3.2. Sự thức tỉnh và chuyển đổi quan điểm trong quá trình phục hồi
- 1. Phân tích về nguyên nhân sự cố.
- PHẦN KẾT LUẬN
- TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu liên quan:
-
Tài liệu tiểu luận cuối kỳ '' Sự cố chất lượng của Toyota''
18 9 -
Bìa tiểu luận Nhập môn quản trị chiến lược
23 12 -
Enabling digital transformation in manufacturing with Enact Quality Intelligence and ProFicient On Demand | Tiểu luận Môn Nhập môn quản trị chất lượng - Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
119 60 -
Bài tập minitab | Môn Nhập môn quản trị chất lượng - Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
100 50