BÁO CÁO ĐỀ TÀI
HR IN ACTION CASE INCIDENT 2 CARTER CLEANING COMPANY
Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Thanh Vân Môn học
: Quản trị nhân sự Số hiệu lớp : 1900
Sinh viên thực hiện : Nhóm 1
1. Nguyễn Ngọc Thu Như (MSSV: 2192419)
2. Trương Thị Quỳnh Như (MSSV: 2194148)
3. Mai Đình Quốc Anh (MSSV: 2194171)
4. Trương Văn Bình (MSSV: 2194171)
5. Hoàng Thảo Anh (MSSV: 22112987)
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2023 BÁO CÁO ĐỀ TÀI
HR IN ACTION CASE INCIDENT 2 CARTER CLEANING COMPANY
Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Thanh Vân Môn học
: Quản trị nhân sự Số hiệu lớp : 1900
Sinh viên thực hiện : Nhóm 1
1. Nguyễn Ngọc Thu Như (MSSV: 2192419)
2. Trương Thị Quỳnh Như (MSSV: 2194148)
3. Mai Đình Quốc Anh (MSSV: 2194171)
4. Trương Văn Bình (MSSV: 2194171)
5. Hoàng Thảo Anh (MSSV: 22112987)
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2023 1 LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên chúng em xin cảm ơn đến Trường đại học Hoa Sen đã cho chúng em cơ hội được
học môn Quản Trị Nhân Sự đã giúp chúng em có thêm nhiều kiến thức cũng như hiểu biết về
nhân sự. Môn học nhằm trang bị cho chúng em những kiến thức cơ bản về chức năng quản trị
nguồn nhân lực trong tổ chức như thu hút, đào tạo phát triển, đánh giá hiệu suất công việc, trả
công lao động và duy trì nhân viên.
Tiếp đến chúng em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thanh Vân đã hướng dẫn và hỗ trợ
nhóm có thể làm được bài báo cáo này hoàn thiện tốt nhất. 2
PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC Phần trăm STT Họ và tên Nhiệm vụ đóng góp
Dịch case study và thiết kế 1 Nguyễn Ngọc Thu Như 100% Power Point 2
Trương Thị Quỳnh Như Trả lời câu hỏi 1 và 2 100%
Trả lời câu hỏi 3 và thiết kế 3 Mai Đình Quốc Anh 100% Power Point 4 Trương Văn Bình Tóm tắt case 100% 5 Hoàng Thảo Anh Trả lời câu hỏi 4 100% 3 TRÍCH YẾU
Môn học Quản Trị Nhân Sự đã giúp chúng em tiếp thu thêm rất nhiều kiến thức về lĩnh vực
nhân sự của công ty hoạt động như thế nào. Trong bài báo cáo này chúng em quyết định chọn
đề tài nghiên cứu về công ty vệ sinh để phân tích hoạt động nhân sự, trả lương cho nhân viên
và chiến lược quản lý nhân sự của công ty. Từ đó có thể hiểu thêm nhiều kiến thức hơn về
hoạt động nhân sự thực tế.
Bên cạnh những chức năng, kiến thức cơ bản, những kỹ năng quản trị nguồn nhân lực cũng
giúp cho chúng em phát triển khả năng phân tích, giải quyết các vấn đề trong tổ chức nhằm
đạt đến hai mục tiêu cơ bản: tăng năng suất lao động, hiệu quả công việc của tổ chức và thỏa
mãn nhu cầu phát triển bản thân của từng nhân viên. 4 DẪN NHẬP
Công ty Carter Cleaning đang đối mặt với vấn đề lương của nhân viên và Jack Carter, với tư
cách là người chủ của công ty, phải tìm cách để giải quyết vấn đề này. Jack đã đưa ra đề xuất
về việc trả lương cho nhân viên theo giờ để đảm bảo tính công bằng và tăng cường năng suất
lao động. Tuy nhiên, khi áp dụng ý tưởng này, Jack đã phát hiện ra một số vấn đề liên quan
đến chất lượng công việc và chi phí nhiên liệu. Bài báo cáo này sẽ trình bày chi tiết về vấn đề
lương của nhân viên tại Carter Cleaning và phân tích các câu hỏi được đặt ra dựa vào tình
huống của công ty Carter Cleaning. 5 MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................................2
PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC.......................................................................................................3
TRÍCH YẾU...............................................................................................................................4
DẪN NHẬP................................................................................................................................5
I. HR in action case incident 2 Carter Cleaning Company.........................................................7
1. Nội dung..............................................................................................................................7
2. Tóm tắt................................................................................................................................8
II. Trả lời câu hỏi.........................................................................................................................8
1. Cảu hỏi 11-20......................................................................................................................8
2. Cảu hỏi 11-21......................................................................................................................9
3. Câu hỏi 11-22......................................................................................................................9
4. Câu hỏi 11-23....................................................................................................................10
KẾT LUẬN...............................................................................................................................14
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................................15 6
I. HR in action case incident 2 Carter Cleaning Company 1. Nội dung
Jack Carter luôn tò mò về quyết định nên trả cho nhân viên “Carter Cleaning” mức lương theo
giờ hay một hình thức khuyến khích nào đó.
Như Jack nói, "về việc cửa hàng của họ có làm ăn tốt hay không trong năm đó", triết lý chính
của anh ấy là trả lương theo giờ cho nhân viên.
Tuy nhiên, anh ta có thể thực hiện một chiến lược khuyến khích trong một cửa hàng. Theo
Jack, một máy ép (để ủi đồ) nên ép khoảng 25 "áo" (áo khoác, váy và áo cánh) mỗi giờ. Tuy
nhiên, phần lớn các máy ép không đạt được tiêu chuẩn lý tưởng này. Một nhân viên báo chí
tên Walt trước đây được trả 8 đô la mỗi giờ bất kể khối lượng công việc của anh ta là bao
nhiêu. Walt thường về nhà vào khoảng 3 giờ chiều, nghĩa là anh ta kiếm được khoảng 300 đô la cho mỗi tuần.
Ví dụ, nếu đó là một tuần nghỉ lễ và có rất nhiều quần áo cần ủi, anh ấy có thể ủi trung bình
22 đến 23 chiếc áo mỗi giờ (có người khác làm quần) và vì vậy anh ấy có thể kiếm được 300
đô la mỗi tuần mà vẫn hoàn thành đúng hạn mỗi ngày và ra về trước 3 giờ chiều để anh ấy có
thể đón con anh ấy ở trường. Tuy nhiên, khi công việc kinh doanh không thuận lợi, anh ấy sẽ
chỉ hoàn thành được từ 12 đến 15 chiếc mỗi giờ, và chỉ kiếm được khoảng 280 đô la 1 tuần.
Và anh ấy cũng sẽ không thể về sớm hơn so với khi cửa hàng đông đúc.
Jack đã từng nói chuyện với Walt khá nhiều lần, và Walt luôn hứa sẽ cố gắng làm tốt hơn,
Jack dần dần nhận ra rằng Walt đơn giản là chỉ cần kiếm được 300 đô la mỗi tuần cho dù thế
nào đi nữa. Mặc dù Walt chưa bao giờ nói trực tiếp với anh ấy như vậy, nhưng Jack chợt nhận
ra rằng Walt có một gia đình cần phải chăm sóc và sẽ không được kiếm ít hơn mức lương
“mục tiêu” của anh ấy, bất kể cửa hàng bận rộn hay chậm chạp như thế nào. Vấn đề là Walt
càng ép máy mỗi ngày càng lâu thì nồi hơi và máy nén càng phải hoạt động lâu hơn để cung
cấp năng lượng cho máy móc của ông và chỉ riêng chi phí nhiên liệu đã lên tới gần 6 đô la
một giờ. Jack rõ ràng cần phải sa thải Walt để giải quyết vấn đề, vì hóa đơn nhiên liệu đang
ngốn hết lợi nhuận của anh ta.
Anh ta quyết định nói với Walt rằng về sau, anh ta sẽ trả cho anh ta 0,33 đô la cho mỗi mặt
hàng được ép thay vì 8 đô la một giờ. Theo cách này, Jack lập luận, Walt sẽ thực sự được tăng
lương một chút nếu anh ta ép 25 mặt hàng mỗi giờ với giá 0,33 đô la. Anh ấy sẽ có thể tắt
máy sớm vì anh ấy sẽ có thể bấm nhiều mục hơn mỗi giờ. 7
Nhìn chung, cách đó khá ổn. Walt thường ép 25 đến 35 chiếc mỗi giờ. Anh ấy được nghỉ sớm
hơn và với cách đó, anh ấy thường đạt được mức lương “mục tiêu” của mình. Tuy nhiên, có
hai vấn đề nảy sinh. Chất lượng công việc của Walt bị giảm đi một chút, và công việc người
quản lý của anh ấy là phải dành một hoặc hai phút mỗi giờ để đếm số lượng thành phẩm. Mặt
khác, Jack khá hài lòng với kết quả của kế hoạch khuyến khích của mình và anh ấy đang phân
vân liệu có nên mở rộng nó hay không. 2. Tóm tắt
Để có lời trong kinh doanh Jack cần phải đưa ra những phương pháp tiết kiệm chi phí, giảm
tối thiểu nhân lực và sử dụng tối đa máy móc để đạt lợi nhuận cao nhất có thể. Vì vậy mà Jack
quyết định thay đổi cách tính lương của nhân viên. Tuy là chất lượng công việc của Walt bị
giảm đi một chút, và công việc người quản lý của anh ấy là phải dành một hoặc hai phút mỗi
giờ để đếm số lượng thành phẩm. Nhưng nhìn chung thì cách đó khá ổn: Walt được nghỉ sớm
hơn mà vẫn đạt được mức lương “mục tiêu” của mình; Jack thành công trong việc tăng hiệu
suất làm việc của nhân viên nhưng vẫn tiết kiệm chi phí cho công ty.
II. Trả lời câu hỏi 1. Cảu hỏi 11-20
Kế hoạch này có nên được mở rộng cho các cửa hàng khác không?
Kế hoạch này nên được mở rộng cho cửa hàng khác giúp bởi vì cách tính lương này sẽ giúp
cửa hàng giảm thiểu thâm hụt, rủi ro ngân sách trong trường hợp gặp phải kết quả làm ăn
không tốt hoặc những sự cố bất ngờ, đồng thời sẽ làm mọi người luôn cố gắng hết mức, tích
cực trong công việc hơn.
Đây là hình thức tính lương theo sản phẩm:
Lương theo sản phẩm là hình thức trả lương mà người sử dụng lao động thực hiện cho người
lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm mà người sử dụng lao động yêu cầu người
lao động làm ra và đơn giá sản phẩm được giao. Yêu cầu bắt buộc để thực hiện trả lương theo
sản phẩm là người sử dụng lao động phải xây dựng định mức khoán sản phẩm cho người lao
động trong một đơn vị thời gian nhất định và xác định đơn giá tiền lương trên một đơn vị sản phẩm. Lợi ích: 8
- Có tác dụng gắn kết người lao động với kết quả công việc. Vì vậy người lao động sẽ tự ý
thức được trách nhiệm và quyền lợi của mình từ việc hoàn thành định mức, tăng năng suất lao động.
- Tính chính xác và công bằng trong việc trả lương ở hình thức này.
Để hạn chế xảy ra tình trạng nhân viên vì chạy theo số lượng sản phẩm để đạt mục đích lương
cao hơn mà không tập trung vào sản phẩm Jack nên áp dụng hình thức tính lương theo sản
phẩm có thưởng. Lương theo sản phẩm có thưởng là hình thức trả lương theo số lượng sản
phẩm đã hoàn thành cộng với số tiền thưởng do vượt mức chỉ tiêu, năng suất cao và chất
lượng sản phẩm tốt hoặc tiền phạt khi chất lượng sản phẩm không tốt. Ưu điểm của hình thức
này tạo động lực cho người lao động nâng cao năng suất, kích thích sự sáng tạo, năng lực bản
thân, khiến cho sản phẩm có chất lượng, cũng như có trách nhiệm hơn với công việc. 2. Cảu hỏi 11-21
Các nhân viên khác (người dọn dẹp, người phục vụ tại quầy,...) có nên được đưa vào kế
hoạch tương tự không? Tại sao hay tại sao không? Nếu vậy, làm thế nào?
Các nhân viên khác (người dọn dẹp, người phục vụ tại quầy,…) không nên đưa vào kế hoạch
tương tự bởi vì tính chất công việc của các nhân viên khác không phụ thuộc vào số lượng sản
phẩm mà phụ thuộc vào chất lượng công việc.
Vì vậy ta nên tính lương theo thời gian làm việc để họ có nhiều thời gian tập trung tích luỹ
kinh nghiệm đầu tư cho công việc tốt hơn. Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương căn
cứ vào thời gian làm việc của người lao động. Thời gian làm việc của người lao động bao
gồm thời gian thực tế làm việc và thời gian được tính là thời gian làm việc theo quy định của
pháp luật hoặc theo thoả thuận của hai bên. Lương theo thời gian bao gồm các loại: lương
năm, lương tháng, lương tuần, lương ngày và lương giờ. Ưu điểm nổi bật nhất của hình thức
trả lương thời gian là dễ hiểu, dễ tính và dễ thực hiện. Khi áp dụng hình thức này, người lao
động sẽ không cần phải chạy theo chỉ tiêu vì vậy quỹ thời gian sẽ thoải mái hơn, tích lũy được
nhiều kinh nghiệm và đầu tư được nhiều hơn vào chất lượng công việc. 3. Câu hỏi 11-22
Có kế hoạch khuyến khích nào khác mà bạn nghĩ sẽ hiệu quả hơn đối với các nhà báo không? Mô tả.
Thay vì sử dụng cách tính lương theo giờ ($8/1 giờ làm việc) hay theo sản phẩm ($0.33/1 sản
phẩm) thì nhóm chúng tôi nghĩ có thể áp dụng cách tính lương theo sản phẩm hàng ngày. Cụ thể: 9 Chỉ tiêu: Hoàn thành Chưa hoàn thành 350 sản phẩm/1 ngày (>= 80%) ($0.22/1 sản phẩm) Lương theo giờ x x Lương theo ngày (6h) $70 $61.6 Lương theo tuần (7 ngày) $490 $431.2 (*) Giả thiết:
- Hoàn thành: Trung bình 1 ngày hoàn thành 80% => 280 sản phẩm
- Chưa hoàn thành: Trung bình 1 ngày hoàn thành 60% => 210 sản phẩm 4. Câu hỏi 11-23
Công việc của người quản lý cửa hàng là giữ tổng tiền lương không quá 30% doanh thu
và duy trì hóa đơn nhiên liệu và hóa đơn cung ứng ở mức khoảng 9% doanh thu mỗi
loại. Người quản lý cũng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán hàng bằng cách
đảm bảo dịch vụ khách hàng lịch sự và bằng cách đảm bảo rằng công việc được thực
hiện đúng cách. Bạn sẽ đưa ra gợi ý gì cho Jennifer và cha cô ấy về một kế hoạch khuyến
khích cho các quản lý cửa hàng?
Các công ty đang ngày càng phụ thuộc vào các nhóm để quản lý công việc của họ. Do đó, họ
cần các kế hoạch khuyến khích đội nhóm và tập trung vào hiệu suất của các thành viên trong
nhóm. Kế hoạch khuyến khích nhóm trả phần thưởng cho nhóm dựa trên hiệu suất của nhóm.
Các kế hoạch khuyến khích mà Jennifer và bố cô ấy có thể dùng cho quản lý cửa hàng và
nhóm của người ấy gồm gainsharing, profit sharing, merit pay và recognition. 4.1. Gainsharing
Gainsharing là một kế hoạch khuyến khích tài chính thu hút nhiều hoặc tất cả nhân viên
vào nỗ lực chung để đạt được mục tiêu năng suất của công ty, với bất kỳ khoản tiết kiệm
chi phí nào (gains/lợi nhuận) được chia sẻ giữa nhân viên và công ty. Khoản tiền thanh
toán cho nhân viên thường là hàng tháng hoặc hàng quý. Các khoản thanh toán chỉ được
thực hiện khi hiệu suất đã được cải thiện so với tiêu chuẩn hoặc mục tiêu trước đây bởi vì
lợi nhuận và các khoản thanh toán là kết quả được tự tài trợ dựa trên khoản tiết kiệm được
tạo ra nhờ hiệu suất được cải thiện của nhân viên.
Có thể hiểu gainsharing là một hình thức thưởng cho các nhân viên dựa trên việc chia sẻ
một phần lợi nhuận đạt được bằng cách giảm chi phí hoạt động của công ty nên trong
trường hợp này, Jennifer và bố cô ấy có thể áp dụng hình thức này bằng cách đặt một chỉ
tiêu giảm chi phí cho các nhà quản lý cửa hàng, bao gồm giảm chi phí về lương đến mức 10
dưới 30%, chi phí nhiên liệu và chi phí cung cấp đến mức dưới 9% của doanh số. Nếu nhà
quản lý có thể giảm chi phí dưới mức chỉ tiêu, họ sẽ được thưởng một phần lợi nhuận
được chia sẻ bởi công ty. Điều này sẽ khuyến khích nhà quản lý tìm cách để giảm chi phí
hoạt động và tăng lợi nhuận cho công ty. 4.2. Profit sharing
Profit sharing là một hệ thống trong đó một phần lợi nhuận ròng hàng năm của một doanh
nghiệp được phân phối cho nhân viên của mình, thường là tương ứng với tiền lương hoặc
thời gian phục vụ của họ. Trong hầu hết các kế hoạch chia sẻ lợi nhuận, nhân viên thường
được nhận phần trăm lợi nhuận của công ty cùng với tiền lương, tiền thưởng và lợi ích
thông thường. Theo sách “Fundamentals of Human Resource Management” công ty chỉ
cần phân phối một tỷ lệ phần trăm lợi nhuận (thường là 15% đến 20%) dưới dạng chia sẻ
lợi nhuận cho nhân viên theo định kỳ.
Đối với kế hoạch chia sẻ lợi nhuận (profit sharing) trong trường hợp này, Jennifer và cha
cô có thể đặt ra mức lợi nhuận mục tiêu cho cửa hàng, chẳng hạn như 10% doanh thu. Do
người quản lý cũng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán hàng bằng cách đảm bảo
dịch vụ khách hàng lịch sự và bằng cách đảm bảo rằng công việc được thực hiện đúng
cách nên nếu cửa hàng đạt được hoặc vượt mục tiêu đó, một tỷ lệ phần trăm lợi nhuận có
thể được chia cho người quản lý cửa hàng và các nhân viên khác như một phần thưởng.
Tiền thưởng có thể dựa trên một công thức có tính đến đóng góp của mỗi nhân viên để đạt
được mục tiêu biên lợi nhuận, chẳng hạn như hiệu suất bán hàng hoặc các sáng kiến tiết
kiệm chi phí của họ. Điều này sẽ khuyến khích người quản lý cửa hàng không chỉ kiểm
soát chi phí lao động và cung cấp mà còn thúc đẩy doanh số bán hàng và tăng lợi nhuận. 4.3. Merit pay
Merit pay (merit raise) hoặc tăng lương theo xét thưởng là một khoản tăng lương mà công
ty trao cho một nhân viên cá nhân dựa trên hiệu suất làm việc của họ. Merit pay khác với
tiền thưởng vì nó thường trở thành một phần của lương cơ bản của nhân viên, trong khi
tiền thưởng là một khoản thanh toán một lần. Bởi vì Merit pay là hệ thống trả lương dựa
trên hiệu suất làm việc của nhân viên, theo đó, đãi ngộ của nhân viên sẽ phụ thuộc vào
mức hoàn thành mục tiêu/ tiêu chuẩn đề ra của công việc. Theo hệ thống này, những nhân
viên có thành tích tốt sẽ được hưởng mức đãi ngộ cao hơn và ngược lại.
Merit pay thường được dùng như một cách khuyến khích và động lực cho nhân viên, và
cũng là một cách để công bằng đối xử với những người làm việc chăm chỉ và đóng góp 11
nhiều hơn vào công ty. Khi được thực hiện đúng cách, merit pay có thể giúp tăng tính
tham gia và năng suất của nhân viên, cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, và giúp
công ty thu hút và giữ chân nhân viên tài năng.
Tuy nhiên, merit pay cũng có những hạn chế. Để có thể chi trả đãi ngộ theo Merit pay,
Jennifer và cha cô ấy cần tổ chức đo lường và đánh giá hiệu suất thường xuyên. Không
chỉ thế, nếu không được thực hiện đúng cách, merit pay có thể gây ra tranh chấp và cảm
giác không công bằng cùng áp lực giữa các nhân viên. Nó cũng có thể khuyến khích các
nhân viên tập trung chỉ vào việc đạt được mục tiêu để nhận được tiền thưởng thay vì tập
trung vào công việc của mình.
Trong trường hợp này, merit pay có thể được sử dụng như một phần của kế hoạch khuyến
khích cho các quản lý cửa hàng. Jennifer và cha cô ấy có thể thiết lập các tiêu chí để đánh
giá hiệu suất của các quản lý, bao gồm giữ chi phí lương tối đa ở mức không quá 30%
doanh số và giữ chi phí nhiên liệu và cung cấp ở khoảng 9% doanh số mỗi khoản. Điều
này có thể đưa vào lịch đánh giá hiệu suất hàng tháng hoặc quý và quản lý có thể nhận
được một phần trăm tăng lương nhất định dựa trên hiệu suất của họ trong các tiêu chí đã
được thiết lập. Khi các quản lý biết rằng có phần thưởng tài chính cho chất lượng công
việc, họ sẽ cố gắng để cải thiện hiệu suất của họ trong việc quản lý chi phí và đạt được
doanh số bán hàng cao hơn thông qua dịch vụ khách hàng lịch sự và đảm bảo công việc
được thực hiện đúng cách. 4.4. Recognition
Những người sử dụng lao động như Jennifer và bố cô ấy không nên chỉ dùng các kế hoạch
khuyến khích tài chính (financial incentive plans) để tạo động lực làm việc cho nhân viên
cấp dưới của mình. Những việc họ nên làm bao gồm: đầu tiên, cách làm đơn giản nhất đó
là đảm bảo rằng nhân viên có một mục tiêu khả thi và họ đồng ý với mục tiêu đó. Tiếp
theo, ghi nhận sự đóng góp của nhân viên (recognition) cũng là một cách để tạo động lực
mạnh mẽ. Các nghiên cứu cho thấy rằng sự ghi nhận nhân viên có tác động tích cực đến
hiệu suất, một mình hoặc kết hợp với phần thưởng tài chính. Ví dụ, trong một nghiên cứu,
việc kết hợp phần thưởng tài chính với sự công nhận đã tạo ra sự cải thiện hiệu suất 30%
trong các công ty dịch vụ, hiệu quả gần như gấp đôi so với việc chỉ sử dụng mỗi phần
thưởng. Với quản lý cửa hàng Carter Cleaning, Jennifer và bố cô ấy có thể sử dụng
chương trình ghi nhận nhân viên (employee recognition program). Đây là một kế hoạch
được tổ chức để trao thưởng cho những nhân viên đạt được những thành tựu vượt quá yêu
cầu thông thường của công việc. Nhiều công ty thực hiện chương trình này dựa trên đánh 12
giá hiệu suất công việc hoặc đánh giá hàng năm. Chương trình ghi nhận nhân viên có thể
được tổ chức để thúc đẩy người quản lý tìm cách giải quyết vấn đề trong công việc, cung
cấp dịch vụ khách hàng tốt và đưa ra những ý tưởng hữu ích cho công ty. Sự ghi nhận có
thể đến dưới hình thức khen ngợi công khai, giấy chứng nhận, huy hiệu hoặc quà tặng nhỏ
như thẻ quà tặng dành cho người quản lý và các nhân viên cấp dưới. Cuối cùng, sử dụng
sự công nhận xã hội (social recognition) như một sự củng cố tích cực hàng ngày. Chương
trình công nhận xã hội thường đề cập đến các trao đổi không chính thức giữa người chủ
doanh nghiệp đến người quản lý và nhân viên như khen ngợi, tán thành hoặc bày tỏ sự
đánh giá cao đối với một công việc được thực hiện tốt. . 13 KẾT LUẬN
Từ việc nghiên cứu và phân tích trường hợp của công ty Carter Cleaning, chúng ta có thể thấy
rằng việc trả lương theo giờ và sử dụng các hình thức khuyến khích là một trong những cách
hiệu quả để tăng cường năng suất lao động và giảm chi phí hoạt động của công ty. Tuy nhiên,
cần lưu ý rằng việc áp dụng các hình thức khuyến khích cần được đánh giá kỹ lưỡng để đảm
bảo rằng chúng không ảnh hưởng đến chất lượng công việc và hiệu quả quản lý. Nếu được
thực hiện đúng cách, việc sử dụng các hình thức khuyến khích sẽ giúp tăng cường động lực
cho nhân viên, đẩy mạnh năng suất lao động và đồng thời cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. 14 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Robert L. Masternak. (2009). Gainsharing or Profit Sharing: The Right Tool for the
Right Organization. Truy cập ngày 30/4/2023 tại: https://www.hr- guide.com/data/G44301.htm
2. Sổ tay doanh trí. Profit-Sharing là gì? Định nghĩa, kh5i niê 7m, giải thích : nghĩa, ví dụ
m>u và hướng d>n c5ch sử dụng Profit-Sharing. Truy cập ngày 29/4/2023 tại:
https://sotaydoanhtri.com/thuat-ngu/profit-sharing-39772/
3. Son Anh. (2023). Merit pay là gì?. Truy cập ngày 30/4/2023 tại:
https://hocnhansu.online/hr-glossary/merit-pay-la-gi/
4. Indeed. (2022). Merit Pay: Definition, Advantages and Disadvantages. Truy cập ngày
30/4/2023 tại: https://www.indeed.com/career-advice/pay-salary/merit-pay
5. Vietnambiz. (2020). Chương trình ghi nhận nhân viên (Employee Recognition
Program) là gì?. Truy cập ngày 29/4/2023 tại: https://vietnambiz.vn/chuong-trinh-ghi-
nhan-nhan-vien-employee-recognition-program-la-gi-20200108155128469.htm 15