Tài liệu Tổng hợp Môn Quản trị chất lượng | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Ma trận SWOT không chỉ giúp doanh nghiệp tìm kiếm các cơ hội (O) và thách thức (T) hiện tại mà còn phân tích các điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) bên trong doanh nghiệp. Tài liệu được sưu tầm gồm 26 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Quản trị chất lượng (NEU) 22 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 58970315
Câu 1: Lợi ích duy nhất của ma trận SWOT là tìm kiếm các cơ hội và thách thức hiện tại đôiv ới doanh nghiệp
Sai. Ma trận SWOT không chỉ giúp doanh nghiệp tìm kiếm các cơ hội (O) và thách thức (T) hiện tại mà
còn phân tích các điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) bên trong doanh nghiệp. Sự kết hợp của cả bốn yếu
tố này giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược toàn diện, tối ưu hóa điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận
dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ thách thức. Do đó, lợi ích của ma trận SWOT không chỉ giới hạn ở
việc tìm kiếm cơ hội và thách thức.
Câu 2: Trong lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí, mức độ khác biệt sản phẩm cao có mức độ ưu tiên cao nhất
SAI. Trong chiến lược dẫn đầu về chi phí, mục tiêu chính là tối thiểu hóa chi phí để cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ, nhờ tối ưu hóa quy trình sản xuất, chuỗi cung ứng hoặc quy mô
kinh doanh. Mức độ khác biệt sản phẩm không phải là ưu tiên cao nhất trong chiến lược này. Thay vào
đó, các doanh nghiệp tập trung vào hiệu quả chi phí hơn là tạo ra sự khác biệt độc đáo cho sản phẩm.
Câu 3: Tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp thực sự là một
Sai. Tuyên bố sứ mệnh (mission statement) và tầm nhìn (vision statement) của doanh nghiệp là hai khái
niệm khác nhau. Tầm nhìn (Vision) mô tả mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong
tương lai. Nó tập trung vào khát vọng, định hướng và lý tưởng.Sứ mệnh (Mission) thể hiện lý do tồn tại
và vai trò hiện tại của doanh nghiệp, bao gồm các giá trị, hoạt động chính, và đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ.
Câu 4: Việc phân tích đối tượng hữuu quan chỉ nhằm giúp doanh nghiệp xem xét các đối tượng nào
có liên quan tới hoạt động của mình
SAI. Phân tích đối tượng hữu quan (stakeholder analysis) không chỉ nhằm xác định các đối tượng liên
quan đến hoạt động của doanh nghiệp mà còn giúp: Đánh giá mức độ ảnh hưởng,Ưu tiên chiến lược
tương tác, Hỗ trợ ra quyết định
Câu 5: Lợi thế cạnh tranh thực chất là bất cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp
Sai. Lợi thế cạnh tranh là những điểm mạnh đặc biệt giúp doanh nghiệp vượt trội hơn so với đối thủ và
khó bị sao chép. Những điểm mạnh này phải:
Tạo ra giá trị vượt trội: Mang lại lợi ích đặc biệt cho khách hàng.
Khác biệt hóa: Không dễ dàng bị bắt chước hoặc thay thế bởi đối thủ. Duy
trì được lâu dài: Có tính bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Câu 6: Phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp xác định được những nội lực bên
trong so với đối thủ cạnh tranh
SAI . Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến
doanh nghiệp, chẳng hạn như:
Cơ hội (Opportunities): Điều kiện hoặc xu hướng bên ngoài có thể được tận dụng để phát triển. Thách
thức (Threats): Các yếu tố hoặc nguy cơ từ môi trường có thể ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp.
Câu 7: Khi xem xét chuỗi giá trị, hoạt động quản lý nguồn nhân lực là hoạt động chính
SAI. Theo mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter, quản lý nguồn nhân lực (Human Resource
Management) là một hoạt động hỗ trợ, không phải hoạt động chính. Hoạt động này hỗ trợ các chức năng
như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp tăng hiệu quả của các hoạt động chính.
Câu 8: Chiến lược cạnh tranh về giá là 1 trong 3 chiến lược cơ bản của M.Porter Đúng.
Michael Porter đã đề xuất ba chiến lược cạnh tranh cơ bản trong mô hình của ông:
Dẫn đầu về chi phí (Cost Leadership), Khác biệt hóa (Differentiation).Tập trung (Focus) vào một phân
khúc thị trường cụ thể (theo chi phí thấp hoặc khác biệt). lOMoAR cPSD| 58970315
Câu 9: Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ có lợi thế cạnh tranh bền vững hơn
SAI. Chiến lược dẫn đầu về chi phí không đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững hơn, vì:
Khả năng bị sao chép: Đối thủ có thể áp dụng các công nghệ mới hoặc tìm cách tối ưu hóa chi phí tương tự.
Áp lực từ giá cả: Do cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp dễ bị cuốn vào chiến tranh giá cả, ảnh hưởng đến lợi nhuận.
Phụ thuộc vào quy mô và hiệu quả: Nếu không duy trì được quy mô sản xuất lớn hoặc bị gián đoạn chuỗi
cung ứng, lợi thế này dễ mất đi
Câu 10. Xác định chính xác mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điều kiện sẽ giúp
doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu này
ĐÚNG. Việc xác định rõ ràng các loại mục tiêu giúp doanh nghiệp định hướng và quản lý hiệu quả:
Mục tiêu bao trùm: Là mục tiêu lớn nhất, phản ánh tầm nhìn dài hạn.
Mục tiêu trung gian: Là các bước hoặc giai đoạn để đạt mục tiêu bao trùm.
Mục tiêu điều kiện: Là các yếu tố cần thiết để thực hiện mục tiêu trung gian và bao trùm.
Câu 11: Sản phẩm của doanh nghiệp được bán với giá thấp, chứng tỏ xoanh nghiệp đang áp dụng
chiến lược dẫn đầu về chi phí
SAI. Giá thấp không nhất thiết phản ánh chiến lược dẫn đầu về chi phí. Giá thấp có thể do:
Doanh nghiệp chấp nhận lợi nhuận thấp để chiếm lĩnh thị phần.
Sản phẩm có chất lượng thấp hơn nên giá bán thấp.
Doanh nghiệp đang sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường (penetration pricing) thay vì dẫn đầu về chi phí.
Câu 12. Nội dung cơ bản của tuyên ngôn sứ mệnh là các mục tiêu tài chính Sai.
Tuyên ngôn sứ mệnh không tập trung vào các mục tiêu tài chính mà mô tả: •
Lý do tồn tại của doanh nghiệp. •
Giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng và xã hội. Phạm vi hoạt
động của doanh nghiệp.
Câu 13. Một ví dụ về sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế là cạnh tranh giữa Pepsi, Coca, 7up
SAI. Pepsi, Coca, và 7up là sản phẩm cùng loại (đồ uống có ga), không phải sản phẩm thay thế. Sản
phẩm thay thế là những sản phẩm khác loại nhưng đáp ứng nhu cầu tương tự. Ví dụ: Nước lọc, nước ép
trái cây hoặc trà xanh có thể là sản phẩm thay thế cho đồ uống có ga.
Câu 14. Phân tích sự biến động của mọi yếu tố trong môi trường kinh doanh là việc không thể thiếu
nằm tìm ra cơ hội và nguy cơ trong quá trình xây dựng chiến lược của DN
ĐÚNG. Phân tích môi trường kinh doanh, đặc biệt thông qua các công cụ như PESTEL (chính trị, kinh
tế, xã hội, công nghệ, môi trường, pháp luật), là một phần quan trọng trong quá trình xây dựng chiến
lược. Việc này giúp doanh nghiệp nhận diện:
Cơ hội: Những xu hướng hoặc yếu tố bên ngoài có thể tận dụng để phát triển.
Nguy cơ: Những rủi ro từ môi trường có thể đe dọa sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp.
Câu 15. Một trong những thách thức của việc thực hiện chiến lược khác biệt hoá là bắt chước của
đối thủ cạnh tranh
ĐÚNG. Chiến lược khác biệt hóa dựa trên việc tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm/dịch vụ. Tuy nhiên, nếu
đối thủ cạnh tranh có khả năng bắt chước nhanh chóng, doanh nghiệp sẽ: •
Mất lợi thế độc quyền. •
Phải đầu tư thêm để duy trì sự khác biệt. lOMoAR cPSD| 58970315
Câu 16: Sức ép cạnh tranh của sp ổn áp đối với các hãng sx máy tính xách tay là ví dụ về sức ép
cạnh tranh của sp thay thế
Sản phẩm ổn áp không phải là sản phẩm thay thế cho máy tính xách tay vì chúng không đáp ứng cùng
nhu cầu. Sản phẩm thay thế phải là sản phẩm khác loại nhưng đáp ứng cùng mục đích sử dụng. Ví dụ:
Máy tính bảng có thể là sản phẩm thay thế cho máy tính xách tay. Ổn áp chỉ là sản phẩm hỗ trợ hoặc bổ
sung, không cạnh tranh trực tiếp với máy tính xách tay.
Câu 17: Để xây dựng thành công lợi thế cạnh tranh, chiến lược công ty phải cung cấp cho khách
hàng những sản phẩm có chi phí thấp hơn
SAI. Chi phí thấp hơn chỉ là một trong nhiều cách để xây dựng lợi thế cạnh tranh, cụ thể trong chiến
lược dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể: •
Tạo lợi thế qua khác biệt hóa bằng cách cung cấp sản phẩm có giá trị độc đáo. •
Tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể để phục vụ tốt hơn so với đối thủ.
Câu 18: Chiến lược giá khác biệt hoá thực ra là chiến lược định giá cao
ĐÚNG. Chiến lược khác biệt hóa thường đi kèm với việc định giá cao vì doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm hoặc dịch vụ có những tính năng, chất lượng, hoặc giá trị đặc biệt mà khách hàng sẵn sàng trả giá
cao hơn. Tuy nhiên, mục đích không phải chỉ là tăng giá, mà là tạo ra sự khác biệt rõ rệt mà khách hàng
cảm thấy xứng đáng với chi phí cao hơn.
Câu 19. Doanh nghiệp chỉ nên thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí khi không có khả năng thực
hiện chiến lược khác biệt hoá
SAI. Doanh nghiệp có thể thực hiện cả hai chiến lược (chiến lược dẫn đầu về chi phí và chiến lược khác
biệt hóa) cùng một lúc trong những trường hợp cụ thể. Ví dụ, doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm
với chi phí thấp trong khi vẫn duy trì một số yếu tố khác biệt. Tuy nhiên, thực hiện hai chiến lược này
đồng thời có thể gặp phải khó khăn trong việc tập trung nguồn lực và duy trì sự ổn định trong thị trường.
Câu 20. Đòi hỏi quy mô vốn đầu tư ban đầu lớn để bắt đầu kinh doanh trong một ngành chính là
rào cản gia nhập ngành đó
ĐÚNG. Quy mô vốn đầu tư ban đầu lớn có thể là một rào cản gia nhập ngành, vì các doanh nghiệp mới
sẽ gặp khó khăn trong việc huy động đủ vốn để cạnh tranh với các công ty hiện tại. Những ngành yêu
cầu vốn đầu tư lớn thường có ít đối thủ gia nhập, vì các công ty mới cần có khả năng tài chính mạnh mẽ
để có thể cạnh tranh và tồn tại.
Câu 21. Trong quản trị chiến lược, các cơ hội có tầm quan trọng như nhau
SAI. Không phải tất cả các cơ hội đều có tầm quan trọng như nhau. Trong quản trị chiến lược, các cơ hội
cần được đánh giá và ưu tiên dựa trên yếu tố như:
Mức độ phù hợp với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, Tính khả thi và tiềm năng sinh lời, Độ rủi ro liên quan.
Câu 22. Mức độ cạnh tranh chỉ phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sai. Mức độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào sức mạnh của đối thủ, sự khác biệt sản phẩm, khả năng gia
nhập ngành và sản phẩm thay thế. Do đó, số lượng đối thủ không phải yếu tố duy nhất quyết định mức độ cạnh tranh.
Câu 23. Chiến lược và chiến thuật giống nhau ở chỗ đều được sử dụng trong dài hạn để đáp
ứng các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
Sai. Chiến lược là kế hoạch tổng thể dài hạn, định hướng doanh nghiệp hướng đến mục tiêu lớn hơn trong
tương lai. Chiến thuật lại là các hành động cụ thể, ngắn hạn hơn, được thực hiện để hỗ trợ chiến lược. lOMoAR cPSD| 58970315
Câu 24: Tốc độ cạnh tranh tăng lên khi tốc độ tăng trưởng của ngành giảm đi
Đúng. Khi tốc độ tăng trưởng của ngành giảm, các doanh nghiệp trong ngành sẽ phải cạnh tranh gay gắt
hơn để giành phần thị trường hạn chế. Khi đó, các đối thủ sẽ tìm cách chiếm lĩnh thị phần của nhau, gây
ra sự gia tăng cạnh tranh.
Câu 25. Mô hình SWOT có tác dụng giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược
Đúng. Mô hình SWOT là công cụ phân tích mạnh mẽ giúp doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và thách thức mà mình đối mặt. Từ đó, giúp doanh nghiệp nhận diện các yếu tố bên trong và bên
ngoài và xây dựng chiến lược hiệu quả nhất.
Câu 26. Khi một ngành kinh doanh đi vào giai đoạn suy thoái, việc doanh nghiệp nhanh chóngrút
lui hoàn toàn khỏi ngành đó luôn là quyết định chiến lược hợp lý nhất.
Sai. Rút lui không phải lúc nào cũng là quyết định đúng. Một số doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội tái
cơ cấu, giảm chi phí, hoặc tập trung vào các phân khúc thị trường vẫn còn lợi nhuận. Ngoài ra, việc ở lại
khi các đối thủ khác rút lui cũng có thể giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị phần lớn hơn trong dài hạn.
Câu 27 Doanh nghiệp có thể xác định đâu là điểm mạnh và điểm yếu của mình bằng cách so sánh
với các đối thủ cạnh tranh.
Đúng.So sánh với đối thủ cạnh tranh là một cách hiệu quả để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu. Điều
này giúp doanh nghiệp hiểu rõ vị trí của mình trong ngành, đánh giá năng lực cốt lõi và tìm ra các lĩnh
vực cần cải thiện. Việc phân tích này cũng cung cấp thông tin để phát triển chiến lược nhằm vượt qua đối
thủ hoặc tận dụng lợi thế cạnh tranh.
Câu 28 Việc hoạch định chiến lược cần thông tin thực tế chứ không thể dựa trên các giả định.
Sai. Hoạch định chiến lược cần dựa trên cả thông tin thực tế và các giả định hợp lý. Thực tế cung cấp dữ
liệu hiện tại, trong khi giả định giúp dự đoán xu hướng tương lai, đặc biệt khi thông tin chưa đầy đủ hoặc
môi trường kinh doanh thay đổi nhanh. Doanh nghiệp cần cân bằng giữa việc sử dụng dữ liệu thực tế và
xây dựng các kịch bản giả định để đảm bảo chiến lược linh hoạt và khả thi.
Câu 29 Chiến lược dẫn đàuu chi phí thấp thực ra là chiến lược định giá thấp.
Sai. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp tập trung vào việc tối ưu hóa chi phí sản xuất và vận hành, giúp
doanh nghiệp có lợi thế chi phí so với đối thủ. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc định giá
thấp. Doanh nghiệp vẫn có thể giữ giá bán ở mức cao hơn để tối đa hóa lợi nhuận hoặc điều chỉnh giá
phù hợp với từng thị trường. Mục tiêu chính là đảm bảo biên lợi nhuận cao hơn thông qua việc kiểm soát chi phí hiệu quả.
Câu 30. Chuỗi giá trị là một công cụ cho phép doanh nghiệp xác định các nguồn tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trong một lĩnh vực kinh doanh nhất định
Đúng. Chuỗi giá trị giúp doanh nghiệp phân tích các hoạt động chính và hỗ trợ trong quy trình sản xuất
và kinh doanh, từ đó xác định những điểm tạo ra giá trị lớn nhất. Công cụ này giúp doanh nghiệp tìm ra
các nguồn lợi thế cạnh tranh, như giảm chi phí hoặc tạo khác biệt, để nâng cao hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực cụ thể.
Câu 31. Chiến lược hợp nhất ( liên kết) theo chiều dọc thường được vận dụng khi ngành kinh doanh
hiện tại có tốc độ tăng trưởng nhanh và nhu cầu của thị trường khá ổn định
SAI. Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc thường được áp dụng khi doanh nghiệp muốn kiểm soát tốt hơn
chuỗi cung ứng hoặc phân phối để giảm chi phí, đảm bảo nguồn cung ổn định, hoặc cải thiện lợi thế cạnh
tranh. Tăng trưởng nhanh và nhu cầu ổn định không phải là điều kiện bắt buộc để thực hiện chiến lược
này, mà thường xuất hiện khi có rủi ro cao từ nhà cung cấp hoặc đối tác phân phối. lOMoAR cPSD| 58970315
Câu 32. Chiến lược sáp nhập và tôn tính ngang nhằm tăng thị phần và kiểm soát ngành
ĐÚNG. Sáp nhập và thôn tính ngang là việc các doanh nghiệp trong cùng một ngành hợp nhất với nhau.
Chiến lược này giúp tăng quy mô, mở rộng thị phần, giảm số lượng đối thủ cạnh tranh, và từ đó kiểm
soát tốt hơn ngành kinh doanh. Ngoài ra, nó còn giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả kinh tế theo quy
mô và nâng cao sức mạnh đàm phán.
Câu 33. Trong một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành, mục đích cơ bản nhất của chiến lược cấp
toàn doanh nghiệp là cải thiện vị thế cạnh tranh của ác sản phẩm tỏng những kết hợp sản phẩm
thị trường nhất định
ĐÚNG. Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp tập trung tối ưu hóa danh mục ngành nghề, phân bổ nguồn
lực hiệu quả và điều phối các đơn vị kinh doanh để cải thiện vị thế cạnh tranh. Mục tiêu là đảm bảo sự
phối hợp giữa các ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh, tạo ra giá trị lớn hơn so với khi hoạt động độc lập.
Câu 34. Nếu một loại đầu vào nào đó có nhiều nhà cung ứng và doanh nghiệp không phải chịu chi
phí đáng kể do thay đổi nhà cung ứng thì doanh nghiệp sẽ có nhiều khả năng đưa ra các điều kiện
hợp đồng mua yếu tố đầu vào đó thuận lợi cho mình
ĐÚNG. Khi có nhiều nhà cung ứng và chi phí chuyển đổi thấp, doanh nghiệp sẽ có lợi thế trong đàm
phán và đặt điều kiện hợp đồng thuận lợi hơn. Sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng khiến họ phải cạnh
tranh về giá cả và chất lượng để duy trì hợp đồng, mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp.
Câu 35. Mức độ trung thành của khách hàng càng thấp thì áp lực cạnh tranh từ các đổi thủ hiện
có trong ngành càng thấp
SAI. Khi mức độ trung thành của khách hàng thấp, khách hàng dễ dàng chuyển đổi sang đối thủ khác,
làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Điều này buộc các doanh nghiệp phải nỗ lực hơn trong
việc giữ chân khách hàng thông qua giá cả, chất lượng, hoặc dịch vụ, từ đó làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong ngành.
Câu 36. Các mục tiêu hàng năm là nội dung đặc biệt quan trọng cần làm rõ trong quá trình xây dựng chiến lược
ĐÚNG. Các mục tiêu hàng năm giúp doanh nghiệp cụ thể hóa chiến lược dài hạn thành những bước hành
động ngắn hạn, có thể đo lường và thực hiện được. Chúng giúp định hướng các nguồn lực và đánh giá
hiệu quả thực thi chiến lược, đảm bảo rằng doanh nghiệp tiến đúng hướng để đạt được các mục tiêu lớn hơn.
Câu 37. Việc một doanh nghiệp đa ngành rút khỏi một trong những ngành kinh doanh của họ là
dấu hiệu cho thấy chiến lược của doanh nghiệp đó đã thất bại
SAI. Việc rút khỏi một ngành không nhất thiết là dấu hiệu của thất bại. Đây có thể là một quyết định
chiến lược nhằm tập trung nguồn lực vào những ngành kinh doanh cốt lõi, có lợi nhuận cao hơn hoặc
phù hợp với tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp. Quyết định này thường xuất phát từ sự đánh giá và tái
cơ cấu chiến lược hơn là một sự thất bại.
Câu 38: Sau khi xây dựng chiến lược, DN rất ít khi phải điều chỉnh chiến lược đó
SAI. Chiến lược cần được điều chỉnh thường xuyên để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh
doanh, bao gồm thị trường, công nghệ, chính sách, và hành vi của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp
không thể giữ nguyên chiến lược nếu bối cảnh đã thay đổi, vì điều này có thể dẫn đến thất bại trong việc đạt được mục tiêu. lOMoAR cPSD| 58970315
Câu 39 Khi doanh nghiệp đi đến thành ôcng, câu hỏi “ DN thực hiện hđ kinh doanh nào?” không
còn quan trọng nữa
SAI. Dù đã đạt được thành công, việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh vẫn rất quan trọng để duy trì lợi
thế cạnh tranh và phát triển bền vững. Điều này giúp doanh nghiệp tập trung vào các cơ hội tiềm năng
và tránh phân tán nguồn lực vào các lĩnh vực không phù hợp với năng lực cốt lõi.
Câu 40. Doanh nghiệp chỉ cần quan tâm đến các nguy cơ đặc biệt nghiêm trọng
Sai. Doanh nghiệp cần quan tâm đến tất cả các nguy cơ, dù lớn hay nhỏ, để có kế hoạch phòng ngừa hoặc
giảm thiểu rủi ro. Những nguy cơ nhỏ nhưng tích lũy lâu dài có thể dẫn đến tác động lớn, trong khi việc
bỏ qua những nguy cơ tiềm ẩn có thể khiến doanh nghiệp bất ngờ đối mặt với khủng hoảng. Câu 41.
Điểm mạnh của các đối thủ cạnh tranh có thể là mối nguy cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp
ĐÚNG. Điểm mạnh của đối thủ, như công nghệ vượt trội, mạng lưới phân phối rộng hoặc thương hiệu
uy tín, có thể làm suy giảm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nhận diện và đánh
giá các điểm mạnh này để xây dựng chiến lược đối phó hiệu quả, bảo vệ vị thế của mình trên thị trường.
Câu 1. Quản trị chiến lược là gì? Ý nghĩa của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp?
Quản trị chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai, và đánh giá các
quyết định mang tính tổng thể nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức. Quá trình này bao gồm ba
giai đoạn chính: phân tích chiến lược, xây dựng chiến lược, và thực thi chiến lược. Phân tích chiến lược
tập trung vào việc đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp. Từ đó, doanh
nghiệp xác định các lựa chọn chiến lược phù hợp. Sau khi chiến lược được xây dựng, tổ chức tiến hành
triển khai các kế hoạch hành động cụ thể và cuối cùng là theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời khi cần thiết.
Quản trị chiến lược có ý nghĩa quan trọng trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững và khả năng
thích nghi của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi. Trước tiên, quản trị
chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ ràng bằng cách xác định tầm nhìn, sứ mệnh, và mục tiêu dài
hạn. Sự định hướng này không chỉ giúp tập trung nguồn lực mà còn tạo sự thống nhất trong tổ chức, giảm
thiểu những nỗ lực không cần thiết.
Thứ hai, quản trị chiến lược tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bằng cách tận dụng
cơ hội từ môi trường bên ngoài và phát huy điểm mạnh nội tại, doanh nghiệp có thể xây dựng lợi thế
cạnh tranh bền vững, giúp doanh nghiệp khác biệt so với các đối thủ. Đồng thời, trong bối cảnh toàn cầu
hóa, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược để tham gia và cạnh tranh hiệu quả
trên thị trường quốc tế.
Thứ ba, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động thích nghi với những biến đổi của môi
trường kinh doanh. Các phân tích và dự đoán trong quá trình quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp
dự báo và chuẩn bị tốt hơn trước những nguy cơ và thách thức tiềm tàng. Điều này làm giảm thiểu rủi ro
và tăng khả năng phục hồi trong trường hợp xảy ra khủng hoảng.
Cuối cùng, quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa nguồn lực. Các quyết
định chiến lược được đưa ra dựa trên việc đánh giá cẩn thận khả năng tài chính, nhân lực, và vật lực của
doanh nghiệp, từ đó tránh lãng phí và nâng cao hiệu quả hoạt động. Ngoài ra, việc quản lý chiến lược còn
giúp củng cố văn hóa doanh nghiệp, khi mọi thành viên trong tổ chức cùng làm việc vì một mục tiêu chung.
Câu 2. Bình luận ngắn gọn quan điểm “ Doanh nghiệp quy mô nhỏ không cần quản trị chiến lược”?
Quan điểm “Doanh nghiệp quy mô nhỏ không cần quản trị chiến lược” là một nhận định thiếu cơ sở,
vì quản trị chiến lược không chỉ cần thiết cho các doanh nghiệp lớn mà còn có vai trò quan trọng đối với
các doanh nghiệp nhỏ. Thực tế, doanh nghiệp quy mô nhỏ cũng hoạt động trong một môi trường cạnh
tranh khốc liệt, chịu ảnh hưởng bởi biến động của thị trường, thay đổi trong nhu cầu khách hàng, cũng
như các yếu tố về chính sách và kinh tế vĩ mô. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhỏ có một định lOMoAR cPSD| 58970315
hướng phát triển rõ ràng, xác định mục tiêu cụ thể và các bước đi cần thiết để đạt được mục tiêu, từ đó
gia tăng khả năng tồn tại và phát triển.
Một đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ là nguồn lực tài chính, nhân sự, và cơ sở vật chất thường hạn chế.
Nếu không có chiến lược rõ ràng, các nguồn lực này dễ bị phân tán hoặc sử dụng không hiệu quả, dẫn
đến lãng phí và mất cơ hội cạnh tranh. Thông qua quản trị chiến lược, doanh nghiệp nhỏ có thể tập trung
vào những lĩnh vực thế mạnh, phát huy lợi thế cạnh tranh, đồng thời lựa chọn những phân khúc thị trường
phù hợp để tối ưu hóa nguồn lực và gia tăng hiệu quả kinh doanh.
Ngoài ra, doanh nghiệp nhỏ thường có khả năng linh hoạt cao trong việc thích nghi với sự thay đổi
của thị trường. Điều này tạo ra lợi thế lớn nếu được định hướng bởi một chiến lược đúng đắn. Một doanh
nghiệp nhỏ thiếu quản trị chiến lược có thể rơi vào tình trạng phản ứng bị động trước các biến động của
thị trường, dẫn đến mất phương hướng và bỏ lỡ cơ hội phát triển.
Câu 3. Phân tích môi trường bên trong Dn là gì và nhằm mục đích gì?
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là quá trình đánh giá các yếu tố nội bộ nhằm xác định
điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ này bao gồm
nguồn lực, năng lực, cấu trúc tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, và các quy trình hoạt động. Quá trình phân
tích này được thực hiện nhằm nhận diện năng lực cốt lõi và các yếu tố khác ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Xác định điểm mạnh và điểm yếu
Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp hiểu rõ các điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần
cải thiện. Ví dụ, điểm mạnh có thể bao gồm nguồn nhân lực chất lượng cao, thương hiệu mạnh, hay công
nghệ tiên tiến. Ngược lại, điểm yếu có thể là quy trình làm việc không hiệu quả, thiếu vốn đầu tư, hoặc
hệ thống quản trị chưa tối ưu.
- Nhận diện năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi (core competencies) là những thế mạnh độc đáo giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị vượt
trội và khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc phân tích môi trường nội bộ giúp xác định những năng
lực này để tập trung khai thác và nâng cao. Ví dụ, năng lực cốt lõi có thể là sự sáng tạo trong phát triển
sản phẩm mới hoặc khả năng cung ứng nhanh chóng, linh hoạt.
- Hỗ trợ xây dựng chiến lược
Thông qua phân tích nội bộ, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược phù hợp với nguồn lực và năng lực
hiện có. Điều này đảm bảo rằng chiến lược được thiết kế khả thi và có thể triển khai hiệu quả. Chẳng
hạn, một doanh nghiệp có lợi thế chi phí thấp sẽ phù hợp với chiến lược cạnh tranh chi phí thấp, trong
khi doanh nghiệp có năng lực đổi mới sáng tạo mạnh mẽ có thể lựa chọn chiến lược khác biệt hóa.
- Tăng khả năng cạnh tranh
Hiểu rõ môi trường bên trong cho phép doanh nghiệp tận dụng tối đa các thế mạnh để tăng khả năng cạnh
tranh trên thị trường. Đồng thời, việc nhận biết và khắc phục điểm yếu sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu
rủi ro, cải thiện hiệu suất và xây dựng một nền tảng phát triển bền vững.
- Liên kết với phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích nội bộ là bước không thể thiếu để kết hợp với phân tích môi trường bên ngoài, tạo thành ma
trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Từ đó, doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan
và toàn diện hơn để xây dựng chiến lược phù hợp với thực tiễn.
Câu 4. Phân biệt “nguồn lực” và “năng lực cốt lõi” của DN?
"nguồn lực" và "năng lực cốt lõi" là hai khái niệm quan trọng nhưng khác biệt trong chiến lược doanh nghiệp.
Nguồn lực là các yếu tố mà doanh nghiệp sở hữu hoặc kiểm soát, bao gồm nguồn lực hữu hình (như
tài chính, cơ sở vật chất, công nghệ), nguồn lực vô hình (như thương hiệu, quan hệ khách hàng, quyền
sở hữu trí tuệ), và nguồn nhân lực (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên). Đây là cơ sở để doanh
nghiệp triển khai các hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, nguồn lực chỉ mang tính tiềm năng và không đảm
bảo tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu không được sử dụng hiệu quả. lOMoAR cPSD| 58970315
Ngược lại, năng lực cốt lõi là những khả năng đặc biệt của doanh nghiệp trong việc tổ chức và sử
dụng nguồn lực để tạo ra giá trị vượt trội. Năng lực cốt lõi phải đáp ứng các tiêu chí: hiếm có, khó sao
chép, tạo ra giá trị cho khách hàng, và có thể mở rộng ứng dụng. Đây chính là yếu tố giúp doanh nghiệp
khác biệt và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Ví dụ, năng lực cốt lõi có thể là khả năng sáng tạo sản
phẩm của Apple hoặc hệ thống phân phối hiệu quả của Amazon.
Mặc dù có sự khác biệt, nguồn lực và năng lực cốt lõi có mối quan hệ chặt chẽ. Nguồn lực là nền
tảng ban đầu, nhưng để chuyển đổi thành lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát triển năng lực cốt lõi
thông qua việc kết hợp và tối ưu hóa các nguồn lực. Điều này giải thích tại sao doanh nghiệp sở hữu
nguồn lực mạnh chưa chắc đã thành công nếu không có năng lực cốt lõi vượt trội. Do đó, quản trị chiến
lược cần tập trung không chỉ vào việc khai thác nguồn lực mà còn vào việc xây dựng và duy trì năng lực
cốt lõi, đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn.
Câu 5. Phân tích môi trường vĩ mô là gì và nhằmg mục đích gì?
Phân tích môi trường vĩ mô là quá trình nghiên cứu và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên
ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở cấp độ toàn ngành hoặc nền kinh tế.
Các yếu tố này thường được phân loại theo mô hình PESTLE, bao gồm: chính trị (Political), kinh tế
(Economic), xã hội (Social), công nghệ (Technological), môi trường tự nhiên (Environmental), và pháp luật (Legal).
Mục đích chính của phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp nắm bắt được các xu hướng,
thay đổi trong chính sách, công nghệ hoặc yếu tố xã hội có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Điều này cho phép doanh nghiệp chủ động hơn trong việc điều chỉnh chiến lược, giảm thiểu rủi ro và tận
dụng cơ hội phát triển. Ngoài ra, phân tích môi trường vĩ mô còn giúp doanh nghiệp dự đoán những biến
động trong tương lai, từ đó có thể chuẩn bị các phương án ứng phó hiệu quả. Thông qua việc hiểu rõ bối
cảnh vĩ mô, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa nguồn lực, mở rộng thị trường và cải thiện lợi thế cạnh tranh,
đồng thời tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong một môi trường kinh doanh luôn thay đổi.
Câu 6. Giả sử bạn là thành viên nhóm phân tích mt vĩ mô của 1 doanh nghiệp TMDT VN.Hãy
đề xuất 1 nhân tố vĩ mô cần được phân tích và mô tả ngắn gọn 1 xu hướng ảnh hưởng của nhân tố
vĩ mô đó đến DN TMDT?
Trong những năm gần đây, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ số và chuyển đổi số đã trở thành xu
hướng toàn cầu, đặc biệt trong các ngành kinh doanh trực tuyến. Các công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI),
dữ liệu lớn (Big Data), điện toán đám mây, và thanh toán điện tử đã làm thay đổi cách thức hoạt động
của các doanh nghiệp. Đồng thời, sự gia tăng mạnh mẽ của các nền tảng thương mại điện tử và các công
nghệ hỗ trợ như chuỗi cung ứng thông minh, quản lý kho vận tự động và giao hàng qua drone, đang thúc
đẩy quá trình chuyển đổi số trong nhiều ngành nghề. Việc tích hợp công nghệ vào mô hình kinh doanh
đã trở thành yếu tố quan trọng để doanh nghiệp duy trì sự cạnh tranh trong thị trường ngày càng khốc liệt.
Xu hướng phát triển công nghệ và chuyển đổi số có ảnh hưởng sâu rộng đến doanh nghiệp thương
mại điện tử Việt Nam. Đầu tiên, công nghệ giúp cải thiện hiệu quả vận hành và giảm chi phí, đặc biệt
trong các lĩnh vực như quản lý kho, thanh toán trực tuyến, và xử lý đơn hàng. Công nghệ cũng đóng vai
trò quan trọng trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng, từ việc cá nhân hóa các dịch vụ, đề xuất sản
phẩm, cho đến cải thiện quy trình giao hàng thông qua các nền tảng thông minh. Việc áp dụng AI và Big
Data giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về hành vi khách hàng, từ đó tối ưu hóa chiến lược tiếp thị và bán
hàng. Thêm vào đó, sự phát triển của các hình thức thanh toán điện tử như ví điện tử và các phương thức
thanh toán không tiếp xúc, đã thay đổi cách thức giao dịch, thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của thương
mại điện tử. Nếu doanh nghiệp không chủ động đầu tư và áp dụng công nghệ mới, sẽ gặp khó khăn trong
việc cạnh tranh và duy trì sự phát triển bền vững.
Câu 7. Phân tích môi trường ngành là gì mà nhằm mục đích gì? lOMoAR cPSD| 58970315
Phân tích môi trường ngành là quá trình nghiên cứu và đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng
trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành mà doanh nghiệp đang tham gia. Phân
tích này tập trung vào việc đánh giá các yếu tố cạnh tranh, bao gồm mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ
hiện tại, nguy cơ gia nhập của các doanh nghiệp mới, sự đe dọa từ sản phẩm thay thế, cũng như sức mạnh
thương lượng của các nhà cung cấp và khách hàng. Môi trường ngành không chỉ phản ánh sự biến động
trong ngành mà còn cho phép doanh nghiệp hiểu rõ các yếu tố cấu thành nên lợi thế cạnh tranh.
Mục đích của phân tích môi trường ngành là giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và rủi ro tiềm
ẩn, từ đó đưa ra chiến lược phù hợp để nâng cao khả năng cạnh tranh và tối ưu hóa lợi nhuận. Phân tích
này giúp doanh nghiệp không chỉ hiểu được các động lực chính trong ngành mà còn xác định được các
yếu tố có thể tác động đến sự phát triển dài hạn, từ đó có thể điều chỉnh chiến lược để đáp ứng với những
thay đổi của thị trường. Hơn nữa, phân tích môi trường ngành còn giúp doanh nghiệp phát hiện các
khoảng trống trên thị trường và tìm kiếm cơ hội phát triển bền vững trong một ngành có tính cạnh tranh cao.
Câu 8. Mô tả ngắn gọn các lực lượng cạnh tranh trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter?
Trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, có năm yếu tố quyết định mức độ cạnh
tranh và khả năng sinh lời trong một ngành. Thứ nhất là mức độ cạnh tranh trong ngành, phản ánh sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại. Khi cạnh tranh cao, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với việc
giảm giá, cải thiện chất lượng và dịch vụ, làm giảm lợi nhuận. Thứ hai, nguy cơ gia nhập của đối thủ mới
đánh giá khả năng các công ty mới gia nhập ngành. Nếu ngành có ít rào cản gia nhập, mức độ cạnh tranh
sẽ tăng lên. Thứ ba, sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp đề cập đến khả năng mà các nhà cung cấp
có thể yêu cầu giá cao hơn hoặc giảm chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Thứ tư, sức mạnh thương lượng của khách hàng phản ánh mức độ ảnh hưởng của khách hàng trong việc
yêu cầu giá thấp hơn hoặc chất lượng cao hơn. Khi khách hàng có nhiều lựa chọn, họ có sức mạnh lớn
hơn. Cuối cùng, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế mô tả khả năng sản phẩm của doanh nghiệp bị thay thế
bởi các sản phẩm khác với giá trị tương đương hoặc tốt hơn. Khi mối đe dọa này cao, doanh nghiệp sẽ
gặp khó khăn trong việc duy trì thị phần. Các lực lượng này giúp doanh nghiệp hiểu rõ các yếu tố tác
động đến sự cạnh tranh trong ngành và từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.
Câu 9. Phân biệt chiến lược dẫn đầu về chi phí và chiến lược khác biệt hoá ( về mục đích và giải
pháp chiến lược). Lấy ví dụ thực thế minh hoạ cho lập luận của bạn ?
Chiến lược dẫn đầu về chi phí và chiến lược khác biệt hóa là hai chiến lược cạnh tranh chủ yếu trong mô
hình của Michael Porter, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, nhưng chúng có mục đích và
giải pháp chiến lược khác nhau. •
Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leadership) có mục tiêu chính là trở thành doanh nghiệp có chi
phí sản xuất thấp nhất trong ngành. Mục tiêu của chiến lược này là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với
giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó thu hút khách hàng nhạy cảm với giá cả và chiếm lĩnh
thị phần. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này sẽ tập trung vào tối ưu hóa quy trình sản xuất, tiết kiệm
chi phí, tự động hóa và giảm thiểu chi phí trong chuỗi cung ứng. Giải pháp chiến lược bao gồm tối ưu
hóa quy trình sản xuất, quản lý nguồn lực hiệu quả và tìm kiếm các nguồn cung cấp giá rẻ. Viettel là một
công ty viễn thông lớn tại Việt Nam. Ở chiến lược dẫn đầu về chi phí Viettel cung cấp dịch vụ viễn thông
với mức giá thấp nhờ vào việc tối ưu hóa chi phí, đầu tư vào cơ sở hạ tầng và quản lý hiệu quả quy trình
kinh doanh. Điều này giúp Viettel cạnh tranh mạnh mẽ trong thị trường viễn thông Việt Nam và thu hút đông đảo khách hàng. •
Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation) tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ mà
khách hàng cảm thấy có sự khác biệt rõ rệt so với sản phẩm của đối thủ. Mục tiêu của chiến lược này là
tạo ra giá trị đặc biệt mà khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Các giải pháp
chiến lược trong chiến lược khác biệt hóa có thể bao gồm cải tiến chất lượng, sáng tạo trong thiết kế,
dịch vụ khách hàng vượt trội, hoặc sử dụng công nghệ tiên tiến. Ví dụ thực tế là Apple, với chiến lược lOMoAR cPSD| 58970315
khác biệt hóa, đã xây dựng được một thương hiệu mạnh mẽ và sản phẩm với thiết kế độc đáo, tính năng
sáng tạo và hệ sinh thái tích hợp (như iPhone, MacBook, iOS). Apple không chỉ bán sản phẩm mà còn
cung cấp một trải nghiệm người dùng vượt trội, điều này giúp công ty định giá sản phẩm cao hơn và thu
hút khách hàng trung thành.
Câu 10. Phân tích SWOT là gì và giúp gì cho DN?
SWOT là từ viết tắt của Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và
Threats (Thách thức). Phân tích SWOT là một công cụ quản trị chiến lược dùng để đánh giá các yếu tố
nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp
xác định và phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và đối phó với các mối đe dọa.
Qua đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược phù hợp để cải thiện hiệu quả kinh doanh, duy trì lợi
thế cạnh tranh, và ứng phó linh hoạt với những biến động của thị trường. Phân tích này cũng giúp doanh
nghiệp hiểu rõ vị trí của mình trong ngành và đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn để phát triển bền vững.
Câu 11. Mô tả ngắn gọn các bước thực hiện phân tích SWOT? Các
bước thực hiện phân tích SWOT bao gồm:
1. Đánh giá điểm mạnh (Strengths): Xác định các yếu tố nội bộ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh
tranh, chẳng hạn như đội ngũ nhân viên tài năng, công nghệ tiên tiến, quy trình sản xuất hiệu quả, hoặc thương hiệu mạnh mẽ.
2. Nhận diện điểm yếu (Weaknesses): Phân tích những yếu tố nội bộ hạn chế doanh nghiệp, như thiếu hụt
nguồn lực, quy trình quản lý chưa tối ưu, hoặc sản phẩm chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường.
3. Khám phá cơ hội (Opportunities): Xem xét các yếu tố từ môi trường bên ngoài có thể tạo ra cơ hội
phát triển, như xu hướng thị trường mới, sự thay đổi trong chính sách, tiến bộ công nghệ, hay nhu cầu
chưa được khai thác từ khách hàng.
4. Xác định thách thức (Threats): Đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể tác động tiêu cực đến doanh
nghiệp, như cạnh tranh gay gắt, biến động chính trị, thay đổi trong quy định pháp lý, hay sự thay đổi
nhanh chóng trong xu hướng tiêu dùng.
Cuối cùng, doanh nghiệp sẽ kết hợp các yếu tố từ phân tích SWOT để phát triển chiến lược phù hợp, khai
thác tối đa điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và đối phó hiệu quả với các thách thức từ môi trường.
Câu 12. Rào cản gia nhập ngành là gì? Hãy phân tích rào cản gia nhập ngành đối với doanh nghiệp
kinh doanh trong ngành nước giải khát không cồn
Rào cản gia nhập ngành là những yếu tố ngăn cản hoặc làm khó khăn cho các doanh nghiệp mới khi
muốn tham gia và cạnh tranh trong một ngành cụ thể. Những rào cản này có thể xuất phát từ chi phí, yêu
cầu pháp lý, hoặc sự hiện diện mạnh mẽ của các doanh nghiệp lớn đã chiếm lĩnh thị trường. Chúng giúp
bảo vệ các công ty hiện tại khỏi sự xâm nhập của các đối thủ mới và duy trì ổn định trong ngành.
Trong ngành nước giải khát không cồn, các rào cản gia nhập có thể được phân tích qua một số yếu tố chính:
1. Chi phí đầu tư ban đầu lớn: Việc thiết lập cơ sở sản xuất, đầu tư vào dây chuyền công nghệ hiện đại,
và thiết kế hệ thống phân phối hiệu quả đòi hỏi một nguồn vốn đáng kể. Điều này khiến cho các doanh
nghiệp mới gặp khó khăn trong việc gia nhập thị trường.
2. Quy mô kinh tế và lợi thế của các doanh nghiệp lớn: Các công ty lớn như Coca-Cola và Pepsi có khả
năng sản xuất với chi phí thấp nhờ vào quy mô lớn, đồng thời tận dụng lợi thế về phân phối và marketing.
Điều này tạo ra một lợi thế cạnh tranh vượt trội, khiến các doanh nghiệp mới khó có thể cạnh tranh về
giá cả và phạm vi phân phối.
3. Hệ thống phân phối và kênh bán hàng: Các doanh nghiệp lớn trong ngành đã xây dựng được mạng
lưới phân phối mạnh mẽ và rộng khắp, từ các siêu thị lớn đến cửa hàng bán lẻ và đại lý. Các công ty mới
sẽ phải đối mặt với thách thức lớn trong việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ phân phối này. lOMoAR cPSD| 58970315
4. Sức mạnh thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng: Các thương hiệu lớn đã chiếm lĩnh thị
trường và tạo dựng được sự tin tưởng vững chắc từ người tiêu dùng. Việc xây dựng một thương hiệu
mới, đặc biệt trong một ngành có sự cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi chiến lược marketing dài hạn và đầu tư lớn.
5. Quy định pháp lý và chứng nhận chất lượng: Ngành nước giải khát không cồn yêu cầu các doanh
nghiệp phải tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt và các quy định về an toàn thực phẩm. Việc
đáp ứng các yêu cầu pháp lý này không chỉ tốn kém mà còn tốn thời gian, tạo thêm một rào cản lớn đối với các công ty mới.
Những yếu tố này tạo nên một môi trường đầy thử thách đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành
nước giải khát không cồn, đồng thời giúp các công ty hiện tại duy trì vị thế thống lĩnh thị trường.
Câu 13. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp là gì và mục đích gì? Cho ví dụ? Phân biệt
“môi trường vi mô” và “mt vĩ mô” của DN?
Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp là quá trình đánh giá và nhận diện các yếu tố và lực
lượng từ bên ngoài mà doanh nghiệp không thể kiểm soát nhưng lại có ảnh hưởng lớn đến hoạt động và
chiến lược kinh doanh. Môi trường bên ngoài bao gồm cả các yếu tố từ môi trường vĩ mô (tức là các
yếu tố chung, rộng lớn của nền kinh tế và xã hội) và môi trường vi mô (là các yếu tố có liên quan trực
tiếp đến ngành và doanh nghiệp, chẳng hạn như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, v.v.).
Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là giúp doanh nghiệp hiểu rõ những cơ hội và thách
thức đang tồn tại trong môi trường xung quanh để đưa ra các chiến lược phù hợp, tận dụng tối đa cơ hội
và giảm thiểu rủi ro. Phân tích này cũng giúp doanh nghiệp dự báo xu hướng, thay đổi trong thị trường
và thích nghi nhanh chóng với những biến động từ môi trường.
VD: Bitis là một trong những thương hiệu giày dép nổi tiếng tại Việt Nam, đặc biệt được biết đến với các
sản phẩm giày thể thao, giày dép công sở và các sản phẩm giày dép thời trang.Dưới đây là phân tích môi
trường vi mô và vĩ mô của Công ty Bitis. Môi trường Vi mô của Công ty Bitis:
1. Khách hàng: Khách hàng của Bitis rất đa dạng, từ học sinh, sinh viên, người lao động đến các doanh
nhân. Công ty phục vụ cả thị trường trong nước và xuất khẩu, với nhu cầu đa dạng về sản phẩm, bao gồm
giày thể thao, giày dép công sở và các sản phẩm giày dép thời trang. Bitis chú trọng đến việc mang lại
sản phẩm chất lượng với mức giá hợp lý, đồng thời cập nhật các xu hướng mới nhất để đáp ứng nhu cầu
thay đổi của khách hàng.
2. Đối thủ cạnh tranh: Bitis đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các thương hiệu trong và ngoài nước
như Nike, Adidas, Puma, và các thương hiệu giày dép trong nước khác như Viettien, Kappa. Các yếu
tố cạnh tranh chính là chất lượng sản phẩm, mẫu mã, giá cả, độ bền của sản phẩm và sự đa dạng trong bộ sưu tập.
3. Nhà cung cấp: Bitis phụ thuộc vào các nhà cung cấp nguyên liệu như cao su, vải, da, và các phụ liệu
khác để sản xuất giày dép. Mối quan hệ bền vững và ổn định với các nhà cung cấp giúp công ty kiểm
soát được chất lượng và chi phí sản xuất. Sự biến động giá nguyên liệu có thể ảnh hưởng đến giá thành
sản phẩm và lợi nhuận của công ty.
4. Kênh phân phối: Các kênh phân phối của Bitis rất phong phú, bao gồm hệ thống cửa hàng bán lẻ trên
toàn quốc, các đại lý, và các kênh bán hàng trực tuyến. Bitis đã và đang mở rộng các cửa hàng tại các
trung tâm thương mại lớn và phát triển mạnh mẽ kênh bán hàng trực tuyến để tiếp cận đến đối tượng khách hàng trẻ tuổi.
Môi trường Vĩ mô của Công ty Bitis:
1. Kinh tế: Tình hình kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng giày dép. Khi nền kinh tế phát
triển, người tiêu dùng sẽ có xu hướng chi tiêu nhiều hơn cho các sản phẩm tiêu dùng, bao gồm giày dép.
Tuy nhiên, trong thời kỳ suy thoái kinh tế, người tiêu dùng có thể hạn chế chi tiêu, ảnh hưởng đến doanh
thu của các công ty trong ngành sản xuất giày dép.
2. Chính trị và pháp lý: Các chính sách về thuế, lao động và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng có thể ảnh
hưởng đến hoạt động của Bitis. Các chính sách hỗ trợ sản xuất trong nước, giảm thuế nhập khẩu các lOMoAR cPSD| 58970315
nguyên liệu sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty giảm chi phí sản xuất. Đồng thời, các quy định về bảo
vệ quyền lợi người lao động, bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng cũng yêu cầu Bitis tuân thủ.
3. Xã hội và văn hóa: Người tiêu dùng ngày càng có xu hướng quan tâm đến các sản phẩm bảo vệ sức
khỏe, bền vững và thân thiện với môi trường. Với xu hướng tiêu dùng “xanh” và thịnh hành của phong
cách sống lành mạnh, Bitis có thể tập trung vào việc phát triển các sản phẩm giày dép sử dụng nguyên
liệu thân thiện với môi trường hoặc có tính năng hỗ trợ sức khỏe, như giày dép có đế nâng đỡ, chống sốc.
4. Công nghệ: Công nghệ sản xuất giày dép ngày càng phát triển, từ việc sử dụng máy móc tự động trong
dây chuyền sản xuất cho đến các công nghệ tiên tiến trong thiết kế sản phẩm như in 3D, công nghệ chống
trượt và đế giày hỗ trợ sức khỏe. Công ty cần đầu tư vào công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm,
giảm chi phí sản xuất và cải thiện năng suất.
5. Môi trường tự nhiên: Sự thay đổi của môi trường tự nhiên và các vấn đề về bảo vệ môi trường có thể
ảnh hưởng đến nguồn cung nguyên liệu sản xuất, đặc biệt là các nguyên liệu tự nhiên như cao su và da.
Bitis cũng cần phải chú trọng đến các yếu tố môi trường trong quá trình sản xuất, đặc biệt là giảm thiểu
chất thải và sử dụng nguyên liệu tái chế.
Câu 14: Hãy nêu và phân tích 3 cơ hội – 3 áp lực của sản phẩm thay thế đang đặt ra cho các doanh
nghiệp kinh doanh trong ngành cafe ở Việt Nam hiện nay. ÁP LỰC
• Cạnh tranh về giá: Các sản phẩm thay thế như trà, nước ép trái cây, hay các đồ uống có gas thường
có giá thành thấp hơn cà phê, đặc biệt là cà phê pha chế hoặc cà phê nguyên chất. Sự chênh lệch giá này
tạo ra một áp lực lớn đối với các doanh nghiệp cà phê, khiến họ phải giảm giá sản phẩm hoặc tìm cách
tối ưu hóa chi phí để giữ giá cả cạnh tranh. Điều này có thể làm giảm lợi nhuận hoặc yêu cầu đầu tư vào
các chiến lược marketing và phát triển sản phẩm mạnh mẽ hơn.
• Xu hướng tiêu dùng thay đổi: Các sản phẩm thay thế như trà xanh, nước ép trái cây, cacao nóng,
hoặc các thức uống từ hạt có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng đang tìm kiếm sự thay đổi và chú
trọng đến sức khỏe hơn là chỉ tìm kiếm caffeine. Những sản phẩm này thường được xem là "lành mạnh"
hơn cà phê vì không có caffeine, ít calo hoặc giàu vitamin và dưỡng chất. Đây là thách thức lớn cho các
doanh nghiệp cà phê truyền thống trong việc thuyết phục khách hàng về các lợi ích sức khỏe mà cà phê
có thể mang lại, đồng thời cải thiện hoặc làm mới sản phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu này.
• Khó khăn trong việc duy trì thương hiệu và chất lượng: Khi đối mặt với sự cạnh tranh từ các sản
phẩm thay thế, các doanh nghiệp trong ngành cà phê phải luôn duy trì chất lượng cao và uy tín thương
hiệu để không bị mất khách hàng. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế dễ dàng gia nhập thị trường,
và thường không đòi hỏi chi phí sản xuất cao như cà phê hạt hoặc cà phê tươi, khiến các doanh nghiệp
cà phê truyền thống gặp khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài về mặt chất lượng và giá cả. CƠ HỘI
1. Đáp ứng nhu cầu về đồ uống đa dạng và sáng tạo:
Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế như trà sữa, matcha, nước ép trái cây, hay các loại nước giải
khát khác mang lại cơ hội cho doanh nghiệp cà phê sáng tạo và phát triển các sản phẩm kết hợp, giúp đa
dạng hóa danh mục sản phẩm. Doanh nghiệp có thể thử nghiệm các sản phẩm mới như cà phê kết hợp
với trà, cà phê lạnh, cà phê với các loại thảo mộc, hoặc các sản phẩm cà phê pha chế sẵn (ready-todrink),
để thu hút nhóm khách hàng tìm kiếm sự đổi mới trong khẩu vị và trải nghiệm uống.
2. Thị trường cà phê hữu cơ và sản phẩm chăm sóc sức khỏe:
Một xu hướng hiện nay là người tiêu dùng chú trọng hơn đến sức khỏe và tìm kiếm những sản phẩm
tự nhiên, hữu cơ, hoặc ít caffeine hơn. Do đó, các doanh nghiệp cà phê có thể phát triển các dòng sản
phẩm cà phê hữu cơ, cà phê không chứa hóa chất, hoặc các sản phẩm kết hợp như cà phê với các thành
phần bổ sung như hạt chia, collagen, hoặc các loại thảo mộc tốt cho sức khỏe. Đây là cơ hội để thu hút
khách hàng quan tâm đến sức khỏe và các sản phẩm sạch.
3. Thị trường cà phê bền vững và đạo đức: lOMoAR cPSD| 58970315
Cùng với sự phát triển của các sản phẩm thay thế, các doanh nghiệp cà phê cũng có thể tìm cách phát
triển các sản phẩm cà phê bền vững, có trách nhiệm với cộng đồng và môi trường. Ví dụ, kết hợp cà phê
hữu cơ với các thành phần như trà thảo mộc hay nguyên liệu từ các nông trại bền vững sẽ thu hút nhóm
khách hàng quan tâm đến sản phẩm đạo đức và có tác động tích cực đến xã hội. Điều này sẽ là một chiến
lược khôn ngoan giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Câu 15. Công ty du lịch Sài Gòn ( STC) 1997, Tỷ lệ thuê phòng trong 6 tháng đầu năm chỉ đạt 59%,
giảm 4% so với cùng kỳ năm ngoái,...
Sử dụng ma trận SWOT xác định các định hướng chiến lược phù hợp cho STC Phân tích SWOT:
- Điểm mạnh (Strengths)
- Hơn 20 năm kinh nghiệm trong ngành du lịch, tạo nền tảng vững chắc về uy tín và thương hiệu.
- Duy trì hoạt động hiệu quả, đạt 46% kế hoạch khách hàng trong bối cảnh khó khăn.
- Mạng lưới quốc tế rộng lớn với văn phòng đại diện tại Nhật Bản và Singapore, mở ra cơ hội tiếp
cậnkhách hàng toàn cầu.
- Định hướng đầu tư mạnh vào khách sạn cao cấp và trung tâm thương mại, đáp ứng xu hướng du lịchchất lượng cao.
- Điểm yếu (Weaknesses):
- Số lượng khách nội địa giảm mạnh (6,4% so với năm 1996).
- Hiệu quả khai thác nguồn khách chưa đồng đều giữa các thị trường, dẫn đến doanh thu chưa đạt kỳvọng.
- Doanh thu từ khách sạn chiếm tỷ lệ cao nhưng vẫn chưa đạt mức kỳ vọng.
- Cơ hội (Opportunities)
- Ngành du lịch đang trên đà phục hồi sau khó khăn, với nhu cầu du lịch nội địa và quốc tế tăng mạnh.
- Xu hướng du lịch cao cấp và cá nhân hóa dịch vụ mở ra cơ hội phát triển các sản phẩm mới. - Hợp tác
quốc tế và đầu tư vào công nghệ du lịch giúp tăng cường hiệu quả vận hành và mở rộng thị trường.
- Thách thức (Threats):
- Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong ngành du lịch, đặc biệt từ các đối thủ trong nước và quốc tế.
- Biến động kinh tế toàn cầu và chi phí đầu tư cao gây áp lực tài chính lớn.
- Sự thay đổi liên tục trong nhu cầu và hành vi của khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứngnhanh chóng. ĐỊNH HƯỚNG
Dựa trên phân tích SWOT, Công ty Du lịch Sài Gòn (STC) nên tập trung vào việc tận dụng các điểm
mạnh để khai thác cơ hội từ sự hồi phục của ngành du lịch. Cụ thể, công ty có thể đẩy mạnh tiếp thị cả
trong nước và quốc tế, đặc biệt là thông qua các thị trường tiềm năng như Nhật Bản và Singapore. Đồng
thời, STC nên tập trung phát triển các dịch vụ cao cấp để đáp ứng xu hướng du lịch sang trọng đang gia
tăng. Để khắc phục điểm yếu, công ty cần tăng cường quảng bá nhằm thu hút khách hàng nội địa và hợp
tác với các đối tác chiến lược nhằm cải thiện hiệu quả vận hành, đặc biệt trong lĩnh vực khách sạn. Bên
cạnh đó, STC nên tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao chất lượng dịch vụ để đối phó với sự cạnh
tranh gay gắt. Việc đa dạng hóa nguồn doanh thu, chẳng hạn như phát triển thương mại điện tử cho dịch
vụ du lịch, cũng sẽ giúp giảm thiểu rủi ro. Cuối cùng, STC cần tái cấu trúc mô hình kinh doanh và đầu
tư vào đào tạo nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó cải thiện hiệu quả quản lý và đảm
bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.
Câu 16. Nêu và phân tích 3 thách thức lớn nhất đang đặt ra cho các doanh nghiệp kinh doanh viễn
thông tại Việt Nam hiện nay
Các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông tại Việt Nam hiện nay đang phải đối mặt với một số thách
thức lớn. 3 thách thức lớn nhất đó chính là: 1. Cạnh tranh gay gắt và sự bão hòa thị trường
Thị trường viễn thông tại Việt Nam hiện đã đạt mức độ bão hòa, với sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các
nhà mạng lớn như Viettel, Vinaphone, MobiFone, cùng nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác. Cả ba nhà mạng lOMoAR cPSD| 58970315
chính đã gần như phủ sóng toàn quốc và đạt được số lượng thuê bao lớn. Tuy nhiên, số lượng thuê bao
mới ngày càng giảm, khiến các doanh nghiệp phải tìm cách duy trì và phát triển khách hàng hiện tại thay
vì chỉ thu hút khách hàng mới. Sự cạnh tranh về giá, dịch vụ và chất lượng mạng cũng trở nên ngày càng
khốc liệt, buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm các giải pháp sáng tạo để giữ vững và phát triển thị phần,
như cải tiến chất lượng dịch vụ, cung cấp các gói cước linh hoạt, hoặc nâng cao trải nghiệm khách hàng.
2. Xu hướng chuyển đổi số và yêu cầu đầu tư công nghệ
Cùng với sự phát triển của công nghệ, ngành viễn thông tại Việt Nam đang đối mặt với yêu cầu chuyển
đổi số mạnh mẽ. Các doanh nghiệp cần đầu tư lớn vào công nghệ 5G, Internet vạn vật (IoT), trí tuệ nhân
tạo (AI) và các dịch vụ số khác để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người dùng và duy trì khả năng
cạnh tranh. Tuy nhiên, việc triển khai các công nghệ mới đòi hỏi chi phí đầu tư lớn, thời gian triển khai
dài và yêu cầu quản lý hiệu quả các hạ tầng công nghệ phức tạp. Đây là một thách thức lớn đối với các
doanh nghiệp, đặc biệt khi các nguồn lực tài chính và nhân lực có thể bị giới hạn, và mức độ yêu cầu về
công nghệ ngày càng cao trong khi lợi nhuận có thể không tăng ngay lập tức.
3. Chính sách pháp lý và quy định của nhà nước
Ngành viễn thông ở Việt Nam chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước, với nhiều chính sách và quy
định liên quan đến bảo mật thông tin, quản lý chất lượng dịch vụ và điều hành thị trường. Các quy định
này đôi khi thay đổi liên tục và yêu cầu các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt, điều này có thể gây
khó khăn cho việc triển khai các chiến lược kinh doanh linh hoạt và sáng tạo. Một ví dụ điển hình là các
quy định về bảo mật thông tin cá nhân và việc thu thập, sử dụng dữ liệu người dùng trong các dịch vụ
viễn thông. Điều này tạo ra một thách thức về việc duy trì sự cân bằng giữa việc phát triển các dịch vụ
mới và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, đồng thời đáp ứng các yêu cầu pháp lý.
Câu 17. Tại sao các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường phải xác định bản tuyên ngôn sứ mệnh cho mình?
Trong cơ chế thị trường, việc xác định bản tuyên ngôn sứ mệnh là vô cùng quan trọng đối với các doanh
nghiệp vì một số lý do sau:
1. Xác định mục tiêu và định hướng phát triển rõ ràng
Bản tuyên ngôn sứ mệnh giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu dài hạn, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi
mà công ty hướng tới. Điều này giúp mọi thành viên trong tổ chức, từ lãnh đạo đến nhân viên, hiểu rõ về
mục tiêu chung của công ty và làm việc với một hướng đi nhất quán. Đồng thời, sứ mệnh còn là nền tảng
để các chiến lược kinh doanh được thiết kế sao cho phù hợp với mục tiêu tổng thể.
2. Khẳng định giá trị và tạo sự khác biệt
Trong môi trường thị trường cạnh tranh, việc có một tuyên ngôn sứ mệnh rõ ràng giúp doanh nghiệp
khẳng định giá trị và cam kết với khách hàng, đối tác và cộng đồng. Nó giúp doanh nghiệp thể hiện được
lý do tồn tại, lý do khách hàng nên chọn sản phẩm/dịch vụ của mình thay vì của đối thủ. Một sứ mệnh rõ
ràng và ý nghĩa cũng giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì thương hiệu mạnh mẽ, tạo sự khác biệt so
với các đối thủ trong cùng ngành.
3. Tạo động lực và văn hóa doanh nghiệp
Sứ mệnh của doanh nghiệp cũng đóng vai trò trong việc tạo dựng văn hóa công ty và thúc đẩy động
lực làm việc cho nhân viên. Khi nhân viên hiểu và đồng cảm với mục tiêu chung, họ sẽ cảm thấy gắn kết
và có trách nhiệm hơn với công việc của mình. Sứ mệnh giúp xác định những giá trị mà công ty tôn
trọng, từ đó thúc đẩy sự sáng tạo, tinh thần làm việc nhóm, và tăng cường sự cam kết của đội ngũ nhân viên.
4. Hướng đến sự bền vững và phát triển lâu dài
Bản tuyên ngôn sứ mệnh không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại trong ngắn hạn mà còn là cơ sở để phát
triển bền vững trong dài hạn. Khi các doanh nghiệp xác định rõ sứ mệnh của mình, họ có thể dễ dàng
thích nghi với thay đổi của thị trường, điều chỉnh chiến lược phù hợp với nhu cầu của khách hàng và sự
thay đổi của môi trường kinh doanh. Điều này giúp doanh nghiệp không chỉ đáp ứng các yêu cầu hiện
tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai. lOMoAR cPSD| 58970315
5. Tăng cường mối quan hệ với khách hàng và cộng đồng
Một tuyên ngôn sứ mệnh tốt không chỉ giúp doanh nghiệp tạo dựng mối quan hệ bền chặt với khách
hàng mà còn giúp nâng cao uy tín và hình ảnh trong cộng đồng. Khi sứ mệnh của doanh nghiệp gắn liền
với các giá trị xã hội, cộng đồng hoặc bảo vệ môi trường, điều này có thể thu hút sự ủng hộ của khách
hàng, đối tác và thậm chí là các nhà đầu tư.
Câu 18. Hãy nêu và phân tích 3 cơ hội lớn nhất đang đặt ra có các doanh nghiệp kinh doanh trong
ngành sản xuất bia tại Việt Nam
3 CƠ HỘI 1. Nhu cầu tiêu thụ bia ngày càng tăng
Với sự gia tăng của tầng lớp trung lưu và giới trẻ, nhu cầu tiêu thụ bia tại Việt Nam đang tiếp tục
tăng trưởng mạnh mẽ. Đây là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp sản xuất bia mở rộng thị trường và
nâng cao sản lượng. Các thương hiệu bia có thể phát triển các sản phẩm mới phù hợp với sở thích của
người tiêu dùng, từ các loại bia truyền thống đến các dòng bia craft hay bia không cồn để đáp ứng nhu
cầu đa dạng của khách hàng.
2. Xu hướng tiêu dùng hướng tới sản phẩm bia chất lượng cao
Ngày càng có nhiều người tiêu dùng quan tâm đến chất lượng và hương vị của bia thay vì chỉ chú
trọng vào giá cả. Thị trường bia cao cấp, đặc biệt là bia thủ công (craft beer), đang phát triển mạnh mẽ
tại các thành phố lớn. Đây là cơ hội cho các doanh nghiệp bia sản xuất các dòng sản phẩm cao cấp, độc
đáo và tạo dấu ấn riêng để thu hút phân khúc khách hàng có thu nhập cao và yêu thích trải nghiệm mới mẻ.
3. Cơ hội từ các kênh phân phối trực tuyến và bán lẻ hiện đại
Sự phát triển mạnh mẽ của các kênh phân phối hiện đại, bao gồm siêu thị, cửa hàng tiện lợi và đặc
biệt là các nền tảng bán hàng trực tuyến, đang tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp sản xuất bia mở
rộng thị trường. Người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng việc mua sắm online vì sự tiện lợi và dễ dàng
tiếp cận sản phẩm. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp bia có thể tiếp cận nhanh chóng và hiệu quả với
đối tượng khách hàng rộng rãi, từ những người bận rộn đến các nhóm khách hàng ở vùng sâu, vùng xa.
3 THÁCH THỨC 1. Cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước
Ngành sản xuất bia tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt từ các nhà sản xuất bia trong
nước, chẳng hạn như Sabeco, Heineken Vietnam, cùng với các thương hiệu bia quốc tế. Mỗi doanh
nghiệp đều có chiến lược cạnh tranh riêng để chiếm lĩnh thị trường, từ việc cải tiến chất lượng sản
phẩm, giảm giá bán, cho đến quảng bá thương hiệu mạnh mẽ. Điều này khiến các doanh nghiệp trong
ngành phải tìm cách duy trì thị phần và tăng trưởng trong một thị trường đã có sự phân chia rõ ràng.
2. Biến động về chính sách thuế và quy định pháp lý
Ngành sản xuất bia tại Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức từ các chính sách thuế và quy định
pháp lý. Chính sách tăng thuế tiêu thụ đặc biệt đối với bia hoặc các quy định hạn chế quảng cáo bia có
thể tác động mạnh đến doanh thu và khả năng mở rộng thị trường của các doanh nghiệp. Việc tuân thủ
các quy định này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược điều chỉnh kinh doanh phù hợp và linh
hoạt để không bị ảnh hưởng quá lớn.
3. Nhu cầu tiêu dùng thay đổi và ảnh hưởng từ xu hướng sức khỏe
Cùng với sự phát triển của nhận thức về sức khỏe, nhiều người tiêu dùng đang chuyển sang các sản
phẩm thay thế bia truyền thống như nước giải khát không cồn, nước ép trái cây hoặc các loại đồ uống
lành mạnh. Điều này tạo ra áp lực lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất bia trong việc phải tìm cách
thích nghi với xu hướng này, chẳng hạn như phát triển các dòng bia không cồn, bia ít calo hoặc các sản
phẩm đáp ứng yêu cầu về sức khỏe, để không bị mất khách hàng vào tay các đối thủ trong ngành nước giải khát.
Đề 2 - 20/1/2019 II. Phân tích nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế với các doanh nghiệp trong
một ngành và lấy ví dụ minh họa •
Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác có cùng một giá
trị lợi ích công dụng. •
Nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế với các doanh nghiệp trong một ngành: lOMoAR cPSD| 58970315
Sự tồn tại của sản phẩm thay thế luôn là rào cản hạn chế mức lợi nhuận tiệm năng của ngành với một
ngưỡng giá tối đa mà các doanh nghiệp trong ngành đó có thể đặt ra. Giá của sản phẩm thay thế giám đi
thì cầu cho sản phẩm đang xem xét cũng giảm. Ngược lại, khi giá của sản phẩm thay thể tăng lên thì sẽ
khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm. Khi khả năng lựa chọn các sản phẩm thay thế càng hấp dẫn
thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc và ở mức thấp hơn.
Doanh nghiệp sẽ bị đe dọa nghiêm trọng bởi các ngành kinh doanh khác cung cấp các sản phẩm có thể
thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp trong các điều kiện sau:
+ Xuất hiện những công nghệ mới sẽ làm cho những công nghệ hiện tại lỗi thời
+ Sự thay đổi sản phẩm nhanh chóng, liên tục xuất hiện những sản phẩm mới dựa trên đột biến công nghệ
có thể làm biến mất nhiều ngành kinh doanh truyền thống. Chúng ta dễ nhận thấy nhiều nghề truyền
thống đã và đang mất đi vì đã bị những ngành sản xuất hiện đại thay thế. lOMoAR cPSD| 58970315
Ví dụ minh họa: sự cạnh tranh giữa các hãng taxi truyền thống và các ứng dụng gọi xe công nghệ. Các
hãng nổi bật như Mai Linh Group, Vinasun, và các hãng taxi địa phương chiếm lĩnh thị trường trước năm
2014 với mô hình hoạt động phụ thuộc vào tổng đài để đặt xe và tính giá theo đồng hồ. Sau đó, các nền
tảng như Grab, Be, Gojek xuất hiện và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường nhờ công nghệ hiện đại, dịch
vụ tiện lợi, và chiến lược giá linh hoạt. Sự xuất hiện của các nền tảng gọi xe công nghệ đã khiến các hãng
taxi truyền thống mất thị phần lớn. Báo cáo năm 2018 cho thấy lợi nhuận của Vinasun giảm mạnh từ hơn
300 tỷ đồng (2015) xuống khoảng 100 tỷ đồng. Và họ phải chuyển đổi để thích nghi: Mai Linh phát triển
ứng dụng Mai Linh Taxi, Vinasun ra mắt Vinasun App, nhưng chưa đạt được hiệu quả như kỳ vọng do
không có chiến lược công nghệ và tài chính mạnh mẽ như các ứng dụng gọi xe quốc tế.
Hiện tại, ưng dụng gọi xe vẫn chiếm ưu thế lớn trên thị trường nhờ tính tiện lợi và giá cả cạnh tranh. Còn
các hãng taxi truyền thống dần ổn định nhưng vẫn chật vật trong việc lấy lại thị phần.
III. nêu và phân tích 2 thách thức lớn nhất đang đặt ra cho các doanh nghiệp kinh doanh trong
ngành dịch vụ du lịch ở việt nam hiện nay •
Biến động kinh tế và thay đổi hành vi tiêu dùng: Biến động kinh tế toàn cầu, lạm phát tăng cao, và nguy
cơ suy thoái khiến người tiêu dùng cắt giảm chi tiêu không thiết yếu, trong đó du lịch thường là một
trong những lĩnh vực bị ảnh hưởng đầu tiên. Hành vi tiêu dùng cũng thay đổi, với xu hướng chuyển sang
du lịch giá rẻ hoặc trải nghiệm đơn giản hơn thay vì các gói cao cấp. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp
phải liên tục đổi mới sản phẩm để đáp ứng nhu cầu mới, đồng thời giảm chi phí mà vẫn giữ chất lượng
dịch vụ. Các doanh nghiệp không linh hoạt hoặc thiếu nguồn lực để chuyển đổi mô hình kinh doanh sẽ
gặp khó khăn lớn, dẫn đến giảm doanh thu, mất khách hàng, và khả năng phải thu hẹp quy mô hoạt động. •
Tác động từ môi trường và áp lực phát triển bền vững: Ngành du lịch Việt Nam đang đối mặt với những
ảnh hưởng tiêu cực từ biến đổi khí hậu, chẳng hạn như thời tiết khắc nghiệt, nước biển dâng, và suy thoái
môi trường tại các điểm du lịch. Đồng thời, áp lực từ cộng đồng quốc tế và chính phủ về việc phát triển
bền vững buộc các doanh nghiệp phải đầu tư vào các giải pháp thân thiện với môi trường, như giảm phát
thải carbon, quản lý rác thải, và bảo tồn tài nguyên tự nhiên. Những điều này đòi hỏi chi phí đầu tư lớn
và thời gian để triển khai hiệu quả. Những doanh nghiệp không đáp ứng các tiêu chuẩn bền vững có nguy
cơ bị khách hàng quốc tế tẩy chay hoặc mất uy tín. Trong khi đó, áp lực chi phí chuyển đổi có thể làm
giảm khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
IV. Bài tập tình huống: Việc thâu tóm Bibica của tập đoàn Lotte đã được thực hiện trong thời gian
khá dài, cụ thể mua 4.6 triệu cổ phiếu (tương đương 30.15%) trên sàn từ nắm 2007…… Phân tích chi
tiết chiến lược của Lotte: •
Chiến lược thâm nhập thị trường: Lotte áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường bằng cách mua cổ phần
chi phối (51%) của Bibica. Thay vì xây dựng thương hiệu bánh kẹo mới tại Việt Nam từ đầu, Lotte chọn
phương án mua lại một doanh nghiệp có thương hiệu sẵn có để tận dụng: thương hiệu địa phương: Bibica
là một thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam trong lĩnh vực bánh kẹo. Hệ thống phân
phối: Bibica đã có mạng lưới phân phối rộng khắp, điều này giúp Lotte tiếp cận thị trường Việt Nam
nhanh hơn. Hiểu biết thị trường: Bibica hiểu rõ hành vi tiêu dùng, thị hiếu và xu hướng của khách hàng Việt Nam. •
Các bước triển khai của Lotte: Giai đoạn 1 (2007–2008): Lotte bắt đầu mua cổ phần của Bibica (mua
30,15% cổ phần vào năm 2007). Mục tiêu là thăm dò và thiết lập chỗ đứng tại thị trường bánh kẹo Việt
Nam. Giai đoạn 2 (2008–2012): Lotte tăng sở hữu lên 51% cổ phần, giành quyền kiểm soát Bibica và
định hướng lại chiến lược quản trị của công ty. Thời điểm này, Lotte đã sử dụng Bibica làm nền tảng để
mở rộng thị phần, thay vì tạo thương hiệu mới tốn kém hơn. Hành động quản trị: Lotte đưa nhân sự cấp
cao của mình vào các vị trí chủ chốt như chủ tịch Hội đồng Quản trị (HDQT) để đảm bảo quyền kiểm
soát và thúc đẩy chiến lược hợp nhất. •
Đánh giá ưu điểm của chiến lược Lotte: •
Tiết kiệm chi phí và thời gian: Thay vì đầu tư xây dựng thương hiệu mới và thiết lập mạng lưới phân
phối từ đầu, Lotte đã sử dụng cơ sở hạ tầng và thương hiệu sẵn có của Bibica, giúp giảm chi phí và thời
gian thâm nhập thị trường. lOMoAR cPSD| 58970315 •
Tăng năng lực cạnh tranh: Lotte kết hợp các yếu tố quản trị hiện đại và tài nguyên toàn cầu với thương
hiệu địa phương của Bibica, tạo ra một vị thế cạnh tranh mạnh mẽ để đối đầu với các đối thủ như Kinh
Đô và các thương hiệu bánh kẹo nội địa.
Khả năng mở rộng: Lotte dùng Bibica làm cơ sở để khai thác không chỉ thị trường Việt Nam mà còn xuất
khẩu sang các nước khác trong khu vực Đông Nam Á, tận dụng thương hiệu địa phương để mở rộng ra quốc tế. •
Hạn chế của chiến lược Lotte: •
Mâu thuẫn lợi ích với cổ đông địa phương: Việc Lotte nắm quyền kiểm soát có thể gây ra bất đồng với
cổ đông và nhân sự người Việt. Những quyết định mang tính toàn cầu hóa hoặc đồng nhất hóa có thể làm
xói mòn bản sắc thương hiệu Bibica, dẫn đến mất lòng tin của người tiêu dùng. •
Nguy cơ mất bản sắc địa phương: Dù thương hiệu Bibica vẫn được giữ lại, việc thay đổi chiến lược kinh
doanh hoặc định vị có thể khiến khách hàng Việt Nam cảm thấy Bibica đã mất đi bản chất Việt Nam, làm
giảm lòng trung thành với thương hiệu. •
Phụ thuộc vào đối tác nước ngoài: Bibica có nguy cơ trở thành một chi nhánh hoàn toàn phụ thuộc vào
Lotte, mất đi khả năng tự chủ và sáng tạo trong kinh doanh. •
Bài học kinh nghiệm cho Bibica và các doanh nghiệp tương tự: • Bài học từ Bibica:
Cần kiểm soát chặt chẽ việc chuyển nhượng cổ phần. Trước khi bán cổ phần, Bibica cần đàm phán để
bảo vệ quyền lợi và tiếng nói của mình trong công ty, đặc biệt trong những quyết định chiến lược dài
hạn. Ví dụ: Giới hạn cổ phần bán ra để tránh đối tác chiếm quyền kiểm soát.
Giữ vững bản sắc thương hiệu: Khi hợp tác với đối tác nước ngoài, Bibica cần đảm bảo duy trì bản sắc
thương hiệu Việt Nam, vì đây là yếu tố quan trọng tạo nên sự khác biệt và lòng trung thành của khách hàng.
Đầu tư vào năng lực quản trị: Nâng cao khả năng quản trị và minh bạch để tăng sức mạnh nội tại, tránh
phụ thuộc quá mức vào đối tác nước ngoài. •
Kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam khác: •
Xây dựng chiến lược hợp tác khôn ngoan: Thay vì bán quyền kiểm soát hoàn toàn, doanh nghiệp nên
chọn mô hình hợp tác chiến lược để đối tác nước ngoài đóng vai trò hỗ trợ, đồng hành, thay vì chi phối. •
Đa dạng hóa nguồn vốn và đối tác: Tránh quá phụ thuộc vào một đối tác duy nhất, từ đó giảm thiểu rủi
ro bị mất quyền kiểm soát hoặc xung đột lợi ích. •
Giữ lại năng lực cốt lõi: Doanh nghiệp cần xác định các yếu tố quan trọng tạo nên bản sắc và giá trị lâu
dài, như thương hiệu, chất lượng sản phẩm, hoặc các mối quan hệ với đối tác phân phối. Đề 2 - 26/12/2021
Câu 2: Phân tích môi trường ngành là gì và nhằm mục đích gì? Giả sử Anh/Chị tham gia nhóm
phân tích môi trường ngành của Trung tâm dạy tiếng Anh Apax ở Hà Nội. Hãy mô tả ngắn gọn các
lực lượng (vận dụng mô hình 5 lực lượng của M. Porter) trong ngành của trung tâm này. •
Khái niệm: Phân tích môi trường ngành là quá trình đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt
động và khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp trong một ngành cụ thể. Quá trình này nhằm hiểu
rõ: các cơ hội và thách thức trong ngành, cấu trúc cạnh tranh và các yếu tố quyết định đến lợi nhuận. •
Mục đích của phân tích môi trường ngành là để doanh nghiệp hiểu rõ các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng
đến hoạt động của mình trong ngành và từ đó xây dựng chiến lược phù hợp. Cụ thể, những mục tiêu chính bao gồm: •
. Hiểu cấu trúc ngành và tiềm năng lợi nhuận: Phân tích môi trường ngành giúp doanh nghiệp đánh giá
ngành đó có hấp dẫn hay không, tức là tiềm năng tạo ra lợi nhuận dài hạn. •
Xác định cơ hội và thách thức: Nhận diện các cơ hội doanh nghiệp có thể tận dụng, chẳng hạn như sự
gia tăng nhu cầu học tiếng Anh do hội nhập quốc tế. Đồng thời, xác định các thách thức như cạnh tranh
cao hoặc chi phí tuyển dụng giáo viên đắt đỏ để chuẩn bị phương án đối phó. lOMoAR cPSD| 58970315 •
Đưa ra chiến lược cạnh tranh hiệu quà: Phân tích môi trường ngành giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến
lược cạnh tranh phù hợp: Chi phí thấp: Tập trung giảm chi phí để cạnh tranh về giá. Khác biệt hóa: Tạo
ra giá trị độc đáo, khác biệt so với đối thủ. •
Dự báo xu hướng phát triển của ngành: Hiểu rõ các xu hướng dài hạn và ngắn hạn, như nhu cầu sử dụng
công nghệ trong giảng dạy, để chuẩn bị chiến lược đón đầu xu thế. Điều này giúp doanh nghiệp không
bị bất ngờ trước sự thay đổi của thị trường. •
Quản lý rủi ro từ môi trường ngành: Nhận diện và giảm thiểu các rủi ro từ đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, hoặc nhà cung cấp.
Hỗ trợ ra quyết định chiến lược và đầu tư: Cung cấp dữ liệu và thông tin làm cơ sở để lãnh đạo đưa ra
quyết định như: mở rộng quy mô, cải tiến dịch vụ, hoặc tập trung vào phân khúc thị trường cụ thể.
*Vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter vào Trung tâm Apax tại Hà Nội: •
Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh mới gia nhập: Hà Nội là thị trường tiềm năng, nhưng rào cản gia nhập
ngành dạy tiếng Anh tương đối thấp (chi phí cơ sở vật chất, nhu cầu nhân sự có trình độ). Tuy nhiên,
danh tiếng của Apax và mạng lưới trung tâm lớn có thể là lợi thế cạnh tranh. •
Sức ép từ khách hàng (người học và phụ huynh): Học viên và phụ huynh ngày càng có nhiều lựa
chọn, yêu cầu cao về chất lượng, giá cả và sự linh hoạt trong dịch vụ. Đòi hỏi Apax phải cung cấp chương
trình học chất lượng, hấp dẫn và hiệu quả. •
Sức ép từ nhà cung cấp (giáo viên, cơ sở vật chất): Đội ngũ giáo viên bản ngữ và chất lượng cao rất
khan hiếm, làm tăng chi phí tuyển dụng và duy trì. Áp lực về giá thuê mặt bằng tại các vị trí đắc địa ở
Hà Nội cũng ảnh hưởng lớn. •
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Thị trường Hà Nội có sự hiện diện của nhiều trung tâm lớn như VUS,
British Council, IvyPrep, dẫn đến cạnh tranh mạnh mẽ. Các trung tâm này không chỉ cạnh tranh về giá
mà còn về chất lượng chương trình học và trải nghiệm dịch vụ. •
Đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế: Các ứng dụng học tiếng Anh trực tuyến (như Duolingo, Cambly)
và gia sư cá nhân là các giải pháp thay thế tiềm năng. Phụ huynh có thể chọn phương pháp tự học hoặc
kết hợp để tiết kiệm chi phí.
Câu 3: Phân tích môi trường vĩ mô là gì và nhằm mục đích gì? Hãy phân tích một yếu tố vĩ mô
quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh sản phẩm rau sạch ở thị trường Việt Nam. •
Khái niệm: Phân tích môi trường vĩ mô là quá trình nghiên cứu và đánh giá các yếu tố kinh tế, chính trị,
xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật có ảnh hưởng rộng lớn đến toàn ngành và doanh nghiệp. Quá
trình này thường sử dụng mô hình PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental,
Legal) để xác định các cơ hội và rủi ro từ môi trường bên ngoài. •
Mục đích của phân tích môi trường vĩ mô: •
Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng lớn đến ngành và doanh nghiệp: phân tích môi trường vĩ mô giúp
doanh nghiệp hiểu rõ những yếu tố lớn, khó kiểm soát nhưng có thể tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh. •
Dự đoán xu hướng tương lai: giúp doanh nghiệp nắm bắt và chuẩn bị trước cho các xu hướng thay đổi
trong môi trường bên ngoài, như sự phát triển công nghệ hay thay đổi thói quen tiêu dùng của xã hội. •
Xác định cơ hội kinh doanh: Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp nhận ra các cơ hội từ
những thay đổi tích cực, như tăng trưởng kinh tế hoặc chính sách hỗ trợ ngành. •
Đánh giá và quản lý rủi ro: Nhận diện những rủi ro tiềm ẩn từ yếu tố bên ngoài như bất ổn chính trị,
biến động kinh tế, hoặc thảm họa thiên nhiên, giúp doanh nghiệp chuẩn bị các biện pháp ứng phó. •
Xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả: Cung cấp cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các chiến lược
phù hợp với bối cảnh vĩ mô. •
Nâng cao khả năng cạnh tranh và thích nghi: Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp chuẩn
bị để thích nghi nhanh chóng trước những thay đổi không lường trước trong môi trường bên ngoài. lOMoAR cPSD| 58970315 •
Yếu tố vĩ mô quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh rau sạch ở thị trường
Việt Nam là yếu tố xã hội (Social), đặc biệt là nhận thức và nhu cầu của người tiêu dùng về sức khỏe
và thực phẩm an toàn: •
Thực trạng và tầm quan trọng của yếu tố xã hội: Xu hướng tiêu dùng rau sạch tại Việt Nam: Người
tiêu dùng ngày càng quan tâm đến sức khỏe và ưu tiên lựa chọn thực phẩm sạch, không hóa chất, an
toàn. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh nhiều vụ việc liên quan đến thực phẩm bẩn gây lo ngại
trong cộng đồng. Sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng: Người tiêu dùng sẵn sàng chi trả cao hơn cho
thực phẩm an toàn. Tầng lớp trung lưu tại Việt Nam đang gia tăng, dẫn đến nhu cầu lớn hơn cho các sản
phẩm chất lượng cao, bao gồm rau sạch. •
Cơ hội từ yếu tố xã hội: Thị trường lớn và đang phát triển: Với dân số hơn 100 triệu người, Việt
Nam là một thị trường tiêu thụ rau sạch tiềm năng, đặc biệt tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP.HCM,
Đà Nẵng. Xu hướng tiêu dùng thực phẩm sạch phát triển mạnh ở các nhóm gia đình trẻ, người có thu
nhập khá và những người quan tâm đến lối sống lành mạnh. Gia tăng nhận thức nhờ
Tài liệu liên quan:
-
TOP Câu hỏi trắc nghiệm có đáp án về Quản trị Chất lượng và ISO 9000 Môn Quản trị chất lượng | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
17 9 -
Câu hỏi ôn tập Môn Quản trị chất lượng | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
26 13 -
Đề cương Môn Quản trị chất lượng | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
25 13 -
Ôn Tập và Câu Hỏi Trắc Nghiệm Môn Quản trị chất lượng | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
22 11 -
Phân Tích Chất Lượng Doanh Nghiệp TH True Milk | Môn Quản trị chất lượng - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
18 9