Phân tích mô hình chiến lược BCG, PLC, Porter - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen

Ma tr n Pr ậ oduct Life Cycle (PLC) 1. Đ NH NGHĨA Ị :
Đây là mô hình xác đ nh s ị phát tri ự n c ể a m ủ t s ộ n ph ả ẩm qua th i gian. V ờ òng đ i s ờ n ph ả m ẩ (PLC) mô t các giai đo ả n cạ a sủ n ph ả m tẩ khi ra mắ ừ ắt đếắn khi ng ng s ừ n xuâắt. ả
Mô hình có 4 giai đo n trong quy trình: Gi ạ i thi ớ u, Phát tri ệ n, T ể r ng thành, Suy thoái. ưở -
Giớ i thiệ u (Introducton Stage): S n ph ả m m ẩ i đ ớ c gi ượ i thi ớ u, l ệ i nhu ợ n là không tôồn ậ t i và s ạ n ph ả m là không rõ. Giá th ẩ ng ca ườ o h n và
ơ phân phôắi h n chếắ. Khuyếắn mãi có ạ kh nắng đ ả c ượ cá nhân hóa. - Phát tri n (Growth St ể age): S n ph ả m đang đ ẩ c mua và v ượ i khôắi l ớ ng, giá gi ượ m. Phân ả
phôắi tắng và khuyếắn mãi t p trung v ậ ào l i ích s ợ n ph ả m. ẩ Khi s n ph ả m thôắng lĩnh th ẩ ị tr ng sẽẽ đẽm l ườ i cho b ạ n l ạ i nhu ợ n biến l ậ n nhâắt. ớ - Tr ng thành (Maturi ưở ty Stage): S n ph ả m c ẩ nh tra ạ nh v i các l ớ a ch ự n tha ọ y thếắ và gi m ả
giá. Phân phôắi tr nến m ở nh mẽẽ và qu ạ ng cáo t ả p trung vào s ậ khác bi ự t đôắi v ệ i các s ớ n ả ph m c ẩ a đôắi th ủ c ủ nh tranh. ạ -
Suy thoái (Decline Stage): S n phả m đang đi đếắn cuôắi cu ẩ c đ ộ i và ph ờ i đôắi m ả t v ặ i ít đôắi ớ th củ nh tranh h ạ n. S ơ n ph ả m b
ẩ ắắt đâồu đẽm l i l ạ i nhu ợ
n thâắp, chi phí bán hàng cho s ậ n ả
ph m bắắt đâồu cao. Nến gi ẩ m ả giá đ tắng s ể n l ả ng đ ượ có ể doanh thu trong th i kỳ nà ờ y.  Khi xẽm xét doanh nghi p c ệ a b ủ n, b ạ n câồn hi ạ u giai đo ể n nào s ạ n ph ả m ho ẩ c ặ d ch v ị c ụ a b ủ n
ạ đã đ t đếắn. Điếồu này cho phép các nhà ạ qu n lý doanh nghi ả p l ệ p ậ kếắ ho ch cho các s ạ n ph ả m m ẩ i, phát minh l ớ i các s ạ n ph ả m hi ẩ n c ệ ó ho c ng ặ ng ừ s n ph ả m đang b ẩ suy gi ị m ả nghiếm tr ng. ọ 2. L I ÍCH C Ợ A MÔ HÌNH PL Ủ C : Các doanh nghi p s ệ d ử ng Mô hình PLC đ ụ : ể
 Thiếết lậ p tnh c nh tranh ạ : Nếắu s n ph ả m c ẩ a doanh nghi ủ ệp là m i nh ớ ng đã có ư s n ph ả m t ẩ ng t ươ trến th ự ị trư ng ờ , doanh nghi p có th ệ truyếồn t ể i thông đi ả p nh ệ m ư t s ộ n ph ả m thay thếắ ho ẩ c c ặ i tếắn h ả n so ơ v i s ớ n ph ả m hi ẩ n có. Nếắu s ệ n ph ả m hoàn toàn m ẩ i, doanh nghi ớ p có ệ th nhâắn m ể nh công ạ d ng tôắt nhâắt đ ụ thu hút khách hàng. ể
 Quyếết đ nh chiếến l ị ược giá: Tùy thu c vào t ộ ng ừ giai đo n, doanh nghi ạ p sẽẽ ch ệ n ọ cách đ nh giá s ị n ph ả m ẩ . Sẩn ph m m ẩ i ớ có th đ ể a ư giá thâắp h n đ ơ ể lôi kéo ng i mua và s ườ n ph ả m tắng tr ẩ ng có th ưở đ ể c đ ượ nh ị giá cao h n. ơ
 Xây d ng chiếến l ự c tếếp th ượ ị: S quẽn thu ự c và ộ kh nắng nh ả n biếắt c ậ a khách hàng vếồ s ủ n ph ả m
ẩ đóng vai trò quan tr ng ọ trong vi c đ ệ a ra vi ư c l ệ a ch ự n chiếắn l ọ
ượ c Markẽtng mà doanh nghi p đang thẽo đu ệ i. ổ 3. CÁC CHIẾẾN L Ư C Đ Ợ NH GIÁ THEO Ị
MÔ HÌNH FLC PH BIẾẾN Ổ :  Đ n ị h giá hớt váng: Là chiếắn l c trong đó doanh nghi ượ p ch ệ n cách đ ọ nh giá cao ị giai đo ở n ban đâồu, sau đó h ạ ạ
dâồn xuôắng để “hớ t váng” các nhóm ngườ i tếu dùng khác khi th tr ị ng ng ườ ày càng r ng ộ thếm. V i nh ớ ng s ữ n ả ph m m ẩ i hay nh ớ ng s ữ n ph ả
m lâồn đâồu tến ra mắắt, có ẩ m t nhóm ộ nh ng ữ ng i tếu dùng nhâắt đ ườ nh sắẽn sàng chi tr ị cao h ả n ơ đ đ ể c s ượ d ử ng (ho ụ c ặ s d ử ng ụ s m) nó. ớ  Đ n ị h giá thâm nh p ậ : Là chiếắn l c doanh nghi ượ p ch ệ n cách đ ọ t giá bán ban đâồu c ặ a s ủ n ph ả m thâắp h ẩ n đ ơ có ể th thâm nh ể p th ậ trị
ng càng nhanh càng tôắt. Doanh nghi ườ p th ệ ng s ườ d ử ng chiếắn l ụ c ượ giá này đ xâ ể y d ng nhanh nh ự n th ậ c c ứ a khách hàng vếồ s ủ n ph ả m, thúc đ ẩ y nhanh nhu câồu ẩ và m r ở ng th ộ phâồn. ị MA TR N Ậ BCG 1. L ch s ị ma tr ử n BCG: ậ  Brucẽ D. Hẽndẽrson:
- Nhà sáng lậ p ra tậ p đoàn Boston Consultng Group (BCG) nắm 1963. - Xây d ng ma tr ự
n BCG cuôắi nắm 1960 đâồu nắm 197 ậ 0.  T ng quan: ổ - Tến g i: ma tr ọ n BCP ậ
, ma trận Boston, ma tr n tắng tr ậ ng – th ưở ị
phâồn, phân tch BCG analysis, b ng danh m ả c đâồu t ụ . ư - M c tếu: phân tch th ụ c tr ự ng v ạ thếắ c ị nh tr ạ anh và đ nh h ị ng ướ c a các chiếắn l ủ c c ượ a các đ ủ n v ơ kinh doanh chiến l ị c SBU ( lĩnh ượ v c – dòng s ự n ph ả m). ẩ
2. Xây dự ng và phân tch ma tr n BCG: ậ
 Tiếu chí đánh giá SBU đ xâ ể y d ng ma tr ự n BCG: ậ - Th phâồn t ị ng đôắi ươ c a SBU: t ủ lỷ gi ệ a th ữ phâồn tuy ị t đôắi c ệ a SBU ủ d a doanh nghi ủ p ệ phân tch v i th ớ phâồn tuy ị t đôắi c ệ a SBU t ủ ng ươ ng c ứ a đôắi th ủ c ủ nh tr ạ anh l n nhâắt trong ng ớ ành.
 Nếắu doanh nghi p phân tch có th ệ
phâồn bắồng 20% và đôắi th ị ủ c nh tr ạ
anh cũng có th phâồn 20% thì t ị lỷ sẽẽ là 1:1. ệ  Nếắu đôắi th c ủ nh tr ạ anh l n nhâắt có th ớ phâồn 60% thì t ị l ỷ n ệ ày sẽẽ là 1:3 thì v trí t ị ng đôắi yếắu. ươ  nếắu th ng hi ươ u cệ a đôắi th ủ củ nh tranh l ạ n nhâắt ch ớ chiếắm 5% ỉ th phâồn thì t ị l ỷ này ệ là 4:1 – t c là th ứ ng hi ươ u c ệ a doanh ủ nghi p ệ v ở trí t ị n
ươg đôắi mạnh và điếồu này đ c th ượ hi ể n ệ qua
lợ i nhuậ n và dòng tếồn - M c đ ứ ộ tắng tr ng c ưở a n ủ gành: t l ỷ t ệ n ổ g doanh thu nắm nay v i ớ t ng doanh thu ngàn ổ h nắm tr c. ướ  Tắng tr ng ưở cao: t 10% - 40% ừ  Siếu tắng tr ng: > 40% ưở  Bão hòa: < 10%
 Ma trậ n BCG đượ c xây dự ng và phân tch thẽo m t quy trình 3 b ộ c ướ nh sau: ư
Bước 1: Phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp phân tích thành
các SBU (các dòng sản phẩm) và đánh giá triển vọng của mỗi
SBU theo 2 chỉ tiêu là thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành của mỗi SBU.
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU
- Xác định vị trí các SBU trên ma trận, mỗi SBU được biểu
diễn bằng một hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh
thu mà SBU đạt được trong tổng bộ doanh thu. - Có 4 loại SBU:
 Ngôi sao (Stars): Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng cao (Sản
phẩm/dịch vụ đang trong giai đoạn phát triển, cạnh tranh cao)
 Dấu chấm hỏi (Question Marks): Thị phần thấp và tốc độ tăng
trưởng cao (Sản phẩm/dịch vụ vừa mới ra mắt nên có nhiều cơ
hội để phát triển, nhưng chưa chắc chắn rằng có phát triển tốt
và mang lại lợi nhuận cao hay không)
 Bò sữa (Cash Cows): Có thị phần cao nhưng lại nằm ở phía
bên có tốc độ tăng trưởng thấp (mang lại nhiều lợi nhuận nhất)
 Chó mực hay điểm chết (Dogs): Thị phần thấp và tốc độ tăng
trưởng cũng thấp (đây là giai đoạn sản phẩm/dịch vụ đã bão
hòa do nhu cầu thị trường thay đổi, doanh nghiệp có thể cải
tiến chất lượng hoặc ra mắt sản phẩm/dịch vụ mới.
Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU:
 Dùng vốn thu hồi từ các SBU tại Cash cow và đầu tư vào
các SBU tại Question Marks và đầu tư nuôi dưỡng các SBU
tại Stars đang hình thành.
 Củng cố vị thế các SBU tại Stars và chuyển các SBU tại
Question Marks có chuyển vọng thành Stars.
 Bỏ các SBU tại Question Marks có ít triển vọng nhất để giảm
áp lực về vốn đầu tư.
 Loại bỏ các SBU tại Dogs khỏi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
3. Ý nghĩa, ưu điểm và hạn chế:  Ý nghĩa và ưu điểm:
- Công cụ hiệu quả, nhanh chóng đánh giá và đưa ra quyết định.
- Xác định trực quan các cơ hội, các lĩnh vực kinh doanh phù
hợp để đầu tư nhằm nâng cao lợi nhuận.
- Phân tích nhu cầu vốn đầu tư cho các SBU khác nhau.
- Xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.  Hạn chế:
- Đơn giản: chỉ đánh giá theo hai yếu tố thị phần và tốc độ tăng trưởng ngành.
- Chưa đánh giá sâu về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí.
- Cần kết hợp xem xét ma trận BCG với các công cụ phân tích khác. MA TRẬN PORTER  Mô hình 5 áp l c c ự nh ạ
tranh ( mô hình Portẽr) là m t mô hình ộ phân tch chiếắn l c giúp ượ các doanh nghi p xác đ ệ nh đ ị c câắu ượ trúc, m c đ ứ c ộ nh tranh tr ạ ong m t ng ộ
ành. Xuâắt b n vào nắm 1980 ả b i Michaẽl E. P ở
ortẽr trong chiếắn lượ c cạ nh tranh: Phân tch công ngh c ệ a m ủ t ng ộ
ành và các đôắi thủ c nh tr ạ anh.  5 áp l c c ự nh tr ạ anh bao gôồm: đôắi th c ủ nh tranh tr ạ ong ngành, đôắi
thủ cạ nh tranh tếồm n, nhà cung ẩ ng, khách hàng và s ứ n ph ả m ẩ thay thếắ. 1. Đốếi th ủ c nh tr ạ anh trong ngành: 2. Là các cá nhân, tổ chức cùng kinh doanh hay sản xuất loại sản phẩm giống nhau, phục 3. vụ cùng một nhóm khách hàng mục tiêu và đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng. 4. Là các cá nhân, tổ chức cùng kinh doanh hay sản xuất loại sản phẩm giống nhau, phục 5. vụ cùng một nhóm khách hàng mục tiêu và đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng. 6. Là các cá nhân, tổ chức cùng kinh doanh hay sản xuất loại sản phẩm giống nhau, phục 7. vụ cùng một nhóm khách hàng mục tiêu và đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng. 8. Là các cá nhân, tổ chức cùng kinh doanh