35 trang 6 lượt tải

Phân Tích Chuỗi Cung Ứng và Lợi Thế Cạnh Tranh Tại ASEAN Của TATA Motors | Môn Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

Tập đoàn TATA là tập đoàn lớn nhất Ấn Độ trải rộng trên 7 lĩnh vực kinh doanh với 98 công ty và tuyển dụng hơn 300.000 người tại 85 quốc gia. Tài liệu được sưu tầm gồm 35 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.

Môn: Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế 76 tài liệu

Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu

Tác giả:

Linh Giang

2 tuần trước

Tải xuống Chia sẻ Báo cáo

Danh sách Quiz

lOMoARcPSD| 58950985

TATA MOTORS

Tập đoàn TATA là tập đoàn lớn nhất Ấn Độ trải rộng trên 7 lĩnh vực kinh doanh với 98 công

ty và tuyển dụng hơn 300.000 người tại 85 quốc gia. Động cơ TATA được định giá hơn 42 tỷ USD,

với danh mục sản phẩm trải rộng trên nhiều loại xe từ thương mại đến du lịch. Tại Ấn Độ, TATA cũng

là cái tên dẫn đầu phân khúc xe thương mại, đồng thời đứng đầu trong phân khúc xe du lịch cỡ nhỏ,

cỡ trung và xe đa dụng. Bên cạnh đó, TATA cũng là thương hiệu đã mua lại một số công ty sản xuất

ô tô hạng sang như JAGUAR LAND ROVER và nhà sản xuất xe thương mại Hàn Quốc TATA

DAEWOO hay liên doanh với HITACHI, FIAT CHRYSLER – những cái tên nổi tiếng trong ngành

ô tô. Hãng này sở hữu nhiều nhà máy sản xuất, lắp ráp ô tô tại Anh, Ấn Độ, Argentina, Nam Phi, Thái

Lan… Không chỉ đầu tư vào sản xuất, TATA còn đầu tư vào các trung tâm nghiên cứu và phát triển

tại Anh, Hàn Quốc, Ấn Độ, Tây Ban Nha. Hơn nữa, công ty còn có nhiều liên kết trong chuỗi cung

ứng từ lĩnh vực sản xuất linh kiện, kim loại từ các liên doanh, đối tác chiến lược cũng như các công

ty con của Tập đoàn Tata. Chính sách của Chính phủ Ấn Độ cũng rất thuận lợi và thuận lợi cho hoạt

động Nghiên cứu & Phát triển (R&D) mở rộng ra nước ngoài.

TATA Motors gia nhập thị trường ASEAN từ năm 2006, khởi đầu từ thị trường Thái Lan thông

qua liên doanh với một công ty sản xuất xe tải độc lập – Thonburi Automotive Assembly Plant Co.

Ltd. Sau đó, họ mua lại đối tác này vào năm 2007. Công ty con của TATA Motors tại Thái Lan được

chọn làm đối tác trở thành cơ sở bán sản phẩm của mình sang các thị trường lân cận thông qua xuất

khẩu. Xe bán tải được dán nhãn “Made in Thái Lan” khá dễ chấp nhận bởi Thái Lan là một trong

những cơ sở sản xuất xe bán tải lớn và uy tín nhất hiện nay.

Tuy nhiên, áp lực doanh số bán hàng chậm lại trên toàn thị trường ASEAN do áp lực cạnh

tranh từ các đối thủ Nhật Bản (như Toyota, Honda) và các công ty Hàn Quốc (như Huyndai, Kia) đã

khiến Tata phải chuyển hướng kinh doanh với việc triển khai hoạt động sản xuất sang các nước khác.

thị trường hơn Thái Lan.

Để tiếp tục thâm nhập thị trường ASEAN, TATA đã tiếp cận thị trường Malaysia bằng việc

lựa chọn đối tác địa phương để lắp ráp linh kiện ô tô nhập khẩu từ Ấn Độ và một số nước trong mạng

lưới cung ứng của mình. Tại Việt Nam, Tata Motors đã bắt đầu lắp ráp xe thông qua đối tác địa phương

– TMT Motors từ năm 2016. Tata Motors có kế hoạch bán một số xe thương mại hạng nhẹ và hạng

nặng tại thị trường ASEAN nhờ lợi thế lớn về thương mại tự do giữa các nước thành viên.

1. Bằng cách sử dụng Chuỗi giá trị, hãy xem xét lợi thế cạnh tranh của TATA motors trong

việc triển khai chuỗi cung ứng toàn cầu của họ

a. Hoạt động chính:

- Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Tata có nhiều liên kết trong chuỗi cung ứng từ sản xuấtlinh

kiện và lĩnh vực kim loại từ các công ty con của Tập đoàn Tata. Giúp đảm bảo nguồn nguyên liệu

đầu vào ổn định, hạn chế gián đoạn

- Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): tập đoàn TATA với 98 công ty và tuyển dụng hơn300.000

người tại 85 quốc gia tạo nên mạng lưới phân phối sản phẩm rộng lớn đến người tiêu dùng. - Tiếp

thị và bán hàng (Marketing and Sales): TATA còn đầu tư vào các trung tâm nghiên cứu và phát triển

tại Anh, Hàn Quốc, Ấn Độ, Tây Ban Nha; năm 2006 gia nhập thị trường asean. với thị trường đa

dạng đem lại cho Tata cơ hội dễ dàng xâm nhập và quảng bá các sản phẩm của mình.

- Chế tạo (Operations):

lOMoARcPSD| 58950985

+ Ấn độ nằm trong các nhóm có chi phí nhân công thấp có thể làm giảm chi phí trong sản xuất

+ Các nhà cung cấp, các kỹ sư Ấn Độ có kinh nghiệm về xe máy được sử dụng để chế tạo các

thành phần chi phí thấp.

+ Cung cấp các dòng sản phẩm đa dạng, sản xuất xe buýt, xe tải thương mại, xe đầu kéo, xe kéo,

xe thương mại hạng nhẹ và xe tiện ích, xe chở khách và Tata Nano cực rẻ. Đa dạng hóa chủng

loại sản phẩm có thể sẽ giúp hỗ trợ cho chủng loại sản phẩm kinh doanh chính, tìm kiếm các

thị trường mới hoặc phân tán bớt rủi ro.

=> Là một trong những nhà sản xuất ô tô lớn nhất của Ấn Độ, nên có thể áp dụng lợi thế quy mô để

giảm chi phí sx

b. Các hoạt động bổ trợ:

- Về Cơ sở hạ tầng: có sự hậu thuẫn từ Tập đoàn Tata là tập đoàn lớn nhất của Ấn Độ với 7 lĩnh

vựckinh doanh các lĩnh vực với 98 công ty và tại 85 quốc gia, Động cơ TATA được định giá hơn 42

tỷ USD. nên Tata Motor có tiềm lực tài chính vững chắc. Tuy nhiên, Việc mua lại cả Jaguar Land

Rover gây áp lực tài chính đáng kể lên Tata Motor và điều này đang diễn ra vì công ty sẽ cần có kế

hoạch chi một khoản đáng kể để phát triển các cơ sở sản xuất các thương hiệu cao cấp.

- Về Pháp lý: Các chính sách của chính phủ ở Ấn Độ cũng rất thuận lợi và ưu đãi cho các hoạt

độngNghiên cứu & Phát triển (R&D) để mở rộng ra nước ngoài

- Mua hàng: Công ty có nhiều liên kết trong chuỗi cung ứng từ sản xuất linh kiện và lĩnh vực kimloại

từ các công ty con của Tập đoàn Tata. Nhờ đó có thể chủ động trong nguồn cung đầu vào và đảm

bảo chất lượng nguồn nguyên vật liệu cộng thêm với giá cả hợp lý.

- Quản lý nguồn nhân lực: nguồn nhân lực lớn với tuyển dụng hơn 300.000 người. Ngoài ra, chi

phílao động ở Ấn Độ thấp và chiếm khoảng 9% doanh thu kim ngạch so với 30 - 35% ở các nền

kinh tế phát triển. Nhờ Xây dựng đội ngũ nhân công dồi dào, có tay nghề và chi phí rẻ mà giảm chi

phí sản phẩm, nhắm tới mục tiêu sx dòng sản phẩm giá rẻ.

2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc thâm nhập thị trường ASEAN của TATA cũng

như việc thiết lập chuỗi cung ứng cho toàn khu vực từ năm 2007 đến nay

- Nhân tố thị trường

+ Quy mô dân số: Với quy mô dân số hơn 655 triệu dân, trong đó hơn 50% thuộc độ tuổi lao

động, tỷ lệ dân số thuộc tầng lớp trung lưu ngày càng gia tăng, khu vực thị trường ASEAN có

tiềm năng tiêu dùng mở rộng, có khả năng hấp thụ hàng hóa tốt

+ Cơ sở hạ tầng: Các nước ASEAN đang đầu tư vào cơ sở hạ tầng giao thông, bao gồm đường

cao tốc và cơ sở vận chuyển công cộng. Điều này có thể tạo thêm cơ hội cho thị trường ô tô,

đặc biệt là các dòng sản phẩm nhỏ và tiết kiệm nhiên liệu.

+ Thị hiếu:

Thương hiệu của Tata Motors cũng có thể bị ảnh hưởng bởi thị hiếu của người tiêu

dùng. Họ cần phải xem xét chiến lược tiếp thị và quảng cáo để tạo và duy trì một hình ảnh

tích cực trong tâm trí của khách hàng.

lOMoARcPSD| 58950985

Yêu cầu sản phẩm đa dạng: Sự thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng có thể yêu

cầu Tata Motors phải điều chỉnh và đa dạng hóa danh mục sản phẩm của họ. Nếu có sự tăng

của nhu cầu về các loại xe cụ thể hoặc công nghệ tiết kiệm nhiên liệu, công ty cần phải đáp

ứng để duy trì sự cạnh tranh.

Xu hướng xe điện và thân thiện với môi trường: Người tiêu dùng ASEAN có xu hướng

quan tâm đến các lựa chọn xe hơi thân thiện với môi trường và xe điện. Tata Motors có thể

phải đầu tư vào phát triển và tiếp thị các mẫu xe điện để đáp ứng xu hướng này.

+ Giá cả: Cạnh tranh trong thị trường ASEAN: Thị trường ASEAN là một thị trường cạnh tranh

mạnh mẽ với sự hiện diện của nhiều thương hiệu ô tô quốc tế và địa phương. Giá cả của sản

phẩm đóng vai trò quyết định trong sự cạnh tranh này. Tata Motors cần đảm bảo rằng giá của

sản phẩm họ cạnh tranh được với các đối thủ để thu hút và duy trì khách hàng.

- Nhân tố chi phí

+ Chi phí sản xuất: Chi phí sản xuất ô tô có thể ảnh hưởng đến giá bán cuối cùng. Tata cần đảm

bảo rằng quá trình sản xuất được tối ưu hóa để giảm chi phí sản xuất, bao gồm chi phí lao

động, vật liệu, và quản lý.

+ Chi phí nhập khẩu và xuất khẩu: TATA đã tiếp cận thị trường Malaysia bằng việc lựa chọn đối

tác địa phương để lắp ráp linh kiện ô tô nhập khẩu từ Ấn Độ và một số nước trong mạng lưới

cung ứng của mình. Tại Việt Nam, Tata Motors đã bắt đầu lắp ráp xe thông qua đối tác địa

phương – TMT Motors từ năm 2016. Với gần 1000 công nhân làm việc, hoạt động kinh doanh

chính của TMT là sản xuất, lắp ráp xe gắn máy và xe ô tô tải các loại; trong đó, hoạt động sản

xuất, lắp ráp xe ô tô chiếm hơn 90% doanh thu. Tỷ lệ nội địa hóa trung bình đối với các sản

phẩm của công ty từ 25-30% giá thành sản xuất.

+ Chi phí vận chuyển và phân phối: Vận chuyển ô tô từ nhà máy đến các điểm bán hàng và đại

lý cũng tạo ra chi phí đáng kể. Các nước ASEAN có lợi thế về địa lý khi gần các bờ biển, tạo

điều kiện thuận lợi cho việc phát triển logistics.

+ Chi phí tiếp thị và quảng cáo: Quảng cáo và tiếp thị ô tô là một phần quan trọng để thu hút

khách hàng trong thị trường ASEAN cạnh tranh. Các nước ASEAN không có thu nhập quá

cao, đi cùng với đó là khoảng cách giàu nghèo lớn, phần đông dân số thuộc tầng lớp trung lưu

vì vậy TATA cần có chiến lược tiếp thị hợp lý.

+ Chi phí hậu cần và dịch vụ khách hàng: Cung cấp dịch vụ hậu mãi và bảo hành tốt là quan trọng

để duy trì và tăng cường danh tiếng thương hiệu. Điều này có thể tạo ra các chi phí liên quan

đến dịch vụ khách hàng và hậu cần.

+ Chi phí nghiên cứu và phát triển: Để cạnh tranh trên thị trường ô tô, Tata Motors cần phải đầu

tư vào nghiên cứu và phát triển để phát triển sản phẩm mới và cải thiện hiệu suất xe họ.

+ Chi phí hợp pháp và quy định: Các quy định và yêu cầu pháp lý có thể tạo ra các chi phí liên

quan đến tuân thủ và tuân thủ các quy định liên quan đến môi trường, an toàn và khác.

+ Chi phí thị trường và phân phối địa phương: Nếu Tata Motors muốn xây dựng một mạng lưới

đại lý và sửa chữa địa phương, họ phải xem xét chi phí liên quan đến thuê đất, xây dựng cơ

sở hạ tầng, và duy trì các hoạt động địa phương. Tuy nhiên, đây là yếu tố cần xem xét vì giá

bất động sản của khu vực ASEAN tăng cao.

lOMoARcPSD| 58950985

+ Chi phí thay đổi mô hình kinh doanh: Nếu Tata Motors muốn thích nghi với mô hình kinh doanh

khác biệt trong khu vực ASEAN, chẳng hạn như kế hoạch phát triển xe điện hoặc dịch vụ chia

sẻ xe, họ phải xem xét chi phí thay đổi và đầu tư mới. Trữ lượng niken dồi dào cũng khiến

Việt Nam khiến trở thành điểm đến lý tưởng để sản xuất pin. Trong khi đó, Thái Lan - nhà

sản xuất và thị trường xe điện lớn nhất trong khu vực cũng đang đưa ra nhiều chính sách

khuyến khích để trở thành cơ sở sản xuất xe điện. Chiến lược này sẽ giúp giảm thuế nhập

khẩu và giúp xe điện sản xuất trong nước có giá rẻ hơn. Năm 2023, các nhà lãnh đạo ASEAN

đã đưa ra một tuyên bố nhằm xây dựng hệ sinh thái xe điện trong khu vực, thể hiện cam kết

chính trị đối với việc phát triển chuỗi cung ứng xe điện của khu vực và định vị như một trung

tâm sản xuất xe điện toàn cầu.

- Nhân tố chính phủ

+ Chính sách thuế và quản lý hải quan: Chính phủ có thể thiết lập chính sách thuế và quản lý hải

quan có thể ảnh hưởng đến giá cả và lợi nhuận của Tata Motors khi nhập khẩu và xuất khẩu

sản phẩm và linh kiện. Các biện pháp bảo vệ thương mại, thuế nhập khẩu và xuất khẩu, và

các quy định liên quan đến thương mại quốc tế có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho công

ty. Hiệp định Đối tác Ấn Độ và ASEAN (AIFTA), có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất

khẩu và nhập khẩu ô tô trong khu vực.

+ Quy định và tiêu chuẩn an toàn và môi trường: Chính phủ đặt ra các quy định và tiêu chuẩn an

toàn và môi trường cho ngành công nghiệp ô tô. Tata Motors phải tuân thủ những quy định

này và đầu tư vào công nghệ và quy trình sản xuất để tuân thủ các tiêu chuẩn này. Chính phủ

có thể thay đổi các quy định này theo thời gian, và điều này có thể yêu cầu điều chỉnh và đầu

tư thêm.

+ Khuyến khích và hỗ trợ đầu tư: Chính phủ có thể cung cấp các chương trình khuyến khích và

hỗ trợ đầu tư cho ngành công nghiệp ô tô. Điều này có thể bao gồm ưu đãi thuế, hỗ trợ tài

chính và đất đai. Tata Motors có thể tận dụng những cơ hội này để mở rộng và phát triển hoạt

động của họ tại thị trường ASEAN.

+ Quản lý đô thị và hạ tầng giao thông: Chính phủ có vai trò quan trọng trong quản lý đô thị và

hạ tầng giao thông, bao gồm các dự án xây dựng đường cao tốc, cầu và cơ sở hạ tầng khác.

Cải thiện hạ tầng giao thông có thể tạo ra cơ hội cho Tata Motors trong việc phân phối sản

phẩm và mở rộng thị trường.

+ Chính sách về năng lượng và môi trường: Chính phủ có thể thiết lập chính sách về năng lượng

và môi trường, bao gồm ưu đãi cho các loại xe thân thiện với môi trường như xe điện.

Nếu chính phủ hỗ trợ các công nghệ xanh và xe thân thiện với môi trường, Tata Motors có thể

cần thích nghi để đáp ứng các yêu cầu này.

- Nhân tố cạnh tranh

+ Áp lực giá cả: Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ khác trong ngành công nghiệp ô tô có thể

tạo áp lực để giảm giá cả sản phẩm. Điều này có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của Tata Motors

và đòi hỏi họ phải tối ưu hóa quy trình sản xuất và giảm chi phí để duy trì sự cạnh tranh.

+ Lựa chọn sản phẩm: Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm khi thị trường cạnh tranh. Tata

Motors cần cân nhắc việc phát triển các sản phẩm và tính năng độc đáo để thu hút khách hàng

và giữ chân họ.

lOMoARcPSD| 58950985

+ Thương hiệu và danh tiếng: Sự cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến thương hiệu và danh tiếng của

Tata Motors. Họ cần phải duy trì danh tiếng của mình về chất lượng và đáng tin cậy để thu

hút và duy trì khách hàng trung thành.

+ Dự án mở rộng và phân phối: Cạnh tranh cũng liên quan đến việc mở rộng mạng lưới phân phối

và dự án mở rộng sản xuất. Tata Motors phải cân nhắc cách mở rộng mạng lưới đại lý và sửa

chữa và đầu tư vào cơ sở hạ tầng sản xuất để tạo cơ hội tăng trưởng.

+ Tiêu chuẩn và chất lượng: Cạnh tranh có thể tạo động lực để cải thiện tiêu chuẩn và chất lượng

sản phẩm. Tata Motors cần phải đảm bảo rằng họ tuân thủ các tiêu chuẩn cao nhất để không

bị tụt lại so với đối thủ.

+ Innovations và công nghệ: Sự cạnh tranh thúc đẩy các công ty ô tô phát triển công nghệ và đổi

mới. Tata Motors cần phải đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để duy trì và nâng cao cạnh

tranh trong lĩnh vực này.

Câu 5: Đọc tình huống sau và trả lời câu hỏi: Philips

Philips là một công ty điện tử đa quốc gia Hà Lan và là một trong những công ty điện tử lớn

nhất thế giới. Vào giữa năm 2000, Phillips đã đầu tư hơn 2,5 tỷ USD vào Trung Quốc. Công ty hiện

nay đã mở tổng số 25 chi nhánh sở hữu toàn bộ và liên doanh ở Trung Quốc. Sự hấp dẫn của Trung

Quốc đối với Phillips là lao động có tay nghề với mức lương thấp, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và

tỷ giá hối đoái ổn định.

a. Việc tập trung quá nhiều hoạt động sản xuất tại Trung Quốc tạo ra những nguy cơ rủi ro gì

choPhillips?

b. Phillips nên áp dụng chiến lược sản xuất gì để tối đa hóa lợi nhuận và tối thiểu hóa rủi ro

phátsinh do việc tập trung hóa sản xuất tại Trung Quốc?

Giải:

a. rủi ro

Việc tập trung sản xuất tại TQ khiến Phillips quá phụ thuộc vào 1 thị trường, đặc biệt là hiện nay

trong bối cảnh khi chiến tranh thương mại Mỹ - Trung diễn ra căng thẳng, hay rủi ro chính trị đang

gia tăng giữa Trung Quốc - Nhật Bản, Trung quốc thực hiện chính sách zero covid,... Ngày nay, với

sự phát triển mạnh mẽ của Trung Quốc, các công ty cũng gặp phải rủi ro bị đánh cắp bí quyết kinh

doanh hay bản quyền công nghệ, rủi ro thích nghi với các thị trường ngoài trung quốc. Hoặc là, công

ty sẽ gặp phải nguy cơ gián đoạn, đứt gãy chuỗi cung ứng, ảnh hưởng đến các giai đoạn và toàn bộ

quá trình sản xuất.

b. PL nên áp dụng chiến lược sản xuất phân tán và tự làm, dịch chuyển các công đoạn sản xuất

hạnguồn không yêu cầu lao động, tay nghề cao sang các thị trường mới nổi khác có lợi thế so sánh,

lao động giá rẻ, nguyên vật liệu dồi dào, các chính sách hỗ trợ, thuế suất ưu đãi, kiểm soát chặt chẽ

chất lượng sp để đáp lại các điều kiện thị trường, đáp ứng các yêu cầu về tiết kiệm chi phí, tối ưu

hóa lợi nhuận và giúp đa dạng chuỗi cung ứng để linh hoạt xử lý các tình huống và phân tán rủi ro

Câu 7: Đọc tình huống và trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp A hàn Quốc

lOMoARcPSD| 58950985

Doanh nghiệp A – là một tập đoàn của Hàn Quốc A, được coi là nhà sản xuất các thiết bị công nghệ

hàng đầu thế giới, đây cũng là lĩnh vực kinh doanh luôn có dung lượng thị trường cực lớn và có xu

hướng tiêu dùng ngày gia tăng. Doanh nghiệp A có hoạt động kinh doanh rất đa dạng và dàn trải trên

nhiều ngành hàng khác nhau trong mảng thiết bị công nghệ và đồ gia dụng. Các sản phẩm của doanh

nghiệp A có thị phần lớn và trong nhiều năm giữ vị trí dẫn đầu trên toàn cầu. Ngoài các hoạt động

logistics bên ngoài doanh nghiệp, nhìn chung doanh nghiệp A đang tự thực hiện gần như toàn bộ các

hoạt động tạo giá trị chính trong chuỗi cung ứng của mình. Trong những năm qua, doanh nghiệp này

đã và đang đầu tư rất mạnh mẽ cho hoạt động R&D và cũng nắm giữ hàng loạt các bằng sáng chế và

các bí quyết công nghệ cho các sản phẩm cũng như các linh kiện tiên tiến đặc thù của mình. Mặc dù

hoạt động sản xuất yêu cầu công ty phải đầu tư một nguồn vốn lớn cùng với số lượng nhân công

khổng lồ tuy nhiên công ty vẫn quyết định lựa chọn phương án tự sản xuất một phần lớn các linh

kiện cấu thành (đặc biệt là các linh kiện cốt lõi, ví dụ như chip điều khiển, bộ nhớ, màn hình…đối

với các sản phẩm công nghệ như điện thoại, tivi, …) và tự thực hiện hoạt động lắp ráp hoàn thiện

sản phẩm của mình tại các trung tâm sản xuất lớn của các khu vực như: Ba Lan, Brazil, đặc biệt là

Trung Quốc.

a. Bạn hãy giải thích sự lựa chọn về phương án sản xuất của doanh nghiệp A nói

trên. Trong bối cảnh điều kiện môi trường kinh doanh tại một trong các địa điểm sản xuất

chính của doanh nghiệp là Trung Quốc gặp nhiều bất lợi, cộng thêm các tác động tiêu cực

do đại dịch Covid19, doanh nghiệp A quyết định dời một phần lớn hoạt động sản xuất của

mình sang Việt Nam.

b. Bạn hãy phân tích và đánh giá các nhân tố tác động đến quyết định lựa chọn

này của

doanh nghiệp A. Giải

Thị trường Trung quốc có nhân công rẻ, lđ dồi dào sx lượng lớn mà chi phí thấp, chính sách ưu đãi,

dễ phân phối. Dn mạnh về R&D

Tuy nhiên nếu đặt toàn bộ khâu sx ở trung Quốc thì nguy hiểm mà ngành hot thị trường mở dễ mất

đi bí mật sx

a. giải thích

Kiến thức vì sao tại sang TQ. Nói lên thị trường TQ nhân công rẻ, lao động dồi dào, sản xuất lượng

lớn mà chi phí thấp. Mà kiểu theo cái quy trình chuỗi cung ứng nó giữ lại R&D vì phần ý tạo ra lợi

nhuận nhiều nhất. TÌm thêm ưu điểm Trung Quốc chính sách hỗ trợ đầu tư tốt, dễ phân phối,… Tuy

nhiên nếu đặt toàn bộ khâu sản xuất Trung Quốc thì nguy hiểm mà ngành hot thị trường mở dễ mất

đi bí mật sản xuất

b. phân tích và đánh giá các nhân tố

- Chính phủ - cạnh tranh

- thị trường

- chi phí

Câu 12: Đọc tình huống sau và trả lời câu hỏi: Một công ty hóa dược Châu Âu tập trung phi

tập trung?

Một công ty hóa dược Châu Âu được cho là một trong những nhà cung cấp các sản phẩm hóa mỹ

phẩm tốt nhất thế giới. Thị phần toàn cầu đối với ngành hàng mỹ phẩm của công ty trong những năm

gần đây trung bình đạt 10%. Đầu quý I năm 2019, hãng này vừa cho ra mắt 3 loại mỹ phẩm chiết

xuất từ nhau thai động vật. Ước tính tổng giá trị thị trường thế giới của mặt hàng này trong 10 năm

tới sẽ đạt 35-40 tỷ USD. Các mức thuế hiện hành của ngành này được điều chỉnh ở mức thấp. Tại

thời điểm giữa năm 2019, việc triển khai một nhà máy mới sẽ có chi phí khoảng 15-18 triệu USD

(tùy địa điểm) và việc sản xuất không đòi hỏi nhân lực có tay nghề cao.

lOMoARcPSD| 58950985

Câu hỏi:

a. Công ty nên áp dụng chiến lược sản xuất tập trung hay phi tập trung? Tại sao?

b. Công ty nên đặt nhà máy sản xuất ở đâu và triển khai mạng lưới sản xuất thế nào? Giải thích

đề xuất của bạn Giải:

a. (phân tích 4 cái về thị trường, cạnh tranh, chính phủ, chi phí)Các nhân tố:

- Nhóm nhân tố thị trường: Thị phần toàn cầu đối với ngành hàng mỹ phẩm của công ty trong

những năm gần đây trung bình đạt 10%. Đầu quý I năm 2019, hãng này vừa cho ra mắt 3 loại

mỹ phẩm mới với ước tính tổng giá trị thị trường thế giới của mặt hàng này trong 10 năm tới

sẽ đạt 35-40 tỷ USD => Công ty nắm thị phần lớn trong thị trường của ngành hàng mỹ phẩm.

Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty khi dễ dàng có được sự tin cậy của khách hàng

về nhãn hàng, sản phẩm. Sản phẩm mới về nhau thai động vật - một chiết xuất có nhiều tác

dụng tốt cho chăm sóc da -> dễ thu hút khách hàng.

- Nhóm nhân tố cạnh tranh: Một công ty hóa dược Châu Âu được cho là một trong những nhà

cung cấp các sản phẩm hóa mỹ phẩm tốt nhất thế giới. -> Điều này cho thấy công ty đã có

chỗ đứng trên thị trường, có thể được coi là một “ông lớn” trong ngành hàng mỹ phẩm trên

thị trường. Vậy nên vấn đề về các đối thủ cạnh tranh không phải là một điều quá đáng lo ngại

đối với chiến lược phát triển của công ty khi hiện tại đã đang được định vị tầm thế giới

- Nhóm nhân tố chính phủ: Các mức thuế hiện hành của ngành này được điều chỉnh ở mức

thấp. => Các chính sách của chính phủ tạo điều kiện cho việc phát triển sản xuất và kinh

doanh của công ty.

- Nhóm nhân tố chi phí: việc triển khai một nhà máy mới sẽ có chi phí khoảng 15-18 triệu USD

(tùy địa điểm) => ngoài các chi phí về nguyên vật liệu, vận hành,.. hiện tại, muốn mở rộng

sản xuất, công ty sẽ cần chi trả thêm chi phí để triển khai thêm nhà máy mới. Tuy nhiên so

với thị phần và mức doanh thu kỳ vọng của công ty hiện tại, khoản phí này được đánh giá là

khá rẻ. Cùng với đó là việc không đòi hỏi nhân lực có tay nghề cao cũng sẽ giúp công ty tiết

kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân lực chất lượng cao. => Nên áp dụng chiến lược sản

xuất phi tập trung.

● Thị trường mỹ phẩm chiết xuất từ nhau thai động vật toàn cầu rộng lớn và đang phát triển

nhanh chóng. Để đáp ứng nhu cầu của thị trường, công ty cần có một mạng lưới sản xuất

rộng khắp, bao phủ nhiều khu vực và thị trường khác nhau.

● Chi phí sản xuất mỹ phẩm chiết xuất từ nhau thai động vật không đòi hỏi nhân lực có tay

nghề cao. Do đó, công ty có thể dễ dàng triển khai sản xuất tại các quốc gia có giá nhân

công thấp, chẳng hạn như Trung Quốc, Ấn Độ, Đông Nam Á,...

● Các mức thuế hiện hành của ngành này được điều chỉnh ở mức thấp. Điều này sẽ giúp giảm

thiểu chi phí sản xuất và vận chuyển.

b. Công ty nên đặt nhà máy sản xuất ở các nước mà dược mỹ phẩm có lợi trong thuế

khi xuất khẩu,có các yếu tố môi trường thuận lợi

Công ty này nên thuê ngoài 1 phần vì sản phẩm hóa mỹ phẩm ko có áp lực về mặt công nghệ

Công ty nên đặt nhà máy sản xuất ở những quốc gia có các lợi thế sau:

● Giá nhân công thấp: Đây là yếu tố quan trọng nhất quyết định chi phí sản xuất.

● Thị trường tiềm năng: Công ty nên đặt nhà máy ở những quốc gia có thị trường mỹ phẩm

chiết xuất từ nhau thai động vật tiềm năng, chẳng hạn như Trung Quốc, Ấn Độ, Đông Nam

Á.

lOMoARcPSD| 58950985

● Nền tảng hạ tầng phát triển: Nền tảng hạ tầng phát triển sẽ giúp giảm chi phí vận chuyển và

logistics.

Dựa trên các yếu tố trên, công ty có thể cân nhắc đặt nhà máy sản xuất tại các quốc gia sau:

● Trung Quốc: Trung Quốc là quốc gia có giá nhân công thấp nhất thế giới và là thị trường mỹ

phẩm lớn nhất thế giới.

● Ấn Độ: Ấn Độ là quốc gia có giá nhân công thấp thứ hai thế giới và là thị trường mỹ phẩm

tiềm năng.

● Đông Nam Á: Đông Nam Á là khu vực có nền kinh tế phát triển nhanh chóng và là thị trường

mỹ phẩm tiềm năng.

Về triển khai mạng lưới sản xuất, công ty có thể áp dụng mô hình mạng lưới sản xuất đa địa điểm.

Mô hình này cho phép công ty sản xuất sản phẩm tại nhiều địa điểm khác nhau, phù hợp với nhu cầu

của thị trường.

Cụ thể, công ty có thể triển khai mạng lưới sản xuất như sau:

● Trung Quốc: Sản xuất các sản phẩm có giá thành thấp, hướng đến thị trường Trung Quốc và

các thị trường lân cận.

● Ấn Độ: Sản xuất các sản phẩm có giá thành trung bình, hướng đến thị trường Ấn Độ và các

thị trường châu Á.

● Đông Nam Á: Sản xuất các sản phẩm có giá thành cao, hướng đến thị trường châu Âu, Mỹ và

các thị trường khác.

Mô hình này sẽ giúp công ty tối ưu hóa chi phí sản xuất và vận chuyển, đáp ứng nhu cầu của thị

trường toàn cầu.

lOMoARcPSD| 58950985

Câu 25: Tại sao Toyota lại hỗ trợ các nhà cung ứng phát triển công nghệ?

(ở giải 2: -> - Nhằm làm tìm ra những ý tưởng sáng tạo góp phần giảm chi phí khác nhau và tăng giá

trị cho khách hàng.

- Loại bỏ thời gian và tài nguyên thừa bằng cách sử dụng “ hệ thống kéo”.

- Xây dựng hệ thống chất lượng cho các hệ thống làm việc

- Tìm các phương pháp thay thế các công nghệ mới đắt tiền

- Hoàn thiện các quy trình làm việc

- Tạo nên dòng xử lý liên tục để giải quyết các vấn đề.Hệ thống sản xuất tiết kiệm của Toyota

đã thiết kế lại quy trình làm việc sao cho việc di chuyển nguyên liệu và thông tin nhanh hơn.

- Tạo mô hình sản xuất với chi phí tối thiểu và thời gian phản ứng nhanh nhạy, giúp Toyotacó

thể nhanh chóng đưa ra sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường

lOMoARcPSD| 58950985

- Thúc đẩy sự tương thích cao giữa hai bên, đồng thời áp dụng được mô hình “sản xuất tinh

gọn” do chính Toyota lập ra

- Gia tăng sự tin tưởng và cam kết hợp tác một cách linh hoạt hơn khi so sánh với quan hệ giữa

người mua và người bán thông thường.

- Toyota cam kết giúp các nhà cung ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi giúp

củng cố quan hệ lâu dài, vững mạnh. Tạo lợi nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau.

Toyota hỗ trợ các nhà cung ứng phát triển công nghệ nhằm đạt được các mục tiêu sau:

- Nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi cung ứng: Toyota tin rằng sự thành công của công ty

phụ thuộc vào sự thành công của chuỗi cung ứng của mình. Bằng cách hỗ trợ các nhà cung

cấp phát triển công nghệ, Toyota giúp họ nâng cao năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm và

dịch vụ, từ đó giảm chi phí và tăng tính cạnh tranh của chuỗi cung ứng.

- Đổi mới sản phẩm và dịch vụ: Toyota luôn tìm kiếm những cách thức mới để cải tiến sản

phẩm và dịch vụ của mình. Bằng cách hỗ trợ các nhà cung cấp phát triển công nghệ mới,

Toyota có thể tiếp cận các công nghệ tiên tiến và ứng dụng chúng vào sản phẩm của mình.

Điều này giúp Toyota duy trì lợi thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

- Tạo dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp: Toyota coi trọng mối quan hệ với các

nhà cung cấp của mình. Bằng cách hỗ trợ các nhà cung cấp phát triển công nghệ, Toyota thể

hiện cam kết của mình đối với mối quan hệ này. Điều này giúp xây dựng lòng tin và sự gắn

bó giữa Toyota và các nhà cung cấp, từ đó tạo nền tảng cho sự hợp tác lâu dài và hiệu quả.

Điều này thể hiện rõ tại một thị trường của thể như Việt Nam, Toyota đã triển khai nhiều chương trình

hỗ trợ các nhà cung cấp phát triển công nghệ. Một số chương trình tiêu biểu bao gồm:

- Chương trình hỗ trợ kỹ thuật: Chương trình này cung cấp các hỗ trợ kỹ thuật cho các nhà cung

cấp trong các lĩnh vực như thiết kế, chế tạo, kiểm tra chất lượng,...

- Chương trình đào tạo: Chương trình này cung cấp các khóa đào tạo cho các nhà cung cấp về

các lĩnh vực như kỹ thuật, quản lý,...

- Chương trình nghiên cứu phát triển: Chương trình này hỗ trợ các nhà cung cấp trong việc

nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới.

Chính nhờ những hỗ trợ này, các nhà cung cấp của Toyota tại Việt Nam đã có những bước tiến đáng

kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Điều này đã góp phần vào thành công của Toyota tại thị

trường Việt Nam.

Câu 26: Toyota và các nhà cung cấp áp dụng tiêu chuẩn chất lượng nào? và khi áp dụng tiêu

chuẩn ấy thì có hệ thống quản lý như thế nào?

Toyota và các nhà cung cấp áp dụng những tiêu chuẩn chất lượng sau đây:

- Quy chuẩn về bảo vệ môi trường

- Tiêu chuẩn 5S của Toyota nằm trong số những hệ thống quản lý chất lượng nhất của người

Nhật, được áp dụng trong toàn bộ các nhà máy của hãng Toyota. Hệ thống này gồm những

nguyên tắc giúp hình thành và duy trì một không gian làm việc sạch sẽ – gọn gàng – ngăn

nắp.

- Theo mặc định tiêu chuẩn thiết kế, sản xuất của Toyota Nhật Bản, các xe được sản xuất ra

trên toàn thế giới hiện nay đều phải đạt tiêu chuẩn an toàn tối thiểu là NCAP 4 sao.

- Đại diện TMV cho rằng điều này có thể xảy ra. Tuy nhiên, dù chất lượng xe sản xuất ra cóthể

khác nhau nhưng tất cả đều phải đáp ứng yêu cầu tối thiểu của Toyota Nhật Bản là tiêu chuẩn

an toàn NCAP 4 sao. Xe tại bất kỳ quốc gia nào, dù là Mỹ hay Nhật, các nước trong ASEAN,

trong đó có Việt Nam cũng đều phải tuân thủ tiêu chuẩn này.

lOMoARcPSD| 58950985

- Toyota luôn có một hệ thống các nhà cung ứng trong phạm vị 100 km xung quanh nhà máy

của mình. Nhà cung ứng luôn được cung cấp một mức “sản xuất tối thiểu” để cung cấp cho

nhà máy Toyota nguyên liệu đầu vào với giá thành và chất lượng tối ưu nhất.

- Toyota áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 nhằm đạt được các mục tiêu sau:

● Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Toyota luôn coi chất lượng là yếu tố quan trọng

hàng đầu trong hoạt động kinh doanh của mình. Việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 giúp

Toyota cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình bằng cách cung cấp các phương

pháp và công cụ để kiểm soát chất lượng.

● Tăng năng suất và hiệu quả: Toyota luôn tìm cách để nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt

động của mình. Việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 giúp Toyota cải thiện năng suất và hiệu

quả bằng cách cải thiện hiệu quả của các quy trình và thủ tục.

● Giảm chi phí: Toyota luôn tìm cách để giảm chi phí hoạt động của mình. Việc áp dụng tiêu

chuẩn ISO 9001 giúp Toyota giảm chi phí bằng cách giảm thiểu lãng phí và cải thiện hiệu quả

sử dụng nguồn lực.

● Nâng cao sự hài lòng của khách hàng: Toyota luôn đặt khách hàng lên hàng đầu. Việc áp dụng

tiêu chuẩn ISO 9001 giúp Toyota nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng cách đáp ứng và

vượt quá sự mong đợi của khách hàng.

Câu 20:. Đọc các tình huống phân tích chuỗi cung ứng. Đưa ra vấn đề trong chuỗi và bài

học kinh nghiệm được rút ra. Từ các vấn đề toàn cầu hóa, mua ngoài và định vị địa điểm

tạo ra giá trị

● Phân tích:

+ Toàn cầu hoá: biểu hiện của xu hướng toàn cầu hoá là cơ hội cho các MNC phát triển. Đặc biệt

là cơ hội mở rộng, phát triển chuỗi cung ứng. Vấn đề đặt ra cho quản lý chuỗi liên quan tới:

chi phí vận chuyển, chi phí thuế quan, chi phí khác khi kinh doanh ở nước ngoài, tỷ giá hối

đoái…Có thể điểm qua một vài ngành sản xuất để thấy sự gắn kết giữa tiến trình toàn cầu hóa

và sự lan rộng của các công ty đa quốc gia ở phạm vi toàn cầu như ngành công nghiệp điện

tử, ngành công nghiệp sản xuất ô tô, ngành công nghiệp sản xuất máy bay, ngành công nghiệp

sản xuất sản phẩm may mặc, da giầy.

+ Mua ngoài: Áp lực cạnh tranh tăng cao buộc các công ty nhận diện năng lực cạnh tranh cốt lõi

của mình để phát huy còn lại sẽ mua ngoài các phần phụ nhằm tăng sức cạnh tranh . Khi tập

trung vào thế mạnh của mình và mua ngoài các linh kiện và dịch vụ phụ nếu các nhà cung

ứng làm tốt hơn. Mua ngoài sẽ làm cho công ty linh hoạt hơn trong lựa chọn, giảm vốn đầu

tư cho các hoạt động không chuyên sâu, nhanh chóng nhận các linh phụ kiện và dịch vụ công

ty cần

+ pt công nghệ: Tiến bộ công nghệ đã cho phép các công ty sản xuất sản phẩm nhanh hơn, với

chất lượng tốt hơn, với chi phí thấp hơn, và xu hướng này sẽ tiếp tục . công nghệ thông tin có

thể được xem như một yếu tố quyết định của quản trị chuỗi cung ứng vì nếu không có sự phối

hợp thông tin chính xác và nhanh chóng giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng thì không

thể thực hiện quản trị chuỗi cung ứng được. các thiết bị homing không dây và máy tính có thể

đeo được đang được sử dụng trong các nhà kho để nhanh chóng hướng dẫn công nhân đến

các địa điểm của hàng hóa. Điều này phục vụ để cải thiện đáng kể hoạt động kho và hậu cần.

Hệ thống định vị toàn cầu GPS; Nhận dạng tần số vô tuyến (RFID).

+ số hoá: Các doanh nghiệp hàng đầu xem việc số hóa chuỗi cung ứng không chỉ đơn giản là một

cơ hội nâng cao hiệu quả kinh doanh hiện tại mà còn là đòn bẩy giúp doanh nghiệp giảm thời

gian đưa hàng hóa ra thị trường và xây dựng một chuỗi cung ứng nhanh nhẹn với khả năng

lOMoARcPSD| 58950985

phản ứng nhanh chóng trước những thay đổi nhu cầu . Áp dụng công nghệ tự động hoàn toàn;

ứng dụng số hóa trong phân phối: gian hàng ảo, phần tích gợi ý nhu cầu khách hàng.

+ Bền vững và xanh hoá: Điều đó có nghĩa quá trình thiết kế chuỗi cung ứng toàn cầu cần cân

nhắc những đầu vào thân thiện môi trường và đầu ra là những sản phẩm có thể tái chế mà

không gây ô nhiễm môi trường.

Tính bền vững về môi trường cũng là một yếu tố ưu tiên của các tập đoàn hàng đầu thế giới.

Những tập đoàn này đặt ra những mục tiêu lớn trong việc giảm khí thải nhà kính, tiêu thụ

nước và các nguồn tài nguyên thiên nhiên khác.

Câu 31:

Case 1: NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG: GIZMO

Công ty Marketing Orange có trụ sở tại Nam California và đang hoạt động rất tốt khi cho rằng chỉ 10

năm trước đó, công ty chỉ đơn thuần là sở thích của Sam Wilkerson. Trên thực tế, chính một trong

những dự án mang tính thử nghiệm cao này đã dẫn đến sản phẩm mới nhất của họ: một chiếc điện

thoại thông minh có thể làm được tất cả - lướt Internet, nhắn tin văn bản, ghi chú bằng giọng nói, phát

nhạc và xem phim trong khi vẫn duy trì tính năng vượt trội. hoạt động để thực hiện các cuộc gọi điện

thoại. Không có nút nào cản trở, chỉ có màn hình cảm ứng, nó không giống bất cứ thứ gì được thấy

trên thị trường.

Trong khi ban giám đốc tại Orange cảm thấy rằng chiếc điện thoại thông minh mới của họ - có tên

Gizmo - sẽ được người tiêu dùng đón nhận vì là sáng tạo và tiên tiến, họ vẫn lo ngại. Họ không

chắc chắn về thị trường mục tiêu, chiến lược tiếp thị và các tác động của chuỗi cung ứng. Những

quyết định này gắn liền trực tiếp với chiến lược giá của họ và có tác động đến năng lực và phân phối.

Ai sẽ là thị trường mục tiêu của họ và họ sẽ định giá sản phẩm như thế nào với các tính năng phong

phú của nó? Sản phẩm có nên được nhắm mục tiêu đến các chuyên gia kinh doanh hoặc sinh viên

hoặc công chúng nói chung không? Nếu Gizmo làm tốt hơn đáng kể so với dự kiến, liệu chuỗi cung

ứng của họ có thể xử lý được nhu cầu tăng thêm không?

Orange đang xem xét hợp tác với nhà cung cấp dịch vụ di động lớn nhất trong ngành, Random

Wireless, để phân phối độc quyền. Điều này có nghĩa là họ có thể sử dụng một kênh phân phối đã

được thiết lập sẵn để phát hành điện thoại thông minh đầu tiên của họ. Orange tin rằng điều này

sẽ có nghĩa là tiết kiệm đáng kể phân phối và khả năng tiếp cận thị trường rộng lớn hơn. Họ cũng có

thể cung cấp dịch vụ hỗ trợ tại nhiều địa điểm. Tuy nhiên, cũng có những bất lợi khi thông qua một

nhà phân phối độc quyền. Orange biết rằng họ có một sản phẩm tuyệt vời nhưng chìa khóa thành

công sẽ là tiếp thị tốt, mạng lưới phân phối xuất sắc và chuỗi cung ứng đáng tin cậy. Họ đã có một số

quyết định để thực hiện.

Câu hỏi 1: Xác định ít nhất hai thị trường mục tiêu khác nhau có thể có cho Gizmo. Chiến lược

tiếp thị sẽ khác nhau như thế nào đối với từng thị trường mục tiêu? Chiến lược định giá sẽ thay

đổi như thế nào và số lượng bán ra như thế nào? Xác định các tác động của chuỗi cung ứng đối

với từng thị trường mục tiêu.

a. Thị trường mục tiêu của Gizmo

lOMoARcPSD| 58950985

Sinh viên và các chuyên gia kinh doanh là nhóm đối tượng tiềm năng không chỉ của Gizmo mà bất

kỳ công ty công nghệ nào khác vì họ yêu cầu nhiều chức năng chỉ từ một thiết bị. Thông tin chi tiết

như sau:

- Sinh viên Orange nên nhắm mục tiêu đến các sinh viên trẻ trong nỗ lực tăng doanhthu và hoạt

động chung của thị trường. Hầu hết những người dùng này đều có trình độ học vấn cao và quan tâm

đến lối sống thời thượng và những đổi mới phức tạp về CNTT, tạo cơ hội cho họ khám phá tiềm năng

của mình trong nhiều lĩnh vực. Những người tiêu dùng này cũng coi trọng các cộng đồng xã hội trực

tuyến và sử dụng các nền tảng như Facebook và Twitter để trao đổi thông tin và học hỏi về những

điều mới.

Hiện nay, việc sử dụng điện thoại thông minh đóng vai trò quan trọng đối với việc giảng dạy và học

tập. Ví dụ, sinh viên có thể truy cập tài liệu bài giảng của mình trên điện thoại thông minh, nhanh

chóng truy cập thông tin trực tuyến để đáp ứng nhu cầu thông tin của họ thông qua hệ thống quản lý

học tập, truy cập cơ sở dữ liệu học thuật và một số trang web cần đề cập. Điện thoại thông minh hỗ

trợ học ngoại tuyến hoặc trực tuyến.

Việc truy cập Internet là cần thiết để những người học như sinh viên và giáo viên truy cập các trang

web để đáp ứng nhu cầu thông tin của họ. Ví dụ, một sinh viên có thể truy cập tài liệu bài giảng của

họ trên ô tô, tàu hỏa, máy bay và thị trường để đề cập đến nhưng một số ít. Nó cũng cho phép sinh

viên đăng ký các khóa học trực tuyến, làm bài kiểm tra hoặc học kỳ thông qua việc sử dụng hệ thống

quản lý học tập được chỉ định hoặc đã đăng ký, và có thể thảo luận nhóm kỹ thuật số.

- Các chuyên gia kinh doanh Các chuyên gia kinh doanh nên coi sản phẩm như mộtchiếc điện

thoại phục vụ đa năng mà họ có thể ghi chú bằng tính năng nhận dạng giọng nói, gửi tin nhắn văn

bản và thực hiện cuộc gọi chất lượng cao.

Các doanh nghiệp đã đánh bóng các kênh liên lạc của họ và biến liên lạc qua điện thoại trở thành

phương thức giao tiếp hiệu quả hiện đại bằng cách áp dụng công nghệ di động. Điều này có nghĩa là

ngoài giao tiếp qua giọng nói, các doanh nhân cũng có thể gửi tin nhắn văn bản, truy cập các dịch vụ

đám mây và gửi email thông qua điện thoại thông minh của họ mà không gặp quá nhiều rắc rối. Với

điện thoại thông minh, các doanh nghiệp có thể thực hiện các giao dịch kinh doanh có lãi, tổ chức hội

nghị và đồng bộ hóa hoạt động với chi phí hợp lý hơn so với các kênh truyền thông truyền thống đã

lỗi thời. Điều này có nghĩa là bạn có thể giao tiếp với bất kỳ ai trên toàn cầu trong một môi trường

như trực tiếp và ngay trong tầm tay của bạn.

Điện thoại thông minh là một thiết bị di động, di động mà chủ sở hữu hoặc người dùng có thể mang

theo bên mình và do đó có thể tiến hành công việc kinh doanh khi đang di chuyển. Là một chủ doanh

nghiệp nghiêm túc, việc có thể trả lời email từ khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác kinh doanh

khác của bạn kịp thời là rất quan trọng đối với tiềm năng phát triển và danh tiếng kinh doanh của bạn.

Điện thoại thông minh cho phép bạn trả lời những email này và các tin nhắn khẩn cấp khác ngay lập

tức, thay vì phải đợi cho đến khi bạn đến văn phòng để mở email của mình.

b. Các chiến lược tiếp thị cho các thị trường mục tiêu khác nhau

Do đặc điểm thể chất và tinh thần riêng biệt của từng thị trường mục tiêu, các chiến lược tiếp thị sẽ

khác nhau cho phù hợp. Các chiến thuật gợi ý được trình bày như sau:

- Chiến lược tiếp thị đến sinh viên

• Giảm giá sinh viên

lOMoARcPSD| 58950985

Câu nói sáo rỗng rằng sinh viên thường xuyên bị ràng buộc vì tiền mặt vẫn là một câu nói đúng.

Học phí đắt đỏ và sinh viên cần nhượng bộ trong chi tiêu để có thể trang trải cuộc sống của mình.

Orange giảm giá điện thoại thông minh của họ là một cách tốt để thu được lợi nhuận ban đầu.

Để duy trì mối quan hệ có giá trị với sinh viên, Gizmo cần điều chỉnh cấu trúc định giá phù hợp với

nhu cầu của họ. Các thương hiệu lớn như Apple và Amazon đã thành công khi cung cấp các ưu đãi

dành riêng cho sinh viên; đồng thời móc nối khách hàng trọn đời.

• Tiếp thị truyền thông xã hội

Sinh viên đang hoạt động trên nhiều nền tảng xã hội hơn bất kỳ nhân khẩu học nào khác vì 39% 'Thế

hệ Z' có 4 tài khoản mạng xã hội trở lên. Điều này làm cho tiếp thị truyền thông xã hội trở thành một

thành phần cốt lõi của bất kỳ chiến lược tiếp thị kỹ thuật số thành công nào của sinh viên. •

Khuyến khích nội dung do người dùng tạo

Thu hút học sinh thông qua mạng xã hội hiệu quả nhất khi được sử dụng cùng với một chiến dịch

rộng lớn hơn. Các sự kiện nên được thiết kế theo cách khuyến khích sinh viên chia sẻ kinh nghiệm

của họ. Thực tế, điều này có nghĩa là mang đến cơ hội chụp ảnh cho sinh viên để chia sẻ kinh nghiệm

của họ thông qua các ứng dụng xã hội như Instagram và Snapchat. Sau đó, nội dung do người dùng

tạo sẽ trở thành nền tảng của một chiến dịch truyền thông xã hội hữu cơ có thể được sử dụng để quảng

bá trước các sự kiện, tạo lời kêu gọi hành động và xây dựng dự đoán trong khuôn viên trường.

• Quảng cáo video

Đầu tư vào một chiến dịch quảng cáo video được nhắm mục tiêu là một cách dễ dàng để đưa thương

hiệu của bạn đến với học sinh. Theo báo cáo, số lượng học sinh xem video trực tuyến hiện đã vượt

qua số học sinh xem TV truyền thống.

- Chiến lược tiếp thị cho các chuyên gia kinh doanh

• Thư điện tử quảng cáo

Vì hầu hết các chuyên gia kinh doanh sử dụng email hàng ngày cho mục đích công việc, một trong

những cách tốt nhất mà Orange có thể tiếp cận phân khúc mục tiêu này là khai thác tiếp thị qua email.

Họ có thể gửi tài liệu quảng cáo qua thư hoặc gửi một email phác thảo các tính năng của điện thoại

thông minh mà họ xác định là sẽ thu hút cơ sở khách hàng của họ.

• Tiếp thị truyền thông

Tiếp thị truyền thông đề cập đến các sáng kiến tiếp thị tập trung vào việc tiếp cận khán giả thông qua

các loại phương tiện truyền thông khác nhau. Điều này có thể bao gồm các đài phát thanh, mạng

truyền hình và các trang web được tìm thấy trực tuyến. Một số người gọi tiếp thị truyền thông là "tiếp

thị truyền thông mới" vì nhiều chuyên gia tiếp thị sử dụng các công nghệ mới và đang nổi lên cho

các chiến dịch của họ, như nền tảng truyền thông xã hội và ứng dụng di động. Các chiến dịch tiếp thị

truyền thông có thể liên quan đến các quảng cáo dưới dạng bài đăng trên mạng xã hội, video, trang

web tương tác và bất kỳ nỗ lực nào nhằm quảng bá công ty hoặc các sản phẩm và dịch vụ của công

ty bằng cách sử dụng phương tiện truyền thông.

c. Những thay đổi trong chiến lược giá và số lượng bán ra

lOMoARcPSD| 58950985

Cả hai chiến lược định giá của thị trường sẽ được xác định bởi nhu cầu thị trường và phản ứng của

khách hàng. Nếu có một số lượng bán đáng kể, giá của sản phẩm có thể thấp hơn một chút. Tuy nhiên,

nếu sản lượng bán ra thấp, giá có thể tăng lên để đáp ứng chi phí.

d. Ý nghĩa chuỗi cung ứng của các thị trường mục tiêu

Về mặt chuỗi cung ứng, sinh viên và giám đốc điều hành doanh nghiệp có thể thích mua điện thoại

từ các cửa hàng độc quyền hoặc cửa hàng di động. Họ cũng có thể mua điện thoại trên internet bằng

các nền tảng thương mại điện tử khác nhau.

Câu hỏi 2: Nếu Orange quyết định theo đuổi nhiều phân khúc thị trường, hãy xác định các yêu

cầu của chuỗi cung ứng. Họ có nên có nhiều chuỗi cung ứng không?

Nếu Orange quyết định nhắm mục tiêu vào một số phân khúc thị trường, thì chiến lược chuỗi cung

ứng phải được điều chỉnh tương ứng. Trong trường hợp này, công ty có thể cần một số lượng lớn các

nhà cung cấp, thương nhân, nhà phân phối và các kênh tiếp thị. Họ phải khám phá và lựa chọn các

phương thức phân phối khác nhau cho hàng hóa của mình để hàng hóa tiếp cận các nhóm thị trường

khác nhau một cách hiệu quả.

Bởi vì mỗi nhóm thị trường có nhu cầu và mong muốn riêng, Orange nên có nhiều mạng lưới cung

ứng để cung cấp sản phẩm của họ cho họ.

Câu hỏi 3: Thảo luận về những thuận lợi và khó khăn khi đi với một nhà phân phối độc quyền.

Quyết định này sẽ bị ảnh hưởng như thế nào khi lựa chọn thị trường mục tiêu? Những tác động

đến chuỗi cung ứng là gì? Bạn sẽ làm gì nếu bạn là Orange?

a. Ưu điểm và nhược điểm của phân phối độc quyền

- Ưu điểm của phân phối độc quyền

• Tăng doanh thu và lợi nhuận

Phân phối độc quyền có thể cải thiện đáng kể doanh số bán hàng và thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.

Khi các thương hiệu dồn mọi nỗ lực tiếp thị cho các nhà phân phối độc quyền, họ có khả năng nhận

được kết quả chất lượng cao.

Chưa kể, việc hạn chế các nhà bán lẻ đảm bảo rằng các đại diện bán hàng được hiểu rõ về các tính

năng của sản phẩm và các chi tiết quan trọng khác.

Điều này đặc biệt quan trọng nếu một công ty đang bán một sản phẩm công nghệ phức tạp mà mọi

người có thể không biết cách sử dụng lúc đầu. Vì điều này, các công ty sẽ có thể tạo ra nhiều doanh

thu và lợi nhuận hơn.

• Chú ý nhiều hơn

Một trong những lợi ích nổi bật nhất của việc phân phối độc quyền là các nhà sản xuất có thể thu hút

được nhiều sự chú ý hơn. Vì có một số nhà bán lẻ hoặc nhà phân phối hạn chế, họ có thể ưu tiên đặc

biệt cho các sản phẩm đặc biệt. Do đó, một số nhà bán lẻ có thể làm nổi bật các sản phẩm độc quyền

trong quảng cáo cửa hàng và báo chí. Những người khác có thể phân phối tạp chí phiếu giảm giá.

- Nhược điểm của phân phối độc quyền

lOMoARcPSD| 58950985

• Tăng sự phụ thuộc

Nếu Orange vẫn còn kinh nghiệm, họ khó có thể định vị doanh nghiệp của mình trên thị trường mà

không phụ thuộc vào nhà phân phối độc quyền. Không giống như các thương hiệu lớn và phổ biến

như BMW hay Rolex, các doanh nghiệp nhỏ không có đủ chuyên môn để dẫn đầu. Do đó, họ có thể

trở nên phụ thuộc nhiều vào các nhà phân phối độc quyền để được tư vấn.

• Tranh chấp dẫn đến thiệt hại lớn

Với việc phân phối rộng rãi, các công ty sẽ không phải lo lắng nếu họ tranh chấp với một nhà phân

phối. Tuy nhiên, điều này thường có thể trở thành vấn đề nếu bạn đang làm việc với chiến lược phân

phối độc quyền. Trong điều kiện khắc nghiệt, điều này có thể khiến các doanh nghiệp mất toàn bộ thị

trường hoặc bị thua lỗ đáng kể.

b. Ý nghĩa đối với việc lựa chọn thị trường mục tiêu

Việc sử dụng các cửa hàng độc quyền để phân phối sẽ có tác động đến thị trường mục tiêu vì công ty

sẽ không thể bán các mặt hàng ở những địa điểm không tồn tại các cửa hàng độc quyền.

c. Ý nghĩa đối với chuỗi cung ứng

Sự lựa chọn này sẽ có tác động đến chuỗi cung ứng, vì công ty cần triển khai một hệ thống tích hợp

để quản lý hàng tồn kho và thông tin liên lạc để đảm bảo hiệu quả của chuỗi.

d. Khuyến nghị cho Orange

Orange nên bắt đầu với chiến lược phân phối độc quyền vì nó sẽ giúp họ thâm nhập thị trường hiệu

quả hơn. Sau đó, họ có thể tăng mạng lưới phân phối của mình khi nhu cầu của thị trường Case 2:

Clayton McNulty, chủ sở hữu của McNulty’s Muscular Materials (MMM).

Clayton rất hào hứng với giá thầu lớn, nhưng làm cách nào để anh ấy có thể sản xuất áo thi đấu

bóng chày đúng lúc? Mùa giải sẽ bắt đầu sau ba tháng. Thời hạn một tháng đã bế tắc, không còn chỗ

cho việc thương lượng. Người hâm mộ sẽ muốn có hàng hóa mới trước khi mùa giải bắt đầu.

MMM là một nhà sản xuất trang phục thể thao nhỏ chủ yếu tập trung vào việc sản xuất áo thi đấu cho

các đội thể thao địa phương. May mắn thay, nhà máy đã được thiết lập để mở rộng và có khả năng xử

lý sản lượng lớn như vậy. Nhưng anh ta sẽ lấy loại vải cần thiết ở đâu để sản xuất một khối lượng

lớn như vậy? Số lượng lớn nhất mà anh từng phải sản xuất bằng 1/10 kích thước mà John vừa

đặt hàng. Một đơn đặt hàng lớn như thế này có nghĩa là quảng cáo lớn và nhiều đơn đặt hàng

hơn chắc chắn sẽ bắt đầu được tung ra trong vài tháng tới.

Một cuộc gọi cho Sarah xác nhận sự nghi ngờ của anh ta. Cô ấy không thể sản xuất nhiều vải trong

thời gian ngắn như vậy. Anh ta cần một nhà cung cấp khác và anh ta cần một nhà cung cấp nhanh

chóng.

Câu hỏi:

1. Clayton có những lựa chọn tiềm năng nào để mua đủ khối lượng vải cần thiết đểđáp

ứng thời hạn?

2. Đánh đổi cho mỗi lựa chọn tiềm năng này là gì?

3. Clayton nên làm gì?

lOMoARcPSD| 58950985

4. Bài học nào có thể học được từ tình huống của Clayton?

Trả lời

1 - Vấn đề ở đây là nhà cung cấp hiện tại không thể cung cấp nguyên liệu theo yêu cầu do hạn

chế về nguồn cung. Trong điều kiện này, có hai tùy chọn có sẵn cho Clayton, như sau:

a) Kết thúc quan hệ với Sarah và tìm kiếm các nhà cung cấp khác. Tìm kiếm nhà

cung cấp khác có thể cung cấp nguyên liệu trong khoảng thời gian mong muốn. Điều này có thể

được thực hiện thông qua quá trình đấu thầu cạnh tranh

b) Tiếp tục quan hệ với nhà cung cấp hiện có và tìm kiếm các nhà cung cấp khác để

phục vụ nhu cầu vải ngay lập tức.

2- Đánh đổi cho mỗi quyết định như sau:

● Lựa chọn 1

a) Nhiều lựa chọn hơn để lựa chọn nhà cung cấp

b) Tiềm năng lựa chọn nhà cung cấp chi phí thấp cho các mối quan hệ lâu dài

Tuy nhiên, đó là một quá trình tốn thời gian và sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ hiện có với nhà cung

cấp vải hiện tại. Nhà cung cấp mới có nhiều rủi ro hơn so với các nhà cung cấp hiện tại.

● Lựa chọn 2

a) nó sẽ duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp vải hiện có, cũng như đáp ứng nhu cầuhiện tại

b) Công việc sẽ diễn ra suôn sẻ và sẽ củng cố mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấphiện tại.

Tuy nhiên, việc quản lý hai nhà cung cấp sẽ khó khăn và tốn nhiều thời gian. Vì số lượng sẽ được

chia nhỏ, số lượng ít hơn sẽ được giảm giá.

3.Clayton nên làm:

- Trước tiên Clayton hỏi Sarah rằng một số nhà cung cấp khác như cô ấy mà anh ta có thể tìm thấy

trong một hoặc hai ngày, Nguồn cung cấp vải là điều cần thiết để hoàn thành đơn đặt hàng trong

tháng. Anh ta phải ra ngoài và tìm một nhà cung cấp vải khác cho đến khi Sarah tìm thấy anh ta.

4. Trường hợp này cho chúng ta một bài học: để có đủ nguồn cung cấp và có một số nguồn đáng

tin cậy tùy chọn để dựa vào đó họ có thể đáp ứng nhu cầu cấp thiết về nguyên liệu thô và sản xuất

trong nước mà thực sự có thể làm giảm độ tin cậy đối với nhà cung cấp. rủi ro trong một số tình

huống như thế này.

Câu 28: Đọc tình huống và trả lời câu hỏi: