Phân Tích Tình Huống_ Zappos và Văn Hóa Doanh Nghiệp | Đạo đức kinh doanh | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
Một công ty đặt trọng tâm vào hạnh phúc có thể thành công không? Zappos – một nhà bán lẻ trực tuyến –chứng minh rằng điều đó hoàn toàn có thể. Tony Hsieh, cựu CEO của Zappos, từng nói: “Đây là một thươnghiệu về hạnh phúc, dù là với khách hàng, nhân viên hay cả các nhà cung cấp.” Văn hóa doanh nghiệp vui nhộnvà sự tập trung vào sự hài lòng của khách hàng đã giúp Zappos trở nên thành công, đồng thời trở thành hìnhmẫu cho nhiều công ty khác. Tài liệu được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Đạo đức kinh doanh 10 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 1.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
TÌNH HUỐNG: ZAPPOS TÌM THẤY “SỰ VỪA VẶN HOÀN HẢO” GIỚI THIỆU
Một công ty đặt trọng tâm vào hạnh phúc có thể thành công không? Zappos – một nhà bán lẻ trực tuyến –
chứng minh rằng điều đó hoàn toàn có thể. Tony Hsieh, cựu CEO của Zappos, từng nói: “Đây là một thương
hiệu về hạnh phúc, dù là với khách hàng, nhân viên hay cả các nhà cung cấp.” Văn hóa doanh nghiệp vui nhộn
và sự tập trung vào sự hài lòng của khách hàng đã giúp Zappos trở nên thành công, đồng thời trở thành hình
mẫu cho nhiều công ty khác. Zappos đã xây dựng được một văn hóa liêm chính trong mọi hoạt động của mình.
Công ty là một ví dụ điển hình về cách quản lý đạo đức và trách nhiệm xã hội thông qua việc đối mặt với các
thách thức và phản hồi tích cực đối với các vấn đề từ các bên liên quan.
Tình huống này xem xét cách mà việc tập trung vào hạnh phúc của các bên liên quan đã đóng góp vào thành
công của Zappos. Trước tiên, chúng ta sẽ tìm hiểu lịch sử hình thành công ty, các giá trị cốt lõi và mô hình kinh
doanh độc đáo của họ. Tiếp theo, phân tích văn hóa doanh nghiệp và cách văn hóa đó ảnh hưởng đến mối quan
hệ với nhân viên, khách hàng, môi trường và cộng đồng. Cuối cùng, chúng ta sẽ xem xét một số thách thức mà
Zappos đã đối mặt và kế hoạch phát triển trong tương lai của công ty.
LỊCH SỬ CỦA ZAPPOS
Nick Swinmurn thành lập Zappos vào năm 1999 sau một ngày đi mua giày không thành công ở San Francisco.
Sau khi tìm kiếm trực tuyến mà vẫn không tìm được đôi giày ưng ý, Swinmurn quyết định nghỉ việc và bắt đầu
xây dựng một trang web bán giày với mục tiêu mang đến lựa chọn phong phú nhất và dịch vụ tốt nhất. Ban đầu có tên là , công ty khởi đầu ShoeSite.com
như một bên trung gian – chuyển tiếp đơn hàng từ khách hàng đến nhà
cung cấp mà không nắm giữ hàng tồn kho. Trang web sau đó được đổi tên thành ,
Zappos lấy cảm hứng từ từ
“zapatos” trong tiếng Tây Ban Nha, nghĩa là “giày”.
Năm 2000, doanh nhân Tony Hsieh trở thành CEO của công ty. Khi đó mới 26 tuổi, Hsieh là một trong những
nhà đầu tư sớm vào Zappos, sau khi bán công ty khởi nghiệp của mình cho Microsoft vào năm 1998 và thu về
265 triệu USD. Ban đầu, Hsieh không hoàn toàn bị thuyết phục bởi ý tưởng bán giày trực tuyến. Anh chia sẻ
với tạp chí Inc. rằng: “Nghe giống như ví dụ điển hình cho một ý tưởng tồi trên Internet... nhưng tôi đã bị cuốn
vào.” Sau khi trở thành CEO, Hsieh quyết định tiếp tục phát triển Zappos, thậm chí đã bán căn hộ của mình ở
San Francisco để có tiền xây kho hàng mới và có lần tự đặt mức lương của mình chỉ 24 USD.
Trong những năm đầu, Zappos gặp không ít khó khăn – dù có doanh thu nhưng vẫn không tạo ra lợi nhuận. Khi
khủng hoảng xảy ra, công ty buộc phải sa thải một nửa nhân viên. Tuy nhiên, Zappos đã phục hồi. Đến cuối
năm 2002, doanh thu đạt 32 triệu USD nhưng công ty vẫn chưa có lãi. Năm 2003, Zappos quyết định rằng để
mang lại dịch vụ khách hàng tốt nhất, họ cần kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị – từ đặt hàng, xử lý đến giao hàng
– và bắt đầu giữ hàng tồn kho. Năm 2004, công ty chuyển đến Las Vegas để tận dụng nguồn nhân lực dồi dào
có kinh nghiệm trong ngành chăm sóc khách hàng. Đến năm 2007, Zappos đạt doanh thu thường niên 840 triệu
USD và lần đầu tiên có lợi nhuận. Zappos cũng bắt đầu được công nhận rộng rãi nhờ môi trường làm việc độc
đáo và cách tiếp cận dịch vụ khách hàng đầy khác biệt.
Năm 2010, Amazon mua lại Zappos với giá 1,2 tỷ USD. Mặc dù Tony Hsieh đã từng từ chối lời đề nghị mua lại
từ Amazon vào năm 2005, lần này anh tin rằng thương vụ sáp nhập sẽ có lợi hơn cho công ty so với việc tiếp
tục dưới sự điều hành của hội đồng quản trị hiện tại hoặc một nhà đầu tư bên ngoài. Nhiều khách hàng của
Zappos cảm thấy bối rối trước động thái bất ngờ này và bày tỏ lo ngại về tương lai của văn hóa doanh nghiệp
cũng như chất lượng dịch vụ khách hàng của công ty. Phần lớn các CEO có thể sẽ không cảm thấy có nghĩa vụ
phải phản hồi những lo lắng của khách hàng về một thương vụ sáp nhập. Tuy nhiên, Tony Hsieh lại rất trân
trọng sự ủng hộ của nhân viên và khách hàng Zappos. Anh chia sẻ: “Với Amazon, chúng tôi cảm thấy Zappos
vẫn có thể tiếp tục xây dựng văn hóa, thương hiệu và doanh nghiệp. Chúng tôi sẽ được tự do là chính mình.”
Amazon đồng ý để Zappos tiếp tục hoạt động độc lập và giữ Hsieh ở lại vị trí CEO (với mức lương hằng năm là
36.000 USD). Cá nhân Hsieh nhận được 214 triệu USD từ thương vụ này, và Amazon cũng dành ra 40 triệu
USD để phân phát cho nhân viên Zappos. Sau khi sáp nhập, công ty được tái cấu trúc thành 10 công ty riêng
biệt, hoạt động dưới tên gọi chung là Zappos Family. Zappos vẫn giữ được văn hóa độc đáo và những giá trị cốt
lõi của mình. Tony Hsieh tiếp tục dẫn dắt công ty cho đến khi ông rời vị trí vào năm 2020.
MÔ HÌNH KINH DOANH LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM
Zappos có 10 giá trị cốt lõi định hướng mọi hoạt động của công ty và tạo nên trung tâm của mô hình kinh
doanh cũng như văn hóa doanh nghiệp:
Mang lại Wow thông qua dịch vụ.
Đón nhận và thúc đẩy sự thay đổi.
Tạo ra niềm vui và một chút lập dị.
Mạo hiểm, sáng tạo và cởi mở.
Theo đuổi sự phát triển và học hỏi.
Xây dựng các mối quan hệ cởi mở và trung thực thông qua giao tiếp.
Xây dựng tinh thần đồng đội và tinh thần gia đình tích cực.
Làm nhiều hơn với ít công sức hơn. Đam mê và kiên định. Khiêm tốn.
Giá trị cốt lõi của Zappos khác với các công ty khác ở một vài điểm. Ngoài việc phi truyền thống, các giá trị cốt
lõi còn tạo ra một khuôn khổ cho các hành động của công ty. Điều này thể hiện qua cam kết của công ty đối với
sự hài lòng và phúc lợi của khách hàng và nhân viên.
Mô hình kinh doanh của Zappos được xây dựng dựa trên việc phát triển các mối quan hệ khách hàng lâu dài.
Zappos không cạnh tranh về giá vì tin rằng khách hàng sẽ muốn mua hàng từ cửa hàng có dịch vụ và lựa chọn
tốt nhất. Công ty nỗ lực tạo ra một trải nghiệm mua sắm độc đáo và gây nghiện - cung cấp nhiều lựa chọn về
giày dép, quần áo, phụ kiện và sản phẩm gia dụng; miễn phí vận chuyển cho khách hàng; miễn phí vận chuyển
và hoàn tiền đầy đủ khi trả hàng; và cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời.
MUA SẮM VÀ GỬI HÀNG
Zappos nỗ lực mang đến trải nghiệm mua sắm thú vị. Trang web được thiết kế tinh gọn để dễ dàng mua sắm.
Sản phẩm được phân nhóm theo các danh mục chuyên biệt. Khách hàng có thể xem mỗi sản phẩm từ nhiều góc
độ nhờ các bức ảnh chụp tại studio của công ty, và nhân viên Zappos thực hiện các video ngắn giới thiệu những
đặc điểm nổi bật của sản phẩm. Zappos sử dụng phản hồi trong các đánh giá của khách hàng (ví dụ: giày có
đúng kích cỡ hay không) để cải thiện thông tin hiển thị sản phẩm và phân tích cách khách hàng điều hướng
trang web để cải tiến các tính năng, điều chỉnh kết quả tìm kiếm và lập kế hoạch tồn kho.
Tinh thần đơn giản, sáng tạo và dịch vụ tuyệt vời này cũng được mở rộng đến hệ thống tồn kho và phân phối.
Zappos có hệ thống quản lý hàng tồn kho trực tiếp. Khi sản phẩm bán hết, trang thông tin sản phẩm sẽ được gỡ
khỏi trang web. Điều này giúp giảm sự khó chịu của khách hàng. Hệ thống tồn kho và giao hàng của công ty
được liên kết trực tiếp với trang web thông qua một cơ sở dữ liệu trung tâm, và tất cả hệ thống thông tin đều do
Zappos phát triển nội bộ và được tùy chỉnh theo nhu cầu của công ty. Các kho hàng của Zappos hoạt động 24/7,
cho phép sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn. Giao hàng nhanh tạo ra cảm giác hài lòng tức thì, tương tự
như khi mua sắm tại cửa hàng thực tế.
Trong đại dịch COVID-19 năm 2020, Zappos đã giải quyết các mối quan tâm của khách hàng qua trang web
của mình. Do lượng đơn hàng tăng cao, công ty đã thông báo trước rằng thời gian giao hàng có thể lâu hơn bình
thường. Công ty cũng chia sẻ chi tiết về những hoạt động đóng góp cho cộng đồng trong thời gian khủng
hoảng. Ví dụ, Zappos kêu gọi khách hàng đề cử một “người hùng” để nhận thẻ quà tặng trị giá $250. Ngoài ra,
công ty còn tặng giày Crocs cho các nhân viên y tế. Zappos cũng điều chỉnh nội dung hiển thị trên trang web để
phù hợp với hành vi và thị hiếu tiêu dùng thay đổi - làm nổi bật các sản phẩm như dép đi trong nhà, trang phục
thể thao giải trí, quần legging phù hợp với thời gian ở nhà nhiều hơn.
Hầu hết các công ty đều có cái nhìn tiêu cực về việc trả hàng, nhưng tư duy của Zappos thì ngược lại. Công ty
xem việc trả hàng là cơ hội để duy trì mối quan hệ với khách hàng và tăng lợi nhuận. Zappos đưa ra chính sách
hoàn trả “Hài lòng 100% được đảm bảo”. Nếu khách hàng không hài lòng với sản phẩm đã mua, họ có thể trả
lại trong vòng 365 ngày để được hoàn tiền đầy đủ. Khách hàng có thể in nhãn vận chuyển đã trả trước, cho
phép tất cả khách hàng trong nước trả hàng miễn phí. Chính sách trả hàng này khuyến khích khách hàng đặt
mua nhiều kiểu dáng hoặc nhiều cỡ khác nhau và trả lại những sản phẩm không phù hợp.
Dù chiến lược này có vẻ tốn kém, nhưng thực tế lại mang lại lợi thế cho Zappos. Tỷ lệ hoàn trả sản phẩm trung
bình trong ngành là 35%, nhưng những khách hàng sinh lời nhất của Zappos lại có xu hướng hoàn trả đến 50%
số hàng họ mua. Những khách hàng có tỷ lệ trả hàng cao lại là nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận nhiều nhất,
vì họ đã trải nghiệm dịch vụ khách hàng và chính sách hoàn trả của Zappos, điều này tạo ra lòng trung thành
với công ty. Nhóm khách hàng này có xu hướng mua sắm thường xuyên hơn và chi tiêu nhiều hơn cho mỗi lần
mua. Đây chính là yếu tố làm nên thành công của Zappos.
DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
Điều thực sự khiến mô hình kinh doanh của Zappos trở nên độc đáo chính là sự tập trung của công ty vào dịch
vụ khách hàng. Công ty đã xây dựng một phương pháp phục vụ và xử lý vấn đề của khách hàng hoàn toàn khác
biệt so với phần còn lại của ngành. Zappos tin rằng dịch vụ khách hàng tuyệt vời là cơ hội để mang lại niềm vui
cho khách hàng. Khách hàng được khuyến khích gọi điện cho Zappos để hỏi bất cứ điều gì. Số điện thoại được
hiển thị trên mọi trang của trang web. Hsieh nói: “Tại Zappos, chúng tôi muốn mọi người gọi cho chúng tôi.
Chúng tôi tin rằng việc tạo ra những kết nối cá nhân và cảm xúc với khách hàng là cách tốt nhất để cung cấp
dịch vụ tuyệt vời.” Các đại diện dịch vụ khách hàng của Zappos cũng tích cực sử dụng các trang mạng xã hội
như Facebook và Twitter để phản hồi các vấn đề của khách hàng.
Một khía cạnh quan trọng khác trong mô hình dịch vụ khách hàng của Zappos là không có kịch bản sẵn. Nhân
viên được toàn quyền quyết định và được kỳ vọng sẽ dành bao nhiêu thời gian cần thiết để tạo ra hiệu ứng
“wow” cho khách hàng. Họ giúp khách hàng mua sắm, thậm chí trên các trang web của đối thủ, khuyến khích
khách hàng mua nhiều kích cỡ hoặc màu sắc để thử (vì việc hoàn trả là miễn phí), và sẵn sàng làm mọi thứ để
biến trải nghiệm mua sắm trở nên đáng nhớ. Các đại diện dịch vụ khách hàng của Zappos luôn cố gắng xây
dựng mối quan hệ với khách hàng và khiến họ hài lòng. Những câu chuyện về dịch vụ khách hàng tuyệt vời bao
gồm: các cuộc gọi hỗ trợ kéo dài 11 tiếng, gửi hoa cho khách hàng vào dịp sinh nhật, và nâng cấp giao hàng
nhanh một cách bất ngờ. Một số trường hợp đặc biệt còn bao gồm việc Zappos giao giày tận tay cho khách
hàng bị mất hành lý, hoặc một chú rể quên mang giày trong ngày cưới. Zappos thậm chí đã từng gửi bánh pizza
đến nhà khách hàng khi họ tweet với công ty rằng họ đang đói. Trong đại dịch COVID-19, Zappos đã tạo ra
một đường dây chăm sóc khách hàng để mọi người có thể gọi điện và trò chuyện về bất cứ điều gì – từ kế
hoạch du lịch đến những lo lắng về đại dịch. Nhân viên là người đưa ra ý tưởng này, và Zappos - trong bối cảnh
lưu lượng cuộc gọi giảm do người tiêu dùng chi tiêu ít hơn cho những thứ không thiết yếu - muốn tận dụng đội
ngũ chăm sóc khách hàng của mình.
Zappos tin rằng những trải nghiệm tuyệt vời của khách hàng sẽ khuyến khích họ quay lại mua sắm lần nữa.
Ngoài ra, chiến lược dài hạn của Zappos dựa trên ý tưởng rằng dịch vụ khách hàng xuất sắc sẽ giúp công ty mở
rộng sang các danh mục sản phẩm khác. Mặc dù khoảng 80% đơn hàng của Zappos đến từ giày dép, nhưng thị
trường đồ gia dụng và quần áo còn lớn hơn nhiều. Công ty cho biết sẽ mở rộng sang bất kỳ lĩnh vực nào mà họ
đam mê và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Zappos cũng coi tiếp thị truyền miệng là cách tốt nhất để
tiếp cận khách hàng mới. Với hơn 75% giao dịch mua hàng đến từ khách hàng quay lại, rõ ràng sứ mệnh của
Zappos là “cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất có thể” đang phát huy hiệu quả cho công ty.
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Văn hóa doanh nghiệp tại Zappos khiến công ty trở nên khác biệt so với hầu hết các công ty khác. Như cựu
CEO của Amazon, Jeff Bezos, từng nói: “Tôi đã thấy rất nhiều công ty, và tôi chưa từng thấy công ty nào có
văn hóa như Zappos.” Văn hóa không chính thống của Zappos là thành quả của cựu CEO Tony Hsieh, một
doanh nhân sáng tạo và thành công. Hsieh xây dựng văn hóa dựa trên ý tưởng rằng nếu bạn thu hút được những
người tài năng và nhân viên yêu thích công việc của mình, thì dịch vụ tuyệt vời và sức mạnh thương hiệu sẽ tự nhiên phát triển.
Zappos nổi tiếng với bầu không khí thoải mái và kỳ quặc. Các trò đùa của nhân viên bao gồm các cuộc chiến
bóng Nerf, diễu hành trong văn phòng, ngày mặc áo xấu và thi ăn bánh donut. Trụ sở chính có phòng ngủ trưa
cho nhân viên, trung tâm chăm sóc sức khỏe và sân khấu mở tại căng tin. Các hoạt động kỳ lạ khác bao gồm
việc bắt nhân viên đội “mũ reply-all” khi vô tình gửi email cho toàn công ty. Môi trường này không chỉ vui vẻ
mà còn mang tính chiến lược. Theo Zappos: “Khi bạn kết hợp một chút lập dị với việc đảm bảo mọi người đều
cảm thấy vui vẻ khi làm việc, kết quả sẽ là đôi bên cùng có lợi: Nhân viên gắn bó hơn với công việc của họ, và
toàn bộ công ty trở nên sáng tạo hơn.”
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
Chìa khóa để tạo ra một môi trường làm việc vui nhộn nằm ở việc tuyển đúng người. Zappos tìm kiếm những
người có khiếu hài hước, biết làm việc chăm chỉ và cũng biết chơi hết mình. Ứng viên phải trải qua cả phỏng
vấn về văn hóa và phỏng vấn kỹ thuật để đảm bảo họ phù hợp với công ty. Tuy nhiên, ngay cả Hsieh cũng thừa
nhận rằng việc tìm kiếm những nhân viên tuyệt vời là điều không dễ: “Một trong những kẻ thù lớn nhất của văn
hóa là tăng trưởng quá nhanh. Bạn cố gắng lấp đầy chỗ ngồi bằng bất kỳ ai có thể, và cuối cùng phải thỏa hiệp.”
Nhân viên mới sẽ tham gia một chương trình đào tạo kéo dài bốn tuần, bao gồm hai tuần làm việc qua điện
thoại để cung cấp dịch vụ khách hàng và một tuần xử lý đơn hàng trong kho. Để đảm bảo rằng nhân viên mới
thực sự cam kết gắn bó lâu dài với công ty, Zappos đưa ra đề nghị trả 2.000 USD nếu họ rời công ty sau khi kết
thúc khóa đào tạo (gọi là “The Offer”). Amazon sau này cũng áp dụng một chính sách tương tự. Ngay cả sau
khi kết thúc đào tạo ban đầu, nhân viên vẫn phải hoàn thành 200 giờ học, với các khóa học do công ty tài trợ -
từ những kiến thức cơ bản về kinh doanh đến kỹ năng sử dụng Twitter nâng cao - và đọc ít nhất chín cuốn sách kinh doanh mỗi năm. LỢI ÍCH
Một khía cạnh khác khiến Zappos trở nên đặc biệt là các phúc lợi mà công ty cung cấp cho nhân viên. Công ty
có một chương trình chăm sóc sức khỏe toàn diện, chi trả 100% chi phí y tế cho nhân viên và trung bình 85%
chi phí y tế cho người phụ thuộc của nhân viên. Công ty cũng cung cấp bảo hiểm nha khoa, thị lực và nhân thọ.
Các phúc lợi khác bao gồm tài khoản chi tiêu linh hoạt; dịch vụ pháp lý trả trước; chiết khấu 40% cho nhân
viên; bữa sáng, bữa trưa và đồ ăn nhẹ miễn phí; thời gian nghỉ có lương để làm tình nguyện; huấn luyện cuộc
sống cá nhân; bảo hiểm thú cưng; phòng ngủ trưa; và chương trình đi chung xe.
Zappos xác định rằng cơ cấu trả lương và quy trình đăng ký ca làm việc của nhân viên không hiệu quả với nhu
cầu của công ty. Với sự khuyến khích từ Hsieh, công ty đã áp dụng phần mềm lập lịch làm việc có tên Open
Market. Theo hệ thống này, nhân viên tổng đài được cấp 10% thời gian linh hoạt để theo đuổi các dự án cá
nhân. Nhân viên có thể tự quyết định thời gian làm việc, nhưng hệ thống lương đã được điều chỉnh theo mô
hình định giá theo thời gian cao điểm giống như dịch vụ gọi xe Uber. Với hệ thống này, nhân viên làm việc vào
thời điểm có nhu cầu cao sẽ nhận được mức lương cao hơn. Nói cách khác, tiền lương theo giờ của nhân viên
tổng đài Zappos sẽ phụ thuộc vào nhu cầu thực tế. Zappos hy vọng sẽ mở rộng hệ thống này ra tất cả các phòng
ban trong tương lai. Tuy nhiên, đối với các công việc dựa trên thâm niên, hệ thống này tiềm ẩn rủi ro. Ví dụ,
các chính sách khen thưởng dựa trên thâm niên cũng tính đến sự trung thành với công ty, mối quan hệ đồng
nghiệp và sự cống hiến - những yếu tố quan trọng đối với năng suất làm việc. Tuy nhiên, Zappos tin rằng hệ
thống này hoạt động hiệu quả với nhân viên tổng đài vì phần lớn họ làm việc trong thời gian ngắn.
CÂN BẰNG CÔNG VIỆC - CUỘC SỐNG
Một trong những giá trị cốt lõi của Zappos là “Xây dựng tinh thần đồng đội và văn hóa gia đình tích cực”, vì
vậy công ty mong đợi nhân viên sẽ giao lưu với nhau cả trong và ngoài văn phòng. Thực tế, các nhà quản lý
dành từ 10 đến 20% thời gian của họ để gắn kết với các thành viên trong nhóm ngoài giờ làm việc. Các hoạt
động ngoài trời của Zappos bao gồm các chuyến đi bộ đường dài, đi xem phim và gặp mặt tại quán bar. Hsieh
tin rằng điều này giúp tăng hiệu quả bằng cách cải thiện giao tiếp, xây dựng lòng tin và tạo ra tình bạn.
Bên cạnh việc xây dựng tình bạn, nhân viên cũng được khuyến khích hỗ trợ lẫn nhau. Bất kỳ nhân viên nào
cũng có thể thưởng cho đồng nghiệp khác $50 vì đã làm việc xuất sắc. Nhân viên Zappos cùng nhau biên soạn
một “cuốn sách văn hóa” hàng năm bao gồm các bài viết về văn hóa Zappos và đánh giá về công ty. Cuốn sách
văn hóa giúp nhân viên suy ngẫm về ý nghĩa công việc của họ và được công khai nguyên bản đến công chúng.
Môi trường làm việc tích cực này đi kèm với kỳ vọng rằng nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ. Nhân viên được
đánh giá dựa trên mức độ họ thể hiện các giá trị cốt lõi và khả năng truyền cảm hứng cho người khác. Zappos
sẵn sàng sa thải những người làm việc tốt nhưng không phù hợp với văn hóa công ty. Hsieh nói: “Chúng tôi
chắc chắn không muốn ai cảm thấy rằng họ có quyền làm việc suốt đời tại đây. Điều quan trọng hơn là chúng
tôi tạo ra một môi trường và cơ hội phát triển để nhân viên muốn gắn bó cả đời.” TÍNH MINH BẠCH
Cũng giống như với khách hàng, nền tảng trong mối quan hệ giữa Zappos và nhân viên là sự tin tưởng và minh
bạch. Công ty mong muốn nhân viên, cũng như khách hàng, chủ động thảo luận về bất kỳ vấn đề hoặc mối
quan tâm nào có thể phát sinh. Trong thời gian làm CEO, Hsieh không có văn phòng riêng; ông ngồi tại một ô
làm việc mở cùng với các nhân viên khác. Ông tin rằng “cách tốt nhất để thực hiện chính sách mở cửa là không
có cửa ngay từ đầu.” Ban lãnh đạo Zappos rất cởi mở với nhân viên bằng cách thường xuyên thảo luận các vấn
đề trên blog của công ty. Nhân viên nhận được thông tin chi tiết về hiệu suất hoạt động của công ty và được
khuyến khích chia sẻ thông tin về công ty. Zappos tin rằng nhân viên nên xây dựng các mối quan hệ cởi mở và
trung thực với tất cả các bên liên quan, với hy vọng điều này sẽ giúp duy trì danh tiếng của công ty.
TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
Zappos cũng áp dụng một cách tiếp cận không truyền thống đối với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR)
và hoạt động từ thiện. Nhiều công ty có các chương trình CSR tập trung vào một lĩnh vực hoặc mục tiêu cụ thể
như giáo dục, nhưng Zappos lại thích hỗ trợ nhiều chương trình khác nhau dựa trên nhu cầu của cộng đồng và sở thích của nhân viên.
Zappos tham gia vào nhiều hoạt động từ thiện khác nhau. Các chương trình bao gồm tặng giày dép và quà tặng
cũng như thẻ quà tặng cho học sinh tiểu học. Zappos nổi tiếng với việc hợp tác với các nhân vật nổi tiếng trong
các sự kiện từ thiện. Công ty đã hợp tác với Michael Ray và Imagine Dragons để tạo ra các mẫu giày thể thao
phiên bản giới hạn với Puma và Superga. Toàn bộ doanh thu từ việc bán giày được dùng cho hoạt động từ
thiện. Zappos cũng hợp tác với Shaquille O’Neal và tổ chức Boys & Girls Clubs of America trong sự kiện
Shaq-a-Claus, hỗ trợ hơn 2.000 trẻ em từ các hộ gia đình có hoàn cảnh kinh tế khó khăn. Zappos for Good,
nhánh từ thiện của Zappos.com, đã khởi động chương trình Prom Closet – một cửa hàng dạ hội cung cấp váy dạ
hội, vest, giày dép, phụ kiện và dịch vụ làm tóc, trang điểm cho các thanh thiếu niên có hoàn cảnh khó khăn ở
Las Vegas. Công ty còn có các dự án khác như Pawlidayz – chiến dịch khuyến khích nhận nuôi thú cưng, và
Closets for Good – chương trình xây dựng các tủ quần áo và thực phẩm tại các trường học. Năm 2019, Zappos
đã tạo ra nền tảng Goods for Goods, cho phép khách hàng mua sắm các sản phẩm hướng đến mục tiêu cộng
đồng. Nền tảng được chia thành năm danh mục: tái chế, thuần chay (vegan), hữu cơ, chứng nhận bền vững và
“Give Back” (cho đi). Trang web hỗ trợ hơn 150 thương hiệu, bao gồm Native Shoes – thương hiệu tái chế giày
cũ thành thiết bị sân chơi, và Birkenstock – thương hiệu cam kết với hoạt động thân thiện với môi trường và phát triển bền vững.
Zappos cũng đã phát động một chiến dịch nhằm cải thiện tác động của công ty đến môi trường. Một nhóm nhân
viên đã khởi xướng sáng kiến này, được gọi là Zappos Leading Environmental Awareness for the Future
(L.E.A.F.). Chiến dịch tập trung vào nhiều nỗ lực môi trường, bao gồm chương trình tái chế mới, vườn cộng
đồng và đạt chứng nhận LEED cho công ty. Ngoài ra, khuôn viên của Zappos tại Las Vegas cũng đã được thiết
kế lại để tiết kiệm năng lượng hơn. Công ty cũng sử dụng các nguồn năng lượng tái tạo như tấm pin mặt trời.
CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA ZAPPOS
Năm 2014, Tony Hsieh đưa ra một quyết định gây tranh cãi khi hoàn toàn thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty.
Zappos chuyển sang một cơ cấu tổ chức loại bỏ hệ thống phân cấp quản lý từ trên xuống và thay vào đó là phân
bổ lại quyền lực. Cơ cấu này được gọi là Holacracy, trong đó trao quyền là cốt lõi của tổ chức. Tất cả nhân
viên đều trở thành người lãnh đạo của chính mình với vai trò riêng biệt. Để Holacracy hoạt động hiệu quả, công
ty phải tổ chức các cuộc họp điều hành định kỳ để nhân viên hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình. Các nhóm
cũng tổ chức các cuộc họp tác chiến để thảo luận những vấn đề quan trọng. Trong khi các cuộc họp điều hành
tập trung vào sự rõ ràng và cơ cấu vai trò, thì các cuộc họp tác chiến nhằm “đồng bộ và ưu tiên hành động tiếp
theo.” Người ta tin rằng việc phân quyền này giúp tăng tính minh bạch, rõ ràng và giảm mâu thuẫn nhận thức
bằng cách nhận diện căng thẳng trước khi chúng trở thành vấn đề.
Khi Zappos tiếp tục phát triển, nguy cơ việc mở rộng sẽ khiến việc quản lý nhân viên và kiểm soát năng suất trở
nên khó khăn hơn. Hsieh trích dẫn các thống kê cho thấy tăng trưởng thường làm giảm đổi mới và năng suất
trên mỗi nhân viên. Tuy nhiên, ông cũng cho rằng khi một thành phố tăng gấp đôi quy mô, năng suất và đổi
mới trên mỗi cư dân lại tăng 15%. Hsieh tin rằng chìa khóa để Zappos tăng trưởng bền vững là vận hành giống
như một thành phố hơn là một doanh nghiệp. Ông cảm thấy cách tốt nhất để quản lý tăng trưởng là trở thành
một tổ chức “Teal”, bắt đầu bằng việc sử dụng cấu trúc Holacracy và tiếp tục tiến hóa từ đó. Trong cuốn sách
Reinventing Organizations, Frédéric Laloux sử dụng một hệ màu để mô tả sự phát triển của các tổ chức con
người, trong đó “Teal” đại diện cho một cấp độ tiến hóa cao hơn. Tổ chức Teal dựa trên ba nguyên tắc: tự quản
thông qua mối quan hệ đồng nghiệp; khuyến khích nhân viên phát triển toàn diện; và để tổ chức phát triển và
thích ứng tự nhiên thay vì bị kiểm soát. Một tổ chức Teal được xây dựng dựa trên giả định rằng tất cả các đơn
vị sẽ “hợp tác để hỗ trợ tổng thể.” Đối với Zappos, điều này có nghĩa là áp dụng một cơ cấu mới thúc đẩy tự tổ chức và tự quản lý.
Việc chuyển đổi cơ cấu tổ chức của Zappos bắt đầu chậm rãi. Tuy nhiên, Hsieh tin rằng sự chuyển đổi chậm
đang cản trở quá trình tiến hóa của công ty hướng tới tự tổ chức và tự quản lý. Năm 2015, Hsieh gửi email đến
toàn bộ 1.500 nhân viên thông báo rằng tổ chức sẽ hành động ngay lập tức để chuyển đổi Zappos thành một tổ
chức Teal. Điều này bao gồm việc loại bỏ các cấp quản lý và các chức năng truyền thống như tài chính, công
nghệ, tiếp thị và kinh doanh, thay vào đó là xây dựng các “vòng tròn nhiệm vụ” xoay quanh các hoạt động kinh
doanh cụ thể. Các quản lý trở thành nhân viên và không còn thực hiện các chức năng quản lý truyền thống.
Hsieh ghi nhận những đóng góp của các quản lý truyền thống trong quá khứ nhưng cho rằng họ không còn cần
thiết trong một tổ chức Teal. Hsieh hiểu rằng sẽ có nhiều phản đối từ các quản lý và nhân viên không đồng tình
với hệ thống mới. Để giải quyết điều này, Hsieh mở rộng chương trình “The Offer” – Zappos đồng ý trả khoản
trợ cấp nghỉ việc trong ba tháng cho những ai muốn rời công ty. Khoảng 14% nhân viên đã chọn nhận gói hỗ trợ này.
Tuy nhiên, năm 2016, Zappos lần đầu tiên bị loại khỏi danh sách “100 công ty tốt nhất để làm việc” của tạp chí
Fortune sau tám năm liên tiếp góp mặt. Các cuộc khảo sát cho thấy điểm số của nhân viên đã giảm ở 48 trên
tổng số 58 câu hỏi. Hsieh cho rằng đây là những “đau đớn của quá trình trưởng thành” và ông tin rằng nhân
viên phải cam kết với sự thay đổi để đạt được thành công trong dài hạn. Từ năm 2017, Zappos tiếp tục điều
chỉnh mô hình Holacracy của mình. Mặc dù công ty vẫn giữ cấu trúc hình tròn (circular hierarchy), vai trò quản
lý đã được đưa trở lại. Holacracy từng bị chỉ trích vì quá tập trung nội bộ, điều này mâu thuẫn với định hướng
phục vụ khách hàng của Zappos. John Bunch – một giám đốc điều hành của Zappos, đồng thời là người đồng
dẫn dắt phong trào Holacracy – cho biết công ty đang hướng dẫn nhân viên tập trung vào khách hàng bằng cách
triển khai hệ thống thị trường nội bộ, trong đó các nhóm hoạt động như những doanh nghiệp nhỏ. Họ tự quản lý
tài chính của mình thay vì quá chú trọng vào phạm vi quyền hạn Holacracy. Những cấu trúc mang tính doanh
nghiệp nhỏ này được khuyến khích và có động lực để tạo ra các dòng sản phẩm và dịch vụ mới cho khách hàng.
Dù đây vẫn là một hệ thống phân quyền với mức độ tự chủ và tự quyết cao, nhưng nó không còn là một Holacracy thuần túy.
TƯƠNG LAI CỦA ZAPPOS
Zappos vẫn cam kết phục vụ khách hàng và nhân viên của mình. Cho đến nay, công ty vẫn giữ được văn hóa
độc đáo của mình và tiếp tục mở rộng sang các danh mục sản phẩm mới. Trước khi rời khỏi vị trí điều hành,
Hsieh đã nói về việc mở rộng sang thị trường quần áo và hàng hóa sẽ giúp công ty phát triển. Hsieh tin rằng
“bầu trời là giới hạn” đối với Zappos, và việc phát triển, mở rộng sang nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau
chính là tương lai của công ty. Zappos tiếp tục tìm kiếm những cá nhân tài năng và sáng tạo, và Hsieh đã cam
kết 1 triệu USD hợp tác với tổ chức Venture for America để đưa ít nhất 100 sinh viên tốt nghiệp đến khu vực
Las Vegas trong vòng năm năm. Khi Zappos mở rộng, công ty sẽ cần nỗ lực hơn nữa trong việc tuyển dụng
đúng người, tránh các vấn đề đạo đức và duy trì văn hóa lập dị đặc trưng của mình. Cơ cấu tổ chức mới và hệ
thống trả lương mới cho nhân viên tổng đài là những bước đi quan trọng để mở rộng mà không làm mất đi bản
sắc riêng của Zappos. Mặc dù nhiều nhân viên đã rời công ty, Zappos tin rằng những thay đổi này là đúng đắn
và sẽ giúp công ty tiếp tục phát triển cả về số lượng nhân viên lẫn năng suất.
Lãnh đạo đạo đức là yếu tố then chốt trong thành công của bất kỳ công ty nào, và Tony Hsieh đã cung cấp điều
đó cho Zappos trong suốt 20 năm lãnh đạo công ty. CEO mới, Kedar Deshpande, người gia nhập Zappos từ
năm 2011, đã thăng tiến từ bên trong tổ chức nên có hiểu biết sâu sắc về văn hóa độc đáo của Zappos. Ông đặc
biệt nhận thức được vai trò của các giá trị cốt lõi trong sự thành công của Zappos và tầm quan trọng của chúng
trong việc mang lại niềm vui cho nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp. Tương lai của bất kỳ công ty nào đều
có triển vọng nếu ban lãnh đạo cam kết với những giá trị mạnh mẽ như vậy. Tuy nhiên, Zappos cần đảm bảo
rằng công ty tiếp tục tập trung vào các bên liên quan và tầm nhìn dài hạn mà không còn Hsieh, người đã qua
đời vài tháng sau khi rời chức vụ.
Cuối cùng, Zappos mong muốn tiếp tục mang lại hạnh phúc cho các bên liên quan của mình. Khi còn là CEO,
Hsieh từng nói: “Tại Zappos, mục tiêu cao nhất của chúng tôi là mang lại hạnh phúc. Dù đó là niềm vui mà
khách hàng cảm nhận khi nhận được đôi giày mới hay món đồ hoàn hảo, hay niềm vui khi họ được trò chuyện
với một nhân viên chăm sóc khách hàng thân thiện qua điện thoại, hoặc là niềm vui mà nhân viên cảm thấy khi
được làm việc trong một văn hóa tôn vinh cá tính của họ — tất cả đều là những cách mà chúng tôi mang lại
hạnh phúc cho cuộc sống của mọi người.” Sự thành công và mô hình kinh doanh đổi mới của Zappos đã thu hút
sự chú ý của nhiều công ty khác. Công ty đã xuất hiện trên nhiều bảng xếp hạng danh giá như: “Những công ty
tốt nhất để làm việc” của Fortune, “50 công ty sáng tạo nhất” của Fast Company, “25 công ty phục vụ khách
hàng hàng đầu” của BusinessWeek, và “Những công ty đạo đức nhất thế giới” của Ethisphere.
Mô hình kinh doanh của Zappos thành công đến mức công ty còn tổ chức các tour tham quan và hội thảo. Trại
huấn luyện văn hóa kéo dài ba ngày có chi phí 6.000 USD và dạy người tham gia về văn hóa của Zappos cũng
như cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công của riêng họ. Công ty cũng thành lập Zappos Insights,
một dịch vụ trực tuyến cho phép người đăng ký tìm hiểu thêm về các phương pháp kinh doanh của Zappos
thông qua blog và video. Những chương trình này có tiềm năng sinh lợi cao cho công ty vì chúng dựa trên
chính điểm mạnh nhất của Zappos. Khi công ty tiếp tục được công nhận vì những nỗ lực trong việc xây dựng
văn hóa doanh nghiệp sống động và minh bạch cùng mô hình kinh doanh sáng tạo, thành công của Zappos đối
với các bên liên quan đa dạng của mình dường như rất triển vọng. CÂU HỎI:
1. Zappos có thực sự tập trung vào hạnh phúc của các bên liên quan không, và cách tiếp cận này ảnh hưởng thế
nào đến văn hóa đạo đức của công ty?
2. Phân tích vai trò của người lãnh đạo trong việc thiết lập văn hóa doanh nghiệp.
3. Zappos có quản lý hiệu quả các rủi ro đạo đức không, và những rủi ro đạo đức tiềm ẩn trong tương lai là gì?
Tài liệu liên quan:
-
Chương 1: Tình Huống Sự Cố Sản Phẩm Tại Toyota Motor Việt Nam | Đạo đức kinh doanh | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
4 2 -
Đề cương Đạo đức Công vụ và Kinh tế Đa năng - Chương I & II | Đạo đức kinh doanh | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
3 2 -
Chương 3 - Trách Nhiệm Xã Hội của Doanh Nghiệp | Đạo đức kinh doanh | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
3 2 -
Bài Tập Cá Nhân: Phân Tích Đạo Đức Về Phân Biệt Đối Xử Tại Trường Đại Học | Đạo đức kinh doanh | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
4 2