lOMoARcPSD|47207367 lOMoARcPSD|47207367
I. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn:
Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
Sản xuất ở qui mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:
Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
Thời gian: khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau:
Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống nguồn nhân lực:
Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá
nhân. Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.
Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,khen thưởng, kỷ luật v.v.)
Những yếu tố phân tích về mặt quá trình khai thác nguồn nhân lực:
Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
Môi trường văn hóa của doanh
nghiệp. Phong cách quản lý.
Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đãvạch
ra. Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu
hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Kế hoạch tuyển dụng nhân viên; Kế
hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức;
Kế hoạch đề cử và thuyên chuyển nhân
viên; Kế hoạch tinh giảm lao động dư thừa.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Xác định kết quả mà nguồn nhân lực có được. Những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế
hoạch; Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;
Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai. Doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo
nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
1. Hoạch định nguồn nhân lực là gì?
- Khái niệm “Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo
đức – tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.”
Từ đây chúng ta có thể suy ra rằng: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính
sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”.
2. 3 mức thời hạn và ví dụ về hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực có thể tiếp cận với 3 mức thời hạn khác nhau:
- Hoạch định dài hạn: Còn gọi là hoạch định chiến lược nhân lực hay hoạch định theo xu hướng lâu dài, là xác định nhu cầu nhân lực trên 5
năm (ví dụ như các tổ chức có qui mô lớn, đặc thù; kế hoạch NNL của các trường đại học, bệnh viện…).
- Hoạch định trung hạn: Là hoạch định nhân lực gắn liền với một sự biến động mà chúng ta có thể tiên đoán được xu hướng xảy ra trong
khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dưới 5 năm (ví dụ như kế hoạch sản phẩm theo đơn đặt hàng, dự án công trình giao thông, xây dựng, cầu
đường, sự biến động của kinh tế, chính trị…).
- Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định nhân lực gắn liền với những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong khoảng
thời gian dưới một năm (ví dụ như Tết Nguyên Đán, Trung Thu, mùa thu hoạch nguyên liệu như rau quả, lương thực, thực phẩm…)
3. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
3.1. Thấy nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, Từ đó đảm
bảo sắp xếp đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết, giúp tổ chức luôn sẵn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động sản xuất
kinh doanh, linh hoạt ứng phó với mọi thay đổi trên thị trường.
3.2. Gắn bó nguồn nhân lực
- Hoạch định nhân lực còn có tác dụng gắn bó nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau.
Kết quả của hoạch định nhân lực sẽ là một tài liệu cho nhà quản trị cũng như mọi cán bộ công nhân viên của tổ chức hiểu rõ về các chính sách
nhân lực, mối liên hệ, sự gắn bó giữa mục tiêu của mỗi thành viên cũng như mục tiêu tổng thể của tổ chức. lOMoARcPSD|47207367 3.3. Chủ động
- Hoạch định nhân lực giúp tổ chức luôn ở trong trạng thái chủ động, gắn kết các hoạt động quản trị nhân lực lại với nhau: liên kết giữa tuyển
dụng, đào tạo, trả lương…
Từ đó làm cho hoạt động quản trị nhân lực đạt đến mục đích cuối cùng, làm cho mọi người lao động tham gia tích cực hứng thú với công việc
của mình, đoàn kết gắn bó với mục đích chung, tăng năng suất và hiệu quả lao động.
3.4. Dự tính hiệu quả kinh tế
- Hoạch định nhân lực cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế của việc đầu tư vào nguồn nhân lực. Gắn với một nội dung hoạch định là một
chính sách trong tương lai, tương ứng với việc đã tăng hem hoặc giảm đi một khoản chi phí và đồng thời với việc hem hay giảm đi một phần lợi nhuận.
Hoạch định nhân lực phải so sánh cái lợi với chi phí bỏ ra cho mỗi chính sách cần có. Dựa trên hiệu quả kinh tế cuối cùng mà quyết định chiến
lược nhân sự cho tương lai.
Cụ thể, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa
tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tiếp vào quá trình hoạch định chiến
lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức.
3.5. Biến động về nhân sự
Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó
có những điều chỉnh phù hợp.
Chúng ta sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ năng như thế
nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo,
phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
3.6. Hiệu quả công việc
Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản
xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết.
Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp.
Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình.
Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp. Kết quả hoạch định nhân lực sẽ là thông tin giúp ích cho quá trình ra
quyết định nói chung của nhà quản trị.
4. Nội dung hoạch định nguồn nhân lực
4.1. Phân tích mục tiêu phát triển doanh nghiệp
Nhu cầu nhân lực do yêu cầu sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào chiến lược của công ty và chính sách của công ty. Mỗi loại sản phẩm
và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và
trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau.
Do đó, công tác hoạch định nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
Nội dung hoạch định nguồn nhân lực
- Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi
dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới… thì nhu cầu về nhân lực sẽ
tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi.
- Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức và môi trường hoạt động của tổ chức. Đây là bước đầu tiên phải tiến hành vì nguồn nhân lực là yếu
tố đầu vào, tuy rất quan trọng song lại phụ thuộc và do mục tiêu phát triển của tổ chức quyết định và đây cũng thể hiện mối quan hệ giữa chiến
lược của tổ chức và chiến lược Nguồn nhân lực.
Ví dụ như mục tiêu phát triển của tổ chức thông qua các chỉ tiêu cụ thể, sự thay đổi của tiến bộ kỹ thuật sẽ cần bao nhiêu lao động tương ứng với
chất lượng lao động ở mức độ nào?
Đối với kế hoạch sản xuất, hoạch định nhân lực là một công tác liền kề. Hoạch định nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất, gắn với kế
hoạch sản xuất và phục vụ kế hoạch sản xuất.
- Mỗi kế hoạch sản xuất công tác đều gắn với đòi hỏi nhất định về nguồn nhân lực cần có khi triển khai kế hoạch đó. Với những khó khăn và bất
ổn trong nền kinh tế thị trường như hiện nay thì khối lượng sản xuất không thể ổn định và thường xuyên biến đổi. Tổ chức cần đi trước đón đầu với mọi sự thay đổi.
- Do vậy, kế hoạch sản xuất sẽ dự trù những thay đổi trong mỗi giai đoạn khác nhau và hoạch định nhân lực cũng phải đáp ứng những thay đổi
đó. Hoạch định nhân lực đúng đắn, hợp lý sẽ là một trong những nhân tố đảm bảo cho mục tiêu phát triển doanh nghiệp.
4.2. Xác định cầu nhân lực
a) Cơ sở xác định cầu nhân lực
Kỹ thuật để xác định cầu nhân lực cần phải dựa vào phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức. Những thông tin đó có được sẽ cho thấy:
Những dự đoán về kinh tế thị trường trong tương lai ảnh hưởng đến mức độ cầu của thị trường về sản phẩm của tổ chức, những yêu cầu mới
đối với sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức cung ứng từ đó dự đoán về khối lượng công việc cần thực hiện trong các giai đoạn khác nhau.
- Những dự đoán về mức độ trang bị trang thiết bị, những thay đổi về công nghệ, kỹ thuật; những thay đổi trong cải tiến bộ máy
tổ chức ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công việc; những kế hoạch đầu tư (cải tiến công nghệ, thù lao và phúc lợi lao động, các chế độ
động viên, tạo động lực, thu hút nhân tài…)
- Ngoài ra là những dự đoán mức lao động tiên tiến dự kiến được xây dựng và áp dụng; các chế độ sử dụng thời gian lao động được
áp dụng và tỷ lệ thời gian lao động của người lao động có thể cung ứng cho tổ chức… Những thông tin có thể cho thấy khả năng thay đổi của
năng suất lao động ở các thời điểm trong tương lai.
Xác định cầu nhân lực
- Cầu nhân lực sẽ được xác định trên cơ sở của xác định về khối lượng công việc và khả năng thực hiện công việc của mỗi người lao động (mức
lao động và khả năng tăng năng suất lao động (hoàn thành mức)) sau khi phân tích mối quan hệ tương quan với các yếu tố ảnh hưởng.
Sau khi có được những thông tin đầu vào cần thiết, để xác định cầu nhân lực ta cần phải thiết kế, sử dụng phương pháp xác định phù hợp với tình
hình thực tế và đặc thù của tổ chức.
Có nhiều phương pháp xác định khác nhau nhưng thông thường các phương pháp phân tích định lượng được chú ý nhiều hơn như là phương pháp
phân tích xu hướng hay phương pháp phân tích tương quan. lOMoARcPSD|47207367
b) Các phương pháp xác định cầu nhân lực
1. Phương pháp dự đoán của chuyên gia:
Phương pháp này dựa vào, kinh nghiệm, suy đoán và sự cảm nhận và đánh giá của các chuyên gia hoặc một nhóm các chuyên
gia. Cơ sở cho sự đánh giá đó là căn cứ vào các chỉ số kinh tế và lực lượng lao động của doanh nghiệp hiện tại. Đây còn gọi là phương pháp Delphi.
Thực chất của phương pháp này là, mỗi chuyên gia sẽ đánh giá, ước lượng từ thông tin đánh giá và ước lượng, phán đoán từ các cá nhân chuyên gia khác.
Ưu điểm của phương pháp này là các chuyên gia không được tiếp xúc trực tiếp với nhau nên tránh được sự chi phối ý kiến của
nhau, nể nang, ngại bất đồng quan điểm. Tuy nhiên phương pháp này trong nhiều trường hợp phải mất nhiều thời gian mới thu
được kết quả mong muốn;
Bên cạnh phương pháp Delphi, người ta còn thường áp dụng phương pháp là kỹ thuật nhóm trên danh nghĩa, có nghĩa là, ý kiến
đánh giá của từng cá nhân được hướng dẫn bởi cả nhóm nhằm tìm ra được một quyết định chung nhất tổng hợp từ những ý kiến
cá nhân. Phương pháp này loại bỏ vai trò độc tôn của một cá nhân trong dự đoán;
2. Phương pháp xác định xu hướng
- Đây là phương pháp dự kiến dựa vào mối quan hệ sẵn có giữa các nhân tố liên quan đến công việc và chính công việc đó, ví dụ, mối liên quan
giữa doanh số bán hàng và nhân viên bán hàng; giữa khối lượng sản phẩm và năng suất lao động và tổng số lao động….
- Tuy nhiên, như chúng ta biết, tốc độ tăng của nguồn nhân lực không thể tăng cùng với tốc độ tăng của doanh thu bán hàng hoặc khối lượng sản
phẩm sản xuất mà phải tăng ở tốc độ chậm hơn vì lý do: trình độ lành nghề của người lao động được nâng lên, môi trường sản xuất được cải
thiện, năng suất lao động cao hơn;
Các phương pháp xác định cầu nhân lực
3. Phương pháp hồi quy tuyến tính đơn nhất (một biến phụ thuộc và một biến độc lập) và hồi quy bội (hai biến độc lập trở lên và
sử dụng chương trình SPSS, SAS)
- Phương pháp này sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất
kỳ kế hoạch; năng suất lao động… để dự đoán cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch.
- Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Chẳng hạn: y = (X1, X2, X3…)
- Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch càng chính xác.
- Dự đoán nhu cầu nhân lực theo đơn vị (phương pháp dự đoán nhân lực từ dưới lên): Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân
xưởng, phòng ban, tổ sản xuất…) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán
cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
- Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác
về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần
thiết kể cả những người lao động mới dự kiến sẽ bổ sung.
- Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị.
Hơn nữa, mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực.
- Để khắc phục nhược điểm này, người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những
ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó, người quản lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình
4. Phương pháp phân tích tương quan
Thực chất của phương pháp này là xác định nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về qui mô công việc
(ví dụ: số lượng sản phẩm hàng hóa – dịch vụ) và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng
Phương pháp này ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như sự thay đổi về quy trình
công nghệ, tổ chức kỹ thuật, điều kiện thực hiện công việc….
Phương pháp phân tích tương quan
4.3. Xác định cung nhân lực
a) Xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức
- Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lượng nhân lực tương ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức đã và đang có, hiện đang
làm việc hoặc sẵn sàng làm việc cho tổ chức khi cần.
- Xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là việc làm cần thiết trước khi tiến hành cân đối cung cầu nhân lực, kết hợp với phân
tích cung cầu nhân lực từ bên ngoài để sẵn sàng hoạch định các chính sách nhân lực, đảm bảo cân bằng cung cầu nhân lực – đủ nhân lực cho mọi
kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Cơ sở xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: những thông tin phân tích hiện trạng quản trị nhân lực, thông tin từ hồ sơ nhân
lực, sơ đồ phản ánh khả năng thuyên chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thường xuyên…, thống kê về tỉ lệ nghỉ việc
hàng năm, về xu hướng nghỉ việc, lượng lao động đến tuổi nghỉ hưu hàng năm, kế hoạch cán bộ nguồn, sơ đồ định vị nhân lực từng thời kỳ, kế
hoạch phát triển sự nghiệp của nhân viên…
- Phương pháp xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức được áp dụng phổ biến là phương pháp thống kê phân tích. Một số
phương pháp khác được nhắc đến như phương pháp ước đoán, phương pháp biểu đồ thay thế hay phương pháp ma trận chuyển đổi xác suất (mô
hình Markov)… Mức độ chính xác của xác định cung nhân lực nội bộ phụ thuộc vào chất lượng quản lý thông tin nhân lực.
Các thông tin nhân lực cần phải được thu thập và cập nhật thường xuyên, đảm bảo đầy đủ các khía cạnh. Ngày nay, các tổ chức thường sử dụng
các phần mềm quản trị nhân lực. Trong đó việc thiết kế cách thức cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt được chú ý
b) Xác định cung nhân lực bên ngoài tổ chức
- Cung nhân lực từ bên ngoài là lượng nhân lực ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức có thể thu hút từ thị trường lao động
tương ứng với các nỗ lực từ các hoạt động quản trị nhân lực có liên quan và một mực chi phí nhân công nhất định.
- Cung nhân lực từ bên ngoài phụ thuộc vào mức độ sẵn có và đa dạng của loại lao động cần tìm trên thị trường lao động, mức độ hoàn hảo của
thị trường lao động, mức độ phát triển của các dịch vụ hỗ trợ tìm việc làm hay tìm kiến nhân sự, các chính sách về lao động của chính phủ, mức lOMoARcPSD|47207367
độ phát triển của ngành tạo sự khan hiếm của một loại lao động đặc thù nào đó, khả năng thu hút nhân lực từ các đổi thủ tiềm năng, khả năng
cạnh tranh của tổ chức trong việc thu hút nhân lực (thù lao lao động, các chế độ phúc lợi, vị thế của tổ chức, môi trường văn hóa của tổ chức…).
- Xác định cung nhân lực bên ngoài khó hơn nhiều so với xác định cung nhân lực nội bộ. Vì không những đối tượng xác định thường xuyên
thay đổi mà phạm vi các yếu tố ảnh hưởng lại nhiều hơn và khó nắm bắt hơn. Phương pháp xác định chủ yếu vẫn tương tự như xác định cung
nhân lực nội bộ và có sử dụng kết hợp với phương pháp phân tích tương quan.
Xác định cung nhân lực bên ngoài tổ chức
Tuy vậy các tổ chức thường ít có khả năng phân tích cung nhân lực từ bên ngoài. Thông thường thì họ ước đoán hoặc sử dụng
các kết quả phân tích, số liệu thống kê từ các tổ chức chuyên quản lý, cung ứng lao động khác rồi liên hệ với các thông tin nội bộ
để xác định cho đơn vị mình.
Phân tích cung nhân lực từ bên ngoài sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định tốt hơn các chính sách để duy trì nguồn nhân lực
sẵn có (ổn định cung nhân lực nội bộ) cũng như các chính sách đảm bảo cung nhân lực từ bên ngoài khi xảy ra tình trạng thiếu hụt lao độn.
4.4. Cân đối cung cầu nhân lực
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về
nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự xác định cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
a) Cung không đáp ứng cầu
“Cung không đáp ứng cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc đang
nhiều hơn lượng nhân lực có thể thực hiện công việc mà tổ chức sẵn có. Không có chức danh công việc nào đang thừa người thực hiện.
Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhân lực hiện có đồng thời thu hút bổ sung một lượng
nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt ra từ mỗi công việc để lấp chỗ thiếu hụt.
Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến lúc này bao gồm: tuyển dụng, hợp đồng lao động phụ, làm thêm giờ, sử dụng
lao động thời vụ hay những hoạt động thiên về thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc (thúc đẩy hơn so với khả năng đã xác
định), các hoạt động làm duy trì nhân lực như tiền lương – tiền công, phúc lợi lao động, quan hệ nhân lực, văn hóa tổ chức.
b) Cung vượt quá cầu
“Cung vượt quá cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực của tổ chức hiện đang có đang nhiều hơn so với lượng nhân lực của tổ
chức để thực hiện công việc ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc. Không có công việc nào thiếu người thực hiện.
Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là xử lý như thế nào đối với lực lượng lao động dư thừa để đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp
pháp, đồng thời duy trì thái độ tốt đẹp trong quan hệ đôi bên sau khi chấm dứt quan hệ lao động và đảm bảo sự yên tâm công tác
cho những người ở lại.
Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến nhiều nhất lúc này là: tinh giản biên chế, giảm giờ làm, về hưu sớm, cho thuê
(hợp đồng lao động phụ), nghỉ không lương. Có nhiều hoạt động để tổ chức có thể lựa chọn, tuy nhiên đối đầu với trạng thái dư
thừa nhân lực đòi hỏi tổ chức hết sức thận trọng và khôn khéo trong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện. Cung vượt quá cầu
c) Vừa thừa – vừa thiếu nhân lực
Đây là tình trạng phổ biến nhất trong các tổ chức. “Vừa thừa – vừa thiếu” là tình trạng mà có chức danh công việc thì cung
vượt quá cầu, có chức danh công việc khác thì cung lại không đáp ứng cầu.
Đối đầu với tình trạng này, tổ chức cần quan tâm đến hoạt động như: đào tạo lại, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức,
đào tạo phát triển hay sử dụng tình trạng dư thừa để đối phó với tình trạng thiếu hụt.
Sau khi thực hiện tất cả các hoạt động có thể nếu vẫn còn tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt thì tổ chức buộc phải sử dụng các
hoạt động tương ứng với từng tình trạng ở mỗi chức danh công việc.
d) Cân đối cung cầu nhân lực
“Cân đối cung cầu nhân lực” là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ để đáp ứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc.
Đây là trạng thái rất hiếm khi đạt được, đặc biệt trong dài hạn.
Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức cũng không quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực. Vì trạng thái cân bằng là rất
khó đạt được và dễ bị tác động.
Để đảm bảo trạng thái cân bằng đó thì cần thiết phải quan tâm đến các hoạt động nhằm duy trì nhân lực. Các hoạt động về thù lao
lao động, phúc lợi xã hội, quan hệ lao động, tổ chức lao động, duy trì năng suất và hiệu quả làm việc.
5. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định nhân lực
5.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược của công ty, khả năng tài chính, văn hóa của công
ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn.
Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà công ty sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu
nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau.
Do đó, công tác hoạch định nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
a) Phân tích công việc
- Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi
công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
- Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với
người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.
- Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua
việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công
việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định nhân lực lOMoARcPSD|47207367
Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các loại thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó.
Tuy nhiên, cần thu thập thông loại thông tin nào, ở mức độ chi tiết như thế nào là tùy thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó
cũng như tùy thuộc vào lượng thông tin đã có sẵn và thậm chí tùy thuộc cả vào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó.
b) Đánh giá thực hiện công việc
Thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động
trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất là
việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ
chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, Đánh giá thực hiện công việc có thể thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá
hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức
đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức.
Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những
khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một các có lựa chọn, tùy thuộc vào
mục đích của đánh giá.
Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công
việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn.
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp
tới cả người lao động và tổ chức nói chung.
c) Giáo dục, đào tạo và phát triển
Giáo dục là hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp
trong tương lai. Hoạt động giáo dục thường gắn liền với các hoạt động nhằm nâng cao kiến thức và hiểu biết cho người lao động.
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho những người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có
hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình.
- Phát triển là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ
chức. Như vậy, các hoạt động giáo dục, đào tạo trong tổ chức chủ yếu phục vụ cho nhu cầu trước mắt để giúp người lao động thực hiện tốt công
việc được giao, còn phát triển thì vượt ra ngoài phạm vị đó, hướng sự phát triển của người lao động đến tương lai. Tuy nhiên sự phân biệt này chỉ
là tương đối bởi chính giáo dục đào tạo sẽ tạo ra sự phát triển, nếu không có giáo dục, đào tạo sẽ không có sự phát triển.
5.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
a) Yếu tố kinh tế – xã hội
Hệ thống chính trị, pháp luật và các chính sách xã hội cũng là một trong những nhân tố liên quan đến nguồn nhân lực, đến thị
trường sức lao động. Hệ thống các chính sách xã hội nhằm vào mục tiêu vì con người, phát huy mọi tiềm năng sáng tạo của
nguồn nhân lực trong quá trình phát triển kinh tế-xã hội, với phương hướng phát huy nhân tố con người trên cơ sở đảm bảo công
bằng, bình đẳng về quyền lợi và nghĩa vụ công dân.
Hệ thống các chính sách xã hội giải quyết tốt tăng trưởng kinh tế với tiến bộ và công bằng xã hội, giữa đời sống vật chất và đời sống
tinh thần, giữa đáp ứng các nhu cầu trước mắt với việc chăm lo lợi ích lâu dài, giữa cá nhân với tập thể và cộng đồng xã hội.
Nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực không thể không nghiên cứu đến đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước như Luật
Giáo dục, Luật Dạy nghề, Luật Lao động, chính sách chuyển dịch cơ cấu kinh tế; chính sách, cơ chế quản lý kinh tế, xã hội…
b) Khoa học và công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học và công nghệ ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực. Sự phát triển kinh tế-xã hội trên thế giới
hiện nay thực chất là cuộc chạy đua về khoa học và công nghệ, chạy đua nâng cao chất lượng và hiệu quả lao động trên cơ sở
hiện đại hóa nguồn nhân lực.
Những tiến bộ khoa học và công nghệ làm thay đổi cơ cấu lao động của mỗi quốc gia, mỗi địa phương; làm thay đổi tính chất,
nội dung lao động nghề nghiệp của người lao động, làm cho lao động trí óc tăng dần và lao động chân tay ngày càng có khuynh
hướng giảm đi; tiến bộ khoa học và công nghệ từng bước được quốc tế hóa tạo nên sự cạnh tranh gay gắt về năng suất, chất lượng, giá thành.
Nhiều ngành nghề mới xuất hiện, nhiều nghề cũ mất đi, kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động bị hao mòn nhanh
chóng; tiến bộ của khoa học và công nghệ cũng đã làm thay đổi nội dung, phương pháp dạy học từ giáo dục phổ thông đến đại học.
Do vậy, cần phải nghiên cứu cải tiến, mềm hóa chương trình, phương thức đào tạo để tạo điều kiện cho người lao động có thể
cần gì học nấy, học tập suốt đời, không ngừng cập nhật, nâng cao trình độ trước những thay đổi nhanh chóng của khoa học và công nghệ.
c) Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế
Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế cũng ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực, bởi những nhân tố này đã tạo điều kiện cho
các quốc gia, địa phương kết hợp tốt nhất sức mạnh dân tộc với sức mạnh quốc tế, phát huy được nội lực và mọi tiềm năng sáng
tạo; đồng thời, tranh thủ được tối đa các nguồn lực bên ngoài phục vụ cho phát triển.
Xu thế hội nhập quốc tế có tác động nhiều mặt và đặt ra những yêu cầu mới đối với việc phát triển nguồn nhân lực ở mỗi
quốc gia, dẫn đến một cuộc cách mạng về đào tạo ngành nghề trong xã hội. Do đó, các quốc gia, địa phương phải chuẩn bị cho
mình những tiềm lực lao động đáp ứng yêu cầu của một hệ thống ngành nghề mới đang phát triển phù hợp với xu thế thời đại.
Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, các quốc gia còn phải hướng đến việc phát triển những con người thích ứng
với thời đại cạnh tranh ồ ạt và khốc liệt để phát triển.
Có thể nhận ra rằng, tác động của xu thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đối với việc điều chỉnh, lựa chọn chiến lược phát
triển của các quốc gia, địa phương mà trong đó có cả phát triển nguồn nhân lực là rất mạnh mẽ và sâu sắc.
II. LẬPKẾ HOẠCH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Phần 1. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực
1. Môi trường bên ngoài lOMoARcPSD|47207367
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như bối cảnh kinh tế, chính sách pháp luật hay điển hình hơn là các đối thủ cạnh tranh và sự phát triển
của khoa học kỹ thuật,... Có thể nói, mọi nhiệm vụ và sứ mạng của doanh nghiệp đều bị tác động không ít thì nhiều bởi các yếu tố này, qua đó
trực tiếp ảnh hưởng đến việc hoạch định nhân sự. Điển hình như:
- Về bối cảnh kinh tế, trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế, nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên và ngược lại, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy
thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống. Ngoài ra, tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất ngân hàng đều có ảnh hưởng tới
nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
- Những thay đổi về chính trị và luật pháp có thể không thường xuyên xảy ra, nhưng khi được đề xuất lại có ảnh hưởng lớn tới nhu cầu nhân sự
của một tổ chức. Chẳng hạn như khi bộ luật tăng mức lương cơ bản ra đời, nó sẽ có tác dụng động viên người lao động cống hiến nhiều hơn cho các doanh nghiệp.
- Sự phát triển về kỹ thuật và công nghệ cũng ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định nhân sự trong tương lai của một tổ chức. Một khi công nghệ
được cải tiến, bản chất công việc trở nên phức tạp hơn, một số nghề mới xuất hiện và một số nghề cũ mất đi. Và như thế, nhu cầu về nhân lực có
sự thay đổi, các doanh nghiệp thường thiếu những công nhân có tay nghề cao và chức danh mới.
- Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ làm cho các doanh nghiệp, một mặt, phải không ngừng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân viên
của mình, và mặt kia, phải giảm bớt chi phí cho lao động, phải tiết kiệm chi phí tiền lương để giảm giá thành sản phẩm và tăng sức mạnh cạnh
tranh. Điều đó làm cho các doanh nghiệp có chiến lược sử dụng nhân lực theo hướng chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn.
2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm lĩnh vực hoạt động, các yếu tố về chính sách và chiến lược của công ty cũng như đến trực tiếp từ văn hóa hay đội
ngũ nhân công hiện thời. Tùy thuộc vào tình hình thực tế, chúng cũng ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ tới việc hoạch định nhân sự:
- Với mỗi ngành nghề hoạt động riêng biệt, số lượng, chất lượng, trình độ lao động của nguồn nhân lực cũng rất khác nhau: Thực tế thì số lượng
lao động phổ thông đang thể hiện quân số áp đảo so với những nhân công lành nghề. Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét
thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm/ dịch vụ để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ phù hợp.
- Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân sự trong tương lai. Khi dự báo có sự tăng trưởng, mở rộng hoạt
động kinh doanh thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên. Ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi.
- Ngoài ra, ngay chính sự thay đổi tự nhiên trong lực lượng lao động của doanh nghiệp cũng sẽ có tác động lên kế hoạch dài hạn. Theo thời gian,
lực lượng lao động của doanh nghiệp tất yếu sẽ có sự thay đổi do cơ chế nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác hay bị sa thải. Các nhà quản lý nhân
lực phải dự báo trước được những thay đổi này để đảm bảo sự bền vững cho đội ngũ nhân công.
Phần 2: Đánh giá đội ngũ nhân công hiện tại của doanh nghiệp
Nội dung tiếp theo trong bản kế hoạch quản trị nguồn nhân lực sẽ tập trung vào phân tích cũng như đánh giá chất lượng thực trạng nhân viên
doanh nghiệp. Hoạt động này giúp các nhà lãnh đạo hiểu hơn về đội ngũ lao động hiện tại, thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu
cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
1. Chất lượng nhân sự
Chất lượng của đội ngũ lao động được phân tích và đánh giá chủ yếu dựa trên hai yếu tố: năng suất làm việc hiện thời và tiềm năng phát triển trong tương lai.
Bởi trên thực tế, việc hoạch định nhân sự là một chiến lược dài hạn, mà trong dài hạn thì yếu tố năng suất làm việc và tiềm năng phát triển lại
không hề có bất cứ mối tương quan nào với nhau. Đã có nhiều trường hợp nhân viên đang làm việc vô cùng hiệu quả, nhưng lại không đáp ứng
được những điều kiện cần thiết để tỏa sáng trong tương lai và ngược lại.
Nhìn chung, các nhà quản lý sẽ không gặp quá nhiều trở ngại trong hoạt động đánh giá năng suất, nhưng để nhìn nhận tiềm năng của nhân viên
thì câu chuyện lại hoàn toàn khác. Lúc này, họ cần sắm vai những “nhà tiên tri”, phải dự đoán được xu hướng, cũng như cơ hội và thách thức của
thị trường nhân lực trong tương lai, từ đó định lượng lại đội ngũ lao động hiện tại.
Sau khi được phân tích và đánh giá qua hai yếu tố trên, nhân viên sẽ được phân loại dựa trên bảng ma trận quản trị tài năng dưới đây:
Ma trận quản trị tài năng lOMoARcPSD|47207367
Hình thức phân loại này sẽ giúp doanh nghiệp và các nhà quản lý xác định những hoạt động cần thiết để tối ưu hóa chất lượng hiện tại của đội
ngũ nhân sự. Ví dụ như:
- Các nhân sự tiềm năng sẽ cần tham gia nhiều hoạt động trau dồi kiến thức và kỹ năng hơn
Nhóm nhân sự chuyên môn thường không nên được thăng cấp, vì họ không thể phát triển thêm những năng lực cấp tiến. Mức lương
thưởng của họ có thể tăng, nhưng vai trò và mức ảnh hưởng thì nên được cân nhắc giữ nguyên.
Những thành viên yếu kém là đội ngũ nhân viên doanh nghiệp nên cân nhắc sa thải. Giữ chân họ chỉ làm giảm năng suất làm việc của
tập thể và lãng phí tài nguyên của tổ chức.
2. Số lượng nhân sự
Số lượng nhân viên trong bản kế hoạch sẽ được đánh giá dựa trên bảng ma trận dòng nhân sự. Bảng ma trận này giúp doanh nghiệp có
thể kiểm soát được các thông số về tuyển dụng, nghỉ việc và thăng cấp trong nội bộ.
Như trong ví dụ dưới đây, đội ngũ nhân sự trong công ty được chia ra thành 4 nhóm: lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung, nhân viên
sản xuất và nhân viên hỗ trợ. Trong đó, số lượng lãnh đạo cấp cao trong năm 2018 là 45 người. Sang đến 2019, con số này giảm
xuống còn 28 người, do có 2 nhân sự bị cách chức và 15 nhân sự đầu quân sang công ty khác.
Bảng ma trận này giúp doanh nghiệp dự báo diễn biến và quản trị rủi ro nhân lực
Bảng ma trận lúc này đóng vai trò như một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhân lực của doanh nghiệp. Trong đó, các nhà
quản lý nhân lực sẽ ước tính và phân bổ được số lượng nhân công hoạt động phù hợp với kế hoạch tương lai (đảm bảo có tính toán
đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu...)
- Không chỉ dừng lại ở đó, nó còn có thể giúp các nhà quản lý nhận định được những rủi ro về mặt nhân sự trong doanh nghiệp. Như trong
trường hợp được đề cập bên trên, tỷ lệ turnover trong hàng ngũ lãnh đạo cấp cao đang ở mức vô cùng đáng báo động (33% - gần tương tương
tổng số % của các nhóm công tác còn lại). Nếu không có phương hướng giải quyết, rất có thể tổ chức sẽ gặp phải khủng hoảng trong tương lai.
Phần 3: Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Trên cơ sở đánh giá chất lượng và số lượng nguồn nhân lực ở phần 2, các nhà quản lý lúc này cần phân tích được cung cầu nhân lực và điều
chỉnh, phân bổ chúng hợp lý, giúp doanh nghiệp thích nghi với những cơ hội và thách thức trong tương lai. Cụ thể, phần 3 bao gồm:
1. Phân tích nguồn lực thực tế
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng dựa trên cơ sở hai nguyên tắc đơn giản:
- Đầu tiên, các nhà quản lý cần xác định xem, với mỗi hoạt động, nhiệm vụ thì hiện tại có chính xác bao nhiêu nhân viên đang thực hiện.
- Tiếp đến, họ cần ước tính xem sẽ có bao nhiêu nhân viên tại vị, bao nhiêu nhân viên chuyển sang công tác và bao nhiêu nhân viên nghỉ việc
trong mỗi hoạt động, nhiệm vụ.
Hai dữ kiện này sự giúp nhà quản lý kiểm soát được tình hình nguồn lực thực tế của doanh nghiệp, rồi tùy theo nhu cầu trong tương lai để dự trù
lại số lượng nhân sự cần thiết.
2. Phân tích nhu cầu trong tương lai
Trước sự phát triển của khoa học công nghệ, trên thị trường xuất hiện rất nhiều loại ngành nghề mới đòi hỏi trình độ và chuyên môn nhân công
cao. Vậy nên, trong nội dung này, nhà quản lý phải thống kê lại tất cả các yếu tố ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực
hay thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.
Qua thống kê, các vị trí dư thừa hoặc thiếu sót trong doanh nghiệp sẽ dần lộ diện, giúp cho các nhà quản lý đưa ra các tính toán để có giải pháp
điều chỉnh hiệu quả hơn nguồn lực nhân sự.
3. Phân tích sự chênh lệch giữa nguồn lực thực tế và nhu cầu tương lai
Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa nguồn nhân lực nội bộ
và thị trường lao động bên ngoài.
Nhìn chung, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, nhằm xác định phần tồn dư nguồn lực trong 6 loại chênh lệch nhân sự sau đây:
Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệP
Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp
Một số công việc và nghề nghiệp trong tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại
Một số công việc và nghề nghiệp trong tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực chưa có trong hiện tại
Có thêm những công việc và nghề nghiệp mới
Mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có
4. So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh
Sau khi đã phân tích được sự chênh lệch giữa nguồn lực thực tế và nhu cầu tương lai, các nhà quản lý cần có những dự báo, ước lượng
về tình hình cung - cầu lao động trong doanh nghiệp. lOMoARcPSD|47207367
Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà
lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công. Qua đó, đội ngũ lãnh đạo sẽ có các biện pháp điều chỉnh để cân đối lại nguồn lực.
Nhìn chung, tùy thuộc vào từng tình huống, nhà quản lý có thể lựa chọn linh hoạt những sự điều chỉnh cơ bản sau đây:
- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có các hình thức như là tuyển dụng mới, tuyển dụng theo mùa, thuê outsource, hay cho
nghỉ hưu, cho thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc ;
- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ
khoa học hiện đại, có trình độ quản lý cao (mà doanh nghiệp thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ ;
- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên
cứu và thiết kế lại tổ chức;
Phần 4: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Các đánh giá, phân tích thường luôn có những sai sót về mặt định lượng giữa kế hoạch và thực hiện, bởi vậy, mục tiêu của nội dung này là nhằm
quản trị rủi ro của những sai lệch đó. Cụ thể hơn, các nhà quản lý cần ước lượng được những điểm sai số giữa kế hoạch và thực hiện, dự đoán
nguyên nhân dẫn chúng và đề ra các biện pháp để khắc phục, hoàn thiện.
Ví dụ về một kế hoạch quản trị nguồn nhân lực đơn giản
Doanh nghiệp X có 3 phòng kinh doanh hoạt động độc lập, mỗi phòng lại có một mục tiêu về doanh thu khác nhau. Phòng kinh doanh A đang có
mức tăng trưởng ấn tượng và được kỳ vọng sẽ tiếp tục xô đổ những cột mốc doanh thu mới. Trong khi đó, phòng kinh doanh C, trước đây từng là
mũi nhọn công phá của doanh nghiệp, thì hiện nay lại gặp vấn đề và dần sụt giảm hiệu quả làm việc.
Dựa trên doanh thu năm 2018 và tiềm năng phát triển của mỗi phòng kinh doanh, ban lãnh đạo X đã đặt ra các mục tiêu về doanh số cho họ trong năm kế tiếp.
Bảng mô hình phân tích kế hoạch quản trị nhân lực
Nhờ việc phân tích tất cả thông tin trong bảng trên, doanh nghiệp có thể đánh giá nguồn lực nhân sự của mình và đưa ra các chiến lược phân bổ, phát triển hợp lý.
Giả định chi phí lương thưởng, phúc lợi giữa các phòng là bằng nhau, thì doanh thu mà mỗi nhân viên phòng B đem lại cho công ty là $ 200,000
($ 1.6 M / 8). Có thể dễ dàng nhận thấy, phòng kinh doanh B đang có lợi nhuận tốt hơn hẳn số với phòng kinh doanh C, khi con số doanh thu trên
bình quân đầu người của phòng này chỉ là $ 113,000 $ ($ 5.2 M / 46).
Dựa trên con số lợi nhuận bình quân này và mục tiêu tăng trưởng doanh thu, các nhà quản lý có thể ước lượng được số nhân viên cần bổ sung/ rút
bớt của mỗi phòng. Ví dụ, nếu tạm thời bỏ qua yếu tố năng lực và thời gian làm quen với công việc, phòng B sẽ cần thuê thêm:
($ 3.8 M / $ 200,000) - (5+3) = 11 (nhân sự)
Trong khi đó, phòng C, với mục tiêu doanh thu giảm và lợi nhuận bình quân thấp, sẽ buộc phải rút bớt số lượng nhân sự để tối ưu chi phí. Số
nhân sự bị cắt giảm có thể nằm trong khoảng: 46 - ($ 4.6 M / $ 113,000) = 6 (nhân sự)
Đối với 6 nhân viên này của phòng C, các nhà quản lý sẽ có hai cách tiếp cận:
Thứ nhất, họ có thể là xây dựng các chương trình đào tạo cho những nhân viên này để họ đáp ứng được yêu cầu công tác tại phòng B.
Lúc này, nhà quản lý phải đánh giá được năng lực còn thiếu của mỗi nhân viên, qua đó để họ tiếp cận với những kiến thức và kỹ năng phù
hợp nhất, thay vì lãng phí thời gian và tiền bạc cho những khóa huấn luyện tổng quát vô thưởng vô phạt.
Thứ hai, không còn cách nào khác, họ buộc phải thuyên giảm biên chế những người này.
Cuối cùng, giả định nhân sự dư của phòng C được thuyên chuyển qua phòng B 3 người, lúc này phòng B sẽ còn thiếu 7 người nữa để đáp ứng đủ
số lượng chạy mục tiêu cho doanh thu năm 2019. Để không bị thiếu hụt về mặt thời gian, kế hoạch tuyển dụng 7 người này buộc phải được lên
và triển khai trước tháng 1 năm 2019.
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VINFAST SỨ MỆNH TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC 1. Sứ mệnh, tầm nhìn.
Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô Điều kiện kinh tế: Tại khu vực ASEAN, Việt Nam đang nổi lên là thị trường tiêu thụ ô tô tiềm năng nhất với tỷ lệ sở hữu ô tô
rất thấp, chỉ đạt 23 xe trên 1000 dân... Cơ sở hạ tầng được cải thiện, thu nhập bình quân đầu người sẽ đạt ngưỡng 3000 USD/ năm vào năm 2020
là những lý do sẽ làm bùng nổ sở hữu ô tô tại Việt Nam. Dân số và lực lượng lao động: Việt Nam có nguồn lao động trẻ, giàu sức tư duy và óc
sáng tạo, tinh thần chăm chỉ làm việc. Chính trị: chính phủ Việt Nam dành nhiều ưu đãi để phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Môi
trường ngành Khách hàng: đối tượng khách hàng mà Vinfast hướng đến là người Việt Nam, giải quyết nhu cầu nội địa đang gia tăng và hướng tới
xuất khẩu sang các quốc gia trong khu vực. Đối thủ cạnh tranh: thị trường ô tô Việt Nam vẫn chịu sự chi phối của các doanh nghiệp nước ngoài.
Dù có nhiều biện pháp bảo hộ, ngành sản xuất xe nội địa vẫn chưa tạo được sức cạnh tranh cũn như chưa xây dựng được thương hiệu ô tô riêng.
Phân tích môi trường bên trong
Chiến lược kinh doanh: VINFAST không ngừng mở ra kỳ vọng về ô tô thương hiệu Việt...Những điều này sẽ giúp xe Vinfast dần chiếm được
lòng tin, thay đổi nhận thức người Việt Nam. Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động và quy mô hoạt động của doanh nghiệp: ngành công nghiệp sản xuất xe. lOMoARcPSD|47207367
Trình độ công nghệ: VINFAST cũng sẽ hỗ trợ và hợp tác với các nhà sản xuất Việt Nam để cùng sản xuất và phát triển các linh kiện, xây dựng
chuỗi cung ứng từng bước từng bước đạt được tỷ lệ nội địa hóa 60%, làm chủ công nghệ. Đối với Vinfast, muốn tiến nhanh và chắc chắn thì
không có con đường nào khác là phải tập trung vào công nghệ tự động hóa hiện đại nhất, thông minh nhất và số hóa mọi hoạt động để đảm bảo
hiệu quả nhất. Điểm nhấn ở tổ hợp này VinFast ứng 2 / 5 dụng công nghệ 4.0 tại các nhà máy...Dây chuyền như vậy ngay cả đối với quốc gia sản
xuất ô tô mạnh như Nhật Bản cũng không nhiều. Năng lực tài chính: vốn điều lệ 5.250 tỷ đồng. Ngay từ những ngày đầu thành lập, VinFast đã
dành hơn 70 ha đất trong khuôn viên cho nội địa hóa và hợp tác với những nhà sản xuất linh kiện uy tín nhất.
2. Chiến lược nguồn nhân lực
Môi trường bên ngoài Môi trường vĩ mô:
Điều kiện khoa học công nghệ: Điều kiện khoa học công nghệ của các nước trên thế giới vô cùng phát triển, tạo điều kiện để VinFast có thể học
hỏi và phát triển nhanh ngành công nghệ ô tô của Việt Nam nói chung và của VinFast nói riêng.
Môi trường ngành: Đối tác, nhà cung cấp nguyên vật liệu cho VinFast đều là những chuyên gia, ông lớn trong ngành công nghiệp ô tô như
BMW, General Motors, Bosch, Pinninfaria, Magna Steyr, ... Điều này đảm bảo chất lượng cho mỗi chiếc xe được VinFast tung ra. “ Những cam
kết hỗ trợ của các đối tác trên toàn thế giới, những người đã sát cánh cùng VinFast để tạo nên một kỳ tích của ngành công nghiệp chế tạo xe hơi
thế giới” – Nơi hội tụ của chuyên gia hàng đầu “ Các sản phẩm của VinFast đều ra đời từ kinh nghiệm và sự hiểu biết của các đối tác cùng sự đầu
tư nghiêm túc, quyết liệt và kiên trì của tập đoàn Vingroup” – Nơi hội tụ của chuyên gia hàng đầu
- Môi trường bên trong: Nhà quản trị doanh nghiệp: Chủ tịch tập đoàn Vingroup Phạm Nhật Vượng, Phó Chủ tịch Vingroup Nguyễn Việt
Quang, Phó chủ tích Vingroup kiêm chủ tịch Vinfast Lê Thị Thu Thủy, Phó Tổng Giám đốc Vingroup phụ trách Vinfast Võ Quang Huệ, Phó
Tổng Giám đốc điều hành tại VinFast Nguyễn Thị Vân Anh...
- Văn hóa doanh nghiệp: “Tinh thần của người đứng đầu Tập đoàn đã được truyền tải tới toàn bộ hệ sinh thái của Vingroup, tất cả đều vào cuộc
để hỗ trợ Vinfast từ những ngày đầu tiên. Và cuối cùng là sự đồng lòng và quyết tâm của từng cá nhân trong tập thể Vinfast...Khi hàng nghìn
người có chung một tầm nhìn, cùng chung nhiệt huyết và quyết tâm thì không có gì là không thể” – Nơi hội tụ của chuyên gia hàng đầu 3 / 5
“Chúng tôi đã thu hút được nguồn nhân lực tốt và suốt trong một năm qua, chúng tôi đã sống và làm việc trong một niềm khát vọng để đưa chiếc
xe ô tô thương hiệu Việt sang năm chào đón khách hàng Việt Nam và cạnh tranh được về chất lượng để có thể xuất khẩu” – Nơi hội tụ trái tim
Việt bốn phương Năng lực tài chính: “Đầu tư rất lớn, đi vào xây dựng nhà máy công nghệ hiện đại 4.0” – Nơi hội tụ trái tim Việt bốn phương
Hiện trạng nguồn nhân lực: VinFast đang hoạt động dựa theo cấu trúc nguồn nhân lực bao gồm các chuyên gia hàng đầu nước ngoài, các kỹ sư
Việt Nam nhưng bộ máy lãnh đạo có sự góp mặt của nhiều người Việt. Như vậy VinFast vẫn luôn đi đúng hướng đó là tạo ra chiếc ô tô mang tinh
thần người Việt. “Ô tô là sản phẩm cực kỳ phức tạp nên đội ngũ nhân lực, lực lượng tư vấn hàng đầu thế giới về kỹ thuật và thiết kế...đã được
chuẩn bị rất công phu. Theo tờ NHK, Vinfast đang có nhiều nhân sự nước ngoài...bà Nguyễn Thị Vân Anh là phó Tổng giám đốc điều hành tại
VinFast. Tờ Handelsblatt của Đức cũng nói về Vinfast...nhân công làm nên chiếc xe cũng được đào tạo theo tiêu chuẩn Đức. Rất nhiều kỹ sư Đức
đang xây dựng phần quan trọng của nhà máy Vinfast...Không chỉ như vậy, tại trung tâm đào tạo của tổng hành dinh có 200 kỹ sư có chứng chỉ do
Phòng Thương mại Đức ở nước ngoài cấp” – Nơi hội tụ của chuyên gia hàng đầu Trình độ công nghệ: vô cùng tiên tiến, hiện đại, được đầu tư rất
lớn. “Ô tô Vinfast được thiết kế bằng các trang thiết bị đẳng cấp thế giới. Máy dập trợ lực của Schuler là trái tim của xưởng dập và một xưởng
thân vỏ hoàn toàn tự động cùng với dây chuyền sơn Durr chất lượng cao đảm bảo tạo ra bề mặt sơn đẳng cấp thế giới. Tờ Handelsblatt của Đức
cũng nói về Vinfast...Bởi những chiếc xe này được chế tạo bởi máy móc của Đức. Chúng được thiết kế dựa trên mẫu mã Đức, một phần thiết bị là
của các công ty Đức...máy nén từ Schuler, dây chuyền từ Eisenmann, sơn của Durr, robot từ ABB và hệ thống mạng do Siemens thiết kế”
VinFast mang trong mình uy tín, thương hiệu của tập đoàn Vingroup, một tập đoàn lớn nhất Việt Nam, hoạt động đa ngành và gặt hái được nhiều
uy tín, niềm trước đó, có tiềm lực mạnh mẽ về mọi mặt như tài chính, quy mô, nguồn lực. 4 / 5
Từ các phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài đã góp phần Thiết lập nên chiến lược nguồn nhân lực của VinFast
- Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực: Là quá trình thiết lập tập hợp các mục tiêu và biện pháp tối ưu hóa hoạt động quản trị nguồn
nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Nội dung của chiến lược nguồn nhân lực bao gồm: Mục tiêu chiến lược và Các biện pháp thực hiện mục tiêu.
Mục tiêu chiến lược VINFAST đặt ra đó là: “ xây dựng một thương hiệu ô tô Việt Nam đẳng cấp quốc tế, vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người
Việt” cải tạo cuộc sống của người Việt Nam tốt đẹp hơn, góp phần xây dựng đất nước giàu mạnh và góp phần xây dựng nền công nghệ Việt
Nam” –VINFAST sử dụng các biện pháp để thực hiện mục tiêu đó dưới tiền đề các môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp thiết lập
các chiến lược nguồn nhân lực.
Đó là: - Sử dụng đội ngũ nhân lực về mặt chuyên môn đa phần là các chuyên gia hàng đầu thế giới. Nơi hội tụ các chuyên gia hàng
đầu. Sử dụng nguồn nhân lực từ nước ngoài, là những kỹ sư, chuyên gia của hơn 22 nước trên thế giới. Tạo ra bước đệm phát triển nhanh và
mạnh, đảm bảo chất lượng sản phẩm của mỗi chiếc ô tô VinFast sản xuất ra mang đầy đủ các tính năng hiện đại. “ VinFast đang có nhiều nhân sự
nước ngoài tham gia vào quấ trình phát triển, số lượng kỹ sư dày dặn kinh nghiệm người Việt tại nhà máy VinFast rất ít, thay vào đó, VinFast tìm
nguồn nhân lực từ 22 quốc gia trên thế giới và không khó để bắt gặp chuyên gia nước ngoài làm việc tại đây” – Nơi hội tụ chuyên gia hàng đầu -
Bộ máy lãnh đạo là của người Việt Nam. Như vậy VinFast vẫn luôn giữ được trong mình ngọn lửa, đi đúng định hướng ban đầu “Mãnh liệt tinh
thần Việt” “ những nhân sự nước ngoài chủ yếu nhận trách nghiệm về chuyên môn. Bộ máy lãnh đạo của VinFast vẫn có sự góp mặt của nhiều
người Việt” – Nơi hội tụ chuyên gia hàng đầu - Tạo nên bước phát triển lớn, để người Việt tài giỏi ở khắp nơi trên thế giới hướng về tổ quốc,
đóng góp, xây dựng tổ quốc. “ Chúng tôi đã thu hút được nguồn nhân lực tốt và suốt trong một năm qua, chúng tôi đã sống và làm việc trong một
niềm khát vọng để đưa chiếc xe ô tô thương hiệu Việt sang năm chào hàng Việt Nam và cạnh tranh được về chất lượng để có thể xuất khẩu” –
Nơi hội tụ của trái tim Việt bốn phương
“ Mình sống trên đất nước của mình, thấy rõ được từng việc làm có ý nghĩa mang đến việc cải tạo cuộc sống của người Việt Nam tốt đẹp hơn,
góp phần xây dựng đất nước giàu mạnh và góp phần xây dựng nền công nghiệp Việt Nam” – Nơi hội tụ của trái tim Việt bốn phương - Phát triển đội ngũ
nhân lực của người Việt. Đào tạo ra người Tài chuẩn bị cho tương lai, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam. “ Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
là đào tạo và phát triển con người. Trước thực trạng đó, VinFast đã có một phương án khác để có được người tài Việt Nam” – Nơi gây dựng con người cho
ngành công nghiệp chế tạo xe hơi “ Hãng xe quyết định hợp tác với phòng Công nghiệp và Thương mại Đức, thành lập trường đào tạo cho riêng
mình...Đây là các VinFast gây dựng con người cho ngành công nghiệp chế tạo xe hơi một cách bài bản ”
– Nơi gây dựng con người cho ngành công nghiệp chế tạo xe hơi
3. Trung tâm đào tạo Vinfast Thiết lập chiến lược nguồn nhân lực: Phần Chiến lược đào tạo kỹ thuật viên Dự báo nhu cầu nhân lực:
“Theo ILO, dự báo nhu cầu đối với lao động có trình độ kỹ năng ở múc trung bình tại Việt Nam... cho nhóm lao động kỹ năng trung bình”.
– Chiến lược đào tạo kỹ thuật viên Xây dựng chính sách nhân lực: Phần Chính sách tuyển dụng và đào tạo Xây dựng kế hoạch nhân
lực: Phần Chương trình đào tạo Kỹ thuật viên cơ khí Công nghiệp và Kế hoạch tuyển dụng
Vingroup được biết đến là một tập đoàn kinh tế hàng đầu tại Việt Nam, đồng thời có tầm ảnh hưởng quốc tế. Với số lượng nhân sự lớn
lên đến 1000 người, để quản lý con người hiệu quả, Vingroup đã có chiến lược nhân sự tuyệt vời.
Chú trọng vào quản lý và đào tạo nhân viên lOMoARcPSD|47207367
Theo ông Phạm Nhật Vượng chia sẻ, người lao động chính là nguồn lực và yếu tố quyết định đến sự phát triển của một doanh nghiệp.
Thêm vào đó, nhân viên còn là bộ mặt của doanh nghiệp mà thông qua đó mọi người có thể đánh giá được tính chuyên nghiệp, cách vận hành và
quản lý của một “người chủ”. Vì vậy, Vingroup cố gắng xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên bằng cách chú trọng đến việc quản lý và đào
tạo họ trong suốt quá trình họ làm việc cho Vingroup. Theo đó, từ cấp lãnh đạo đến nhân viên của Vingroup phải là người học tập và chịu học
mọi lúc mọi nơi. Đối với các cán bộ lãnh đạo, phải đào tạo cấp dưới 52 giờ/năm; 1 nhân viên 1 năm phải đào tạo 100 giờ. Với Vingroup, người
chịu học sẽ được hưởng những phúc lợi cao hơn, tốt hơn, còn không sẽ bị cắt những phúc lợi bổ sung.
Ông Vượng còn cho biết, bản chất của con người là không tự giác. Vì thế, Vingroup có quy định rõ về việc khen, thưởng, xử phạt rõ
ràng và nghiêm khắc để mọi người tuân thủ.
Mỗi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc mình làm
Trong chiến lược nhân sự của Vingroup, ông Vượng còn cho biết, mỗi nhân viên phải tự chịu trách nhiệm về công việc của mình làm.
Vì có như vậy, họ mới là người chịu trách nhiệm cao nhất về công việc của chính mình và từ đó cố gắng hoàn thành công việc được giao. Nếu
nhân viên nào không hoàn thành tốt hoàn toàn sẽ bị phạt, kỷ luật, thậm chí bị đào thải.
Đảm bảo chế độ phúc lợi cho người lao động
Trong chiến lược nhân sự của Vingroup luôn chú trọng đến phúc lợi cho người lao động. Đây chính là chìa khóa vàng để giữ họ
lại lâu dài với công ty. Theo đó, khi làm việc tại Vingroup, người lao động sẽ làm 8 giờ/ngày, 5,5 ngày/ tuần (đối với Khối Hành chính – Văn
phòng) và 6 ngày/ tuần (đối với Khối Dịch vụ). Mọi nhân viên của Vingroup đều được hưởng chế độ nghỉ phép theo quy định của Luật Lao động,
được đóng bảo hiểm đầy đủ…
Thêm vào đó, Vingroup còn đảm bảo đồng phục, thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ lao động, máy móc… cho nhân viên theo từng
ngành nghề và cam kết mang đến một môi trường lao động lành mạnh, công bằng, chuyên nghiệp nhất.
Nhân viên Vingroup còn được hưởng các chế độ phụ cấp, bao gồm: Tiền cơm trưa, tiền phương tiện đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ xe
đưa đón nhân viên ở xa…
Ngoài ra, nhân viên Vingroup còn được hưởng các chế độ phúc lợi khác từ tập đoàn mang lại như: Tặng quà vào những dịp quan
trọng như sinh nhật, sinh con, kết hôn; tổ chức sinh hoạt nghỉ mát và du lịch cho nhân viên; thành lập quỹ hỗ trợ nhân viên khó khăn, thành lập
quỹ tương thân tương ái với cho vay không lãi suất… Bên cạnh đó, Vingroup còn có những chế độ khen thưởng riêng cho nhân viên xuất sắc.
Chuẩn hóa và đơn giản hóa để nâng cao hiệu quả quản lý
Một trong những cuộc cách mạng về chiến lược nhân sự của Vingroup đó chính là chuẩn hóa và đơn giản hóa để nâng cao hiệu quả
quản lý cho doanh nghiệp. Theo đó, chuẩn hóa ở Vingroup đó chính là quản lý nhân viên chi tiết và hiệu quả nhất bằng cách phân chia kế hoạch
l àm việc rõ ràng cho mỗi nhân viên theo mỗi phòng ban, mỗi bộ phận sẽ có trách nhiệm trong việc quản lý nhân viên của mình. Thêm vào đó,
phải phân tầng hệ thống nhân viên trong doanh nghiệp để dễ dàng quản lý…
Việc chuẩn hóa trong cách quản lý của Vingroup còn thể hiện trong cơ chế quản lý chặt chẽ, đặc biệt là người quản lý phải kiểm soát
được nguồn hàng tăng hay giảm, hàng tồn, các khoản nợ, năng suất làm việc của nhân viên…
Bên cạnh đó, Vingroup còn đơn giản hóa trong việc quản lý bằng cách dùng phần mềm quản lý nhân sự để quản lý số lượng nhân viên
đông đảo tập trung làm việc tại một trụ sở văn phòng từ số lượng 50 người trở lên.
Phải khẳng định rằng, cách quản lý nhân sự của Vingroup tuyệt vời và sáng tạo. Chính vì thế mà họ đã giữ chân được nhân viên giỏi
và tiếp tục phát triển công ty với mạng lưới dày đặc trên cả nước với đa lĩnh vực kinh doanh khác nhau
1. ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS) TRONG MA TRẬN SWOT CỦA
VINAMILK Thương hiệu mạnh
Thương hiệu sữa Vinamilk với hơn 40 năm xây dựng và phát triển lớn mạnh, ngày càng khẳng định vị trí là thương hiệu sữa tươi số 1
Việt Nam, với các sản phẩm sữa tươi không chỉ được người dùng trong nước tin tưởng mà còn xuất khẩu sang những thị trường nước ngoài khó tính nhất.
Là doanh nghiệp sữa lớn nhất Việt Nam với thị phần 37%, trong đó chiếm 45% thị phần trong thị trường sữa nước, 85% thị phần về
sữa đặc và sữa chua. Bởi vậy nên Vinamilk có khả năng định giá bán trên thị trường trong nước.
Vinamilk được người tiêu dùng bình chọn “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 – 2009. Thương
hiệu chính là điểm mạnh trong ma trận SWOT của công ty Vinamilk (Nguồn: Vinamilk)
Chất lượng sản phẩm
Đa dạng các sản phẩm, có nhiều sản phẩm sữa hàng đầu Việt Nam: sữa đặc ông Thọ, Ngôi sao, Dielac, Yogurt Vinamilk…..
Sản phẩm chất lượng cao nhưng giá thấp hơn sản phẩm nhập ngoại cùng loại và sở hữu thị phần lớn nhất Việt Nam trong số các nhà
cung cấp sản phẩm cùng loại.
Sản phẩm đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của mọi đối tượng. Với giá thành phù hợp với người tiêu dùng của từng phân khúc. Đặc
biệt dòng sản phẩm sữa đặc “Ông Thọ và Ngôi sao” là sản phẩm giá rẻ, phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của đa số người dân Việt Nam hiện nay
Mạng lưới phân phối phủ rộng
Mạng lưới phân phối sản phẩm sữa Vinamilk trải dài khắp cả nước và còn xuất khẩu sang thị trường nước ngoài, kết hợp nhiều kênh
phân phối hiện đại và truyền thống.
Vinamilk hiện đã phủ rộng mạng lưới phân phối khắp 64 tỉnh thành, hơn 250 nhà phân phối và hơn 135.000 điểm bán hàng trên toàn
quốc. Với mạng lưới rộng lớn này giúp Vinamilk chiếm lĩnh được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các
chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước.
Hệ thống phân phối đa kênh: Có mặt tại tất cả các kệ hàng trong siêu thị, cửa hàng. Thậm chí người dùng cũng có thể dễ dàng đặt mua
trực tuyến trên website hoặc các trang thương mại điện tử.
Năm 2019, Vinamilk đã nâng sở hữu tại GTNFoods lên 75%, gián tiếp sở hữu 51% tại Sữa Mộc Châu. Việc làm này không chỉ mở
rộng hệ sinh thái thị trường sữa của Vinamilk mà còn được đánh giá là bước đi chiến lược cho sự phát triển của hãng trong bối cảnh tốc độ tăng
trưởng của doanh nghiệp sữa lớn nhất thị trường đang có xu hướng chững lại.
Đầu tư trang thiết bị và công nghệ hiện đại, chất lượng cao
Trang thiết bị hiện đại là lợi thế trong ma trận Swot của Vinamilk (Nguồn: Vinamilk)
Tất cả các nhà may sản xuất sữa của Vinamilk đều được đầu tư công nghệ hiện đại và tân tiến, nhập khẩu từ các nước châu Âu như Đức, Ý, Thụy
Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Vinamilk là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do
Niro của Đan Mạch, đảm bảo sản phẩm sữa chất lượng đến với người tiêu dùng.
Nguồn sữa tự nhiên chất lượng, trang trại đạt chuẩn quốc tế
Nguồn sữa tự nhiên, trang trại quốc tế đã nằm trong chiến lược so của Vinamilk (Nguồn: Vinamilk) lOMoARcPSD|47207367
Công ty đầu tư xây dựng những trang trại bò sữa Organic theo tiêu chuẩn quốc tế, hỗ trợ người dân nuôi bò sữa nhằm chủ động về
nguyên liệu đầu vào. Bên cạnh đó, công ty còn có dự án nuôi bò sữa ở New Zealand (quốc gia xuất khẩu sữa nguyên liệu nhiều nhất vào thị trường Việt Nam).
Các nhà máy sản xuất sữa của Vinamilk được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại, cho phép Vinamilk ngoài việc duy trì và đẩy
mạnh quan hệ với nhà cung cấp còn đảm bảo thu mua được sữa tươi với chất lượng tốt.
Vinamilk tiêu thụ hơn 1/2 sản lượng sữa tươi nguyên liệu sản xuất trong nước, đây cũng là doanh nghiệp có khả năng điều hướng giá
thành sữa trên thị trường Việt Nam.
Chiến lược Marketing bài bản, chuyên nghiệp
Với một tập đoàn lớn, có bề dày thành tích như Vinamilk thì các chương trình quảng cáo, PR, Marketing đều rất bài bản và chuyên nghiệp, mang
tính nhân văn cao, chạm đến trái tim người dùng, điển hình như các chương trình Sữa học đường, Quỹ sữa Vươn cao Việt Nam, chiến dịch “Quỹ
một triệu cây xanh Việt Nam”…
Bên cạnh đó, Vinamilk có một bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm lớn mạnh. Vinamilk rất coi trọng việc nghiên cứu thị trường và tìm
hiểu thị hiếu người dùng, cũng như các hoạt động bán hàng của các nhà phân phối, lắng nghe phản hồi của người tiêu dùng trên nhiều phương
diện, tận dụng tốt phương tiện truyền thông mạng xã hội để làm thương hiệu và cũng nhờ đó, Vinamilk cung cấp các sản phẩm sữa tốt và phù
hợp nhất cho người tiêu dùng. Tài chính mạnh
Trong khi nhiều doanh nghiệp đang khó khăn vì lãi suất vay thì Vinamilk có cơ cấu vốn khá an toàn, khả năng tự chủ tài chính tốt. Thêm nữa,
việc gián tiếp thâu tóm sữa Mộc Châu cũng góp phần nâng cao và mở rộng vốn tài chính của hãng.
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk công bố BCTC hợp nhất quý 3/2019 với cả chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận đều tăng trưởng với lãi ròng
9 tháng đầu năm gần 8,380 tỷ đồng, thực hiện được 80% kế hoạch năm. Theo số liệu của Kantar Worldpanel, trong Q2 – 2019, sữa và các sản
phẩm từ sữa tiếp tục là ngành hàng dẫn đầu thị trường F
MCG với mức tăng trưởng ấn tượng. Bên cạnh đó mảng xuất khẩu cũng tăng trưởng nhờ
mở rộng ASEAN. Vào tháng 9/2019, Vinamilk cũng đã chính thức xuất khẩu vào thị trường tiềm năng là Trung Quốc và nhận được nhiều phản hồi tích cực.
2. Điểm yếu (Weaknesses) trong ma trận SWOT của
Vinamilk Chưa tự chủ được nguồn nguyên liệu
Ma trận EFE của Vinamilk chưa tự chủ nguồn nguyên liệu (Nguồn: Vinamilk)
Do nhu cầu sữa tươi của người dùng ngày càng tăng cao, nguồn nguyên liệu của trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu sản xuất,
còn 70% là nhập khẩu từ New Zealand, Mỹ, Eu và Nhật Bản. Chính bởi vậy, chi phí đầu vào tăng và giá thành sản phẩm cũng tăng lên. Tuy
nhiên, Vinamilk cũng đang đẩy mạnh phát triển các vùng nguyên liệu để phục vụ nhu cầu ngày càng tăng của người dân trong nước.
Thị phần sữa bột chưa cao
Với nhu cầu ngày một khắt khe hơn từ người dùng cùng với sự cạnh tranh đến từ các thương hiệu sữa ngoại, nhập khẩu từ Anh, Mỹ, Hà Lan ….
khiến sữa Vinamilk không còn nắm vị trí độc quyền thị trường sữa. Theo một báo cáo cho thấy, tại thị trường Việt Nam sữa nhập khẩu chiếm
65%, Vinamilk chiếm 16% và Dutch Lady chiếm 20%.
3. Cơ hội (Opportunities) trong mô hình ma trận SWOT của Vinamilk
Nguồn nguyên liệu cung cấp đang được hỗ trợ từ chính phủ, nguyên liệu nhập khẩu có thuế suất giảm
Hiện Chính phủ đã đưa ra nhiều chính sách ưu đãi, giảm bớt gánh nặng cho các doanh nghiệp sữa Việt Nam nhằm thúc đẩy thị trường sữa trong
nước phát triển. Tăng cường việc cạnh tranh giá với hàng ngoại nhập. Thuế nhập khẩu nguyên liệu sữa tại Việt Nam đang thấp hơn theo cam kết
với WTO. Đây là một cơ hội tốt giúp các doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất. Vì hiện tại nguồn nguyên liệu bột sữa nhập khẩu chiếm 75% lượng sữa thô tại Việt Nam.
Lượng khách hàng tiềm năng cao và có nhu cầu lớn
Nhu cầu sử dụng các sản phẩm sữa của người Việt Nam là rất lớn. Trung bình mỗi năm, mức tiêu thụ sữa của 1 người là 14 lít/năm. Đây được
xem là cơ hội và tiềm năng lớn để Vinamilk vươn xa trong ngành sữa. Thêm vào đó, Việt Nam đang trong thời kỳ dân số vàng nên nhu cầu sữa là
rất lớn,.Vinamilk hiện là thương hiệu sữa tươi số 1 Việt Nam nên sẽ có nhiều cơ hội để tăng trưởng và mở rộng thị phần.
Đối thủ cạnh tranh đang dần suy yếu và tư duy sử dụng sữa của người Việt đang dần thay đổi
Thị trường sữa Việt Nam chứng kiến sự tham gia của nhiều doanh nghiệp, có nhiều thương hiệu sữa Việt sản xuất sữa tươi ra thị trường, tạo sự
đa dạng và cạnh tranh sản phẩm. Nhưng cũng chính vì thế mà đã xảy ra nhiều sự việc về an toàn thực phẩm, sản phẩm kém chất lượng gây mất
uy tín với người tiêu dùng khiến họ quay về sử dụng những thương hiệu sữa nhập ngoại xách tay hay thương hiệu sữa tươi tên tuổi trong nước như Vinamilk.
Những cuộc vận động “Người Việt dùng hàng Việt” góp phần thúc đẩy sự cạnh tranh của các thương hiệu trong nước, trong đó có Vinamilk. Đây
là cơ hội tốt để Vinamilk tăng tốc bứt phá, khẳng định thương hiệu số 1 về sữa tươi tại Việt Nam.
4. Thách thức (Threats) trong mô hình ma trận SWOT của
Vinamilk Sự tham gia thị trường của nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh
Thách thức đầu tiên phải kể đến đó là sự cạnh tranh ngày một gay gắt với những thương hiệu sữa trong nước và thế giới. Người tiêu dùng Việt
ngày càng có nhiều sự lựa chọn về các sản phẩm sữa khi những thương hiệu lớn như: Nestle, Dutch Lady, Abbott,… “đổ bộ” vào Việt Nam.
Việt Nam có nhiều chính sách “mở cửa”, cắt giảm thuế với nhiều mặt hàng, trong đó có cả sản phẩm sữa. Giảm thuế sữa bột từ 20% xuống 18%,
sữa đặc từ 30% xuống 25%. Đây là cơ hội lớn để các doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập vào thị trường Việt, mở ra nhiều sự lựa chọn cho người tiêu dùng.
Nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định
Mặc dù đầu tư nhiều trang trại nuôi bò sữa theo tiêu chuẩn quốc tế nhưng nguồn nguyên liệu chính của hãng vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài.
Chưa kể, người nông dân chăn nuôi bò sữa không còn mặn mà với công việc hiện tại do lợi nhuận thu về không cao, bị người thu mua bò sữa thô
ép giá khiến nguồn nguyên liệu sữa trong nước giảm đáng kể. Điều này buộc Vinamilk phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp thu mua nguyên liệu sữa trung gian khác.
Khách hàng: thị trường xuất khẩu có nhiều rủi ro, tâm lý thích dùng sữa ngoại của khách hàng
90% Lợi nhuận từ xuất khẩu của Vinamilk đến từ việc xuất khẩu sang thị trường Iraq. Tuy nhiên, đây lại là một trong những khu vực bất ổn định
nhất trên thế giới vì vậy lợi nhuận xuất khẩu của hãng sang thị trường này không nhiều như mong đợi.
Mặt khác, sản phẩm kinh doanh chủ yếu của Vinamilk là sữa tươi: thực phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng nên chất
lượng và hàm lượng dinh dưỡng của sản phẩm luôn là điều người dùng quan tâm nhất. Tâm lý “sính ngoại” của người tiêu dùng Việt, thích dùng
hàng nước ngoài xách tay hơn hàng nội địa cũng là một trong những thách thức của Vinamilk nói riêng cũng như toàn ngành sữa trong nước nói chung.
VÍ DỤ PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA STARBUCKS & NIKE lOMoARcPSD|47207367 Starbuck
Phân tích ma trận SWOT doanh nghiệp Starbuck Thế mạnh
Starbuck là tập đoàn sinh lời lên đến $600 triệu vào năm 2004
Là thương hiệu cà phê toàn cầu nổi tiếng với chất lượng sản phẩm và dịch
vụ Lọt top 100 nơi đáng làm việc nhất, tôn trọng nhân viên
Doanh nghiệp mang tôn chỉ và sứ mệnh giàu tính đạo
đức Hiểu được thị hiếu và xu hướng của khách hàng Điểm yếu
Nổi tiếng mát tay trong phát triển sản phẩm mới và tính sáng tạo. Tuy nhiên khả năng cải tiến của họ sẽ có lúc thất bại rất dễ xảy
ra. Có mặt khắp nước Mỹ nhưng cần đầu tư ở các quốc gia khác để phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
Chủ yếu dựa trên lợi thế cạnh tranh là bán lẻ cà phê nên chậm lấn sang các lĩnh vực khác để tăng trưởng. Cơ hội
Starbuck rất giỏi nắm bắt các cơ hội
Năm 2004, công ty hợp tác với tập đoàn công nghệ thông tin Hewlett Packard mở dịch vụ CD-burning tại cửa hàng Santa Monica
(California Mỹ) để khách hàng có thể tự tay tạo CD âm nhạc của riêng họ
Sản phẩm và dịch vụ mới có thể được bán lẻ tại các cửa hàng cà phê chẳng hạn sản phẩm theo tiêu chuẩn Fair Trade Có cơ
hội mở rộng thị trường ra quốc tế, tại các thị trường cà phê mới như Ấn Độ và vành đai Thái Bình Dương
Có tiềm năng đồng thương hiệu với các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống khác, cũng như nhượng thương hiệu cho các nhà kinh
doanh hàng hóa và dịch vụ. Thách thức
Liệu thị trường cà phê tiếp tục lên ngôi hay sẽ bị thay thế bởi thói quen uống thức uống khác trong tương lai?
Nguy cơ tăng giá cà phê và sản phẩm từ sữa
Kể từ khi ra mắt tại Chợ Pike Place, Seattle năm 1971, thành công của Starbuck đã tạo ra phong cách mới cho nhiều đối thủ và bị
nhiều sao chép, dẫn đến nhiều nguy cơ tiềm tàng.
Thách thức từ đối thủ cạnh tranh NIKE: Sức mạnh
Nike là công ty có sức cạnh tranh mạnh trong thị trường
Và Nike không có xưởng sản xuất nên không có gánh nặng về địa điểm và nhân công. Nike hướng đến lean organization – doanh
nghiệp tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng với nguồn tài nguyên ít nhất)
Mạnh về nghiên cứu và phát triển nắm bắt xu hướng của khách hàng
Là thương hiệu quốc tế Điểm yếu
Điểm yếu kém của Nike là sản phẩm thể thao chưa phong phú. Phần lớn thu nhập dựa trên thị phần mặt hàng giàu nên dễ bị lung lay
nếu thị phần này giảm.
Lĩnh vực bán lẻ rất nhạy cảm với giá cả. Nike có các cửa hàng bán lẻ riêng với tên Niketown. Tuy nhiên, phần lớn doanh thu và lợi
nhuận lại đến từ bán cho các nhà bán lẻ khác. Cơ hội
Phát triển sản phẩm mang lại cho Nike nhiều cơ hội. Chủ thương hiệu tin rằng Nike không phải là một thương hiệu thời trang. Nhưng
dù muốn hay không thì người mua Nike không hẳn mang giày này chơi thể thao. Mà xem đó như phong cách thời thượng. Điều đó tạo
ra cơ hội vì sản phẩm dù chưa hư vẫn bị lỗi thời. Nên khách hàng sẽ mua tiếp sản phẩm mới.
Có thể phát triển sản phẩm theo hướng thời trang thể thao, kính mát và trang sức. Càng có nhiều phụ kiện giá trị cao bán kèm với giày
càng thu về nhiều lợi nhuận.
Doanh nghiệp cũng có thể phát triển ra quốc tế, dựa trên sự nhận diện thương hiệu toàn cầu. Nhiều thị trường có thu nhập cao chi trả
cho sản phẩm thể thao đắt tiền như Trung Quốc hay Ấn Độ ngày càng có nhiều thế hệ người trẻ chịu chi tiền. Thách thức
Nike cũng bị ảnh hưởng bởi bản chất của thị trường quốc tế. Giá mua bán chênh lệch theo nhiều đơn vị tiền tệ khác nhau nên chi phí
và lợi nhuận không ổn định theo thời gian. Tình trạng này có thể khiến Nike sản xuất hoặc bán lỗ. Đây là vấn đề chung của các thương hiệu quốc tế.
Thị trường quần áo, giày dép cực kỳ cạnh tranh.
Như đã đề cập ở trên, lĩnh vực bán lẻ cực kì nhạy cảm về giá. Nên khách hàng có thể lựa chọn nhà cung cấp giá rẻ hơn.
Những đối thủ cạnh tranh luôn là điều mà công ty luôn chú ý đến.