SALE Mangement - HI PLEASE ENJOY IT - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen

CASE NAME:
Compensating a Sales Team Group Name: 1 1. T NG Ừ C ANH HÀ Ọ O (GL)
2. ĐẶNG THỊ QUỲNH NHI
3. NGUYỄỄN THỊ THANH THUỶ
4. NGUYỄỄN PHẠM GIA HI N Ể 5. LỄ HOÀNG VÂN ANH
Semester: 2232 (2023 - 2024)
Subject: Sale Management Instructor: D ng Đ ươ nh Quốốc ị 1 CONTENTS Page
I) Case summary(2 points) 3 1) Translate each paragraph 3 2) Summary each paragraph. 11
II) Answers to questions:(8 points) 1) Question 1: 12 a) Answer by students’ words 12
b) Verbatim citation from the case 13 c) Citation from the textbook 13 2) Question2: 14 a) Answer by students’ words 14
b) Verbatim citation from the case 14
3) Citation from the textbook 14 4) Question3: 15 a) Answer by students’ words 15
b) Verbatim citation from the case 16
ANNEX: Contribution evaluation of individual members 17 2 PART I: CASE SUMMARY
1. Translate each paragraph:
Trả lương cho đội ngũ bán hàng
Giám đốc bán hàng Susan Borland và trợ lý của cô ấy Judy Morgan, đã được giao
nhiệm vụ phát triển một chiến lược để bán các dịch vụ của công ty cho các khách
hàng tiềm năng. Khi bắt tay vào thực hiện nhiệm vụ của mình, họ đối mặt với
những khó khăn đặc biệt về vấn đề trả lương cho nhóm.
Imaginative Staffing là một công ty cung cấp dịch vụ ngắn hạn ở thành phố New
York, nơi cung cấp lao động tạm thời cho các công ty nằm trong năm thành phố.
Được thành lập vào năm 1998, công ty đã đạt doanh thu 17 triệu đô la vào năm
2002. Ngoài chủ tịch Angie Roberts và trợ lý của bà Nicole Gamin, công ty còn có
một giám đốc tài chính, một giám đốc bán hàng, bốn đại diện bán hàng, một giám
đốc điều hành, 10 quản lý khách hàng, 5 trợ lý hành chính và 1 tiếp tân.
Một lý do khiến Roberts chú ý đến kiểu bán hàng theo nhóm là đôi khi, cô ấy đã
cảm thấy thất vọng vì mất nhiều thời gian để hoàn tất một thương vụ với một
khách hàng tiềm năng. Nhìn chung, phải mất khoảng sáu tháng làm việc để bán
được hàng cho một khách hàng lớn. Một trong những đại diện bán hàng sẽ liên hệ
và thực hiện tất cả việc bán hàng, đôi khi cùng với sự hỗ trợ của giám đốc bán
hàng nếu tình hình có vẻ khó khăn.
Các tập đoàn lớn và nhỏ đã sử dụng rộng rãi sự trợ giúp từ dịch vụ ngắn hạn: (1) để
thay thế những nhân viên vì lý do nào đó không thể làm việc; (2) xử lý tình trạng
quá tải; hoặc (3) để giải quyết khối lượng công việc cao điểm theo mùa. Trong môi
trường pháp lý hiện tại, nhiều tổ chức đã miễn cưỡng thuê nhân viên chính thức
cho đến khi có nhu cầu rõ ràng và lâu dài đối với họ. Các yếu tố như gói phúc lợi,
bảo hiểm, yêu cầu trợ cấp thất nghiệp và khó khăn trong việc chấm dứt hợp đồng
khiến ban quản lý phải suy nghĩ nghiêm túc về việc thuê nhân viên làm nhân viên chính thức.
Susan Borland và Judy Morgan đã quyết định rằng, một nhóm bán hàng thường
bao gồm ít nhất ba người: một đại diện bán hàng, người sẽ là người quản lý khách
hàng và một người thuộc cấp quản lý cao nhất. Đã có cuộc tranh luận về hai vấn
đề: Có nên để ai đó từ văn phòng giám đốc bán hàng tham gia nhóm không
(Borland hoặc Morgan)? và Ai trong ban quản lý cấp cao nên tham gia? Đặc biệt,
vai trò của Angie Roberts đã được cân nhắc rất nhiều. Chủ tịch có nên là thành 3
viên của nhóm bán hàng trong một vụ mua bán quan trọng, hay điều đó sẽ làm suy
yếu sự phát triển của nhân viên bán hàng của công ty?
Trong mọi trường hợp, chuyện trả tiền cho nhân sự đã trở thành một vấn đề.
Borland cho rằng không nên có một cách tính lương thưởng đặc biệt nào cho đội
bán. “Xét cho cùng,” cô ấy nói, “họ được trả lương cho công việc của họ và tất cả
họ đều nhận được những khoản tiền thưởng đáng kể vào cuối năm tùy thuộc vào số
tiền chúng tôi kiếm được. Nếu họ bán được nhiều hơn, họ sẽ được trả tiền thưởng cuối năm.”
Morgan từ chối. “Có hai vấn đề ở đây: Việc thanh toán chậm không mang lại động
lực ngay lập tức và tác động không đáng kể đối với tiền thưởng của một người. Tôi
nghĩ chúng ta cần thúc đẩy kiểu bán theo nhóm này bằng cách trao cho những
người đứng đầu (bán được nhiều nhất) một số phúc lợi.”
Theo hệ thống hiện tại, một đại diện bán hàng mang đến một khách hàng mới đã
được trả một khoản hoa hồng bằng 10% hóa đơn của khách hàng đó trong năm đầu
tiên. Hoa hồng được trả vào cuối tháng khi nhận được tiền từ khách hàng. Sau đó,
đại diện bán hàng nhận được 1 phần trăm hóa đơn của khách hàng. Người quản lý
khách hàng đảm nhận việc quản lý khách hàng mới được trả một khoản lương cộng
với 1% hóa đơn khách hàng của cô ấy. Công ty sẽ không chấp nhận bất kỳ khách
hàng nào có hóa đơn dưới 10.000 đô la một năm. Hiện công ty có hơn 500 khách
hàng, trong đó khoảng 100 khách hàng có hóa đơn với tổng trị giá khoảng 11 triệu
đô la. Hầu hết các khách hàng mới đều bắt đầu với hóa đơn khoảng 12.000 đô la
trong năm đầu tiên và và tăng dần khi có được những trải nghiệm với công ty
Một phần công việc của người quản lý khách hàng là gia tăng việc sử dụng các
dịch vụ của công ty cho từng khách hàng. Việc này thường liên quan đến việc tìm
hiểu các nhu cầu và vấn đề đặc biệt của khách hàng, sau đó phát triển các chiến
lược sử dụng nhân viên tạm thời để giải quyết các vấn đề đó. Việc này thường liên
quan đến việc tuyển dụng những người có kỹ năng đặc biệt, những người có thể
làm việc khi cần thiết cho các khách hàng khác nhau. Ví dụ, một khách hàng yêu
cầu những người có khả năng đọc nhạc. Khách hàng khác yêu cầu người thông thạo tiếng Nga.
Các đại diện và người quản lý khách hàng nhận được khoản thu nhập dựa trên hóa
đơn của khách hàng. Do đó, cả Susan Borland và Judy Morgan đều lường trước
được những vấn đề sẽ xảy ra với họ nếu những khoản thu nhập đó bị đe dọa bởi
kiểu bán hàng theo nhóm. Tại sao họ muốn áp dụng một hệ thống bán hàng mới có
thể đe dọa thu nhập của họ? Rõ ràng, họ sẽ phải xem hệ thống này như một cách để tăng thu nhập của họ. 4
Một vấn đề khác tự động phát sinh. Nếu người đại diện và người quản lý khách
hàng nhận được tiền thưởng khuyến khích dựa trên hóa đơn khách hàng, thì điều
đó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến hành vi của các thành viên khác trong nhóm?
Chẳng phải họ cũng muốn được trả một số tiền dựa trên năng suất công việc của họ
sao? Nếu điều đó là được, thì là bao nhiêu?
2. Summary each paragraph.
Sales manager Susan Borland and assistant Judy Morgan, were tasked with
developing a strategy to sell the company's services to potential customers, and
when it came to implementation had difficulty paying. group salary.
Imaginative Staffing, Inc. supplies temporary labor to businesses in New York
City's five boroughs. The firm was started in 1998 and achieved $17 million in
revenue in 2002. Other workers included a chief financial officer, a sales director,
four sales representatives, an operations manager, ten account managers, five
administrative assistants, and receptionist, in addition to the company's president,
Angie Roberts, and Nicole Gamin, her assistant.
Roberts had been annoyed for some time by how long it took to close a sale with a
solid prospect, which was one of the reasons she learned about the idea of team-
selling. On average, it took six months of arduous labor to close a deal with a
significant client. A sales representative would initiate contact and handle all sales,
maybe with the sales director's assistance if the circumstances seemed to call for it.
For a variety of reasons, both large and small businesses constantly used temporary
workers( 1) to cover for absent workers;( 2) to deal withover-load situations; or( 3)
to meet high seasonal workloads. numerous businesses were reluctant to hire
endless staff in the being legal climate until there was a certain, long- term need for
them. Benefit packages, insurance, severance claims, and issues with termination
forced operation to give employing individualities as endless workers substantial consideration.
Susan Borland and Judy Morgan had established that a selling platoon should
always include at least three people a deals representative, the account director, and
one person from upper operation. There was substantial discussion over two issues
Should someone from the deals director's office( Borland or Morgan) be on the
platoon? & Who should be involved in top operation? Angie Roberts' position, in 5
particular, was given careful study. Should the chairman be part of a deals platoon
on a big deal, or would that peril the company's salesmen's development?
In any case, the subject of compensating the workers arose. Borland believed that
the selling platoon shouldn't be compensated else." After all," she explained," they
are paid a payment for their work, and they all get significant lagniappes at the end
of the time grounded on how important profit we made." If they vend more, they will admit a time- end perk."
Morgan declined." There are two issues then delayed payment provides little
immediate incitement, and any single trade has a minor impact on a person's perk."
I believe we should give the winners a share of the pillages to give this platoon-
dealing notion some traction. ”
Preliminarily, a deals professional who brought in a new client entered a
commission of 10 of that account's billings for the first time. The commission was
paid at the end of the month in which the finances from the account were entered.
Following that, the deals rep got 1 of the account's billings. The account director
who took over the new account's operation was paid a payment plus 1 of the
account's billings. The establishment won't accept any account with periodic
billings of lower than$ 10,000. It had kindly further than 500 active accounts, with
around 100 having billings totalling over$ 11 million.
It was the account director's responsibility to increase each account's application of
the establishment's services. This generally included literacy about the account's
unique requirements and issues, and also contriving programs to address them
using temporary labour force. It constantly included retaining workers with
technical bents who could work on multiple accounts as demanded. One client, for
illustration, sought individualities who could read music. Another demand was for Russian speakers.
The gains of the salesmen and account directors were dependent on customer
billings. As a result, both Susan Borland and Judy Morgan forefelt issues if their
earnings were jeopardized by the platoon- dealing approach. Why would they want
to apply a new selling system that might peril their gains? Obviously, they would
have to view the system as a means of adding their earnings.
Another issue naturally developed. How would the stations of the other platoon
members change if the salesmen and account directors got incitement
compensation grounded on account billings? Wouldn't they want to be 6
compensated depending on the quality of their work? If that is the case, how important will it bring? PART II: ANSWERS
Question 1 Should the president be part of the selling team when appropriate?
Answer by students’ words
The president should be part of the sales team on an important purchasing task
because it will help the employee grow in the process of communicating and
buying with the company's customers more.
a. Verbatim citation from the case (You may cite more than one
paragraph from the case provided they support your answer)
- On av- erage, it took about six months of hard work to make a sale to a major
customer. One of the sales reps would make the contact and do all of the selling,
sometimes with the help of the sales director if the situation seemed to warrant it.
- Large and small corporations made exten- sive use of temporary help for any of
several reasons: (1) to fill in for workers who, for some reason, were unable to
work; (2) to handle over-load conditions; or (3) to take care of seasonal peak workloads.
2. Citation from the textbook Leadership Practices
• Direction – development of a vision to guide the organization in the future
• Aligning people – communication and community building to support the organization’s goals 7
• Motivating and inspiring – working to overcome political, bureaucratic, and economic
setbacks by appealing to human needs, values, and emotions
• Change – results in useful and sometimes dramatic change Management Practices
• Planning and budgeting – setting and achieving targets, allocating appropriate level of resources
• Organizing and staffing – structuring and staffing the organization with needed people
• Controlling and problem solving – monitoring the implementation of plans and making needed adjustments
• Predictability – results in an orderly, predictable pattern of results
Question 2: Should the team receive compensation for its productivity, or
should the teamwork be considered part of the job?
a. Answer by students’ words
The team should receive compensation for its productivity because:
- If we have the compensation, we will have more motivation. Income will
increase if they work hard, be active. Sales staff will be more responsible for
their work because they are also working for their own benefit.
- Any smart and hardworking employee would know their value and would
want to maximize that value for the best compensation and benefits package.
If an employee feels that they are being underpaid or a competitor is offering
the same monetary compensation but a better benefits package, they are likely to jump ship. 8
- Rewarding employees is like a doping dose that enhances motivation, by
rewarding employees can motivate employees to reach their full potential.
- The reward is also considered as a recognition of the achievements of
individuals and groups with good work performance. Create a fair and
healthy competitive working environment. All employees do their best to
achieve. Thus, labor efficiency is high, employees become more attached to the company.
b. Verbatim citation from the case (You may cite more than one
paragraph from the case provided they support your answer)
- Borland thought that there should be no special compensation plan for the
selling team. “After all,” she said, “they are paid a salary for their work and
they all get substan- tial bonuses at the end of the year depending on how
much profit we have made. If they sell more, they’ll get paid in their year- end bonus.”
- Under the existing system, a sales rep who brought in a new account was
paid a commis- sion of 10 percent of that account’s billings for the first year.
- Thereafter, the sales rep received 1 percent of the account’s billings. The
account manager who took over the manag- ing of the new account was paid
a salary plus 1 percent of her account’s billings.
- The commission was paid at the end of the month in which the money was re- ceived from the account.
- The company would not accept any account with billings less than $10,000 a year.
3. Citation from the textbook
- Having a good understanding of what motivates salespeople is really half the
picture.A good sales manager has to have this underlying base of information to 9
build on. The sec-ond half of the picture is ensuring that your salespeople are rewarded for their efforts.
- Imagine that you just won a contest your instructor held as part of your sales
management class or in the personal selling class. How would you like to be
rewarded for your efforts? Would you like your reward to be an award, extra
points to improve your grade, a meal at a nice restaurant, public recognition, a
day off from class, an opportunity to attend a train-ing seminar, a weekend trip, or merchandise?
- If you’ve received about as many certificates or awards as your wall can hold,
then another piece of paper or a trophy might really turn you off. But if you
really need something of the sort to make your resume look good, then such a reward might be great.
- If you’ve already nailed down the grade you want to get in the course,
additional points won’t help you much. However, if you’re really struggling in
the course, extra points might be wonderful.
- If you work at a fancy restaurant or a resort, then a fancy meal or a weekend
stay might not be so valuable because you have access to them already. But if
you wanted to take someone special out to thank them for the things they’ve
done for you, this could be a good reward.
- Public recognition in class is nice. However, if you’ve already done a couple of
activities that resulted in your being recognized, you might be uncomfortable
receiving more recognition. That said, if you thrive on positive feedback, you’ll want even more.
- Companies with limited competition in the marketplace and desirable products
and services are likely to have more resources available to them to reward their salespeople than
companies selling undifferentiated products and services in highly competitive
markets. Similarly, to recruit salespeople who live in high-cost locations, a firm
might need to offer them higher compensation levels. Firms might also have to
adjust their reward levels in order to retain and recruit for positions for which
there are few qualified or trainable salespeople.
- The business strategy a company utilizes also affects the rewards it will use to
motivate its salespeople. If a company’s plan includes achieving aggressive
growth in new markets, landing new accounts needs to be rewarded. If serving a 10