Ôn tập Chương 4: Các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế | Đại học Kinh tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58569740
Chương 4: CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU
1. Mua hàng - Quản trị nguồn cung ứng
Mua hàng — Tìm nguồn cung ứng
Quản trị nguồn cung ứng: chức năng kinh doanh chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt
động và quy trình cần thiết để mua hàng hóa và dịch vụ từ các nhà cung cấp. Vd: Philips Lighting
Đèn LEDs, loại đèn sử dụng các chip silicon đốt cháy mạnh nhưng tiêu thụ ít năng
lượng hơn nhiều so với bóng đèn thông thường, đang ởgiai đoạn sơ khai của một ngành công
nghiệp. Tuy nhiên, Philips Lighting đã tự định vị mình là công ty hàng đầu trong ngành ngay
cả khi các linh kiện LED trở thành hàng hóa thông dụng. Philips muốn kiểm soát toàn bộ chuỗi
cung ứng và đã chi 5 tỷ đô la cho việc mua lại các công ty để đảm bảo kiểm soát mọi liên kết
trong chuỗi cung ứng LED. Họ không chỉ muốn sản xuất chip, vật dụng và điều khiển kỹ thuật
số mà còn muốn kết hợp tất cả những thứ đó thành các hệ thống tinh vi cho các khách hàng tổ
chức như chính quyền thành phố và các tập đoàn lớn. Họ muốn trở thành nhà cung cấp một cửa
cho khách hàng của họ. Trước đây, Philips Lighting chỉ đơn giản là chế tạo bóng đèn và vật
dụng mà không cần quan tâm nhiều đến nhu cầu của từng khách hàng. Bây giờ Philips làm việc
với khách hàng của họ ngay từ đầu và đưa thêm các đối tác bên ngoài để thiết kế các sản phẩm
chuyên dụng cho khách hàng. Họ đang liên kết các nhà phân phối, kiến trúc sư, nhà thầu và
thậm chí cả ngân hàng để thu hút những người mua mới. Một dự án là khách sạn 34 tầng
JWMarriott, ởIndianapolis. Làm việc với các nhà thiết kế địa phương, Philips cung cấp đèn
LED được thiết kế tùy chỉnh đặt trên trần nhà, thiết kế hệ thống điện và điều khiển ánh sáng,
tính toán mức tiết kiệm năng lượng và đưa ra lời khuyên tài chính. Họ đã cung cấp dịch vụ một
cửa cho Marriott và đang làm như vậy cho các khách hàng khác.
Philips tập trung tăng cường vai trò của các nhà cung cấp trong các chuỗi cung ứng của họ.
Vai trò của quản trị nguồn cung ứng
- Giúp các công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng
- Tỷ lệ chi phí mua hàng trên tổng doanh thu ngày càng cao àQuản lý nguồn cung ứng tốt sẽ
giúp cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Mối quan hệ giữa mua hàng –nhà cung cấp –chất lượng sản phẩm ngày càng rõ (ví dụ Heparin)
- Mối quan hệ với nhà cung cấp giúp giảm chi phí trong R&D - Giúp doanh nghiệp gia tăng khả năng cạnh tranh.
Ví dụ minh hoạ mối quan hệ mua ngoài –nhàcung cấp –chất lượng sản phẩm ¨Heparin là thành
phần chính trong các sản phẩm dành cho bệnh nhân cần lọc máu và các loại thuốc ngăn ngừa
cục máu đông trong quá trình phẫu thuật và làm loãng máu. Heparin gần đây đã bị nghi ngờ về
cái chết của bốn người Mỹ và phản ứng dị ứng từ 350 bệnh nhân khác đã được điều trị heparin
từ Baxter International. Điều thú vị là, hơn một nửa số heparin trên thế giới có nguồn gốc từ
Trung Quốc. Những cái chết gần đây đã nhấn mạnh sự cần thiết phải kiểm soát trách nhiệm
tìm nguồn cung ứng. Một trong những thành phần quan trọng trong quá trình sản xuất heparin
là bột được chiết xuất từ ruột lợn, sau đó được làm nóng trong các thùng lớn. Thành phần quan
trọng này được sản xuất rộng rãi bởi các nhà máy nhỏ, quy định kiểm soát chất lượng lỏng lẻo
của Trung Quốc. Baxter mua heparin từ Scientific Protein. Chủ tịch của Scientific Protein cho lOMoAR cPSD| 58569740
biết họ không thể truy xuất được nguồn cung ứng của mình ở Trung Quốc trong khi điều này
có thể thực hiện được ở Hoa Kỳ
Các cân nhắc khi chọn nguồn cung ứng (1) Chi phí -Giá cả
Chi phí: tổng của tất cả các chi phí phát sinh để sản xuất sản phẩm
Giá: là khoản tiền mà nó được niêm yết bán trên thị trường →
Quyết định lựa chọn nhà cung cấp?
Tổng chi phí sở hữu (TCO - Total cost of ownership)
- Chi phí mua hàng: giá bán, điều khoản hợp đồng, thuế, chi phí giao hàng, chi phí ktra chất lượng…
- Chi phí sở hữu: chi phí hàng tồn kho, chi phí lưu kho, chi phí sx or gia côg…
- Chi phí sau sở hữu: chi phí bảo hành, cp môi trường, cp trách nhiệm sản phẩm,..
Lựa chọn nhà cung ứng của Zara
Zara là một ví dụ tuyệt vời cho việc sẵn sàng trả chi phí mua hàng cao hơn. Hãng này sẵn sàng
trả giá mua cao hơn song lại đạt được mức tổng chi phí sở hữu thấp hơn nhiều. Zara đã chọn
nguồn sản phẩm thời thượng nhất từ các nhà máy thuộc sở hữu của công ty ởchâu Âu mặc dù
chi phí mua hàng từ châu Âu đắt hơn khoảng 40% so với mua từ châu Á. Các nhà máy châu
Âu có thời gian chu kỳ thiết kế sản phẩm ngắn từ ba đến bốn tuần thay vì ba đến sáu tháng như
ởcác nhà máy châu Á. Thời gian chu kỳ sản xuất ngắn hơn cho phép Zara đáp ứng nhu cầu tốt
hơn đối với các sản phẩm của mình trong khi không sản xuất quá nhiều mặt hàng nên tỷ lệ tồn
kho ít. Do đó, Zara đã có thể tăng lợi nhuận bằng cách bán khoảng 85% sản phẩm của mình
với giá niêm yết trong khi mức trung bình của ngành này là gần 60%.
(2) Đấu thầu - Đàm phán Đấu thầu
- Tiêu chí hiệu suất và thông số kỹ thuật có thể được xác định rõ ràng - Khối lượng mua cao
- Sản phẩm mua được tiêu chuẩn hóa
- Nhiều nhà cung cấp khác nhau tồn tại trên thị trường
- Có thời gian dài để đánh giá giá thầu Đàm phán
- Tiêu chí hiệu suất và thông số kỹ thuật ko đc xác định rr
- Nhiều tiêu chí tồn tại để lựa chọn nhà cc (vd: chi phip, chất lượng, giao hàng và dịch vụ..)
- Sp mua là mới hoặc phức tạp về mặt kỹ thuật
- Rất ít nhà cc tồn tại trên tt
- NCC tùy chỉnh sp do người mua
Đàm phán hợp đồng –giảm chi phí
Một nhà sản xuất thiết bị xử lý nước đã sử dung phương pháp đàm phán tập trung vào
TCO, cho phép nó giảm chi phí sản xuất mà không thay đổi chi phí mua hàng từ nhà cung cấp. lOMoAR cPSD| 58569740
Công ty mua một loại nguyên liệu thép đặc biệt từ một nhà cung cấp độc quyền và đang tìm
cách giảm chi phí. Lợi thế thương lượng của nhà cung cấp thép (với vị thế độc quyền) khiến
cho việc giảm giá mua thép là khó khăn. Nếu chỉ tập trung vào giá mua thì có lẽ cuộc đàm phán
đã kết thúc. Nhà sản xuất thiết bị xử lý nước đã nghiên cứu quy trình sản xuất của mình và xác
định phương pháp giảm chi phí sở hữu mà không làm tăng chi phí cho nhà cung cấp. Thép
được cung cấp dưới dạng các tấm có kích thước nhất định. Những tấm này sau đó được nhà
sản xuất cắt thành các kích thước theo yêu cầu trước khi lắp ráp. Nhà cung cấp sẽ không ngại
thay đổi kích thước của tấm được cắt miễn là nó không làm tăng tổng số lần cắt. Nhà sản xuất
thiết bị xử lý nước đã xác định ba kích thước tấm khác nhau, nếu được cung cấp, sẽ làm giảm
số lượng vết cắt cần thiết tại nhà máy của nó trước khi lắp ráp. Nhà cung cấp sẵn sàng đồng
ýcắt các tấm của mình thành ba kích cỡ yêu cầu, vì sự thay đổi này không làm tăng tổng số lần
cắt. Nhà sản xuất thiết bị xử lý nước ban đầu phải chạy nhà máy ba ca để cắt kim loại và hai ca
để lắp ráp. Sau khi nhà cung cấp thay đổi kích thước của tấm thép theo yêu cầu, nhà sản xuất
đã có thể giảm cắt kim loại xuống còn hai ca. Cuộc đàm phán đã mang lại một kết quả mà trong
đó nhà cung cấp không giảm giá cung nhưng người mua có thể giảm tổng chi phí. Việc tính
đến tất cả các khía cạnh của TCO trong quá trình tìm nguồn cung ứng giúp các cuộc đàm phán
thành công hơn vì nó mang lại nhiều cơ hội win-win cho cả hai bên
(3) Mua ngoài - Tự sản xuất
Quyết định Tự làm – Thuê ngoài đối với một công ty toàn cầu là quyết định mang
tính chiến lược trong đó sẽ xác định khâu nào, bộ phần nào sẽ được làm tại công ty
(make) và phần nào sẽ mua từ các nhà cung ứng khác (buy). Tự sx: -
Đầu tư vào các tài sản chuyên dùng → tránh phụ thuộc vào ncc -
Bảo vệ bí quyết kỹ thuật của sp -
Điều hành thuận lợi Mua ngoài: -
Điều chỉnh linh hoạt nhà cung ứng - Giảm chi phí
Một số rủi ro liên quan tới thuê ngoài - Quy trình bị gãy - Thiếu sự phối hợp
- Giảm liên hệ với nhà cung cấp
- Mất năng lực nội bộ và tăng trưởng quyền lực của bên thứ ba
- Rò rỉ dữ liệu và thông tin nhạy cảm
- Hợp đồng không hiệu quả
- Mất khả năng kiểm soát chuỗi cung ứng
- Tác động uy tín tiêu cực
Quy trình quản trị nguồn cung ứng toàn cầu
(1). Dự báo và lập kế hoạch mua
NIKE bán đồ thể thao cho nam, nữ và trẻ em, từ giày và quần áo, cho đến các thiết bị
và đồ dùng thể thao. Bạn đã bao giờ bước vào một trong những cửa hàng Nike và lựa chọn
hàng trăm loại sản phẩm khác nhau có sẵn trên các kệ bán lẻ chưa? Có rất nhiều sản phẩm trong lOMoAR cPSD| 58569740
mỗi loại và một loại lại có nhiều kích cỡ và màu sắc khác nhau. Hãy tưởng tượng rằng bạn
đang tìm kiếm một đôi giày thể thao nam -một chiếc Air Jordan màu đen đỏ, size 11 và họ đã
hết hàng. Rất có thể bạn sẽ rời sang của hàng khác và lựa chọn chiếc Reebok Zig Pulse với màu
đen đỏ của đối thủ cạnh tranh. Nike có thể đã đánh giá thấp nhu cầu về Air Jordan màu đỏ
nhưng có thể đánh giá quá cao nhu cầu về Nike Shox Turbo màu đỏ. Công ty có thể ngạc nhiên
khi thấy rằng Shox Turbo có màu xanh lam chiếm phần lớn doanh số, trong khi có thể phải
giảm giá đôi giày màu đỏ. ¨Vậy Nike quyết định số lượng của mỗi một sản phẩm khác nhau
như thế nào? Số lượng của một chiếc AirJordan màu đen và đỏ so với AirJordan 1 Retro có
màu bạc sáng là bao nhiêu? màu xanh thì sao? Những quyết định này dựa trên dự báo nhu cầu
cho từng sản phẩm và địa điểm phân phối. Bây giờ hãy xem xét phạm vi của nhiều loại sản
phẩm phải được lưu trữ tại các địa điểm khác nhau của Nike trên toàn cầu và bạn có thể hiểu
được sự phức tạp của nhiệm vụ dự báo. Dự báo là cực kỳ quan trọng đối với Nike. Dự báo đưa
ra các quyết định liên quan đến việc công ty phải dự trữ bao nhiêu sản phẩm tại mỗi địa điểm,
sản xuất bao nhiêu và cung cấp những gì để đặt hàng cho sản xuất, từ da đến dây giày. Toàn bộ
chuỗi cung ứng phụ thuộc vào các dự báo này.
Vào tháng 6 năm 2000, Nike đã trở thành tiêu đề trên nhiều trang báo sau khi ra mắt
phần mềm dự báo nhu cầu i2 được quảng cáo rầm rộ nhằm giải quyết các thách thức dự báo
của họ. Chín tháng sau, các giám đốc điều hành của hãng thừa nhận rằng các dự báo từ hệ thống
tự động đã không chính xác. Trên thực tế, tổng chi phí cho Nike được ước tính khoảng 400
triệu đô la vì dự báo sai. Chỉ dựa vào các dự đoán tự động, Nike đã đặt chi mua 90 triệu đô la
cho dòng giầy Air Garnett II, thực ra lại bán rất kém. Trong khi hãng này lại bị thiếu hụt từ 80
đến 100 triệu đô la cho các mẫu phổ biến, như Air Force One. Nike đã trở lại, đổi mới và thành
công. Tuy nhiên, bài học kinh nghiệm chính là nhận thức được tầm quan trọng của việc dự báo chính xác
=> Làm sao để dự báo hiệu quả
- Hợp tác lập kế hoạch, dự báo và bổ sung - CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
- Kế hoạch bán hàng và vận hành (S&OP)
(2). Phân loại nhu cầu mua
- Tại sao phải phân loại: để biết được phải mua gì, khi nào mua
- Các lưu ý khi phân loại mua hàng: vấn đề hàng tồn kho, các đơn đặt hàng, khả năng sx
(3). Xác định/lựa chọn nhà cung cấp
Xảy ra 2 trường hợp với nhu cầu mua hàng
- Được cung cấp bởi các nhà cung cấp đã có mối quan hệ hợp đồng
→ quy trình P2P (quy trình mua hàng-thanh toán Procure to pay cycle) diễn ra bình thường
- Được cung cấp bởi các nhà cung cấp mới
→Tiến hành Đấu thầu hoặc đàm phán
→ Quy trình phê duyệt mua hàng: Nghiên cứu NCU → Đánh giá NCU → Lựa chọn NCU Các tiêu chí đánh giá NCU
- Tiêu chí chính: chi phí/giá cả/TCO, Chất lượng, Giao hàng lOMoAR cPSD| 58569740
- Tiêu chí khác: Khả năng quản lý, khả năng nhân viên, kn công nghệ và quy trình, tuân
thủ quy định môi trường, sự ổn định tài chính, kn hợp tác lâu dài…
(4). Tạo hợp đồng mua hàng
Căn cứ theo hiệu lực của hợp đồng
- Lệnh mua hàng (Purchase order)
- Lệnh mua hàng mở (blanket purchase order)
Căn cứ theo cách tính giá
- Hợp đồng giá cố định
- Hợp đồng dựa trên chi
(5). Nhận hàng và chứng từ
(6). Thanh toán và đánh giá hiệu quả mua hàng 2. Quản trị vận hành chi phí thấp nhất hiệu quả cao Vai trò qtvh trong CCU Nội dung qtvh