Tài liệu sưu tầm. Case study - disney

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HỒNG KÔNG – Trung tâm Nghiên cứu Tình huống Châu Á (ACRC) BENNETT YIM HONG KONG DISNEYLAND:
NƠI NÀO LÀ PHÉP MÀU?
Trích đoạn của Tình huống (Extract of Case)
“Chúng tôi rất tiếc nếu bất kỳ ai đã bị bất tiện. Không ai thất vọng hơn chúng tôi. Là một người
cha, tôi hiểu cảm giác thất vọng thế nào khi khiến con mình buồn.”
— Bill Ernest, Phó Chủ tịch điều hành và Giám đốc điều hành, Hong Kong Disneyland
Ngày 4 tháng 2 năm 2006. Theo phong tục Trung Hoa, ngày thứ bảy của Tết Nguyên Đán là
“sinh nhật của mọi người”. Và đó cũng là lần đầu tiên Bill Ernest công khai xin lỗi kể từ khi ông
đảm nhận vị trí lãnh đạo tại Hong Kong Disneyland (“Công viên”) chưa đầy một tháng trước đó.
Một tờ báo địa phương đã đăng dòng tít:
“Giám đốc Disney nghẹn lời trong buổi xin lỗi.”
Trong ba ngày liên tiếp, công viên đã quá tải công suất, phải đóng cổng ngay cả với những
khách đã có vé, khiến họ phẫn nộ.
_{¹ South China Morning Post (5 tháng 2 năm 2006): “Disney Chief Chokes on His Words,
But Gets out an Apology.” ² Ibid.}
Josephine Lau biên soạn tình huống này dưới sự hướng dẫn của TS. Bennett Yim chỉ để phục vụ
cho thảo luận trên lớp. Tài liệu này không nhằm minh họa việc xử lý đúng hay sai trong quản trị
hay ra quyết định kinh doanh.
© 2007 – Trung tâm Nghiên cứu Tình huống Châu Á, Đại học Hồng Kông.
Không được sao chép hay truyền tải dưới bất kỳ hình thức nào (bao gồm điện tử, cơ học, sao
chụp, ghi âm hoặc đăng tải lên Internet) khi chưa có sự cho phép của Đại học Hồng Kông. Mã tài liệu: 07/320C
Công viên này là công viên giải trí quốc tế thứ ba của Tập đoàn Walt Disney (sau Tokyo và
Paris). Ngay từ khi hình thành, công chúng Hồng Kông đã không hề “nương tay” với ban quản lý
của Disney. Việc Hong Kong Disneyland là liên doanh giữa chính phủ Hồng Kông và Disney
càng khiến công chúng chú ý và đặt nghi ngờ về tính công bằng trong mối quan hệ hợp tác này.
Công viên đã phải hứng chịu nhiều dư luận tiêu cực ngay trong giai đoạn chuẩn bị khai trương.
Các tổ chức bảo vệ môi trường kêu gọi loại bỏ súp vi cá mập khỏi thực đơn tiệc cưới của công
viên. Một số đại biểu hội đồng quận cáo buộc ban quản lý công viên phân biệt đối xử với người
dân Hồng Kông vì từ chối chuyển sang sử dụng công nghệ pháo hoa thân thiện với môi trường như tại California.
Các nghiệp đoàn lao động địa phương cũng lên án điều kiện làm việc khắc nghiệt và giờ làm
việc kéo dài tại công viên. Và như thể chừng đó chưa đủ, sự cố bán vé trong dịp Tết Nguyên Đán
lại làm dấy lên làn sóng chỉ trích dữ dội — củng cố thêm thông điệp rằng:
“Công thức thành công của Disney chưa chắc đã tạo nên phép màu ở đất nước khác.”
Một số người cho rằng đây là trường hợp xung đột văn hóa, khiến “phép màu” của Vương quốc
Phép thuật (Magic Kingdom) bị mất đi – tương tự như những gì đã từng xảy ra với Disneyland Paris.
Người khác lại cho rằng vấn đề nằm ở sai sót trong quản lý, xuất phát từ văn hóa điều hành tập
trung kiểu Mỹ của Disney. Thực tế, chỉ chưa đầy năm tháng sau khi khai trương, công viên đã
thay giám đốc điều hành, và đội ngũ kinh doanh – marketing cũng rời đi không lâu sau sự cố bán
vé Tết. Nếu những điều này là dấu hiệu, thì rõ ràng công viên đang trải qua khủng hoảng nội bộ nghiêm trọng.
Đến tháng 9 năm 2006, công viên công bố không đạt chỉ tiêu lượng khách năm đầu tiên – 5,6
triệu lượt. Báo cáo của chính phủ xác nhận rằng công viên cũng không đạt doanh thu dự kiến, và
vì thế phải xin miễn giảm nợ vay từ các chủ nợ.
Dù quy mô tương đối nhỏ, Hong Kong Disneyland ban đầu được xem là “bước đệm” cho việc
Disney thâm nhập thị trường Trung Quốc đại lục. Nếu công viên này được xem như nguyên mẫu
cho một Disneyland khác tại Trung Quốc, thì việc xây dựng lại kế hoạch phục hồi, định vị lại
chiến lược, cải thiện hình ảnh, tăng lượng khách và đạt được mục tiêu doanh thu là vô cùng cấp
thiết đối với ban quản lý.
(Đoạn tiếp theo bị lược bỏ – [Omitted]
Năm đầu tiên đi vào hoạt động: Một chuyến đi trên Space Mountain
Công viên trị giá 14,1 tỷ đô la Hồng Kông (HK$) đã chào đón vị khách đầu tiên vào ngày 12
tháng 9 năm 2005, đúng như một trong ba giả định cơ bản được xây dựng cho dự án (xem Phụ
lục 1). Tuy nhiên, công viên đã không đạt được mục tiêu 5,6 triệu lượt khách trong năm đầu tiên.³
Năm đầu tiên của công viên Disney đầu tiên tại Trung Quốc có thể được ví như một “chuyến tàu
lượn trên Space Mountain” – đầy biến động. Thay vì khám phá những điều kỳ diệu của vũ trụ,
“chuyến đi” này chứng kiến hàng loạt nhân viên nghỉ việc, ban lãnh đạo bị thay đổi, mâu thuẫn
với nhân viên cũ bất mãn, truyền thông chỉ trích gay gắt, công chúng yêu cầu minh bạch, và trên
hết là hình ảnh thương hiệu ngày càng đi xuống. Toàn bộ dòng thời gian của những sự kiện trong
năm đầu tiên có thể xem tại Phụ lục 4.
Giữa hàng loạt sự cố vận hành, vụ bê bối bán vé trong dịp Tết Nguyên Đán đã trở thành tin tức
quốc tế, làm lu mờ mọi thứ khác.
Vụ hỗn loạn bán vé (The Ticketing Fiasco)
Công viên đã tổ chức mùa Tết Nguyên Đán đầu tiên vào ngày 29 tháng 1 năm 2006. Các cơ quan
du lịch địa phương dự báo một làn sóng du khách đổ về từ Trung Quốc đại lục, đặc biệt là từ các
tỉnh miền Nam. Các công ty du lịch và ngành bán lẻ đều đã chuẩn bị cho một mùa cao điểm kỷ lục.
Tuy nhiên, sự cố hỗn loạn xảy ra do sự chênh lệch giữa lịch nghỉ Tết của Trung Quốc đại lục và
Hồng Kông. Ở Trung Quốc, kỳ nghỉ kéo dài 10 ngày đầu năm, trong khi tại Hồng Kông, chỉ 3
ngày đầu tiên. Nói cách khác, đến ngày 1 tháng 2 năm 2006, ở Hồng Kông mọi thứ đã “trở lại
bình thường” – hoặc ít nhất là Disney nghĩ như vậy.
Như dự đoán, công viên bán hết vé cho các ngày nghỉ lễ 29, 30 và 31 tháng 1. Không có sự cố
lớn nào được ghi nhận và công viên sẵn sàng đón khách. Nhưng đến ngày 1 tháng 2, hỗn loạn bùng nổ.
Lúc 11 giờ 30 sáng, công viên đông nghẹt khách có vé nhưng không thể vào vì bên trong đã đủ
công suất. Khi hàng chờ ngày càng dài, ban quản lý quyết định đóng cổng và từ chối khách. Ước
tính có hơn 1.000 khách bị kẹt bên ngoài, một số người cố trèo rào vào công viên.
Tình trạng đối đầu này kéo dài suốt nhiều giờ. Đến 2 giờ chiều, theo yêu cầu của du khách bị
mắc kẹt, công viên bắt đầu bán đồ uống và thức ăn nhẹ cho họ.
Trong kế hoạch ban đầu, chỉ tiêu lượng khách năm đầu tiên được đặt ở mức 5,2 triệu. Sau đó con
số này được nâng lên 5,6 triệu trong quá trình phát triển dự án.
Đến khoảng 3 giờ 30 chiều, ban quản lý công viên cuối cùng phải nhượng bộ — họ mở lại cổng
cho những vị khách đã đứng chờ hàng giờ liền chỉ để được tận hưởng “phép màu Disney” mà họ hằng mong đợi.
Nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
Sự cố này bắt nguồn từ chính sách vé linh hoạt mới mà công viên đưa ra nhằm tăng doanh số bán
vé. Theo chính sách này, vé có thể được sử dụng vào bất kỳ ngày nào, ngoại trừ các ngày lễ đặc
biệt hoặc ngày nghỉ công.
Các đại lý du lịch tỏ ra rất hứng thú, họ đã mua vé với số lượng lớn rồi bán lại cho du khách
Trung Quốc đại lục. Tuy nhiên, vào ngày 1 tháng 2 năm 2006, khi Hồng Kông không còn trong
kỳ nghỉ lễ, rất đông khách từ Trung Quốc đại lục đã ồ ạt kéo đến cổng công viên với những tấm
vé hợp lệ. Vấn đề duy nhất là — quá nhiều người cùng đến một lúc! Sự cố leo thang
Tình hình trở nên tồi tệ hơn vào ngày hôm sau, khi lượng khách từ Trung Quốc đại lục tăng vọt.
Khoảng 10 giờ sáng, công viên đã đạt công suất tối đa và phải đóng cổng lần nữa. Quyết định
này gây ra sự phẫn nộ và biểu tình nhỏ; nhiều bậc cha mẹ nóng lòng thậm chí đưa con trèo qua
hàng rào chỉ để chúng được nhìn thấy thế giới phép thuật.
Đến ngày 3 tháng 2, một số đoàn khách du lịch từ Trung Quốc còn đến công viên từ 4 giờ sáng
và xếp hàng hàng giờ trước khi cổng mở. 7 giờ 30 sáng, công viên lại đạt công suất tối đa, khiến
1.000 khách bị mắc kẹt bên ngoài. Khoảng 8 giờ 15 phút, họ mới được cho phép vào trong.
Trong ba ngày liên tiếp, công viên đã khiến khách có vé nổi giận dữ dội, vì mua vé mà không
được vào, phải chờ đợi hàng giờ, và không biết khi nào được vào.
Phản ứng của chính phủ và truyền thông
Là cổ đông lớn, chính phủ Hồng Kông đã ra thông cáo báo chí vào ngày 2 tháng 2, bày tỏ quan
ngại về năng lực quản lý yếu kém của công viên và yêu cầu cải thiện cách xử lý tình huống.
Đến ngày 4 tháng 2 năm 2006, tin tức về vụ hỗn loạn vé đã lan đến các tờ báo quốc tế lớn như
The New York Times và The Financial Times of London. Phản ứng của Disney
Ngay trong ngày đầu tiên, Disney ngừng cho khách vào khi công viên đạt sức chứa tối đa, với lý
do là đảm bảo an toàn và chất lượng trải nghiệm cho khách bên trong.
Người phát ngôn của công ty cho biết đây là biện pháp tương tự được áp dụng tại các công viên
Disney khác trên thế giới. Tuy nhiên, khi được hỏi về nguyên nhân vụ hỗn loạn, bà ám chỉ rằng
có thể du khách Trung Quốc không quen với quy định này.
Nhiều du khách Trung Quốc chưa quen với hệ thống vé linh hoạt, tuy nhiên chính sách này vẫn
tuân theo quy chuẩn chung của các công viên Disney trên toàn thế giới.⁵
Ngày thứ hai: Phản ứng chính thức của Disney
Sang ngày thứ hai, ban quản lý Disney đã đưa ra phản hồi bằng văn bản, có phần thông cảm hơn,
nhưng vẫn khẳng định rằng hành động của họ là đúng đắn và vì lợi ích công chúng:
“Chúng tôi rất lấy làm tiếc vì một số du khách đã không thể vào thăm Hong Kong Disneyland
trong vài ngày qua, và hoàn toàn hiểu được sự thất vọng của họ. Tuy nhiên, để đảm bảo an toàn
và duy trì trải nghiệm độc đáo cho du khách, chúng tôi buộc phải giới hạn số lượng khách vào
công viên tại một số thời điểm nhất định.”
Yêu cầu cải thiện từ chính phủ
Theo yêu cầu của chính phủ, công viên cam kết rà soát và cải thiện một số vấn đề sau:
 Mở rộng phạm vi áp dụng của vé theo ngày, bổ sung thêm nhiều ngày trong lịch du lịch
để kiểm soát lượng khách tốt hơn.
 Tăng cường phối hợp với ngành du lịch địa phương.
 Thiết lập cơ chế thông báo sớm để du khách biết trước nếu công viên đã kín chỗ, nhằm tránh gây thất vọng.
Các biện pháp khắc phục tạm thời
Trong ba ngày hỗn loạn, công viên đã thử nhiều biện pháp xử lý, như mở cửa sớm hơn (8 giờ 30
sáng, thậm chí 8 giờ 15) vì có du khách xếp hàng từ 4 giờ sáng.
Trong một số trường hợp, công viên phá lệ, hoàn tiền cho du khách không thể quay lại vào ngày
khác, mặc dù điều đó trái với chính sách hoàn vé ban đầu. Ngày thứ tư: Hạ nhiệt
Đến ngày thứ tư, công viên bỏ chính sách “đóng cửa” và mở cổng cho bất kỳ khách nào muốn
trải nghiệm “phép màu Disney”. Cuối cùng, lượng khách giảm dần, hàng chờ bớt đông, và kỳ
nghỉ Tết cũng gần kết thúc.
Tuy nhiên, vào thời điểm đó, hình ảnh hàng dài người chen chúc và đám đông phẫn nộ đã lan
rộng trên báo chí và truyền hình quốc tế. Tin tức vượt biên giới sang Trung Quốc đại lục, khiến
nhiều du khách mất hứng và không còn muốn đến công viên. Phản ứng từ xã hội
Các tổ chức bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và hiệp hội du lịch địa phương đã đe dọa kiện
Disney vì sự cố này. Vụ việc cũng gây thiệt hại lớn cho các công ty lữ hành Trung Quốc đại lục,
buộc họ phải hoàn trả một phần chi phí tour cho khách hàng.
Đề xuất của Walt Disney (The Walt Disney Proposition)
Công thức thành công
“Gửi đến tất cả những ai đến với nơi hạnh phúc này: Chào mừng bạn. Disneyland là vùng đất của bạn.
Ở đây, tuổi già được hồi tưởng lại với những ký ức đẹp đẽ,
còn tuổi trẻ có thể tận hưởng những thử thách và lời hứa của tương lai.
Disneyland được dành tặng cho những lý tưởng, ước mơ và sự thật cứng rắn đã tạo nên nước
Mỹ… với hy vọng rằng nó sẽ trở thành nguồn cảm hứng và niềm vui cho toàn thế giới.”
— Walter E. Disney, ngày 17 tháng 7 năm 1955
Lời cam kết này được chính Walt Disney — người sáng lập ra “phép màu của Vương quốc
Disney” — đọc trong buổi khai trương Disneyland đầu tiên tại Anaheim, California (Mỹ).
Người ta nói rằng sự vĩ đại của Walt Disney nằm ở chỗ ông đã xây dựng nên một nền tảng vững
chắc về niềm tin và giá trị, trong đó có:
 Tiêu chuẩn xuất sắc trong hiệu suất làm việc, và
 Cơ chế để truyền tải những giá trị đó cho các diễn viên – nhân viên của mình (“cast members”).
Tập đoàn Disney của Mỹ tự hào về tiêu chuẩn chất lượng cao trong mọi khâu sản xuất và mang
đến “trải nghiệm Disney” độc đáo cho mọi du khách.⁷
Thiết kế của Disneyland
Disneyland được thiết kế như một công viên gồm nhiều khu vực chủ đề (themed lands) — tái
hiện các câu chuyện cổ tích tuổi thơ, những cuộc phiêu lưu kỳ thú, hoặc phong cảnh miền Tây nước Mỹ thế kỷ 19.
Các khu vực này được thể hiện thông qua kiến trúc, cảnh quan, trang phục, âm nhạc, biểu diễn,
trò chơi, hàng lưu niệm và ẩm thực.⁸
Tóm lại, thế giới tưởng tượng của Disney được xây dựng dựa trên sự hòa quyện giữa không gian
và cảm xúc – nơi mọi yếu tố gây phân tâm đều được loại bỏ tối đa, giúp du khách đắm chìm
hoàn toàn trong phép màu Disney.
Để giữ trọn tính toàn vẹn của từng chủ đề, bố cục của công viên được thiết kế sao cho khách
tham quan chỉ di chuyển theo tuyến đường được định sẵn, không thể băng ngang giữa các khu vực chủ đề
Disney tin rằng việc quản lý trải nghiệm của du khách ngay khi họ bước chân vào Disneyland
cũng quan trọng không kém so với việc kiểm soát thiết kế không gian và kiến trúc của công viên.
Ví dụ, Disney có một hệ thống ngôn ngữ riêng dùng trong công viên để tách biệt “thế giới thật”
khỏi “Vương quốc Phép thuật”. Nhân viên của họ không được gọi là “employees” mà là “cast
members” (thành viên trong vở diễn), và công ty có câu khẩu hiệu nổi tiếng:
“Không bao giờ có khách hàng — chỉ có khách mời (guest) mà thôi.”¹⁰
Chương trình đào tạo Disney University
Disney xây dựng một chương trình đào tạo nghiêm ngặt dành cho nhân viên, gọi là Disney
University, nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn đạt chuẩn.
Nhân viên mới trước hết phải tham gia chương trình “Tradition”, nơi họ được giới thiệu về lịch
sử, triết lý và giá trị của công ty, sau đó “chuyển hóa” sang phong cách làm việc theo “Disney Way”.¹¹
Tại đây, các “cast members tương lai” được học về văn hóa Disney, được mô tả trong tài liệu nội bộ là:
“Tập hợp các giá trị, huyền thoại, anh hùng và biểu tượng mang ý nghĩa sâu sắc đối với nhân viên.”¹²
Tất cả nhân viên đều được huấn luyện chi tiết để phục vụ du khách đúng theo tiêu chuẩn “trải
nghiệm Disney”. Một bảng hướng dẫn về quy tắc phục vụ khách hàng được trình bày trong Phụ lục 5 của tài liệu.
Thành tựu nổi bật: Tính nhất quán toàn cầu
Một trong những thành công lớn nhất của Disney là duy trì sự nhất quán trong trải nghiệm khách
hàng trên toàn cầu. Nhờ vậy, công ty xây dựng được danh tiếng xuất sắc trong quản trị dịch vụ,
đến mức đã thành lập Viện Disney (The Disney Institute) như một đơn vị đào tạo độc lập, cung
cấp khóa học cho các doanh nghiệp khác.
Disney Institute tự giới thiệu mình là
“Tổ chức hàng đầu thế giới về đào tạo trải nghiệm thực tế, phát triển lãnh đạo, so sánh hiệu quả
và chuyển đổi văn hóa cho các nhà quản lý doanh nghiệp toàn cầu.”¹³
Sự uy tín này phản ánh kỳ vọng rất cao của công chúng đối với Disney về quản trị dịch vụ và
chất lượng trải nghiệm khách hàng.
Hồng Kông trong bản đồ Disney toàn cầu
Sau những bài học đắt giá từ Disneyland Paris, tập đoàn Disney của Mỹ đã trở nên thận trọng và
bảo thủ hơn nhiều trong việc lập kế hoạch cho công viên đầu tiên tại Trung Quốc. Ngay từ ngày
đầu tiên, đã rõ rằng…
Công viên này được xem là nơi thử nghiệm cho khoản đầu tư lớn hơn của Disney tại Trung Quốc
đại lục. Về quy mô, đây là một trong những công viên nhỏ nhất trong toàn hệ thống Disney, và
việc Disney chỉ nắm cổ phần thiểu số trong liên doanh với chính phủ Hồng Kông đã phần nào
thể hiện rõ ý định thăm dò thị trường của họ.
Trải nghiệm tại Disneyland Paris đã dạy cho Disney một bài học quý giá: cần nhạy bén hơn với
yếu tố văn hóa bản địa khi lập kế hoạch và triển khai dự án Hong Kong Disneyland.
Vì vậy, Disney đã có một số điều chỉnh văn hóa rõ rệt trong thiết kế và cung cấp dịch vụ tại
Hồng Kông, chẳng hạn như:
 Tham khảo ý kiến của các chuyên gia phong thủy (feng shui) khi bố trí công viên, và
công khai điều này với truyền thông, nhằm thể hiện sự tôn trọng văn hóa địa phương;
 Cung cấp dịch vụ bằng ba ngôn ngữ (tiếng Anh, tiếng Quảng Đông và tiếng Trung giản
thể dành cho khách từ Trung Quốc đại lục);
 Lần đầu tiên trong lịch sử Disneyland, Disney cho phép một cửa hàng trang sức tư nhân
mở bên trong công viên để bán đồ lưu niệm bằng vàng và kim cương mang biểu tượng
Disney — hướng đến thị hiếu của du khách đại lục giàu có.
Vì sao khách vẫn không hài lòng?
Nếu Disney đã thật sự thích ứng với thị hiếu và văn hóa Trung Quốc, thì tại sao khách hàng vẫn không hài lòng?
Chính quyền Hồng Kông, cổ đông lớn của dự án, đã kêu gọi người dân “khoan dung hơn”, cho
rằng đây chỉ là “những trục trặc khởi đầu” (“teething problems”).
Tuy nhiên, ban điều hành Disney tại trụ sở Burbank (California) lại không nghĩ vậy. Bằng chứng
là Tổng giám đốc công viên bị thay thế chỉ vài tháng sau khi khai trương.
Điều này gợi nhớ lại Disneyland Paris, nơi cũng có sự thay đổi nhân sự cấp cao trong năm đầu
tiên vì không đạt chỉ tiêu. Sự trùng hợp này khiến dư luận đặt câu hỏi:
Liệu tình hình thực tế có nghiêm trọng hơn những gì Disney và chính phủ Hồng Kông đã trấn an công chúng?
Vấn đề cốt lõi: Văn hóa quản lý cứng nhắc
Điều đáng lo hơn cả chính là văn hóa quản lý thiếu linh hoạt — cái gọi là “chính sách quản lý
theo kiểu Disney” (managed by Disney policies).
Điều đó thể hiện rõ qua những trục trặc vận hành lớn, đặc biệt là vụ hỗn loạn bán vé dịp Tết Nguyên Đán.
Mặc dù Disney vẫn kỳ vọng lượng khách đại lục sẽ lấp đầy công viên mỗi dịp lễ vàng, nhưng số
liệu thực tế lại đáng thất vọng.
Nguyên nhân là do việc mở rộng chính sách du lịch tự do (IVS) khiến nhiều khách đại lục không
còn đi theo tour — và họ không đến Hồng Kông vào mùa cao điểm nữa.
Thậm chí, khi họ có đến công viên, họ chủ yếu mua sắm và chụp hình hơn là thật sự tham gia
các hoạt động giải trí. Tất cả những điều này khiến dư luận đặt dấu hỏi rằng liệu công viên có thể
đạt được mục tiêu về lượng khách và doanh thu, cũng như duy trì vị thế là điểm đến hàng đầu
trong hành trình du lịch của du khách tại Hồng Kông hay không.
Phụ lục 1: Dữ liệu dự án Hong Kong Disneyland
Chi phí dự án (Project Costs)
Công viên giải trí và khu nghỉ dưỡng Hong Kong Disneyland được xây dựng với tổng chi phí
14,1 tỷ đô la Hồng Kông (HK$), được tài trợ bởi khoản vay 8,4 tỷ HK$ và vốn góp 5,7 tỷ
HK$ từ các đối tác liên doanh.
Đối với chính phủ Hồng Kông, dự án có tổng chi phí 22,45 tỷ HK$, bao gồm đầu tư hạ tầng. Dự
án được ước tính sẽ mang lại 148 tỷ HK$ cho nền kinh tế địa phương trong vòng 40 năm.
Rút kinh nghiệm từ Disneyland Paris, các đối tác chọn tỷ lệ nợ trên vốn (debt-to-equity ratio) là
60:40, được xem là tối ưu cho hiệu quả tài chính của dự án.
Giả định mỗi cổ phiếu trị giá 1 HK$, chính phủ Hồng Kông góp 3,2 tỷ HK$, tương đương 57%
cổ phần trong công ty liên doanh.
Trong khoản 8,4 tỷ HK$ nợ vay, 5,6 tỷ HK$ là khoản vay lãi suất thấp do chính phủ cung cấp,
hoàn trả trong 20 năm, phần còn lại vay từ các ngân hàng thương mại.
Bảng tóm tắt (Summary Table) Hạng mục Chi phí (HK$) Nguồn tài trợ Xây dựng công viên và khu nghỉ dưỡng 14,1 tỷ 8,4 tỷ (nợ vay)* 5,7 tỷ (vốn góp)
San lấp mặt bằng và hạ tầng kỹ thuật 13,6 tỷ Chính phủ Hồng Kông
Phí sử dụng đất (Giai đoạn 1) 4 tỷ
4 tỷ dưới dạng cổ phần ưu đãi (subordinated equity
shares) cấp cho Chính phủ HK Tổng cộng 31,1 tỷ HK$ —
* Trong tổng số 8,4 tỷ HK$, có 5,6 tỷ là khoản vay lãi suất thấp của chính phủ, hoàn trả trong 20
năm, phần còn lại vay từ các ngân hàng thương mại.
Lợi ích kinh tế (Economic Benefits)
Dự kiến việc xây dựng Hong Kong Disneyland sẽ tạo ra 18.400 việc làm trực tiếp và gián tiếp
ngay khi khai trương, và tăng lên 35.000 việc làm trong 20 năm.
Riêng việc xây dựng cơ sở hạ tầng Giai đoạn 1 đã bao gồm 6.000 việc làm, và 10.000 việc làm
khác cho công tác san lấp và xây dựng hạ tầng liên quan.
Công viên đặt mục tiêu thu hút 1,4 triệu du khách mới đến Hồng Kông trong năm đầu tiên, tăng
lên 2,9 triệu vào năm thứ 15.
Đóng góp tài chính của lượng khách du lịch này được ước tính 8,3 tỷ HK$ trong năm đầu tiên,
và có thể đạt 8,7–12,9 tỷ HK$ vào năm thứ 20.
Các giả định cơ bản (Base Assumptions)
Ba giả định nền tảng cho kịch bản cơ sở của liên doanh Disney:
1. Công viên khai trương vào năm 2005.
2. Số lượng khách năm đầu tiên ước tính 5,2 triệu lượt.
3. Sau 15 năm, công viên đạt công suất tối đa 10 triệu lượt khách mỗi năm.
Phụ lục 4: Dòng thời gian các sự kiện trong năm đầu tiên 2005 Ngày Sự kiện 12-9-
2005 Hong Kong Disneyland chính thức chào đón những vị khách đầu tiên. 14-9-
2005 Khách phàn nàn về thời gian chờ quá lâu để được nhận phòng tại khách sạn Disney.
15-9- Báo chí phản ánh việc thẻ nhà báo bị tịch thu và phóng viên bị đuổi khỏi công viên
2005 ngay tại chỗ, gây bức xúc trong giới truyền thông.
23-9- Truyền thông đưa tin về điều kiện làm việc tồi tệ và thiếu nhân lực trầm trọng, dẫn
2005 đến làn sóng nhân viên nghỉ việc hàng loạt trong công viên.
Báo Minh Báo (Ming Pao) đăng bài điều tra chi phí xây dựng công viên, dựa trên hồ
10-10- sơ đầu tư công của chính phủ Hồng Kông. Bài báo cho rằng chi phí xây dựng quá
2005 cao, nhưng Disney và chính phủ từ chối công khai chi tiết, viện lý do “nhạy cảm
thương mại”. Sự việc này gây chỉ trích mạnh mẽ về sự thiếu minh bạch trong quản
lý liên doanh Disney–Chính phủ Hồng Kông.
Một nhân viên cũ đã lẻn vào khu vực hậu trường của trò Space Mountain, mang
12-10- theo dao, trèo lên tháp cao 100 mét và yêu cầu gặp ban quản lý để phản đối điều kiện
2005 làm việc. Sự cố này gây chấn động dư luận, làm dấy lên quan ngại về an ninh và môi
trường lao động trong công viên.
19-11- Báo Minh Báo (Ming Pao) tiếp tục đăng tải ước tính lỗ 1 tỷ HK$ của công viên. Do
2005 chính phủ Hồng Kông sở hữu 57% cổ phần, truyền thông đã dựa vào báo cáo tài
chính của Disney để đưa ra con số này, thu hút sự quan tâm lớn từ công chúng. 2006 Ngày Sự kiện
Bill Ernest được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành (Managing Director) của 11-1-
Hong Kong Disneyland, thay thế Don Robinson. Báo chí cho rằng sự ra đi của 2006
Robinson một phần là do các sự cố liên tiếp xảy ra trong những tháng trước tại công
viên. Ông cũng được cho là gặp khó khăn trong việc thích nghi với môi trường
truyền thông tại Hồng Kông. 1-2-2006
đến 4-2- Vụ hỗn loạn bán vé (Ticketing Fiasco) xảy ra. Chi tiết được trình bày trong phần 2006
“The Ticketing Fiasco” của tài liệu này.
Kết quả một khảo sát dư luận cho thấy kể từ khi khai trương, hình ảnh của Disney
đã suy giảm đáng kể. Dù hơn một nửa số người được hỏi cho biết họ hài lòng với 15-4-
trải nghiệm tại công viên, 70% lại cho rằng ấn tượng của họ về Disney với tư 2006
cách là một tập đoàn đã xấu đi. Hơn 50% nói rằng công ty không hành xử như
một doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội, và trên 90% cho rằng Disney cần cải
thiện khả năng giao tiếp với công chúng.
Nguồn tin từ Disney cho biết công viên đón khoảng 7.000 khách mỗi ngày trong 16-5-
dịp Tuần lễ vàng Lao động (1–5 tháng 5). Tuy nhiên, báo cáo cũng nêu rằng 2006
lượng khách kể từ Tết Nguyên Đán liên tục dưới 10.000/ngày, thấp hơn nhiều so với kỳ vọng. 16-6-
Hiệp hội du lịch dự đoán rằng trừ khi công viên bán hết vé mỗi ngày trước lễ kỷ 2006
niệm 1 năm, sẽ khó đạt chỉ tiêu 5,6 triệu lượt khách. Giám đốc điều hành Bill
Ernest thừa nhận công viên thiếu khoảng 500.000 lượt so với mục tiêu. 26-8-
Truyền thông đưa tin tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên công viên cao, phản ánh vấn đề 2006
trong quản trị nhân sự.
5-9-2006 Trong tuần trước lễ kỷ niệm 1 năm, Bill Ernest công bố công viên đã đạt hơn 5
triệu lượt khách, nhưng vẫn thiếu khoảng 10% so với mục tiêu năm đầu.
Ngoài việc không đạt chỉ tiêu lượng khách, công viên cũng không đạt mục tiêu
8-9-2006 doanh thu năm đầu tiên. Truyền thông cho biết việc hụt doanh thu này vi phạm
điều khoản trong hợp đồng vay vốn giữa công viên và các chủ nợ thương mại.
Lễ kỷ niệm 1 năm thành lập công viên gặp thời tiết xấu, kèm theo làn sóng phàn 12-9-
nàn của giới truyền thông. Các phóng viên cho biết họ phải đưa tin dưới mưa, 2006
khiến máy ghi âm và thiết bị bị hư hỏng, đồng thời chỉ trích ban tổ chức Disney
về công tác chuẩn bị yếu kém.
Phụ lục 5: “Nguyên tắc dành cho người cuồng nhiệt với dịch vụ khách hàng” Dịch vụ (Service)
 Luôn giao tiếp bằng ánh mắt và mỉm cười.
 Vượt trên mong đợi của khách hàng, chủ động tìm cơ hội tiếp xúc và hỗ trợ.
 Luôn cung cấp dịch vụ chất lượng vượt trội.
 Chào đón và tiếp đón từng vị khách với thái độ nồng nhiệt. Làm việc nhóm (Teamwork)
 Luôn nỗ lực vượt trên bổn phận (“beyond the call of duty”).
 Thể hiện tinh thần đồng đội mạnh mẽ.
 Giao tiếp tích cực với khách hàng và đồng nghiệp (các Cast Members).
 Duy trì “trải nghiệm phép màu” dành cho du khách. Thái độ (Attitude)
 Cống hiến 100% hiệu suất.
 Rất lịch sự và thân thiện.
 Giữ ngôn ngữ cơ thể phù hợp trong mọi tình huống.
 Thể hiện đúng phong cách “Disney look”.
 Luôn nói “Cảm ơn” với từng vị khách.
Xử lý và phục hồi dịch vụ (Recovery)
 Phản hồi ngay lập tức để khắc phục sự cố dịch vụ.
 Chủ động tìm cơ hội để đảm bảo khách hàng hoàn toàn hài lòng.
 Giải quyết vấn đề trước khi khách cảm thấy bất mãn.
 Kiên nhẫn và trung thực trong quá trình xử lý khiếu nại.
 Luôn duy trì tính nhất quán và liêm chính của “buổi diễn” (show integrity).
Tôn chỉ cốt lõi của Disney:
An toàn – Lịch sự – Chất lượng – Hiệu quả
(Safety, Courtesy, Show Quality, and Efficiency!)