QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH DD: 28.5.2023 ID lớp: 38402048 -
Hệ thống đánh giá thành tích (mẫu bảng đánh giá) -
Chính sách khen thưởng (đề xuất giải pháp thưởng ntn cho phù hợp) NHÓM 11_QTTT ĐG KHỐI CỬA HÀNG.docx ĐG KHỐI VP LƯU ĐỒ KỊCH BẢN LINK CANVA
THUYẾT TRÌNH LINK VID PHONG VAN YTB Phân công MSSV TÊN PIC SLIDE 22002358 Bùi Thị Vân Quỳnh I/ 2.2.1/ 2.2.2/ 3.1 1/2/3/17 – 23 22010443
Nguyễn Song Cát Tường 2.1/ 2.2.3/ 2.2.4/ 3.2/ 3.3 4/5/6/7/15/16 2183020 Lâm Tuấn Khang 2.2.5/ 2.3/ 3.4/IV 9 – 14 DÀN BÀI: I.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT (Quỳnh)
1.1 Cơ sở lý thuyết về hệ thống Đánh giá thành tích
1.2 Những vấn đề cơ bản về hệ thống Đánh giá thành tích II.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG PAPAXOT
2.1 Giới thiệu tổng quát về Papaxot (Tường)
2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển
2.2 Thực trạng về hệ thống Đánh giá thành tích của Papaxot
2.2.1 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Papaxot (Quỳnh) a. Lưu đồ b.
Mục đích của hệ thống đánh giá (kèm hình mẫu bảng đánh giá)
2.2.2 Vấn đề thực trạng 1 (Quỳnh)
2.2.3 Vấn đề thực trạng 2 (Tường)
2.2.4 Vấn đề thực trạng 3 (Tường)
2.2.5 Vấn đề thực trạng 4 (anh Khang)
2.3 Đánh giá chung về hệ thống Đánh giá hành tích của công ty (anh Khang) 2.3.1 Ưu điểm 2.3.2 Khuyết điểm III.
GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Mng nêu cách cải thiện và đề xuất chính sách khen thưởng nha
3.1 Giải pháp 1 cho thực trạng 1 (Quỳnh)
3.2 Giải pháp 2 cho thực trạng 2 (Tường)
3.3 Giải pháp 3 cho thực trạng 3 (Tường)
3.4 Giải pháp 4 cho thực trạng 4 (anh Khang) IV. KẾT LUẬN (Quỳnh) TRÍCH YẾU LỜI CẢM ƠN
Cảm ơn thầy + cảm ơn doanh nghiệp nhé MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH ẢNH I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Cơ sở lý thuyết về hệ thống đánh giá thành tích
1.1.1 Khái niệm hệ thống đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình hình thực
hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận, phản hồi
sự đánh giá đó với người lao động.
1.1.2. Vai trò của hệ thống đánh giá thành tích Đối với doanh nghiệp -
Khắc phục những khuyết điểm của nhân viên trong quá trình công tác. Giúp cho quản
lý có một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên của mình. -
Đánh giá chính xác kết quả công việc. -
Là căn cứ để xây dựng hệ thống đãi ngộ đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp và phù hợp cho nhân viên. -
Kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Đối với nhân viên -
Ý thức được kết quả công việc của bản thân -
Tạo động lực cho người lao động (tài chính và phi tài chính) -
Tạo ra sự cạnh tranh công bằng cho người lao động khi thực hiện công việc -
Duy trì sự gắn bó, lòng trung thành giữa người lao động với doanh nghiệp -
Thúc đẩy sự phát triển của người lao động
1.2. Những vấn đề cơ bản về hệ thống đánh giá thành tích
1.2.1 Những yêu cầu của hệ thống đánh giá thành tích - Công bằng -
Đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, gắn kết với chiến lược của doanh nghiệp -
Xác thực, chính xác, tin cậy -
Phù hợp với doanh nghiệp
1.2.2 Trình tự thiết lập hệ thống đánh giá thành tích
Giai đoạn lập kế hoạch -
Xác định mục tiêu và yêu cầu của hệ thống -
Lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản trị thành tích
Giai đoạn xây dựng hệ thống -
Phân bố nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị thành tích -
Xây dựng nội dung chi tiết của hệ thống
Giai đoạn đánh giá kết quả xây dựng hệ thống -
Đánh giá kết quả xây dựng
1.2.3 Nội dung hệ thống đánh giá thành tích
Hoạt động đánh giá thành tích cần phải có sự tham gia của các đối tượng liên quan ảnh hưởng
đến thành tích của cá nhân hay tập thể đó là sếp, trưởng phòng các bộ phận liên quan, các
nhà quản lý, chuyên gia nguồn nhân lực, khách hàng khi thực hiện những quyết định về từng vấn đề: -
Xác định mục tiêu đánh giá -
Thiết lập tiêu chí đánh giá -
Lựa chọn phương pháp đánh giá -
Thời gian và người đánh giá -
Thực hiện và tổng hợp đánh giá -
Sử dụng kết quả đánh giá II.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG PAPAXỐT
2.1 Giới thiệu tổng quát về Papaxốt
2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển
Papaxốt là một thương hiệu 100% đến từ Việt Nam. Khai trương cửa hàng đầu tiên vào năm
2016 tại số 458 Quang Trung, Phường 11, Quận Gò Vấp. Hiện tại: Hệ thống Các nhà hàng
của Papaxốt có 9 chi nhánh + Phượng Các Cafe ở Thành Phố Hồ Chí Minh.
Đây là nhà hàng có nhiều món ăn ngon, được sáng tạo và trưng bày đẹp mắt. Với những gia
vị thuần túy Việt Nam, chàng đầu bếp đam mê sáng tạo tại Papaxốt đã biến tấu thành một trải
nghiệm ẩm thực hoàn toàn mới mẻ. Thực khách trộn món ăn tươi ngon ngay trên chảo còn
bốc khói nóng hổi, hóa với tiếng xèo xèo thơm lừng của xốt và thưởng thức ngay một bữa ăn
ấm áp như trong bếp nhà.
Nhà hàng Papaxốt Nam Kỳ Khởi Nghĩa là một trong những nhà hàng thuộc chuỗi hệ thống
có tổng diện tích khoảng 234 m² với sức chứa đông nhất lên đến 300 khách. Papaxốt được
xem là một nhà hàng có vị trí đẹp và diện tích rộng lớn nhất trong các nhà hàng. Cửa hàng
nằm ở vị trí rất hoàn hảo cho việc di chuyển qua các quận trung tâm. Với vị trí đắc địa và
không gian rộng rãi là điều khiến Papaxốt NKKN trở thành nơi thu hút phần lớn khách hàng
trong các chi nhánh tại TP.HCM. 2.1.2 Nhân sự -
Đội ngũ lãnh đạo có năng lực, giàu kinh nghiệm, có chiến lược kinh doanh tốt, nhạy bén với thị trường -
Đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên ngành, chính quy, đầu bếp lành nghề, nhân
viên bán hàng và giám sát bán hàng được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, năng động và nhiệt tình
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:
Hình 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Papaxốt Trong đó,
Khối Hành chính – Khối Văn phòng bao gồm các phòng ban như sau: Nhân sự, Tài chính,
Truyền thông, Marketing, Kinh doanh.
Khối cửa hàng chia thành 3 mảng: Bếp (NV Bếp, NV thu ngân, NV phục vụ) – Hậu cần (NV
bảo vệ, NV vệ sinh) – Kỹ thuật (NV sửa chữa, bảo trì máy móc). Văn hóa doanh nghiệp
Hình 2. Văn hóa doanh nghiệp của Papaxốt
2.2 Thực trạng về hệ thống Đánh giá thành tích của Papaxốt
2.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Papaxốt
a. Lưu đồ quy trình đánh giá thành tích
Khối Văn phòng: được đánh giá theo chu kỳ 6 tháng/ 1 lần
Khối Cửa hàng : được đánh giá theo chu kỳ 1 tháng/ 1 lần
Hình 3. Quy trình Đánh giá thành tích
b. Mục đích của hệ thống đánh giá
Công ty thực hiện đánh giá công việc nhằm mục đích: -
Nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai -
Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên -
Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên -
Làm cơ sở xác định mức lương và tạo động lực thông qua việc công nhận thành tích
của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp -
Tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập người lao động
c. Chi tiết về quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Papaxốt ●
Xác định chu kỳ Đánh giá thực hiện công việc ●
Xác định các tiêu chí Đánh giá thực hiện công việc và xác định chỉ tiêu điểm số: -
Các tiêu chí cần cho thấy những gì nhân viên cần phải làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào. -
Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng phù
hợp với đặc điểm công việc. -
Phải có độ tin cậy cao, tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ổn định trong suốt chu kỳ đánh giá. -
Phải xác thực gắn với mô tả công việc và kế hoạch. -
Xuất phát từ cơ cấu tổ chức của công ty, dựa trên đặc thù và sự phân công, mô tả cụ
thể công việc của từng phòng ban, mà công ty đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá năng
lực thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban là khác nhau ●
Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc: -
Cán bộ lãnh đạo cấp cao - Giám đốc điều hành - Khối quản lý - Các nhân viên liên quan ●
Xác định phương pháp thực hiện đánh giá công việc
Công ty chọn phương pháp đánh giá bằng thang điểm. -
PP đánh giá thang điểm dựa trên hành vi: Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp
mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Theo phương pháp
này các mức độ hoàn thành công việc khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm
và được mô tả dựa theo hành vi thực hiện công việc. Để cho điểm, người đánh giá
phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mô tả. -
Đặc tính liên quan đến công việc như : khối lượng công việc, chất lượng hoàn thành
công việc, thời gian hoàn thành công việc, tốc độ hoàn thành công việc.
Công ty thiết kế riêng biệt các biểu mẫu đánh giá dành cho từng khối nhân viên. Dưới đây là
mẫu đánh giá dành cho khối NV văn phòng.
Hình 4. Mẫu bảng đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot
Hình 5. Các tiêu chí đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot
Hình 6. Phần thông tin cần bổ sung
Hình 7. Phần nhận xét & Đề xuất của Cấp trên
Hình 8. Phần kết luận của bảng đánh giá và Thang chấm điểm
Còn đây là biểu mẫu dành cho nhân viên khối Cửa hàng:
Hình 9. Mẫu bảng đánh giá khối NV Cửa hàng của Papaxot
Hình 10 . Các tiêu chí đánh giá NV Khối Cửa hàng
Hình 11. Phần nhận xét & đề xuất
Hình 12. Phần kết luận và thang điểm đánh giá
2.2.2 Các vấn đề mà hệ thống đánh giá của công ty mắc phải
a. Không trao đổi, thảo luận với nhân viên sau khi đánh giá
Dựa trên lưu đồ quy trình mà doanh nghiệp cung cấp và chia sẻ của nhân viên nhân sự thì vấn
đề đầu tiên mà Papaxot đang mắc phải là không có bước thảo luận với nhân viên sau mỗi kỳ
đánh giá. Điều này dẫn đến hệ quả là nhân sự không biết mình làm tốt hay không để cải thiện,
cố gắng và nó cũng ảnh hưởng trực tiếp rất lớn đến người quản lý. Về phía nhân viên: -
Sự phát triển sự nghiệp của nhân viên phụ thuộc vào các phản hồi của người quản lý.
Đó là lý do nhân viên quan tâm đến khả năng đối thoại với cấp trên trong công việc.
Việc bị đơn độc, không được hướng dẫn mà chỉ có nhắc nhở, trừng phạt khi chuyện
đã rồi sẽ khiến họ nản chí. -
Có tầm nhìn xa về nhu cầu, mục tiêu phát triển nghề nghiệp Về phía doanh nghiệp: -
Giữ chân được nhân sự tài năng, củng cố được nguồn nhân lực → không phải trải qua
nhiều đợt thuyên chuyển nhân sự -
Hiểu rõ kỳ vọng mà nhân viên đang muốn hướng đến để tạo cơ hội phát triển cho nhân viên -
Cơ hội để trao đổi cởi mở về hiệu suất với nhân viên, khen thưởng và công nhận khi cần thiết
b. Không thiết lập tiêu chí đánh giá NV cho từng cấp bậc cho khối NV Văn phòng
Công ty không thiết lập tiêu chí đánh giá nhân viên cho từng cấp bậc công việc mà lại gộp
chung các tiêu chí với nhau, không nêu ra được tiêu chí cụ thể cho từng cấp bậc vị trí công
việc. Việc thiết lập các tiêu chí đánh giá riêng cho từng vị trí giúp cho doanh nghiệp nhìn
nhận chính xác về năng lực thực sự của từng cấp bậc nhân viên.
Trước khi tiến hành đánh giá, cần lập các tiêu chí đánh giá riêng cho mỗi vị trí công việc, bên
cạnh những tiêu chí chung như việc thực hiện quy định, ý thức làm việc… ● Chẳng hạn:
Vị trí QC (Quản lý chất lượng sản phẩm) cần đánh giá đảm bảo được số điểm của từng cửa
hàng luôn trên 90 điểm, luôn đạt số điểm tuyệt đối khi có đội ngũ ATVSTP xuống chấm
điểm, không có cửa hàng nào mắc lỗi về vệ sinh, …
c. Thời gian đánh giá quá chênh lệch giữa khối NV Văn phòng và khối Cửa hàng
Vấn đề thứ 3 là về thời gian đánh giá quá chênh lệch giữa khối nhân viên văn phòng (HR, Kế
toán, Marketing, …) – 6 tháng/1 lần trong khi đó nhân viên cửa hàng (NV phục vụ, quản lý
cửa hàng, bếp, …) – 1 tháng/1 lần.
Tuy rằng bộ phận nhân viên Cửa hàng trực tiếp là người tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp
thì việc đánh giá hàng tháng là hợp lý nhưng bộ phận nhân viên văn phòng cũng góp phần
quan trọng không kém trong việc liên kết nội bộ (HR), quản lý tài chính (Kế toán), chiến lược
quảng bá hình ảnh (Marketing). Điểm cộng ở đây là doanh nghiệp luôn có kế hoạch đánh giá
rõ ràng nhưng sự chênh lệch này dẫn đến việc bất công quá lớn khiến cho nhân viên cảm thấy
không hài lòng và thiếu sự công bằng. Điều này ảnh hưởng không ít đến việc giảm năng suất
làm việc. Cộng thêm vấn đề doanh nghiệp không thảo luận ý kiến nhân viên khi đánh giá
được nêu ở trên, càng làm cho nhân viên cảm thấy mông lung khi bị đánh giá quá nhiều mà
không được trao đổi trực tiếp. Đây có lẽ là lý do khiến cho nhân sự có thể không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, bộ phận Marketing của doanh nghiệp làm việc chưa thực sự hiệu quả và
phù hợp với hoạt động của nhà hàng vì các đối thủ liên tục vượt mặt về số lượng khách hàng
và doanh thu (TVC quảng cáo thu hút hơn, nhiều combo voucher hơn, độ nhận diện hơn hẳn
dù giá thành của Papaxốt hợp lí và rẻ hơn nhiều). Trong khi đó, Papaxốt có xu hướng giữ
chân khách hàng quen hơn là thu hút KH mới.
Hiện nay, trên thị trường có thể thấy rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Papaxốt không ai
khác chính là Pepper Lunch. Với thế mạnh rất tốt về truyền thông, lại còn có nhiều ưu đãi
dành cho nhóm 2 người trở lên vô cùng tiện lợi. Chính vì lẽ đó, mặc dù giá thành có phần
nhỉnh hơn nhưng khách hàng sẽ có xu hướng chọn Pepper Lunch vì có những combo tiết
kiệm, thích hợp để ăn cùng bạn bè, gia đình thay vì chọn Papaxốt.
Hình 13. Đối thủ kinh doanh của Papaxốt
Nguồn ( https://www.pepper-lunch.vn/ )
d. Phần thưởng không thu hút, tạo động lực cho nhân viên
Tuy doanh nghiệp tạo rất nhiều cơ hội cho nhân viên được phát triển qua các khóa học, cuộc
thi được thiết kế riêng phù hợp cho tính chất của từng công việc.
Nhưng phần thưởng, quà cáp cho mỗi dịp này và thưởng theo quý không thỏa mãn được nhân
viên. Vì doanh nghiệp quy đổi phần thưởng thành các voucher của cửa hàng, mã giảm giá,
quà cáp hiện vật thay vì hiện kim mà nhân viên lại có xu hướng mong muốn món quà vật
chất hơn, đặc biệt đó là tiền mặt.