Phân Tích Chuỗi Cung Ứng Quốc Tế của IKEA Final | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61356822
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ BÀI TẬP NHÓM
MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG QUỐC TẾ
Đề tài: Phân tích chuỗi cung ứng quốc tế của IKEA
Nhóm sinh viên thực hiện: Họ và tên
Mã sinh viên Trịnh Đình Nguyên Anh 11200412 Đặng
Quang Dũng 11211477 Trần Kỳ Mỹ
11219749 Nguyễn Ngọc
Khánh Nhung 31221025716 Trương Văn Quý 11215038 Lớp học phần
: Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế 01
Lớp tín chỉ : TMKD1123(323)_01 Giảng viên hướng dẫn : ThS. Trần Hoàng Kiên
Hà Nội, tháng 6 năm 2024 lOMoAR cPSD| 61356822 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ IKEA .................................................................................. 1
1.1. Giới thiệu chung về IKEA ............................................................................................ 1
1.2. Lịch sử phát triển .......................................................................................................... 2
1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh của IKEA ................................................................................. 3
1.4. Thành tựu của IKEA .................................................................................................... 3
CHƯƠNG II: ĐỘNG CƠ THỰC HIỆN THIẾT LẬP CHUỖI CUNG ỨNG .................... 4
2.1. Mô hình kinh doanh: .................................................................................................... 4
2.2. Chiến lược kinh doanh ................................................................................................. 6
2.3. Động cơ thực hiện thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu................................................ 7
2.3.1. Tối thiểu hóa chi phí ............................................................................................... 7
2.3.2. Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng .......................................................................... 8
2.3.3. Mở rộng hoạt động R&D toàn cầu để nâng cao năng lực cạnh tranh .............. 9
2.3.4. Bảo vệ môi trường .................................................................................................. 9
CHƯƠNG III: CÁC NHÓM NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH LỰA
CHỌNVIỆC THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG
ỨNG ........................................................................................................................................ 10
3.1. Nhóm nhân tố thị trường............................................................................................ 10
3.1.1. Cơ sở hạ tầng ........................................................................................................ 10
3.1.2. Thương mại điện tử toàn cầu .............................................................................. 10
3.1.3 Phương tiện truyền thông ..................................................................................... 10
3.1.4. Phong cách tiêu dùng ........................................................................................... 11
3.1.5. Mức độ hiểu biết khách hàng .............................................................................. 11
3.2. Nhóm nhân tố chi phí ................................................................................................. 12
3.2.1. Tính kinh tế theo quy mô ..................................................................................... 12
3.2.2. Phát triển sản phẩm ............................................................................................. 12
3.2.3 Chi phí kinh doanh ................................................................................................ 12
3.2.4. Đổi mới và sáng tạo công nghệ ............................................................................ 14
3.3. Nhóm nhân tố chính phủ ............................................................................................ 15
3.3.1. Rào cản thuế quan, phi thuế quan ...................................................................... 15
3.3.2. WTO ...................................................................................................................... 15
3.3.3. Chính sách và các quy định ................................................................................. 15 lOMoAR cPSD| 61356822
3.4. Nhóm nhân tố cạnh tranh .......................................................................................... 16
3.4.1. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành ............................................ 16
3.4.2. Nguy cơ gia nhập thị trường ............................................................................... 16
3.4.3. Hoạt động mua lại và sáp nhập ........................................................................... 17
CHƯƠNG IV: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA IKEA ................... 18
4.1. Mô hình chuỗi cung ứng của IKEA ........................................................................... 18
4.1.1. Dòng hàng hóa ...................................................................................................... 20
4.1.2. Dòng tài chính ....................................................................................................... 32
4.1.3. Dòng thông tin ...................................................................................................... 34
4.2. Đánh giá mô hình quản lý chuỗi cung ứng của IKEA ............................................. 35
CHƯƠNG V: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU QUẢ ........................................... 37
5.1. Một số biện pháp IKEA đã thực hiện ........................................................................ 37
5.1.1. IKEA thiết lập mối quan hệ làm việc trực tiếp với nhà cung cấp .................... 37
5.1.2. Outsourcing ........................................................................................................... 37
5.1.3. Áp dụng chiến lược hậu cần hiệu quả: ............................................................... 38
5.1.4. Thúc đẩy chuỗi cung ứng bền vững: .................................................................. 38
5.1.5. Phương pháp quản lý tồn kho hiệu quả: ............................................................ 39
5.1.6. Định giá về chi phí hợp lý: ................................................................................... 40
5.2. Một số thách thức mà chuỗi cung ứng IKEA phải đối mặt..................................... 40
5.3. Đề xuất giải pháp cho IKEA để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả ........................ 41
5.3.1. Thiết lập hệ thống tiêu chí đánh giá nhà cung cấp ............................................ 41
5.3.2. Sử dụng hệ thống quản lý cấp cao để tối ưu hóa chuỗi cung ứng .................... 42
5.3.3. Thiết lập các các chương trình kích thích và hỗ trợ tài chính cho nhà cung . 42
cấp .................................................................................................................................... 42
KẾT LUẬN............................................................................................................................. 43
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 44 lOMoAR cPSD| 61356822 LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, khi hoạt động sản xuất và kinh doanh không còn chỉ gói gọn trong
phạm vi của một doanh nghiệp, một quốc gia hay một châu lục mà đã mở rộng ra thành
hội nhập kinh tế quốc tế toàn cầu. Một sản phẩm có thể là kết quả của chuỗi các hoạt
động với sự tham gia của các doanh nghiệp từ khắp nơi trên thế giới vào mọi khâu từ
sản xuất, lắp ráp, tồn kho, vận chuyển đến phân phối tới tận tay người tiêu dùng cuối.
Hiểu rõ hoạt động chuỗi cung ứng và hoạt động quản trị chuỗi cung ứng là chìa khoá
để các doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh của mình trên phạm vi toàn cầu,
đặc biệt là với các doanh nghiệp trong lĩnh vực đồ nội thất, gia dụng.
Nổi bật trong số đó là chuỗi cung ứng quốc tế của IKEA, một minh chứng điển
hình cho sự thành công trong việc quản trị hệ thống cung ứng phức tạp và toàn cầu. Từ
khi thành lập tới nay, IKEA đã trở thành thương hiệu hàng đầu trong ngành nội thất bán
lẻ với một chuỗi cung ứng quốc tế bao gồm hàng trăm nhà cung cấp và nhà sản xuất tại
các quốc gia khác nhau. Thành công trong quản trị chuỗi cung ứng của IKEA đạt được
nhờ vào việc đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và tiêu chuẩn quản lý, đảm bảo quyền lợi
lao động và bảo vệ môi trường. Từ đó, IKEA đã tạo ra một hệ thống chuỗi cung ứng
đáng tin cậy, linh hoạt và hiệu quả, giúp tăng doanh số bán hàng và định vị thương hiệu.
Qua đó nhằm phân tích tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trong lĩnh vực này,
nhóm 5 đã quyết định lựa chọn doanh nghiệp hàng đầu trên thị trường là IKEA và nghiên
cứu đề tài: “Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế của IKEA”.
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ IKEA
1.1. Giới thiệu chung về IKEA
IKEA là một tập đoàn đa quốc gia nổi tiếng với việc thiết kế và bán lẻ đồ nội thất
lắp ráp sẵn, thiết bị nhà bếp và phụ kiện nhà ở. Được thành lập vào năm 1943 tại Thụy
Điển, IKEA đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một trong những thương hiệu nội thất
lớn nhất thế giới. Công ty nổi bật với triết lý thiết kế đơn giản, hiện đại và giá cả phải
chăng. IKEA cam kết phát triển bền vững và sử dụng vật liệu tái chế cùng năng lượng
tái tạo. Hiện nay, IKEA có mặt ở hơn 50 quốc gia với hàng trăm cửa hàng, phục vụ hàng
triệu khách hàng mỗi năm. Bên cạnh đó, IKEA cũng đẩy mạnh kinh doanh trực tuyến,
mang lại tiện lợi cho người tiêu dùng toàn cầu. lOMoAR cPSD| 61356822
1.2. Lịch sử phát triển
IKEA được thành lập vào năm 1943 bởi Ingvar Kamprad tại Thụy Điển, ban đầu
bán các mặt hàng nhỏ qua đặt hàng qua bưu điện và bắt đầu bán đồ nội thất 5 năm sau đó.
Năm 1947, lần đầu tiên Kamprad đưa đồ gỗ và nhóm sản phẩm chính của hệ
thống cửa hàng của IKEA. Việc khai thác nguồn hàng từ các nhà sản xuất địa phương
cho phép ông giữ được mức giá bán thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực
này. IKEA đã đạt được thành công rực rỡ ở mặt hàng đồ nội thất và chính thành công
này đã tạo ra một cuộc cách mạng không chỉ đối với IKEA mà còn với cả ngành kinh
doanh đồ nội thất nói chung. Năm 1951, Kamprad quyết định không theo đuổi những
mặt hàng khác mà chỉ dồn hết sự tập trung vào đồ gỗ. Năm 1953, IKEA mở phòng trưng
bày đồ gỗ đầu tiên ở Almhult dưới áp lực rất lớn của đối thủ cạnh tranh. Lúc này, công
ty đang ở trong cuộc chiến về giá với đối thủ chính, vì thế, phòng trưng bày này giúp
cho người tiêu dùng tiếp xúc gần hơn với sản phẩm đồ gỗ của công ty, bởi họ nhìn thấy
được, chạm vào được, cảm thấy và tin tưởng được vào chất lượng trước khi quyết định
mua hàng. Lần đầu tiên trong ngành kinh doanh đồ nội thất ở Thụy Điển, khách hàng
có thể xem tận mắt sản phẩm trước khi mua hàng. Điều này đã tạo ra một ưu thế rất lớn cho IKEA trong cạnh tranh.
Vào cuối những năm 1950, giá thấp của IKEA khiến các đối thủ cạnh tranh tức
giận và họ gây áp lực buộc các nhà cung cấp Thụy Điển phải cắt nguồn cung cấp cho
công ty. IKEA đã phản ứng bằng cách đảm nhận công việc thiết kế của riêng mình và
bằng cách ký hợp đồng với các nhà cung cấp nước ngoài, đầu tiên là ở Đan Mạch và
Ba Lan. Sau đó, công ty thành lập một công ty con sản xuất, được gọi là Swedwood.
Năm 1956, Kamprad giới thiệu đồ nội thất đóng hộp phẳng trong kho của IKEA
được thiết kế để lắp ráp tại nhà. Đây được chứng minh là bước đột phá của công ty. Các
mặt hàng mới giảm đáng kể chi phí vận chuyển và lao động, đồng thời cho phép khách
hàng dễ dàng vận chuyển hàng hóa về nhà. Kích thước nhỏ gọn của hàng hóa được đóng
gói cũng có nghĩa là các mặt hàng có thể được dự trữ tại địa điểm bán hàng thay vì trong
nhà kho, và vào năm 1958, cửa hàng bán lẻ đầu tiên của IKEA đã được khai trương.
IKEA đã trở thành nhà bán lẻ quốc tế khi cửa hàng đầu tiên ở Na Uy được khai
trương vào năm 1963. Công ty đã mở rộng ra ngoài các nước Bắc Âu vào năm 1973,
khi một cửa hàng được thành lập ở Thụy Sĩ . Sau đó, các cửa hàng được mở ở nhiều
quốc gia, bao gồm Đức (1974), Úc (1975), Pháp (1981), Hoa Kỳ (1985), Vương quốc lOMoAR cPSD| 61356822
Anh (1987), Trung Quốc (1998) và Nga (2000). Cửa hàng IKEA điển hình cực kỳ lớn,
thường có diện tích 117.280 mét vuông, mỗi cửa hàng được làm nổi bật bởi mái nhà
màu xanh và vàng rực rỡ.
Năm 2000, IKEA bắt đầu bán hàng hóa trên Internet và công ty đã mở rộng nhanh
chóng. Đến năm 2003, nó trở nên phổ biến đến mức danh mục của nó có số lượng in
hàng năm lớn nhất thế giới và đến năm 2009, danh mục này đã được phát hành bằng
hơn hai chục ngôn ngữ. Thành công phi thường của IKEA đã đưa Kamprad trở thành
mộttrong những người giàu nhất thế giới vào đầu thế kỷ 21.
Tính đến năm 2021, IKEA mang về 47,6 tỷ USD doanh thu, với 458 cửa hàng
tại 61 thị trường, 775 triệu lượt ghé thăm cửa hàng, 5 tỷ lượt truy cập web mỗi năm,
cộng với hơn 225.000 nhân viên toàn cầu. Ngoài ra, IKEA mở rộng mạnh mẽ tại Châu
Á, với các cửa hàng tại Trung Quốc, Đài Loan và Thái Lan, và cam kết sử dụng 100%
nguồn cung gỗ bền vững, tiếp tục đầu tư công nghệ xanh trong sáng kiến vào năm 2022.
1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh của IKEA
IKEA, với tầm nhìn "tạo ra cuộc sống hàng ngày tốt đẹp hơn cho nhiều người,"
cam kết cung cấp các sản phẩm nội thất chất lượng cao, giá cả phải chăng và bền vững.
Sứ mệnh của IKEA là "cung cấp một loạt các sản phẩm nội thất đẹp, chức năng và giá
cả phải chăng để càng nhiều người có thể sở hữu." Để thực hiện điều này, IKEA không
chỉ chú trọng vào việc phát triển các sản phẩm thông minh và sáng tạo, mà còn cam kết
sử dụng nguồn tài nguyên bền vững và năng lượng tái tạo, đồng thời mang lại trải
nghiệm mua sắm tiện lợi và thú vị cho khách hàng thông qua cả cửa hàng vật lý và trực
tuyến. Tầm nhìn và sứ mệnh của IKEA không chỉ là mục tiêu kinh doanh mà còn là cam
kết đóng góp vào sự phát triển xã hội và bảo vệ môi trường.
1.4. Thành tựu của IKEA
Từ năm 1974 – 1994, IKEA đã mở rộng từ một công ty chỉ với 10 cửa hàng. Với
125 cửa hàng tại 26 quốc gia, doanh thu hàng năm là 210 triệu USD và doanh số khoảng 5 tỷ USD.
Năm 1994, Thụy Điển chỉ mang lại 11% doanh số, 29,6% đến từ Đức, 42,5% từ
những nước Tây Âu, và 14,2% từ Bắc Mỹ. Với lợi thế cạnh tranh, quy mô, và nguồn
lực của nó, IKEA đã làm thay đổi thị trường toàn cầu: nhiều nhà bán lẻ đồ gỗ nhỏ đã
biến mất, và tạo ra xu hướng cho sự tăng trưởng của những nhà bán lẻ có quy mô lớn,
sự gia tăng số lượng những nhà bán lẻ quốc tế. IKEA hiện đã trở thành thương hiệu nội lOMoAR cPSD| 61356822
thất hàng đầu thế giới với mức doanh thu trên 40 tỷ USD từ năm 2019, đón tiếp 1 tỷ
lượt khách đến cửa hàng mỗi năm. Trong nhiều năm, thương hiệu này luôn có tên trong
top 50 thương hiệu giá trị nhất toàn cầu do tạp chí Forbes bình chọn.
Với chiến lược gần như không đổi trong suốt bao nhiêu năm: “Sản phẩm đơn
giản nhưng có phong cách tinh tế, trang nhã; chức năng luôn được cải tiến phù hợp với
cuộc sống; giá thành rẻ và tiện lợi: IKEA đã khẳng định vị trí số 1 của mình trong làng nội thất thế giới.
CHƯƠNG II: ĐỘNG CƠ THỰC HIỆN THIẾT LẬP CHUỖI CUNG ỨNG
2.1. Mô hình kinh doanh:
Hình 2.1. Mô hình kinh doanh của IKEA
Mô hình kinh doanh của IKEA cung cấp khung cho công ty hoạt động một
cách có lợi nhuận. Dưới đây là một số điểm quan trọng trong mô hình kinh doanh của IKEA:
1. Phí nhượng quyền: IKEA hoạt động dưới hình thức nhượng quyền tại một số
quốc gia và kiếm lời chủ yếu từ phí nhượng quyền hàng năm mà các đối tác phải
trả (khoản phí hàng năm tương đương 3% trên doanh số bán hàng của họ).
2. Bán hàng: IKEA bán sản phẩm nội thất được đóng gói sẵn thông qua cửa hàng
vật lý và cửa hàng trực tuyến thân thiện với khách hàng. Đây là một phần quan
trọng của doanh thu của họ. lOMoAR cPSD| 61356822
Canvas kinh doanh của IKEA có thể được phân tích chi tiết hơn với các yếu tố sau:
● Khách hàng mục tiêu: Người tiêu dùng ở độ tuổi trưởng thành, thuộc tầng lớp
bình dân hoặc trung lưu. tìm kiếm nội thất với giá cả hợp lý và thiết kế đơn giản.
● Đề xuất giá trị: Sản phẩm nội thất đẹp, chất lượng cao, và giá cả phải chăng.
● Kênh phân phối: Cửa hàng vật lý và cửa hàng trực tuyến. Thông qua 29 trung
tâm phân phối được đặt tại 18 quốc gia, sản phẩm được phân phối đến các cửa
hàng bán lẻ trong khu vực hoặc được giao trực tiếp cho khách hàng bằng hình thức trực tuyến
● Mối quan hệ với khách hàng: Tự phục vụ, hỗ trợ trực tuyến, và dịch vụ sau bán hàng.
● Nguồn thu: Phí nhượng quyền và bán hàng.
● Tài nguyên quan trọng: Nhà máy sản xuất, thương hiệu, cửa hàng, và hệ thống phân phối.
● Hoạt động quan trọng: Thiết kế sản phẩm, sản xuất, quảng cáo, và quản lý cửa hàng.
● Đối tác quan trọng: Các đối tác nhượng quyền và nhà cung cấp.Hiện nay IKEA
đã nhượng quyền cho 12 đốc tác, trong đó INGKA Group là đối tác nhượng
quyền lớn nhất của IKEA tại 32 thị trường
● Cấu trúc chi phí: Chi phí sản xuất, quảng cáo, và vận hành cửa hàng.
Với mô hình này, IKEA đã trở thành nhà bán lẻ nội thất lớn nhất thế giới. Họ đã
phát triển từ một công ty bán hàng qua đơn đặt hàng qua thư thành một tập đoàn nội thất toàn cầu.
Và để bảo đảm mô hình kinh doanh hiện tại, IKEA có thể thực hiện một số biện pháp sau:
- Duy trì chất lượng sản phẩm: IKEA nên tiếp tục duy trì chất lượng cao của sản
phẩm nội thất. Điều này đảm bảo rằng khách hàng luôn hài lòng và tin tưởng vào thương hiệu.
- Nâng cao trải nghiệm khách hàng: IKEA có thể tập trung vào việc cải thiện
trải nghiệm mua sắm của khách hàng. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa cửa
hàng vật lý, cải thiện dịch vụ khách hàng, và tạo ra môi trường mua sắm thân thiện và thuận tiện. lOMoAR cPSD| 61356822
- Mở rộng danh mục sản phẩm: IKEA có thể thêm vào danh mục sản phẩm của
mình để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Điều này có thể bao gồm việc
phát triển các dòng sản phẩm mới hoặc mở rộng vào các lĩnh vực khác.
- Tối ưu hóa chi phí sản xuất và vận hành: IKEA nên liên tục tìm cách cắt giảm
chi phí sản xuất và vận hành để duy trì lợi nhuận cao.
- Đầu tư vào tiếp thị và quảng cáo: IKEA có thể tăng cường chiến dịch tiếp thị
và quảng cáo để thu hút thêm khách hàng và tạo ra nhận thức về thương hiệu.
- Theo dõi xu hướng và thay đổi: IKEA nên luôn theo dõi xu hướng thị trường
và thay đổi để thích nghi với sự biến đổi của nhu cầu khách hàng và môi trường
kinh doanh. IKEA cần duy trì sự sáng tạo và tinh thần khởi nghiệp để tiếp tục
phát triển và thành công .
2.2. Chiến lược kinh doanh
Khi IKEA bắt đầu mở rộng quy mô kinh doanh toàn cầu, thị trường nội thất đã
có nhiều thương hiệu lớn, có chỗ đứng nhất định trong ngành, vậy nên IKEA luôn bị
đặt dưới sức ép về chi phí. Tuy nhiên, IKEA nhận thấy thị hiếu của khách hàng về mẫu
mã không có sự thay đổi đáng kể giữa các quốc gia nên IKEA áp dụng chiến lượng
toàn cầu để chuẩn hóa mẫu mã, sử dụng tính kinh tế theo quy mô, và tìm kiếm các
nguồn cung cũng như đối tác sản xuất tốt nhất để tối ưu chi phí sản xuất và vận hành,
để giảm giá các sản phẩm của mình từ 2%-3%/năm.
Một số yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của IKEA:
Thứ nhất, cung cấp giá thấp nhất.
Hiệu suất chi phí là một trong những cơ sở vững chắc của lợi thế cạnh tranh của
IKEA. Nhà bán lẻ nội thất toàn cầu có thể cung cấp giá thấp nhờ sự kết hợp giữa quy
mô kinh tế và tích hợp công nghệ vào các quy trình kinh doanh khác nhau.
Thứ hai, mở rộng đa dạng sản phẩm.
Sự đa dạng của sản phẩm cũng là một trong những lợi thế cạnh tranh của IKEA.
Họ có 12.000 sản phẩm trong danh mục và mỗi năm họ ra mắt khoảng 2.000 sản phẩm
mới. Công ty cũng đang tăng cường hiện diện của mình trong ngành thực phẩm và dịch vụ ăn uống.
Thứ ba, chiến lược mở rộng thị trường quốc tế.
Chuỗi cửa hàng nội thất và cải tạo đã tham gia phát triển thị trường mới một cách
quyết liệt. Hiện tại, IKEA có 11 đối tác nhượng quyền hoạt động tại hơn 500 địa điểm lOMoAR cPSD| 61356822
ở 63 quốc gia. Hơn nữa, họ có kế hoạch dài hạn để xây dựng sự hiện diện vững chắc tại
nhiều quốc gia đang phát triển.
Thứ tư, tận dụng từ các liên minh chiến lược.
IKEA hưởng lợi từ các liên minh chiến lược một cách tối đa. Việc hình thành các
liên minh chiến lược được đặt ở trung tâm của chiến lược kinh doanh của họ. Danh sách
các hợp tác thành công bao gồm việc hợp tác với Apple để khám phá khả năng của Thực
tế Tăng cường như một công cụ cho nội thất, hợp tác với LEGO để phát triển sản phẩm
mới và hợp tác với Adidas trong việc chia sẻ kiến thức về hành vi của khách hàng. Kinh
nghiệm và năng lực trong việc hình thành các liên minh chiến lược có thể được xem là
một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của IKEA.
Hiện nay, IKEA đang trải qua quá trình biến đổi mô hình kinh doanh của mình
để phù hợp với quy mô toàn cầu. Họ đang tập trung vào việc mở cửa hàng ở trung tâm
thành phố, mua sắm trực tuyến, giao hàng và lắp ráp tại nhà, cũng như các ý tưởng đột
phá khác như cho thuê nội thất và bán trên các trang web như Alibaba.
2.3. Động cơ thực hiện thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu
2.3.1. Tối thiểu hóa chi phí ● Nguồn cung
IKEA có khả năng làm việc và mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nguyên liệu
và xưởng sản xuất. Các đối tác này sẽ hỗ trợ một phần đáng kể trong việc cắt giảm chi
phí cho IKEA. IKEA hiện đang thu mua nguyên vật liệu từ hơn 1.800 nhà cung cấp trên khắp 50 quốc gia.
Không chỉ khơi dậy sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng để đem lại đơn hàng
có chất lượng, IKEA còn chủ động ký các hợp đồng dài hạn với số lượng lớn để đẩy giá đến mức tối thiểu. ● Sản phẩm
Sản phẩm của IKEA được thiết kế dưới dạng các mảnh ghép, khách hàng tự lắp
ráp sản phẩm tại nhà, giảm thiểu chi phí lắp ráp. Đa phần các sản phẩm IKEA đều được
hoàn tất tại nhà khách hàng. Tất cả sản phẩm này đều được đóng gói trong các thùng
carton dẹp nhằm giảm không gian rỗng khi vận chuyển.
Ngoài ra, hơn 50% sản phẩm tại IKEA được sản xuất bởi nguyên liệu tái chế
nhưng vẫn giữ vững được chất lượng và độ bền cao. Bằng cách thiết kế sản phẩm với
càng ít nguyên liệu càng tốt và theo các mảnh ghép, IKEA không chỉ cắt giảm được chi
phí thu mua, mà còn chi phí vận chuyển, lưu trữ … lOMoAR cPSD| 61356822
● Cửa hàng và kho hàng
Mỗi cửa hàng IKEA đóng luôn vai trò của một kho hàng. Khách hàng khi mua
sắm tại IKEA có thể dễ dàng với lấy các sản phẩm trên giá cao bằng tầm tay người lớn.
Nhưng ở trên nữa là những sản phẩm tồn kho đang được lưu trữ cao đến 5-6 tầng.
Các sản phẩm tồn kho IKEA trên cao sẽ được đem xuống và sắp xếp tại khu vực
mua sắm vào mỗi tối (xe nâng và xe đẩy không được sử dụng trong giờ mở cửa để tránh rủi ro cho khách hàng).
Ngoài ra thì IKEA còn dùng khoản 1/3 diện tích mặt sàn để chứa những sản phẩm
cần được hỗ trợ vận chuyển bởi nhân viên IKEA. Nhưng để tiết kiệm chi phí nhân công,
IKEA luôn cố giữ số lượng sản phẩm ở khu vực này ở mức tối thiểu.
2.3.2. Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng
Khi tham gia vào thị trường kinh doanh quốc tế, cụ thể ở ba thị trường lớn phân
chia theo khu vực: châu Âu, Hoa Kỳ và châu Á
Đối với thị trường Châu Âu
Đối với thị trường châu Âu, áp lực thích nghi địa phương không cao. Vì đại đa
số khách hàng đều đều có văn hoá, lối sống giống nhau. Điều mà IKEA quan tâm hơn
chính là áp lực giảm chi phí vì ở châu Âu, đối thủ cạnh tranh của IKEA tương đối nhiều
và họ cũng đưa ra chính sách giá vô cùng phải chăng. Đứng trước hai áp lực trên, IKEA
đề ra chiến lược kinh doanh quốc tế (International Strategy) - không chú trọng vào mức
độ thích nghi địa phương nhưng sẽ kiểm soát mức giá cả phù hợp bằng cách áp dụng
tính kinh tế theo quy mô (economy of scale). Đối với Hoa Kỳ
IKEA nhận ra đối với thị trường như Hoa Kỳ, việc chú tâm áp lực giảm chi phí
thấp là chưa đủ, họ cần phải có chiến lược để giải quyết áp lực thích nghi địa phương
như giường theo tiêu chuẩn Thuỵ Điển hẹp hơn 5 inches so với giường thông thường
tại Mỹ. Ly (cốc) do IKEA sản xuất quá nhỏ đối với người Mỹ, thêm vào đó họ cũng có
sở thích thêm đá vào đồ uống vì vậy đòi hỏi ly có kích thước lớn. Thêm vào đó, màn
cửa mà IKEA cung cấp cho thị trường này không vừa với cửa sổ của đại đa số các hộ
gia đình Mỹ. Từ đó, IKEA trao quyền tự quyết nhiều hơn cho những công ty con tại Mỹ
để ứng phó kịp thời hiệu quả với môi trường kinh doanh địa phương. lOMoAR cPSD| 61356822 Đối với Châu Á
So với châu Âu và Mỹ, mức chi tiêu của người dân châu Á thấp hơn nhiều.
Những sản phẩm IKEA được cho là giá rẻ gây sốc tại Anh, Nauy, Đức,...nhưng ở châu
Á chỉ dừng lại ở mức chấp nhận được, thậm chí là đắt đối với đối tượng khách hàng
mục tiêu của IKEA. Ngoài ra, không thể không nhắc tới các hãng cùng ngành đến từ
Trung Quốc cạnh tranh vô cùng khốc liệt khi có vô số nhà sản xuất với khả năng cung
cấp mức giá thấp hơn rất nhiều so với mức giá của IKEA. Những sản phẩm theo tiêu
chuẩn Thuỵ Điển của IKEA được đánh giá là có kích thước quá cỡ so với diện tích nhà ở của châu Á
2.3.3. Mở rộng hoạt động R&D toàn cầu để nâng cao năng lực cạnh tranh
Hoạt động R&D được xem như một trong những yếu tố then chốt cho sự thành
công của nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới. Nhìn chung, R&D bao gồm các hoạt động
liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quy trình sản xuất, cũng như khám
phá các nguyên vật liệu giá thành rẻ mà chất lượng. Tất cả đều nhằm mục đích nâng cao
vị thế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp phát triển
bền vững và tiếp cận dễ dàng hơn với các thị trường toàn cầu.
Là một công ty quốc tế chuyên thiết kế đồ nội thất bán lắp ráp, thiết bị và phụ
kiện gia đình, IKEA luôn ưu tiên hoạt động R&D. IKEA mong muốn toàn cầu hóa hoạt
động sản xuất và kinh doanh của mình. Giống như các công ty đa quốc gia khác, điều
này sẽ dẫn đến việc toàn cầu hóa hoạt động R&D. Điều này sẽ giúp IKEA giải quyết
những thách thức phát sinh khi mở rộng kinh doanh sang các thị trường nước ngoài.
2.3.4. Bảo vệ môi trường
Công nghiệp sản xuất và chế biến đồ nội thất, đặc biệt là nguyên liệu gỗ luôn là
một trong những ngành gây ảnh hưởng lớn nhất đến môi trường tự nhiên và biến đổi khí hậu.
Nguyên vật liệu thô của IKEA hiện chiếm 36,4% phát thải khí nhà kính của hãng.
Trong đó hoạt động vận chuyển hàng hóa và di chuyển đến các cửa hàng của khách
hàng chiếm 19,4% phát thải khí nhà kính của IKEA. Do đó để bảo vệ môi trường tự
nhiên và phát triển bền vững IKEA hướng đến mục tiêu giảm trung bình 70% tác động
khí hậu tổng thể trên mỗi sản phẩm đến năm 2030 bằng các hành động tích cực như :
sử dụng năng lượng pin mặt trời, dừng việc phát hành các ấn phẩm catalogue giấy in để
chuyển sang phiên bản online, thuê và tái chế đồ nội thất trên quy mô toàn cầu. lOMoAR cPSD| 61356822
CHƯƠNG III: CÁC NHÓM NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH LỰA
CHỌN VIỆC THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
3.1. Nhóm nhân tố thị trường
3.1.1. Cơ sở hạ tầng
Hệ thống IKEA được kiểm soát bởi INGKA Holding B.V, là một cơ cấu tổ chức
theo cấp bậc, hoạt động thông qua các cửa hàng có quy mô lớn, gồm các bộ phận chính:
1. Public Affairs – Thông cáo báo chí, thu hồi sản phẩm
2. Nhà cung cấp đảm bảo chất lượng
3. Phòng thí nghiệm IKEA tại Älmhult, Thụy Điển
4. Thử nghiệm trong quá trình phát triển sản phẩm để đảm bảo sản phẩm IKEA an
toàn cho người tiêu dùng.
5. Bộ phận Tài chính: quản lý các tài sản tài chính và thanh khoản
Kể từ năm 2008, IKEA đã trở thành nhà bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới. Tính
đến tháng 9/2021, đã có 461 cửa hàng phân phối của IKEA được đặt tại 59 quốc gia trên
cả 5 châu lục. Tính riêng trong năm tài chính 2019, công ty đa quốc gia này đã đạt được
mức doanh thu 41,3 tỷ Euro (45,4 tỷ Đô-la Mỹ). Website của IKEA giới thiệu khoảng
12.000 sản phẩm và thu hút được hơn 2,1 tỷ lượt truy cập trong khoảng thời gian từ
tháng 9/2015 cho tới tháng 8/2016.
3.1.2. Thương mại điện tử toàn cầu
Trên thực tế, IKEA không hề từ chối thương mại điện tử, mà kết hợp giữa truyền
thống và hiện đại giúp tối ưu hóa khả năng tiếp cận của khách hàng.
Tại Trung Quốc, khác với Taobao là nền tảng được thiết kế cho nhà bán lẻ nhỏ,
Tmall được dành cho các thương hiệu lớn hơn. Cửa hàng của Ikea trên Tmall sẽ có
khoảng 3.600 sản phẩm và đồ trang trí nội thất gia đình. Bằng cách đẩy mạnh hoạt động
kinh doanh trực tuyến của mình. Hiện tại, kinh doanh trực tuyến chiếm khoảng 10%
tổng doanh số bán lẻ của Ikea.
3.1.3 Phương tiện truyền thông
Với các dịch vụ khác nhau, từ các video trong series Home Tour cho đến các
bảng cảm hứng trên Pinterest, IKEA đã làm chủ nghệ thuật chế tạo nội dung trực tuyến
mà khách hàng của họ đang muốn xem. lOMoAR cPSD| 61356822
Biết được nền tảng truyền thông xã hội nào mà khách hàng của bạn sử dụng và
tiếp cận với họ trên các nền tảng đó là điều bắt buộc. Đối với IKEA, các nền tảng đó là
Facebook, Twitter, Instagram và Pinterest. Họ đăng các chương trình khuyến mãi, giảm
giá, quà tặng độc đáo, sự kiện và tin tức; và họ cũng sử dụng nó như một nền tảng để
chia sẻ nội dung của họ. Họ đã phản ứng nhanh với những người theo dõi họ và họ
nhanh chóng giải quyết mọi khiếu nại của khách hàng.
3.1.4. Phong cách tiêu dùng
Khách hàng ưa chuộng các thiết kế đơn giản, hiện đại, hợp xu hướng, giá cả phải
chăng, tiêu chuẩn chất lượng cao, sự tiện lợi khi mua sắm và sự đa dạng của các dòng
sản phẩm. Sản phẩm của IKEA được thiết kế đơn giản, dễ sử dụng và lắp ráp. Dù có
mức giá rất hợp lý, sản phẩm của IKEA vẫn đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cao.
IKEA luôn đặt chất lượng lên hàng đầu và sử dụng các vật liệu cũng như quy trình sản
xuất tốt nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Công ty còn cung cấp dịch vụ mua hàng
trực tuyến và vận chuyển đến tận nơi cho khách hàng.
3.1.5. Mức độ hiểu biết khách hàng
Trong chuỗi cung ứng khách hàng là đối tượng, mắt xích cuối cùng trong chuỗi
cung ứng, và đây lại là mắt xích quan trọng nhất trong toàn chuỗi. Mọi hoạt động cải
tiến, hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng đều nhằm mục đích cuối là thỏa mãn tối đa nhu
cầu của khách hàng, vì khách hàng chính nguồn doanh thu và lợi nhuận giúp công ty
tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, để tạo và duy trì được ngày càng nhiều khách hàng
trung thành hơn nữa, công ty luôn nỗ lực tìm hiểu, cập nhật sở thích và thị hiếu của
khách hàng một cách nhanh chóng kịp thời.
Một trong những lợi thế cạnh tranh chính mà IKEA có là kiến thức sâu rộng về
khách hàng. Công ty hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách
hàng và thực hiện các điều chỉnh hợp lý nhất để khách hàng ra quyết định mua hàng.
IKEA cung cấp đa dạng sản phẩm với giá thành thấp. Các nhà thiết kế liên tục giới thiệu
các sản phẩm mới thật độc đáo trong mắt khách hàng. Tất cả các sản phẩm được thiết
kế để dễ dàng vận chuyển và lắp ráp. Tất cả những yếu tố này đều phù hợp với những
gì khách hàng muốn và cần và dẫn đến doanh số bán hàng cao hơn. lOMoAR cPSD| 61356822
3.2. Nhóm nhân tố chi phí
3.2.1. Tính kinh tế theo quy mô
IKEA tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô để giảm chi phí sản xuất. Khi sản xuất
số lượng lớn sản phẩm, họ có thể phân bổ chi phí cố định cho nhiều đơn vị sản phẩm,
dẫn đến giá thành sản phẩm thấp hơn. Tuy nhiên, duy trì lợi thế kinh tế theo quy mô đòi
hỏi IKEA phải sản xuất và bán một lượng lớn sản phẩm
Từ đó, IKEA sản xuất hàng loạt các mặt hàng phổ biến, cho phép họ giảm giá
thành sản phẩm. Họ cũng sử dụng các quy trình sản xuất tiêu chuẩn hóa và tự động hóa
cao để tăng hiệu quả. Qua đó, IKEA đã mở rộng sang các thị trường mới như Trung
Quốc,nơi họ có thể tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô để sản xuất sản phẩm với giá
cả phải chăng. Tại đây, IKEA có hơn 37 cửa hàng và doanh thu trên 3 tỷ USD vào năm
2022, chiếm 3,6% tổng doanh thu của tập đoàn.
3.2.2. Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược tăng trưởng chính của IKEA.
Vì nhu cầu và kỳ vọng của người tiêu dùng về sản phẩm thay đổi theo thời gian cho nên
thiết kế là yếu tố cốt lõi trong quá trình phát triển sản phẩm của IKEA. Không ngừng
nghiên cứu, cải thiện thiết kế, sản xuất để đưa ra những sản phẩm có kiểu dáng đẹp mắt,
mang tính tiện nghi cao chính là phương châm của IKEA. Những ngày bắt đầu sản xuất,
danh mục sản phẩm của IKEA còn rất đơn sơ như bàn ghế, giường, ồ dùng nhà bếp với
thiết kế có phần đơn điệu... nhưng hiện nay danh mục sản phẩm của IKEA vô cùng đa
dạng, trong mỗi dòng sản phẩm lại có nhiều mẫu mã khác nhau, tích hợp nhiều chức
năng để người mua thỏa sức lựa chọn.
Ngày nay, ngoài việc giá cả, chất lượng sản phẩm thì yếu tố thân thiện với môi
trường cũng rất quan trọng trong lòng khách hàng. Nhận biết được điều này, IKEA đang
dốc sức đầu tư vào phát triển sản phẩm theo hướng bền vững. Đối với hoạt động cung
ứng đầu vào, IKEA luôn bảo rằng đối tác cung ứng của họ luôn tuân thủ nguyên tắc
IWAY - một nguyên tắc đặt ra đòi hỏi nhà cung ứng phải có một quy trình không gây
hại đến người lao động và môi trường tự nhiên.
3.2.3 Chi phí kinh doanh
IKEA không ngừng tìm kiếm cách để giảm chi phí kinh doanh để làm được điều
này, IKEA đã sử dụng nhiều cách thức khác nhau. lOMoAR cPSD| 61356822
Đầu tiên, áp dụng công nghệ quản lý hàng tồn kho.
Sử dụng hệ thống kiểm kê độc quyền của công ty (IKEA proprietary inventory
system), các nhà quản lý có thể nắm được thông tin về những hàng hoá nhập - xuất như
thế nào trong ở các cửa hàng, từ đó có thể dự đoán oán ở mức độ tương đối chính xác
doanh số bán hàng cho vài ngày tới và nhập số lượng sản phẩm phù hợp để đáp ứng nhu
cầu đó. IKEA cho rằng, việc dự đoán sai sẽ gây ra rất nhiều vấn đề nghiêm trọng, nếu
sản phẩm không đủ phục vụ sẽ dẫn đến sự không hài lòng khách hàng, tuy nhiên nếu
dự trữ quá nhiều sản phẩm sẽ tăng chi phí lưu kho, nhân viên kiểm kho.
Thứ hai, tích hợp kho dự trữ ngay trong cửa hàng
Thay vì tách biệt giữa cửa hàng bán lẻ với nhà kho, IKEA tích hợp hai nơi này
làm một để tiết kiệm chi phí thời gian và vận chuyển từ kho dự trữ đến điểm bán. Các
mặt hàng trưng bày sẽ được sắp xếp tại những nơi dễ nhìn, vừa tầm mắt với khách hàng.
Ở những vị trí cao hơn, khuất tầm mắt sẽ IKEA sẽ tận dụng làm nơi dự trữ hàng hoá.
Mỗi cửa hàng sẽ có khoảng từ 20-25% nhân viên thuộc bộ phận Logistics với nhiệm vụ
là kiểm kê hàng hoá, phân loại và di chuyển hàng đến đúng địa điểm đặt. Việc phối hợp
nhân viên Logistics tại nơi bán lẻ giúp IKEA đảm bảo dòng chảy hàng hóa, tăng cường
mức độ hài lòng cho khách hàng.
Thứ ba, nguyên tắc Cost-Per-Touch
Lý thuyết đằng sau nguyên tắc “Cost-Per-Touch” là mỗi khi cần chạm vào và di
chuyển sản phẩm, chi phí sẽ phát sinh. Bằng cách tích hợp kho dự trữ ngay tại mỗi cửa
hàng, IKEA tiếp tục đưa ra sáng kiến “self-service” - khách hàng tự phục vụ. Điều này
có nghĩa, khách hàng sẽ có thể tự lấy ược sản phẩm thông dụng trong cửa hàng bằng
pallet, chỉ đối với một số sản phẩm cồng kềnh khó lấy, họ mới cần nhờ đến nhân viên
hỗ trợ. Chính sách “self-service” - khách hàng tự phục vụ này đã giúp IKEA tiết kiệm
được chi phí nhân công phục vụ, đóng góp không ít cho chiến lược chi phí thấp của
công ty. Trong khi đó, ở những cửa hàng nội thất khác, hầu hết việc lấy và di chuyển
sản phẩm đều thực hiện bởi các nhân viên, điều này làm tăng chi phí nhân công và đẩy
giá thành sản phẩm lên cao.
Thứ tư, cắt giảm chi phí từ việc lựa chọn địa điểm bán hàng phù hợp
Tại thị trường Châu Âu và Bắc Mỹ, IKEA thường lựa chọn việc đặt cửa hàng tại
khu vực ngoại ô, nhưng khoảng cách không quá xa trung tâm thành phố. Vì mỗi cửa
hàng không chỉ là nơi trưng bày các mặt hàng mà còn là nơi để dự trữ hàng hoá, điều lOMoAR cPSD| 61356822
này đòi hỏi các cửa hàng phải có kích thước to, sức chứa lớn. Không những thế, bởi
khách hàng của IKEA đa số là người tự vận chuyển hàng hoá về nhà bằng xe ô tô, vì
vậy cửa hàng phải có khu đỗ xe thật rộng. Để thoả mãn những điều kiện trên, IKEA
phải chọn vùng ngoại ô, nơi có nhiều khu đất trống diện tích lớn. Ngoài ra, việc đặt cửa
hàng ở những nơi này cũng giúp phần nào tiết kiệm chi phí thuê mặt bằng so với những
nơi nhộn nhịp, ngay trung tâm.
Cùng với đó, từ tháng 5/2022, tập đoàn này đầu tư 3 tỷ USD mở loạt cửa hàng
vật lý tại các thành phố lớn ở Anh, Đức, Pháp và Mỹ với tham vọng “số 1 ở trung tâm”.
Các chiến lược gia lâu năm tại IKEA cho rằng nhiều người không muốn lái xe hàng giờ
đồng hồ ra vùng ngoại ô đến showroom và bất định với mê cung hàng hóa khổng lồ -
cách thức mà IKEA áp dụng nhiều năm. Cửa hàng trung tâm không lớn và cũng không
đầy đủ, song chúng mang lại sự tiện lợi, khách hàng có thể mua và mang về ngay những
món đồ nhỏ, và với món đồ cồng kềnh chỉ cần đặt hàng trực tuyến, nhân viên IKEA phục vụ tận nơi.
3.2.4. Đổi mới và sáng tạo công nghệ
IKEA không ngừng đổi mới để mang lại cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ
tốt hơn. Họ đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các thiết kế mới, cải thiện
chức năng sản phẩm và phát triển các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề chuỗi cung ứng.
IKEA đã tận dụng công nghệ để cung cấp sản phẩm chất lượng tốt với giá thành
hợp lý nhất cho người tiêu dùng. Điểm đặc biệt trong sản phẩm của IKEA, đó là khách
hàng có thể tự đến chọn và lắp ráp theo hướng dẫn, thỏa mãn niềm đam mê tự tay làm
một món đồ cũng như giảm thiểu được chi phí mua sắm. Bên cạnh đó, IKEA đã thử
nghiệm VR trong cửa hàng để khách hàng có thể hình dung cách một món đồ nội thất
có phù hợp trong một căn phòng. Tháng 4/2020 IKEA đã mua lại một công ty ở
California với tên Geomagical Labs. Với công nghệ AI mới, IKEA sẽ đưa hình ảnh ngôi
nhà lên một cấp độ khác. Bằng cách cho phép khách hàng quét ngôi nhà của mình, từng
phòng một và biến nó thành mô hình 3D trong đó khách hàng có thể dùng thử dòng sản
phẩm gia dụng IKEA từ bất kỳ vị trí nào. lOMoAR cPSD| 61356822
3.3. Nhóm nhân tố chính phủ
3.3.1. Rào cản thuế quan, phi thuế quan
Rào cản thuế: Thuế quan, thuế nhập khẩu và các khoản phí khác có thể làm tăng
chi phí sản phẩm và khiến IKEA khó cạnh tranh ở một số thị trường. Cụ thể, IKEA phải
trả thuế quan khi nhập khẩu gỗ vào Hoa Kỳ. Điều này làm tăng chi phí sản xuất đồ nội
thất của họ và khiến chúng đắt hơn cho người tiêu dùng Mỹ.
Rào cản phi thuế quan: Các quy định về tiêu chuẩn sản phẩm, yêu cầu cấp phép
và các biện pháp phi thuế quan khác có thể gây khó khăn cho IKEA trong việc đưa sản
phẩm vào một số thị trường. Cụ thể, IKEA phải tuân thủ các quy định an toàn sản phẩm
nghiêm ngặt ở Châu Âu. Điều này có thể đòi hỏi họ phải sửa đổi thiết kế sản phẩm hoặc
sử dụng vật liệu đắt tiền hơn để đáp ứng các tiêu chuẩn. 3.3.2. WTO
Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đặt ra các quy tắc cho thương mại quốc
tế, giúp giảm thiểu rào cản thuế và phi thuế quan. IKEA hưởng lợi từ các quy tắc này vì
chúng giúp họ dễ dàng xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường trên toàn thế giới.
Ví dụ: WTO đã giúp giảm thuế quan đối với đồ nội thất, khiến sản phẩm của
IKEA trở nên cạnh tranh hơn ở các thị trường quốc tế.
3.3.3. Chính sách và các quy định
Các quy định về môi trường, an toàn lao động và tiêu chuẩn sản phẩm có thể ảnh
hưởng đến cách thức hoạt động của IKEA và các nhà cung cấp của họ. IKEA cần tuân
thủ tất cả các quy định có liên quan để tránh các biện pháp trừng phạt hoặc gián đoạn hoạt động.
Xét trường hợp IKEA đầu tư tại Việt Nam. Đối với IKEA, Việt Nam là thị trường
tiềm năng cho các hoạt động kinh doanh bởi lẽ Việt Nam có lợi thế về mặt chính trị luật
pháp khi chính sách chính trị ổn định và một lợi thế quan trọng và Chính phủ Việt Nam
rất quan tâm và hỗ trợ cho ngành công nghiệp này.
Xét tới việc kinh doanh tại Bắc Âu của IKEA. Tại đây, một phần thành công của
IKEA là nhờ vào chính sách toàn dụng của chính phủ (chính sách sử dụng tối ưu tất cả
các nguồn lực, tình trạng thất nghiệp và lạm phát được kiểm soát ở mức nhất định).
Điều này giúp IKEA có thể kinh doanh trong trạng thái ổn định và lâu bền. Thêm nữa,
khác với các quốc gia phát triển khác, các chính quyền Bắc Âu chỉ đánh thuế cao trên lOMoAR cPSD| 61356822
lợi tức chứ không trên hàng hóa, cho phép IKEA có thể sản xuất ra những mặt hàng có
chất lượng cao mà giá thành phù hợp đúng với tiêu chí chi phí thấp của công ty.
3.4. Nhóm nhân tố cạnh tranh
3.4.1. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện có ngày càng gay gắt, IKEA phải đối mặt
với cả cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp. Phần lớn các siêu thị lớn như Walmart, Target,
Tesco,.. đều bán một số loại đồ nội thất. Ngoài ra, có những đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của IKEA như American Woodmark, Ashley Furniture, Rooms to Go,.... Hơn nữa, ở
mỗi quốc gia mà IKEA hoạt động, công ty còn đối mặt với sự cạnh tranh của các nhà
sản xuất địa phương đã có tên tuổi vững chắc trên thị trường cùng với các nhà bán lẻ
trực tuyến khổng lồ như Wayfair, Amazon, EBay và Alibaba.
Từ đó, IKEA đã giới thiệu các dòng sản phẩm giá rẻ để cạnh tranh với các đối
thủ cũng như đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các thiết kế mới, cải thiện
chức năng sản phẩm và cuối cùng IKEA duy trì chiến lược giá thấp đối với các sản
phẩm nội thất, gia dụng thu hút mọi đối tượng khách hàng. Bên cạnh đó, IKEA kiểm
soát hiệu quả chuỗi cung ứng và quy trình giao hàng chuyên nghiệp nhằm duy trì khả
năng cung cấp sản phẩm của mình cho các nhà bán lẻ và khách hàng nhằm tạo ra lợi thế
so với các đối thủ khác.
3.4.2. Nguy cơ gia nhập thị trường
Ngành nội thất gia đình có rất nhiều rào cản khi gia nhập và việc này giúp cho
IKEA bớt được tính cạnh tranh:
● Yêu cầu vốn cao: Thiết lập một nhà máy sản xuất đồ nội thất đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu lớn.
● Rào cản thương hiệu: Các thương hiệu lớn như IKEA đã xây dựng được danh
tiếng mạnh mẽ và lòng trung thành của khách hàng, khiến các công ty mới khó cạnh tranh.
● Khó khăn trong việc tiếp cận kênh phân phối: Các nhà bán lẻ lớn như Walmart
và Target có thể kiểm soát quyền truy cập vào các kênh phân phối quan trọng,
khiến các công ty mới khó tiếp cận khách hàng.