Ôn tập thi trắc nghiệm chương 1-7 môn Quản trị chiến lược hàng không | Học viện Hàng Không Việt Nam

ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Hình thức thi : trắc nghiệm. Thời gian: 50 phút Số câu hỏi: 55
Không sử dụng tài liệu.
Câu hỏi trong các chương 1 7. Nhiều câu hỏi trong chương 5
CHƯƠNG 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC •
Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực
hiện trong nổ lực nhằm đạt đến mục tiêu của tổ chức. •
Việc đầu tiên phải làm trong quá trình quản trị chiến lược là: Xác định tầm nhìn,
sứ mạng của tổ chức.
Để thấy được tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc
điểm lớn của môi trường kinh doanh hiện đại:
o Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới.
o Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão o Thứ
ba, sự phức tạp trong chính trị và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường KD •
Quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng:
o Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp.
o Quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả o Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một
cách rộng lớn tới các nhân vật hữu
quan o Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. •
Thế giới luôn thay đổi, không chắc chắn và phức tạp, vì thế: Chiến lược giúp
cho doanh nghiệp chủ động chấp nhận các biến đổi và phức tạp.
Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong Công ty gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược
cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng.
o Chiến lược cấp công ty: Phạm vi gồm: xác định ngành nghề kinh doanh, xác định
phạm vi địa lý, xác định mối quan hệ giữa các ngành nghề kinh doanh…
o Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định cách thức cạnh tranh giữa 1 ngành nghề
kinh doanh của công ty với các công ty khác
o Chiến lược cấp chức năng: Xác định các thức sự dụng và tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp -
Việc hình thành và thực hiện chiến lược được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn,
đó là giaiđoạn xây dựng và phân tích chiến lược; giai đoạn triển khai chiến lược; giai
đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược -
Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bằng các hành
động khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. -
Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. -
Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động
trong sản xuất kinh doanh của công ty
Vai trò của chiến lược cấp chức năng là: -
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí các lĩnh vực tác nghiệp. -
Tập trung hỗ trợ cho chiến lược của DN và chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược theo định nghĩa của Quinn, là: Kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách, một chuỗi các hành động vào một tổng thể được cấu kết chặt chẽ. -
Theo Johnson và Schole, chiến lược là định hướng và phạm vi của tổ chức
về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua: Định dạng các nguồn lực của công
ty trong môi trường thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, thỏa mãn các bên hữu quan
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI. -
Phân tích môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và thách thức của DN -
EFE là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp. Ma trận
EFE có tổng điểm quan trọng cao nhất là 4, trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1. Trong
ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng là 1 cho ta thấy: Chiến lược mà công ty đề ra
không tận dụng được cơ hội và né tránh được các đe doạ bên ngoài. -
Những yếu tố môi trường vĩ mô: 6 yếu tố: Kinh tế, dân số, Chính trị Pháp
luật, Văn hóa xã hội, Công nghệ và tự nhiên. -
Những yếu tố môi trường vi mô: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, đối thủ
tiềm ẩn, Nhà cung cấp, sản phẩm thay thế. Đây là mô hình năm áp lực cạnh tranh là
quan điểm của tác giả Michael E. Porter -
Môi trường vi mô tác động trực tiếp, thường xuyên, gắn liền với hoạt
động hằng ngày của doanh nghiệp. Môi trường vi mô thay đổi rất nhanh, linh hoạt. Môi
trường vĩ mô tác động gián tiếp, không thường xuyên.. -
Môi trường vĩ mô thay đổi chậm hơn so với yếu tố môi trường vi mô.
Phạm vi của môi trường vĩ mô là: Rất rộng, có tính tổng quát trong một quốc gia. Việc
phân tích môi trường quốc gia (MT vĩ mô) nhằm xem xét bối cảnh quốc gia có tạo thuận
lợi hay khó khăn gì trong hoạt động của DN. -
Các ngành sẽ rất khác nhau về đặc tính kinh tế, trạng thái cạnh tranh và Cấu trúc sản phẩm. -
Công ty cần quan tâm đến các bên hữu quan bên ngoài công ty khi quyết
định chiến lược (đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng):. Bởi các hoạt động của
doanh nghiệp đôi khi làm tổn thương lợi ích các bên hữu quan này.
Khách hàng mang đến thu nhập cho công ty và họ kỳ vọng: Chất lượng, tin cậy đáng giá với
những gì họ đã bỏ ra.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG -
IFE là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Ma trận IFE có tổng điểm quan
trọng cao nhất là 4, trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1. -
Khi phân tích môi trường nội bộ (phân tích nguồn lực) của doanh nghiệp cần
phân tích 6 yếu tố, gồm: Nguồn nhân lực, trang thiết bị, nguồn tài chính, Hệ thống thông tin
quản lý, khả năng R&D, văn hóa DN. Trong đó con người là nguồn lực quan trọng nhất. -
Chuỗi giá trị tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo và làm
tăng giá trị cho khách hàng. Chuỗi giá trị biểu thị vai trò khả năng sáng tạo giá trị từ các hoạt
động chức năng trong công ty -
Có 5 hoạt động chính trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp: Đầu vào, sản xuất,
Đầu ra, Bán hàng và Marketing, Dịch vụ. Có 4 hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của doanh
nghiệp: Kết cấu hạ tầng, Nguồn nhân lực, Nghiên cứu và Phát triển, Mua sắm. -
Nguồn lực hữu hình của DN gồm: nguồn nhân lực, vốn, cơ sở vật chất, Thông tinmôi trường kinh doanh. -
Giá trị sản phẩm được hình thành từ các yếu tố: Hữu hình và vô hình. Chu kì
sống của một sản phẩm/doanh nghiệp thông thường gồm 4 giai đoạn: tăng trưởng, phát triển, bão hòa, suy thoái. -
Một trong các nhiệm vụ tiêu biểu của bộ phận quản trị sản xuất là bảo trì phương
tiện, thiết bị sản xuất -
Chức năng R&D tập trung vào: Nghiên cứu và phát triển sản phẩm/dịch vụ và
Nghiên cứu, phát triển các tiến trình sản xuất, thiết kế sản phẩm dễ chế tạo. -
Nhiệm vụ của văn hóa DN và đạo đức kinh doanh tựu trung tronghai điểm: Tuân
thủ pháp luật; tôn trọng lợi ích khách hàng. -
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trước và sau khi doanh nghiệp hình thành -
Tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi: sản phẩm đáng giá, hiếm, khó bắt chước -
Nếu một công ty muốn trở nên hiệu quả hơn và có được lợi thế chi phí thấp thì
đường cong kinh nghiệm của DN dịch chuyển xuống bên dưới
Chương 4: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA DN •
Tầm nhìn của tổ chức là hình ảnh, bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra
cho tổ chức trong tương lai. Tầm nhìn là viễn cảnh của công ty. Viễn cảnh này ổn định trong thời gian 10 đến 20 năm •
Sứ mạng là nhiệm vụ cơ bản, là triết lý kinh doanh, là câu trả lời
cho câu hỏi “doanh nghiệp tồn tại để làm gì?” •
Bản tuyên ngôn về hoạt động của công ty (sứ mạng) có 9 nội dung. Sứ mệnh
có thể là giá trị cốt lõi của công ty. Giá trị cốt lõi là những giá trị công ty phải có, cần xây
dựng. Điều cốt yếu trong quá trình xây dựng sứ mệnh là xác định hoạt động kinh doanh của tổ
chức. Quá trình này trả lời ba câu hỏi: (1) Khách hàng nào? (2)Thị trường nào (3) Sản phẩm gì? •
Mục tiêu là các kết quả cụ thể mà tổ chức cần phấn đấu đạt được. •
Nguyên tắc xây dựng mục tiêu là SMART (cụ thể, đo lường được, có thể đạt
được, phù hợp với các mục tiêu khác, có thời gian thực hiện.) •
Các đối tượng chính ảnh hưởng đến mục tiêu: Chủ doanh nghiệp, cổ đông,
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhân viên của công ty. Trong đó, đối tượng ít ảnh hưởng nhất
tới mục tiêu của tổ chức là nhân viên của công ty. •
Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm: Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, Tài
chính và Phi tài chính, Mục tiêu định tính và định lượng. … Mục tiêu của chiến lược cần rõ
ràng và mang tính định lượng. •
Khi xây dựng mục tiêu, nhà quản trị nên đặt ra mục tiêu có tính thách thức để
các nhà quản trị và nhân viên nỗ lực hết sức mình tìm ra các thức tốt nhất để cải thiện tổ chức.
Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần: Nghiên cứu kỹ nhu cầu, mong muốn của khách hàng.
CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược là : Ma trận EFE, ma trận hình
ảnh cạnh tranh, ma trận IFE
• Ma trận SWOT đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định
chiến lược nào là tốt nhất. Trong ma trận SWOT
- Phối hợp S-O : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và
khai thác cơ hội. Chỉ dùng các phương án chiến lược phát triển.
- Phối hợp S-T: Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và né tránh nguy cơ
- Phối hợp W-O: Xây dựng phương án chiến lược để khai thác cơ hội nhằm cải thiện điểm yếu
- Phối hợp W-T: Xây dựng phương án chiến lược để né tránh nguy cơ và cải thiện điểm yếu
+ Theo ma trận QSPM, chỉ những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh
với nhau để lựa chọn chiến lược tốt hơn.
+ Theo ma trận BCG doanh nghiệp sẽ đầu tư mở rộng sản xuất khi: Thị phần cao và tốc
độ tăng trưởng ngành cao. Dựa vào công cụ ma trận BCG, doanh nghiệp thực hiện chiến lược
thu hoạch khi Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng nhu cầu bão hòa.
+ Trong ma trận BCG, khi nào thì doanh nghiệp có thể bị giải thể: DN ở vị trí ô thứ 4
(ô Con chó). Theo ma trận BCG, một SBU có các sản phẩm trong một ngành hấp dẫn nhưng
lại có thị phần thấp thì được gọi là: dấu hỏi ( Question Marks)
Theo ma trận BCG, trong danh mục của một công ty, các SBU dẫn đầu là các: Stars.
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động là ma trận: SPACE. Công cụ để lựa chọn chiến
lược là: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM
CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
• Chiến lược công ty bao gồm:
o Chiến lược phát triển:
▪ Chiến lược phát triển tập trung: tập trung nhằm vào các yếu tố: Sản phẩm, Thị trường,
Sản phẩm và thị trường. Gồm các chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát
triển sản phẩm. Chiến lược phát triển tập trung được dùng khi doanh nghiệp đang khai thác
không hết những cơ hội có trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của doanh nghiệp. •
Chiến lược phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những
thị trường mới với sản phẩm hiện có. •
Chiến lược xâm nhập thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những
thị trường hiện tại với sản phẩm hiện tại bằng các nỗ lực Marketing. •
Chiến lược phát triển sản phẩm là tìm sự tăng trưởng bằng cách kéo dãn cơ cấu
ngành hàng sản phẩm, hiện đại hoá cơ cấu các mặt hàng sản phẩm, sản phẩm mới.
Không thay đổi công nghệ, thị trường.
▪ Chiến lược phát triển hội nhập: gồm hội nhập ngang (mua lại đối thủ) và hội nhập
dọc (hội nhập về phía trước và về phía sau)
▪ Chiến lược tăng trưởng đa dạng gồm: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng
ngang, đa dạng hóa kết hợp. Chiến lược phát triển đa dạng hóa được dùng khi ngành kinh
doanh cho thấy không có nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất
hiện nhiều cơ hội tốt đẹp hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
o Chiến lược suy giảm: gồm các chiến lược cắt giảm, cắt bỏ, thu hoạch và thanh lý. Dùng
chiến lược này khi: Cần sắp xếp lại công ty sau khi tăng trưởng nhanh, ngành không còn
tăng trưởng dài hạn và có lợi nhuận, công ty có cơ hội kinh doanh khác hấp dẫn hơn, Nền
kinh tế không ổn định.
CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH/CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH •
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có mục đích là cải thiện vị thế cạnh tranh của sản phẩm •
Các chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ sở: Nhu cầu khách hàng, nhóm khách
hàng, các khả năng khác biệt hóa, các nguồn lực của doanh nghiệp (nhân lực, thương hiệu,
đường cong kinh nghiệm, quy mô SX…) •
Chiến lược cạnh tranh/ chiến lược kinh doanh thuộc nhóm “những chiến lược
tổngloại” của M. Porter là: Tạo sự khác biệt (hay gọi là chiến lược khác biệt hóa), Tập trung
trọng điểm, Dẫn đầu hạ giá (hay còn gọi là chiến lược chi phí thấp nhất)
+ Chiến lược chi phí thấp nhất là: Tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm với chi phí thấp nhất. Theo M.Porter, “Dẫn đầu hạ giá” hay Chiến lược chi phí
thấp nhất là làm ra những sản phẩm khá chuẩn nhưng giá rẻ hơn so với đối thủ cạnh
tranh nhờ quản lý tốt chi phí và quy mô sản xuất lớn o
Nội dung chiến lược CP thấp. Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn
đối thủ, sản xuất qui mô lớn, không tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm sử dụng khi sản
phẩm đã được thị trường chấp nhận, công nghệ cũ. o
Chiến lược dẫn đầu chi phí nhằm thu hút khách hàng nhạy cảm với giá. o
Để thực hiện chiến lược này, DN cần quy mô sản xuất lớn, quản lý tốt
chi phí, chuẩn hóa SP ở mức độ cao. o
Ưu điểm: Sản phẩm được bán giá thấp hơn ĐTCT, tăng lợi nhuận. Có sự cạnh
tranh tốt hơn về giá. Tạo sức ép lớn đối với NCC do mua NVL số lượng lớn, Hạn chế khả năng
thâm nhập thị trường của ĐT tiềm ẩn o
Nhược điểm: Sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng,
chỉ đáp ứng được nhu cầu cơ bản. Sản phẩm dễ bị lỗi thời. Khách hàng dễ dàng chuyển sang
sản phẩm khác tốt hơn. Khó khăn trong việc tìm kiếm phương thức sản xuất có chi phí rẻ hơn đối thủ.
+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là sản xuất sản phẩm độc đáo hơn so với
đối thủ, được KH đánh giá độc đáo hơn đối thủ ở các khía cạnh như kiểu dáng, độ bền, công
dụng, sự tin cậy, sản phẩm phục vụ cho nhiều phân khúc thị trường khác nhau. o
Ưu điểm: Tạo sự trung thành với nhãn hiệu tốt. hạn chế đối thủ mới với
những sản phẩm khác biệt và độc đáo. Chịu được sự tăng giá của nguyên vật liệu tốt. o
Nhược điểm : Khó khăn duy trì sự khác biệt và độc đáo của sản phẩm. Sự
trung thành của KH dễ lung lay do bị sao chép công nghệ và sản phẩm. o
Để thực hiện được CL này: DN cần có khả năng R&D tốt. Về mặt tổ
chức, chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa
các chức năng R&D, phát triển sản phẩm và marketing để tạo ra sản phẩm mới.
Chương 8: CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG •
Vai trò của chiến lược cấp chức năng là: Tập trung hỗ trợ cho các chiến lược cấp
kinh doanh và cấp doanh nghiệp •
Chiến lược cấp chức năng bao gồm: Chiến lược Marketing, chiến lược nguồn
nhânlực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính.... •
Chiến lược Chức năng phải phù hợp với chiến lược kinh doanh và chiến lược
cấp doanh nghiệp. Nhà QT xác định CL cấp Công ty trước rồi đến CL kinh doanh và cuối cùng
sẽ xác định CL chức năng.