TCBM PTCV - TL ôn thi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY Câu 1.
1.1. Nêu bản chất của tổ chức (dưới góc độ danh từ, động từ)?
+ Góc độ danh từ: là cơ cấu tồn tại của sự vật hiện tượng với ít nhất một phương án sắp đặt và liên kết nhất định của các yếu tố cấu thành.
+ Góc độ là động từ: là việc sắp xếp và bố trí của liên kết các yếu tố rời rạc, riêng rẽ thành một chỉnh thể có cấu tạo và cấu trúc chung, cùng phản ánh
hoặc thực hiện một chức năng chung nhất định.
1.2. Trình bày các yếu tố cấu thành tổ chức?
❖ Mục tiêu của tổ chức:
✓ Là cơ sở để đi đến sự thống nhất về quan điểm, thái độ, quy chế, lợi ích và 1 số giá trị chung của tổ chức.
✓ Là cơ sở để tập hợp, phối hợp hoạt động của mọi người với nhau trong tổ chức 1 cách chặt chẽ, giúp đỡ nhau trong công việc và trong cuộc sống.
✓ Là cơ sở để xây dựng bầu không khí, tâm lý tích cực, giải quyết các vấn đề cạnh tranh về quyền lực, xung đột và đi đến thống nhất trong tổ chức.
✓ Là cơ sở để kiểm tra tác động, điều chỉnh về nhận thức, thái độ về hành vi của cá nhân trong tổ chức.
❖ Con người: là yếu tố cơ bản, năng động nhất trong tổ chức.
❖ Cơ cấu tổ chức: là cách thức bố trí, sắp xếp các bộ phận cấu thành tổ chức, nhằm thực hiện những chức năng, nhiệm vụ của tổ chức đó. Nói cách
khác là kết cấu bên trong cùng với quan hệ của các bộ phận trong tổ chức.
❖ Cơ cấu hoạt động, vận hành của tổ chức: là cơ chế hoạt động của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bao gồm những nguyên tắc những quy định
bắt buộc mà tất cả các bộ phận, các yếu tố của tổ chức phải phục tùng.
❖ Thời gian hoạt động: cùng với yếu tố thời gian và không gian tồn tại và phát triển sẽ bao hàm tất cả các tổ chức xã hội, các điều kiện kinh tế - văn
hóa mà trong tổ chức vận động, duy trì, phát triển.
❖ Điều kiện vật chất:
✓ Nghĩa rộng: bao gồm các phương tiện kỹ thuật, điều kiện kinh tế - văn hoá - xã hội.
✓ Nghĩa hẹp: điều kiện vật chất của tổ chức (tải chính, phương tiện công cụ, thiết bị kỹ thuật, văn phòng và trụ sở làm việc).
Câu 2. Phân biệt bản chất của các thuật ngữ: Bộ máy tổ chức; Tổ chức bộ máy; Cơ cấu tổ chức; Sơ đồ bộ máy TC; Cấu
trúc bộ máy tổ chức?
2.1. Bộ máy tổ chức & Tổ chức bộ máy BỘ MÁY TỔ CHỨC TỔ CHỨC BỘ MÁY
là ám chỉ tất cả các sản phẩm đầu ra của tổ chức bộ là tổng hợp các hoạt động: thiết kế tổ chức, phân tích CV, thiết lập cơ chế vận Khái
máy, phản ánh cấu trúc và nguyên lý vận hành đồng hành, đến việc đánh giá bộ máy tổ chức và tái cơ cấu nhằm thực hiện có hiệu niệm
bộ cấu thành nên 1 tổ chức.
quả về sứ mệnh mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra. + Đề án bộ máy Sản + Tái cấu chức
+ sơ đồ cơ cấu tổ chức; phẩm
+ Sơ đồ bộ máy tổ chức đầu ra
+ chức năng quyền hạn, danh mục phòng ban
+ Bản quy định chức năng nhiệm vụ
+ Danh mục các chức năng CV và phân tích CV
2.2. Cơ cấu tổ chức, Sơ đồ bộ máy tổ chức & Cấu trúc bộ máy tổ chức Khái niệm Cơ cấu tổ chức
Là kết cấu bên trong của các bộ phận trong tổ chức, cấu trúc tương quan giữa các phân tử hợp thành. Sơ đồ bộ máy TC
Là các hình ảnh minh họa các bộ phận cấu thành nên tổ chức và mối liên hệ giữa các bộ phận cấu thành nên tổ chức đó.
Là cấu trúc bộ máy là khung xương của tổ chức thể hiện cấu tạo, kết cấu ngang, dọc giữa các bộ phận tạo thành, mối
Cấu trúc bộ máy TC
liên kết giữa các bộ phận. Câu 5.
5.1. Vai trò của tổ chức bộ máy (TCBM)?
 Đối với tổ chức:
+ Nếu công tác TCBM tốt, sứ mệnh được thực thi, mục tiêu được giải quyết, đảm bảo chu kỳ sống của TC, có văn hóa riêng, có dấu hiệu nhận diện.
+ Đảm bảo việc thực hiện được các yêu cầu mà TC đặt ra.
+ Tránh được sự lãng phí hay tổn thất sứ mệnh không được thực thi.
+ Tổ chức vận hành nhịp nhàng đồng bộ,
+ Tổ chức tốt sẽ tránh được:
⮚ Sự lãng phí, tổn thất hay sứ mệnh không được thực thi ⮚ Bỏ sót chức năng ⮚ Công việc ứ đọng
⮚ Vượt tầm kiểm soát
 Đối với người lao động:
+ NLĐ có cơ hội làm việc đúng với năng lực, sở trường.
+ Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi công việc, từng bộ phận, từng NLĐ.
+ NLĐ luôn hiểu rõ quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm, mối quan hệ và cách thực hiện công việc.
+ Hạn chế được mâu thuẫn trong công việc.
 Đối với xã hội:
+ Xã hội là một tổ chức tổng thể thống nhất. Nếu tổ chức tốt thì xã hội sẽ ổn định và phát triển.
+ Bộ máy ổn định, mức độ hài lòng của con người sẽ phát triển 🠆 mâu thuẫn xã hội giảm.
+ Mỗi tổ chức có sứ mệnh riêng nhưng tổng hợp sứ mệnh riêng của tổ chức sẽ có một tổ chức đồng bộ.
5.2. Liệt kê các sản phẩm đầu ra của tổ chức bộ máy (TCBM)? ✔ Đề án bộ máy
✔ Sơ đồ bộ máy tổ chức
✔ Danh mục các chức năng CV & PT CV ✔ Tái cấu chức
✔ Bản quy định chức năng nhiệm vụ
5.3. Các hoạt động cơ bản của tổ chức bộ máy (TCBM)?
5.4. Các yêu cầu cơ bản của TCBM
✔ Tính hướng đích: trong quá trình hoạt động bất kỳ 1 tập thể hay cá nhân nào cũng đều xác định mục tiêu cần đạt tới. Mục tiêu của tổ chức rõ
ràng, thì thiết kế TC càng thuận lợi và vận hành tổ chức sẽ thuận lợi và đạt hiệu quả cao. Khi xác định rõ mục tiêu là đảm bảo yêu cầu hướng đích.
✔ Tính tương xứng: Nếu tổ chức đảm bảo được quy luật hệ thống tự nó đã đảm bảo tính tương xứng.
✔ Tính đồng bộ: Khi thiết kế TCBM các bộ phận phải có sự ăn khớp, hoạt động nhịp nhàng.
✔ Tính rõ ràng về quyền hạn trách nhiệm, phạm vi kiểm soát, chặt chẽ về quan hệ phối hợp
✔ Tính kinh tế: tối thiểu hóa chi phí, tối đa hóa doanh thu ✔ Tính hợp pháp
✔ Tính đồng nhất và đặc trưng của tổ chức
5.5. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức bộ máy (TCBM)?
+ Đặc thủ lĩnh vực hoạt động của tổ chức (DN mà lĩnh vực hoạt động khác sẽ có bộ máy tổ chức khác).
+ Quan hệ sở hữu (liên quan đến tính chủ động và mức độ bị can thiệp)
+ Năng lực của lãnh đạo (quan điểm, tầm nhìn)
+ Quy trình công nghệ ảnh hưởng đến việc thiết kế các bộ phận và thiết kế công việc
+ Khối lượng công việc và công nghệ sản xuất địa bản, quy mô hoạt động, công nghệ, đặc điểm yếu tố đầu vào, cơ chế chính sách, năng lực của cán bộ làm công tác tổ chức.
+ Địa bàn, phạm vi hoạt động + Trình độ công nghệ
+ Cơ chế, chính sách, pháp luật của Nhà nước
+ Đặc điểm của các yếu tố đầu vào sẵn có.
5.6. Mối quan hệ giữa hoạt động tổ chức bộ máy (TCBM) với các hoạt động quản trị nhân lực (QTNL) khác? + Tuyển dụng + Quản trị thù lao + Tạo động lực + Sử dụng
+ Đào tạo và phát triển nhân lực + Thi đua khen thưởng
+ Quản trị thực hiện công việc + Quan hệ nhân sự + An toàn sức khỏe NLĐ
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ CẤU TRÚC BỘ MÁY TỔ CHỨC Câu 6.
6.1. Bản chất của thiết kế tổ chức (TKTC)?
Thiết kế tổ chức (TKTC): là quá trình phân tích các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài, xác lập rõ mục tiêu, sứ mệnh và các bộ phận cấu
thành của TC, với chức năng và nhiệm vụ riêng đồng thời các lập MQH giữa các bộ phận để đảm bảo TC đạt mục tiêu sứ mệnh đã được xác lập.
6.2. Vai trò của thiết kế bộ máy tổ chức (TK BMTC)?
▪ xác định lại 1 lần nữa mục tiêu
▪ xác định được khách hàng của mình.
▪ chi tiết hóa chức năng của từng bộ phận, giảm chi phí của TC.
▪ góp phần tối thiểu hóa chi phí, tối đa hóa lợi nhuận.
▪ TKTC hiệu quả sẽ góp phần duy trì và kéo dài thời gian vận hành của TC.
▪ đảm bảo tính cân đối, khả thi và bền vững TC sau này.
▪ giúp định hình cụ thể hơn ý tưởng ban đầu thành lập TC.
6.3. Kết quả của hoạt động này?
▪ Chức năng của tổ chức
▪ Sơ đồ mô hình
▪ Bảng chỉ dẫn định tính, định lượng: mang tính chất là một thiết chế TC nhằm tạo lập 1 TC để thực hiện mục tiêu của TC đó. Trong đó, việc TKTC
ít nhất phải thể hiện 3 yếu tố cơ bản sau:
+ Mô tả cấp bậc & cương vị của từng chức danh một cách rõ ràng
+ Quy định kênh giao lưu và thông tin giữa các cấp bậc và chức danh sao cho thông suốt.
+ Chỉ dẫn & quy định sự phối kết hợp và hợp tác giữa các cấp bậc, các chức danh một cách có hiệu quả mà các cá nhân trong tổ chức phải tuân theo.
▪ Con số thể hiện cơ cấu tổ chức (ví dụ: % LĐ trực tiếp, % LĐ gián tiếp)
6.4. Yêu cầu của thiết kế tổ chức (TKTC)?
- Tính hướng đích đảm bảo mục tiêu: cơ cấu tổ chức là công cụ thực hiện các mục tiêu của TC. - Tính tối ưu:
+ Sử dụng và phát huy tối đa năng lực của các cá nhân, nhóm, bộ phận. Thiết lập, cung cấp mối liên hệ nội bộ, hợp lý nhất.
+ Phải sử dụng hiệu quả đầu vào sẵn có sử dụng tối ưu nguồn lực cá nhân, nhóm trong TC.
- Tính tin cậy: đảm bảo cơ chế thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời để các cá nhân, bộ phận phối hợp chắc chắn, hiệu quả.
- Tính kiểm soát: phụ thuộc vào năng lực của lãnh đạo, cấp độ hoạt động của đơn vị, cấp số quản lý của họ càng sâu, càng rộng, càng khó khăn kiểm
soát (bao nhiêu phòng ban chức trách thì tối ưu,. .)
- Tính linh hoạt: có khả năng thích ứng với bất kì thay đổi nào của môi trường (khi có tác động từ các nhân tố bên ngoài, bên trong  sơ đồ TC cần được
thay đổi để thích nghi)
- Tính hiệu quả: thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức với chi phí nguồn lực thấp nhất. - Tính cân đối:
6.5. Các nguyên tắc cơ bản của thiết kế thiết kế bộ máy tổ chức (TK BMTC)?
- Nguyên tắc chia nhỏ chức năng.
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn.
- Nguyên tắc tương cứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.
- Nguyên tắc bậc thang thể hiện rõ các cấp độ.
- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh.
- Nguyên tắc phân quyền theo cấp bậc.
- Nguyên tắc quản trị sự thay đổi. - Nguyên tắc cân bằng.
Câu 7. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn môn hình & thiết kế cấu trúc bộ máy:
➢ Chiến lược hoạt động kinh doanh của tổ chức trên cơ sở tầm nhìn của TC  Mô hình TCBM có thể là ma trận, chức năng.
➢ Đặc thù lĩnh vực hoạt động, quy mô của TC (TC có quy mô lớn, mức độ CMH sâu dẫn đến sự phân biệt giữa các nhóm theo cơ cấu ngang dọc sẽ
khác với TC nhỏ, mức độ CMH không sâu.)
➢ Công nghệ mà TC sử dụng: mỗi loại tổ chức lại sử dụng các loại công nghệ khác nhau để biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra trong hoạt động.
➢ Các yếu tố thuộc về môi trường: MT bên trong & bên ngoài (luôn thay đổi 🠆 cơ cấu của TC phải có sự thay đổi)
+ MT bên trong: con người, công nghệ, nhiệm vụ, bản thân, cơ cấu của tổ chức 🠆 thể hiện điểm mạnh, yếu của tổ chức, mục tiêu, mục đích, giá trị của TC.
+ MT bên ngoài: kinh tế, chính trị, văn hóa – xã hội, …
➢ Quyền và sự kiểm soát quyền lực.
➢ Thái độ lãnh đạo cấp cao & năng lực đội ngũ NLĐ.
➢ Các yếu tố khác: vốn, nguồn lao động,. .
➢ Quy mô hoạt động và đặc thù của TC
➢ Năng lực của cán bộ làm công tác thiết kế
➢ Quan điểm của lãnh đạo
Câu 8. Các cách thức phân chia các bộ phận trong một tổ chức? Phân tích ưu, nhược điểm, điều kiện áp dụng của một
hình thức phân chia cụ thể?
- Có 6 cách thức phân chia: (1) theo chức năng; (2) theo địa lý; (3) theo KH; (4) theo thời gian; (5) theo quy trình; (6) theo SP.
8.1. Phân chia theo chức năng: 8.1.1. Đặc điểm
- Các nhóm có cùng chuyên môn, yêu cầu về năng lực kỹ thuật tương đồng gặp thành một bộ phận.
- TC có bao nhiêu nhóm chức năng thì hình thành tương ứng bấy nhiêu bộ phận.
- Tên của các bộ phận gần với tên chức năng.
- Mỗi bộ phận sẽ đảm nhận một chức năng riêng biệt. 8.1.2. Ưu điểm
- Giải quyết vấn đề mang tính chất chuyên môn, đảm bảo thi hành các chức năng chủ yếu.
- Sử dụng các kiến thức chuyên môn của chức năng trong công tác quản trị.
- Thuận tiện đào tạo & phát triển các kỹ năng chuyên môn cao.
- Đảm bảo phù hợp giữa chuyên môn & ngành nghề đào tạo.
- Việc sử dụng nguồn lực chuyên môn được tối ưu hóa.
- Tạo điều kiện giúp người lãnh đạo có thể kiểm tra chặt chẽ các hoạt động của cấp dưới và công việc của TC.
8.1.3. Nhược điểm
- Có thể dẫn đến tình trạng các bộ phận chỉ tập trung vào mục tiêu riêng mà quên mục tiêu chung của TC.
- Các bộ phận chỉ tập trung vào lĩnh vực họ chịu trách nhiệm, không hỗ trợ hay thiếu trách nhiện với các bộ phận, phòng ban khác.
- Hạn chế phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức năng.
- Bộ máy quản lí cồng kềnh, các MQH phức tạp.
- Khó ứng phó với sự thay đổi của môi trường.
- Hạn chế phát triển đội ngũ quản trị cấp cao.
8.1.4. Điều kiện áp dụng
- Việc nhóm gặp các hoạt động cùng chuyên môn thành các chức năng được sử dụng khá rộng rãi trong thực tế. Trong mỗi bộ phận đó, lại tiếp tục phân
công & thành lập những đơn vị nhỏ lo việc nghiên cứu marketing, tuyên truyền quảng cáo, phát triển SP mới, cung ứng NVL, …
8.2. Phân chia theo địa lý: 8.2.1. Đặc điểm
- Nhóm các hoạt động liên quan đến 1 hoặc một số khu vực địa lý để hình thành nên các bộ phận.
- Tổ chức hoạt động trong một khu vực rộng & mỗi khu vực giao cho một giám đốc lãnh đạo, kinh doanh sản phẩm giống nhau.
- Đặc điểm tập quán địa phương có tầm quan trọng đối với việc SX và tiêu thụ SP. 8.2.2. Ưu điểm
- Tạo điều kiện đi sâu vào khai thác thị trường và những vấn đề địa phương có liên quan đến hoạt động của TC.
- Giúp đề ra chiến lược và chương trình hoạt động phù hợp với thị trường cụ thể.
- Phối hợp hành động của các hộ phân chức năng và hướng các bộ phận này vào thị trường cụ thể.
- Có điều kiện thuận lợi để đào tạo nhà quản trị chung giảm bớt nghiệp vụ địa phương.
- Phối hợp các hoạt động theo vùng.
- Tận dụng tính hiệu quả và tính kinh tế ở địa phương
- Có quan hệ và thông tin tốt với địa phong.
- Hiểu biết sâu hơn về nhu cầu, tâm lý khách hàng.
8.2.3. Nhược điểm
- Khó thống nhất, nhất quán TC trên diện rộng trùng lập trong TC.
- Phát sinh nhiều chi phí cho DN, cần nhiều người làm công việc quản trị.
- Khó quyết định và kiểm tra một cách tập trung, kiểm tra phức tạp hơn.
- Cần nhiều nhà quản lý có năng lực tổng quát.
8.2.4. Điều kiện áp dụng
- Áp dụng khi xí nghiệp hoạt động trên một địa bàn khá rộng & thường thì KD những SP giống nhau. Cách thức này cũng được áp dụng trong việc thành
lập các bộ phận hành chính sự nghiệp theo lãnh thổ.
8.3. Phân chia theo khách hàng: 8.3.1. Đặc điểm
- Nhóm các hoạt động liên quan đến 1 hoặc một số nhóm khách hàng (KH) để hình thành nên các bộ phận.
- DN quan tâm đối với việc thỏa mãn yêu cầu của KH áp dụng rộng rãi trong các tổ chức KD. 8.3.2. Ưu điểm
8.3.3. Nhược điểm
- Dễ chú ý đến nhu cầu KH, tăng lượng thông tin về KH.
- Thiếu chuyên môn hóa (CMH).
- Đảm bảo có 1 vị trí nổi bật khi soạn thảo các quyết định KH dành 1 vị
- Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả.
trí nổi bật để xem xét.
- Đôi khi không thích hợp với các lĩnh vực khác ngoài marketing & bán
- Tạo ra hiệu quả lớn trong việc định hướng chung về bán hàng. hàng.
- Tạo cảm giác tốt hơn cho KH.
- Cần có người quản lí để tham mưu về các vấn đề của KH.
- Phát triển sự chuyên sâu về khu vực KH.
- Không sử dụng hết năng lực trình độ & lao động chuyên môn hóa
- Tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối. (LĐ CMH).
- Sử dụng được những chuyên gia phù hợp tương ứng với từng nhóm
- Khó kết hợp những nhu cầu KH trái ngược. đối tượng KH.
- Tăng chi phí hành chính, quản lí cho việc phân phối hoạt động giữa các bộ phận.
8.3.4. Điều kiện áp dụng
- Áp dụng khi xí nghiệp hoạt động trên 1 địa bàn khá rộng và thường thì kinh doanh những SP giống nhau. Cách thức này cũng được áp dụng cho việc
thành lập các bộ phận hành chính sự nghiệp theo lãnh thổ.
8.4. Phân chia theo thời gian: 8.4.1. Đặc điểm
- Là hình thức lâu đời nhất.
- Thường sử dụng trong cấp thấp của tổ chức.
- Phân chia thời gian vận hành NLV theo các khoảng thời gian ca làm việc.
- Đơn vị phải hoạt động liên tục để khai thác công suất máy với hiệu quả cao hơn. 8.4.2. Ưu điểm
8.4.3. Nhược điểm
- Tạo ra sự thuận lợi khi vận hành hoạt động của tổ.
- Không phát huy được tính trách nhiệm trong việc bảo quản các yếu tố
- Dễ dàng phối hợp các hoạt động chung giữa các TV. NLV.
- Công tác quản lý trở nên dễ dàng và thống nhất.
8.4.4. Điều kiện áp dụng
- Áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục để khai thác công suất
máy với hiệu quả cao hơn.
8.5. Phân chia theo quy trình sản xuất hay thiết bị: 8.5.1. Đặc điểm
- Phân chia bộ phận theo quy trình sản xuất (QTSX) hay thiết bị là các hình thức phân chia TC theo từng quy trình đặc thù của CV trong DN.
- Bộ phận thường lấy tên theo máy móc thiết bị (MMTB) hay quy trình sản xuất (QTSX).
- Khi áp dụng quy trình phân chia SX hay thiết bị thì điều quan trọng là phải hiểu biết sẽ quy trình LV & thiết kế CV của TC theo quy trình nhất định. 8.5.2. Ưu điểm
- Rất thích hợp trong điều kiện sản xuất (ĐK SX) các SP thường xuyên đòi hỏi thay đổi mật mã, hình thức.
- Tạo điều kiện chuyên môn hóa (CMH), nâng cao chất lượng gia công chế biến.
8.5.3. Nhược điểm
- Đòi hỏi vốn lao động cao, vì các chi tiết SP phải ngưng lại tại các kho trung gian của vác bộ phận gia công.
- Đường đi chuyển của các chi tiết SP vòng vèo, đòi hỏi khả năng điều phối cao của nhà quản trị.
8.5.4. Điều kiện áp dụng
- Có thể được minh họa bằng ví dụ xí nghiệp hình thành bộ phận (BP) phụ trách việc xi mạ, BP phụ trách sơn phủ, hoặc BP vi tính.
8.6. Phân chia theo sản phẩm: 8.6.1. Đặc điểm
- Nhóm các hoạt động liên quan đến một hoặc một số SP để hình thành nên các bộ phận (BP).
- Quy trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau. 8.6.2. Ưu điểm
- Quy trách nhiệm về hiệu quả SX KD tương đối cụ thể rõ ràng.
- Gắn trách nhiệm của những người lãnh đạo các tuyến SP với hiệu quả hoạt động.
- Nâng cao được trình độ chuyên môn hóa (CMH) theo tuyến SP.
- Tạo điều kiện năng cao chất lượng SP, nâng NSLĐ, cải tiến mẫu mã SP.
- Cho phép đa dạng hóa SP và DV.
- Việc phối hợp hành động giữa các bộ phận vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn.
- Có được thông tin khi để ra quyết định tốt hơn về thị trường & có khả năng lớn hơn là KH sẽ được tính tới khi đề ra quyết định.
- Sử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương khác nhau.
- Giảm gánh nặng cho các NQL cấp cao & tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ các nhà quản trị chung.
8.6.3. Nhược điểm
- Các NQL có thể quá tập trung sản phẩm của mình và coi nhẹ mục tiêu tổng thể của TC.
- Tăng chi phí hành chính & quản lý vì mỗi bộ phận (sản phẩm) lại có những bộ phận chức năng riêng của mình.
- Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lí cao nhất.
- Phát triển được ít các nhà quản trị chuyên trách.
- Trùng lặp giữa các bộ phận trong TC, phát sinh nhiều chi phí.
- Có thể phát sinh sự tranh giành nguồn lực giữa các bộ phận sản xuất.
8.6.4. Điều kiện áp dụng
- Cách thức này được áp dụng khi các SP có quy trình công nghệ SX và chiến lược tiếp thị khác nhau.
Câu 9. Các mô hình quản trị trong 1 tổ chức (TC)? Phân tích ưu – nhược điểm, điều kiện áp dụng của 1 mô hình cụ thể?
- Có 4 kiểu mô hình quản trị:
(1) Mô hình quản trị trực tuyến
(2) Mô hình quản trị chức năng
(3) Mô hình quản trị trực tuyến – chức năng
(4) Mô hình quản trị theo ma trận
9.1. Mô hình quản trị trực tuyến: 9.1.1. Đặc điểm
- Cấp trên trực tiếp lãnh đạo cấp dưới. Cấp dưới tiếp thu, chấp hành chỉ thị, mệnh lệnh cấp trên.
- Mỗi cấp dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
- Mỗi quan hệ trong cấu trúc bộ máy tổ chức (BMTC) được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc.
- Công việc được tiến hành theo tuyến đường thẳng. 9.1.2. Ưu điểm
- Quyền lực tập trung, trách nhiệm rõ ràng, duy trì được kỹ luật, kiểm tra, liên hệ nhanh chóng đơn giản, mệnh lệnh thống nhất.
- Làm cho TC nhanh nhạy, linh hoạt với sự thay đổi của MT và có chi phí quản lí DN thấp.
9.1.3. Nhược điểm
- Phân công không hợp lý, không có quan hệ điều hòa theo chiều ngang.
- Quyết định do cá nhân  dễ chuyên quyền & độc đoán.
- Người lãnh đạo phải có kiến thức sâu rộng toàn diện và tổng hợp.
- Không nhận sự tư vấn, giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao, khó khăn trong việc báo cáo thông tin.
- Người lãnh đạo để bị quá tải công việc.
9.1.4. Điều kiện áp dụng
- Chỉ phù hợp với những xí nghiệp có qui mô nhỏ, SP không phức tạp & tính chất SX liên tục.
9.2. Mô hình quản trị chức năng: 9.2.1. Đặc điểm
- Công tác quản lý (QL) được TC theo từng chức năng riêng.
- Người lãnh đạo được CMH đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định.
- Lãnh độ bộ phận chức năng có quyền tác động đến các bộ phận khác theo chức năng chuyên môn của mình.
- Người lãnh đạo cấp cao thông qua các chức năng chuyên môn để điều hành hoạt động của TC. 9.2.2. Ưu điểm
- Thu hút được các chuyên gia vào công tác QL, giải quyết các vấn đề chuyên môn thành thạo hơn.
- Giảm bớt được công việc cho người lãnh đạo trong việc quản trị.
- Thúc đẩy CMH kỹ năng, tay nghề. Các NQT chức năng có cơ hội nâng cao kỹ năng, tay nghề trong lĩnh vực chuyên môn của họ.
- Giảm sự lãng phí các nguồn lực & gia tăng sự hợp tác trong cùng bộ phận.
9.2.3. Nhược điểm
- Không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra phối hợp.
- Không đảm bảo được tính thống nhất trong quản trị cũng như chế độ một thủ trưởng và chế độ trách nhiệm.
- Thiếu sự chú trọng đến mục tiêu của toàn bộ TC.
- Việc lãnh đạo chỉ chú trọng vào các CV hàng ngày, giảm sự truyền thông, trao đổi giữa các BP  có thể có xung đột về thứ tự ưu tiên giữa các BP.
- Cấu trúc quản trị cồng kềnh, MQH trong cấu trúc dễ chồng chéo, phức tạp và rất khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận.
9.2.4. Điều kiện áp dụng
- MT phải ổn định mọi vấn đề thuộc về thủ trưởng đơn vị, tuy nhiên có sự giúp đỡ của các lãnh đạo chức năng, các chuyên gia.
- Phù hợp với các công ty nhỏ trong các lĩnh vực như SX, khách sạn, .. nơi các bộ phận phòng ban phải phối hợp chặt chẽ với nhau & ít gây xung đột.
9.3. Mô hình quản trị trực tuyến – chức năng: 9.3.1. Đặc điểm
- Lãnh đạo các bộ phận chức năng không có thẩm quyền ra quyết định hành chính đối với các BP trực tuyến.
- Quyết định của bộ phận tham mưu chỉ có ý nghĩa khi được thông qua lãnh đạo cấp cao hoặc được lãnh đạo cấp cao ủy quyền.
- Kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao & sự chỉ đạo nghiệp vụ của các BP chức năng.
- Giữ được ưu điểm các cơ cấu trực tuyến & cơ cấu chức năng, đồng thời tránh được khuyết điểm của mọi kiểu cơ cấu này. 9.3.2. Ưu điểm
- Phát huy được năng lực chuyên môn của các BP.
- Giảm bớt gánh nặng cho NQL cấp cao.
- Đảm bảo chế độ 1 thủ trưởng.
- Xác định tương đối rõ ràng quyền hạn & trách nhiệm.
9.3.3. Nhược điểm
- Lãnh đạo phải họp nhiều gây căng thẳng, mất thời gian.
- Dễ gây mâu thuẫn khi không thống nhất được quyền hạn & quan điểm.
- Người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết MQH giữa các BP trực tuyến & các BP chức năng.
9.3.4. Điều kiện áp dụng
- Thường xuất hiện trong các DN lớn & có các chuyên gia chức năng được bổ sung vào các vị trí và cơ cấu tổ chức NV.
9.4. Mô hình quản trị theo ma trận: 9.4.1. Đặc điểm
- Là mô hình mà các BP hợp thành được sắp xếp có hàng, có cột. Khi có dự án nhóm hình thành, dự án kết thúc nhóm giải thể.
- Là 1 cơ cấu mà các nhóm và nguồn lực được thiết kế đồng thời theo 2 cách: theo nhóm chức năng & theo nhóm SP.
- Ma trận là một mạng lưới các ô có dạng hình chữ nhật: cột dọc  NV theo chức năng, dòng ngang  NV theo SP/dự án.
- Các TV trong TC sẽ được phân cấp theo chức năng - nhiệm vụ để đạt mục tiêu được giao thông qua sự điều khiển từ sự phân cấp QL chức năng theo
chiều dọc & sự kiểm soát thực hiện nhiệm vụ theo chiều ngang.
- Mô hình có 2 tuyến quyền lực: tuyến chức năng hoạt động theo chiều dọc & tuyến SP/dự án hoạt động theo chiều ngang.
- NQL chức năng có thẩm quyền trong các mặt kỹ thuật, có trách nhiệm trong quyết định làm CV như thế nào, phân chia công việc, kiểm tra và giám sát.
- Nhà quản trị (NQT) dự án có thẩm quyền trong mặt điều hành, có trách nhiệm trong quyết định làm cái gi, sắp xếp lịch trình, phối hợp hoạt động với
NV chức năng khác và đánh giá tiến độ. 9.4.2. Ưu điểm
- Định hướng hoạt động thep KQ cuối cùng.
- Tập trung nguồn lực vào khu xung yếu.
- Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ chuyên gia.
- Sử dụng nhân lực hiệu quả.
- Đáp ứng biến động môi trường.
- Hình thành và giải thể dễ dàng.
- Kết hợp sức mạnh của cơ cấu chức năng & cơ cấu theo SP/ KH/ thị trường.
- Cung cấp sự pha trộn nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trường.
- Tạo một chuỗi các NQL có thể thích ứng với cả nhân sự, marketing, kỹ thuật.
- Sử dụng chéo các nhóm chức năng để giảm rào cản, sự chồng chéo nhằm tăng sự phối hợp của từng BP.
- Tăng cường trách nhiệm cá nhân của QL với hệ thống TC, mở rộng giao tiếp cho QL, TV được giao lưu – học hỏi – phát triển.
- Sử dụng nguồn lực một cách tối đa thông qua tính quy mô và linh hoạt đồng thời điều chuyển các chuyên gia đi nhiều BP để mang lại hiệu quả cao.
- Thông qua giao tiếp, điều chuyển, hợp tác qua các BP  giúp cải tiến chất lượng SP, giảm chi phí, đảm bảo mục tiêu vừa tập trung vào KH & SP – vừa
có sự chuyên sâu vào chức năng nhiệm vụ (NV).
9.4.3. Nhược điểm
- Dễ dẫn đến không thống nhất lãnh đạo, sự thống nhất mệnh lệnh không còn.
- Dễ xảy ra tranh chấp giữa các lãnh đạo (LĐ) & các BP.
- Đòi hỏi NQT phải có uy tính & ảnh hưởng lớn.
- Cấu trúc phức tạp, không bền vững.
- Phạm vi sử dụng còn hạn chế, còn trình độ & văn hóa.
- Rất đắt và tốn kém do số lượng NQT tăng 2 lần.
- Quyền lực & trách nhiệm của NQT trùng lặp tạo ra xung đột & khoảng cách nỗ lực giữa các đơn vị không nhất quán. Qua thời gian, các TV trong cơ
cấu ma trận không nhận thấy được quyền hạn & trách nhiệm.
9.4.4. Điều kiện áp dụng
- Thường được áp dụng trong các DN lớn, có chỗ đứng vững chắc, công ty lớn mang tính đa ngành – đa quốc gia.
- Sử dụng trong các dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay, hoặc phần mềm máy tính, …
- DN phải có đội ngũ lãnh đạo và NV có kỹ năng cần thiết.
Câu 10. Các cơ sở xây dựng mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy (TCBM)?
Câu 11. Các phương pháp thiết kế cấu trúc bộ máy tổ chức (BMTC)? Ưu – nhược điểm, điều kiện áp dụng của một
phương pháp cụ thể?
- Có 2 phương pháp TK cấu trúc BMTC: (1) PP tương tự; (2) PP phân tích theo yếu tố.
11.1. Phương pháp tương tự:
- Thừa kế những kinh nghiệm thành công & gạt bỏ những yếu tố bất hợp lí trong 1 số cơ cấu TCBM đã tỏ ra nhiều ưu điểm trước đó  PP khá phổ biến.
 Ưu điểm: Quá trình TC nhanh, chi phí ít, kế thừa được kinh nghiệm quý báu của quá khứ đã được thực tế kiểm nghiệm.
 Nhược điểm: Phân tích các yếu tố chưa kỹ, không có sự khác biệt hóa  mục tiêu, sứ mệnh của các đơn vị khó đạt được 100%.
 ĐK áp dụng: Có những đặc điểm tương tự giữa DN cần TK tổ chức với DN mẫu, bao gồm: tính đồng nhất về mục tiêu, kết quả cuối cùng, tính
đồng nhất về chức năng QL cần thực hiện, tính gần nhau về đặc điểm địa bàn cùng các ngành kinh tế - kỹ thuật.
11.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố:
- Phân tích kỹ các yếu tố (năng lực lãnh đạo, đặc thù lĩnh vực HĐ, …) để triển khai quy trình TK cấu trúc. Từ đó, tìm ra được những định hướng phân
chia các BP, tầm kiểm soát và hướng tới thiết kế (TK) 1 cấu trúc bộ máy riêng biệt phù hợp với các nhân tố ảnh hưởng và đáp ứng mục tiêu, sứ mệnh TC.
 Ưu điểm: có cơ sở, căn cứ, gắn với quan điểm – mục tiêu – sứ mệnh mà đơn vị đã lựa chọn.
 Nhược điểm: tốn chi phí, thời gian, đòi hỏi cán bộ tổ chức bộ máy (TCBM) phải có trình độ.
 ĐK áp dụng: các TC phát triển lâu dài, có tầm nhìn xa.
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
Câu 3. Phân biệt bản chất của các thuật ngữ: nhiệm vụ; vị trí (công việc); nghề? Lấy ví dụ minh họa? 3.1.
⇒ là biểu hiện từng hoạt động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà mỗi NLĐ phải thực hiện trong tổ chức. Nhiệm vụ
VD: Nhân viên văn thư có nhiệm vụ tiếp nhận, đánh số và lưu trữ tất cả các công văn đi và đên tổ chức.
⇒ là biểu thị tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một hoặc nhiều NLĐ (nhóm) hoặc tất cả các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện 3.2. bởi 1 số NLĐ.
Công việc VD: vị trí văn thư, vị trí trưởng phòng hành chính…
⇒ là tập hợp các công việc tương tự về nội dung và có liên quan với nhau ở mức độ nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi NLĐ 3.3.
có những hiểu biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện. Nghề
VD: nghề tài chính, nghề sửa chữa ô tô, … Câu 12.
12.1. Bản chất của thiết kế công việc (TKCV): là việc xác định nhiệm vụ & trách nhiệm thuộc về 1 CV và MQH của CV này với CV khác.
12.2. Tại sao phải TKCV?
- xuất phát từ nhiệm vụ phân công không hợp lí.
- không thể trả lời được câu hỏi “cần bao nhiêu người để thực hiện công việc đó?”.
+ nếu tổng số NV là vừa đủ, tần suất lặp lại của các NV lặp lại vừa kín quỹ TG của NLĐ thì CV đó sẽ trao cho 1 NLĐ.
+ nếu tổng số NV lớn, tần suất lặp lại của các NV ít, TG thực hiện CV vượt quỹ TG của NLĐ thì phải giao cho nhóm thực hiện.
- tạo ra sự thuận lợi cho NLĐ trong quá trình thực hiện CV.
- là công cụ quản lí, hỗ trợ đặc thù cho NQL trong hướng dẫn thực hiện CV.
- căn cứ cho nhiều hoạt động QTNL khác.
- đánh giá & hoàn thiện lại KQ hoạt động của thiết kế cấu trúc bộ máy.
12.3. Dữ liệu đầu vào của TKCV?
➢ bao gồm những VB quy định về chức năng, nhiệm vụ của TC, sơ đồ cơ cấu tổ chức.
➢ VB quy định chức năng các phòng ban & mô tả MQH giữa các phòng ban.
12.4. Kết quả của hoạt động: gồm danh mục chức năng CV, có bao nhiêu CV, tên gọi của CV đó là gì
12.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến TKCV?
- Các VB quy định chức năng, nhiệm vụ trong TC.
- Quy mô HĐ và tần suất lặp lại của CV.
- Phong cách và quan điểm quản trị. - Khả năng NLĐ.
- Năng lực & CV của những người tham gia vào TKTC.
- Tính chất của môi trường trong TC.
- Đặc thù lĩnh vực hoạt động.
Câu 13. Các phương pháp TKCV? Phân tích ưu – nhược điểm, điều kiện áp dụng?
13.1. Phương pháp truyền thống:
 Khái niệm: là phương pháp xác định nhiệm vụ và trách nhiệm dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của TC.
 Điều kiện áp dụng: Các đơn vị, tổ chức phòng ban tương đồng  áp dụng phương pháp này.
 Ưu điểm: nhanh, không tốn thiều thời gian, công sức, tiền của để thực hiện
 Hạn chế: có thể học hỏi và kế thừa những điều không tốt trong TC đó, SP TKCV sẽ không có tính khả thi, không thể hiện đặc thù, đặc tính riêng trong CV. 
Các công ty chuyên về may mặc sẽ có các tổ, các dây chuyền - NLĐ làm các công việc như nhau may, cắt, ghép áo, …
13.2. Phương pháp chuyên môn hóa:
 Khái niệm: là chia nhỏ nhiệm vụ trong cả phòng thành nhiệm vụ gần với từng CV. Căn cứ vào văn bản quy định chức năng - nhiệm vụ của cả phòng,
ta chia CV trong phòng thành nhiều phần việc chia cho 1 hoặc nhóm người thực hiện.
 Điều kiện áp dụng: mọi trường hợp, tuy nhiên cần có sự đồng ý của chủ DN tiềm lực và năng lực của cán bộ TK công tác trong TC.
 Ưu điểm:
- Mức độ xác thực của phương pháp cao.
- NLĐ nhanh chông quen với công việc.
- Phát huy khả năng LĐ, năng cao tay nghề của NLĐ.
- Quản lý chặt chẽ phát huy khả năng LĐ, nâng cao tay nghề NLĐ.
- Tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo NV.
- Nhiệm vụ trách nhiệm rõ rừng, làm CV trở nên đơn giản hơn.  Hạn chế:
- Không ai chịu trách nhiệm toàn bộ quá trình, không linh hoạt, phản ứng
- Có thể chống chéo trách nhiệm.
chậm với sự thay đổi.
- Tổn nhiều thời gian thực hiện đòi hỏi người thiết kế có năng lực
- Rủi ro cao do ảnh hưởng của dây chuyền. chuyên môn.
- Tăng tính đơn điệu, gây nhàm chán đối với CV.
- NLĐ khó chuyển sang đơn vị khác. 
Hệ thống dây chuyền sản xuất ra một sản phẩm có thể gặp nhiều vấn đề, khó truy vấn trách nhiệm.
13.3. Phương pháp luân chuyển công việc:
 Khái niệm:
+ Đây là PP chia nhỏ công việc hình thành trên cơ sở các công việc có tương đồng về công nghệ, PP thực hiện, kỹ năng, năng lực, độ khó NV khác nhau.
+ Các CV được TK CMH theo từng nhóm, có tính chất tương tự nhau; NLĐ sau 1 thời gian LV ở CV này có thể chuyển sang làm việc ở CV khác trong nhóm đó.
 Điều kiện áp dụng: đòi hỏi năng lực của người TKế, chịu ảnh hưởng của đặc thủ lĩnh vực về nghề, nên sự tương đồng giữa các phòng ban ít và sẽ khó áp dụng.  Ưu điểm:
- Tạo ra những thách thức mới cho NV.
- Tùy theo quan điểm của lãnh đạo đơn vị và trình độ của cán bộ
- NV sẽ có được kiến thức mới.
TKCV. Các CV trong TC phải có thể phân chia thành các vị trí CV
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân.
khác nhau nhưng có sự tương đồng.
- Giảm tính đơn điệu của CV, tạo ra những kích thích mới cho CV.
- Tạo ĐK thuận lợi cho việc điều chuyển, sử dụng nhân lực sau này.  Hạn chế:
- Dẫn đến sự xáo trộn cho TC.
- Khả năng tận dụng trình độ lành nghề của NLĐ khác nhau là thấp.
- Tạo tâm lý bất an cho NV.
- Đòi hỏi đào tạo nhiều.
- Rất dễ làm gián đoạn CV. 
1 cán bộ phụ trách kho nguyên, phụ liệu có thể luân chuyển sang vị trí làm cán bộ cân đối mặt hàng của Phòng kế hoạch.
13.4. Thiết kế công việc hướng vào người lao động:
 Khái niệm: là PP chia nhỏ nhiệm vụ của phòng thành các nhiệm vụ của từng NV. Sau đó, chọn NLĐ có năng lực phù hợp để thực hiện CV đó.
 Điều kiện áp dụng: dựa trên số lượng nhân sự, khả năng của mỗi người mà TK cho phù hợp.
 Ưu điểm:
 Hạn chế:
- Tận dụng năng lực chuyên môn, trình độ, kinh nghiệm của
- Nếu 1 người chuyển công tác, nghỉ hưu, … thì việc tìm được người thay thế là khó, NLĐ.
bị động cho thay đổi nhân sự.
- Tạo động lực cho NLĐ.
- Phải có sẵn nhân lực trong phòng & biết được thông tin về năng lực người đó. 
Thiếu công nhân có trình độ chuyên môn cao trong ngành CNTT.
13.5. Thiết kế công việc theo Module:
 Khái niệm:
- là PP thực hiện CV mà NV của 1 phòng/ 1 dự án được chia nhỏ thành các module (1 CV – nhiều module)  giao CV phù hợp với năng lực NLĐ.
- Chia chức năng – nhiệm vụ CV thành từng phòng ban theo từng module. 1 người có thể làm nhiều module CV. Mỗi modulee làm 1 phần NV trọn vẹn
nhỏ hơn so với tổng quỹ TG cần có của mỗi người. Mỗi module gắn với 1 lợi ích & 1 quyền lợi riêng.
 Điều kiện áp dụng: trong trường hợp triển khai 1 dự án nào đó  áp dụng.
 Ưu điểm:
- Tận dụng tối đa kỹ năng, sở trường của NLĐ.
- Là 1 phương pháp khoa học, hiện đại.  Hạn chế:
- Nếu chia nhỏ module không khéo sẽ làm cho công việc không liên tục, nhiều.
- Phải chia làm sao để các module hấp dẫn NLĐ (tránh module có nhiều NLĐ, còn module thì không có NLĐ nào).
- Lựa chọn của mỗi người ở các thời điểm khác nhau là không giống nhau. Hơn nữa việc nhận các module CV khó đảm bảo tính khách quan. 
Nhóm NV cùng làm trong dự án tư vấn khách hàng, không thể đánh giá khách quan được kết quả công việc.
13.6. Thiết kế công việc hướng tiêu chuẩn hóa công việc:
 Điều kiện áp dụng: công việc phải có sự phức tạp & có thể chia thành nhiều BCV nhỏ.
 Ưu điểm:
 Hạn chế:
- Hiệu suất hoạt động được tối ưu.
- Mất thời gian tìm hiểu công việc.
- NLĐ có thể làm các thao tác thuận lợi hơn.
- Khó cho việc thay đổi NV.
- Giảm bớt các thao tác thừa. 
CV phục vụ tại nhà hàng: khi KH vào nhà hàng, NV sẽ chào đón khách  đưa menu  tư vấn món ăn  lấy đơn hàng trong vòng 2 phút.
13.7. Mở rộng công việc:
 Khái niệm: là tăng thêm số lượng, các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc CV. Các NV/ trách nhiệm được tăng thêm thường giống hay tương tự với nội dung CV trước đó.
 Điều kiện áp dụng:
- Trường hợp mở rộng mà không liên quan đến vấn đề thăng tiến hay đào tạo phát triển trình độ của NLĐ  áp dụng PP này.
- Trong trường hợp triển khai 1 dự án nào đó  nên áp dụng.
 Ưu điểm:
 Hạn chế:
- Tạo động lực cho NLĐ.
- Nếu tính toán không kĩ số NV thêm vào  ảnh hưởng đến quyền & lợi ích NLĐ. - Hấp dẫn trong CV.
- Chưa tính đến được khía cạnh khác của CV.
- Giảm tính đơn điệu trong CV.
- Ảnh hưởng đến các vấn đề trách nhiệm – quyền hạn, quyền lợi liên quan đến CV
- Tăng diện hiểu biết nghề nghiệp. được mở rộng.
- Khả năng thuyên chuyển NLĐ thuận lợi hơn. -
- Tận dụng được quỹ TG. 
NV bán hàng: việc bán hàng + NV: tư vấn khách hàng về sản phẩm mới, tham gia vào việc lên kế hoạch khuyến mãi hoặc đào tạo NV mới.
13.8. Làm phong phú hóa công việc (làm giàu CV):
 Khái niệm: TKCV dựa trên sự làm giàu thêm nội dung CV bằng cách tăng thêm NV & quyền hạn theo chiều sâu cho NLĐ, tạo điều kiện cho NLĐ chủ
động hơn trong việc quyết định CV của họ, đồng thời phát triển mức độ tự chịu trách nhiệm 1 cách tương ứng.
 Điều kiện áp dụng: phù hợp với những NLĐ làm việc tích cực, trong trường hợp muốn đào tạo LĐ thiết kế  nên áp dụng phương pháp này.  Ưu điểm:
- Kích thích khả năng sáng tạo trong CV.
- Tính linh hoạt cao nên tạo khả năng thích nghi. - Giảm tính đơn điệu,
- Kích thích sáng tạo cho NLĐ.  Hạn chế:
- Khả năng kiểm soát hệ thống giảm. 
Trước đây kỹ sư sửa chữa, CV phải làm: sửa chữa máy móc. Sau khi TKCV lại, + NV: phụ trách về công tác ATVSLĐ - phòng chống cháy nổ tại DN.
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Câu 15. Bản chất của phân tích công việc (PTCV)?
- Là quá trình thu nhập các tư liệu và đánh giá 1 cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các CV cụ thể trong TC, nhằm làm rõ banr chất từng CV.
- Là việc nghiên cứu CV để làm rõ: ở từng CV cụ thể
+ NLĐ có nhiệm vụ, trách nhiệm gì?
+ Thực hiện những hoạt động nào? Tại sao phải thực hiện? Thực hiện như thế nào?
+ Máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng?
+ Những mối quan hệ (MQH) nào được thực hiện?
+ Điều kiện làm việc cụ thể?
+ Yêu cầu kiến thức, kĩ năng? Khả năng NLĐ để thực hiện công việc? Câu 16.
16.1. Các sản phẩm đầu ra của phân tích công việc (PTCV)?  Bản mô tả CV (JD)
 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
 Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc
16.2. Nội dung, yêu cầu của các sản phẩm phân tích công việc?
 Bản mô tả công việc:
 Khái niệm: là một văn bản giải thích rõ thông tin nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc liên quan đối với một công việc cụ thể.  Nội dung:
 Những thông tin chung về CV:  thể hiện được thông tin về tổ chức, bộ phận có chứa CV đó (phòng ban), tên CV, ngoài ra có thể viết thêm cấp
bậc của CV, hệ số lương, ...
 Định nghĩa về công việc: là một đoạn viết tóm tắt để NLĐ hiểu một cách khái quát về CV (khoảng 3 – 5 dòng  nhiệm vụ, chức năng, tóm tắt, …).
 Những nhiệm vụ chính & nhiệm vụ cụ thể trong công việc:
+ Liệt kê đầy đủ các nhiệm vụ chính & chốt bằng nhiệm vụ mang tính khái quát.
+ Khi diễn đạt các nhiệm vụ nên sử dụng các động từ, ngôn ngữ ngắn gọn, súc tích.
+ Các nhiệm vụ phải được thể hiện một cách rõ ràng, tách biệt, không viết liên tục thành một bài văn mà phải tách thành ý. Không nên gạch đầu dòng
hoặc a, b, c, d; vì NLĐ khó nhớ tổng số nhiệm vụ của mình và có thể quên trong quá trình họ làm.
+ Khi trình bày các NV nên ưu tiên những nhiệm vụ làm trước/ tốn thời gian/ có mức độ quan trọng hơn  viết trước; ít quan trọng viết sau.
 Quyền hạn của người thực hiện công việc: chỉ ghi những quyền hạn tối thiểu mà cần có để thực thi CV.
 Những mối quan hệ trong công việc: chỉ viết những mối quan hệ thường xuyên phải có nó thì công việc mới hoàn thành
 Điều kiện làm việc để thực hiện công việc: điều kiện về cơ sở vật chất, làm việc nghỉ ngơi, môi trường, …  Phê chuẩn:  Yêu cầu:
- Sắp xếp các nhiệm vụ, trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện trong công việc.
- Liệt kê đầy đủ các nhiệm vụ chính và chốt bằng 1 nhiệm vụ bao quát.
- Ưu tiên sắp xếp trình bày các nhiệm vụ theo thứ tự công việc thực hiện trong thực tế.
 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
 Khái niệm: là 1 VB quy định về chỉ tiêu về số lượng, chất lượng và thời hạn của việc hoàn thành nhiệm vụ đã được quy định trong bảng mô tả CV.
 Nội dung: bao gồm các tiêu chí tương ứng với các NV chính & tiêu chí chung.  Thông tin chung:
 Tiêu chí chung: dựa trên định nghĩa về công việc để viết
 Tiêu chí cụ thể:
+ Nên được xây dựng tương ứng với các nhiệm vụ chính mà bản mô tả công việc đã viết.
+ Các tiêu chí nên diễn đạt ngắn gọn – dễ hiểu trình bày một cách tách biệt, nếu cần thiết thì đánh số.
+ Tiêu chí phải khả thi và sát với công việc. Những CV có tính chất tương đồng  có tính chất tương tự nhau.  Phê chuẩn:  Yêu cầu:
- Trả lời câu hỏi: “Công việc này hoàn thành khi nào? Hoàn thành ra sao?”.
- Bắt buộc phải có đầy đủ các tiêu chí cơ bản.
- Trình bày ngắn gọn, dễ hiểu 1 cách tách biệt, cần thiết thì đánh số.
 Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc:
 Khái niệm: là bản trình bày những điều kiện cơ bản, tiêu chuẩn tối thiểu mà 1 người cần phải có để hoàn thành CV.  Nội dung:  Yêu cầu:  Thông tin chung:
- Yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng đến việc thực hiện CV.
 Tiêu chuẩn năng lực:
- Không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết.
+ Chuyên môn chính, chuyên môn phụ.
- Phù hợp với các quy định của pháp luật. + Kiến thức bổ trợ.
- Diễn giải ngắn gọn, cụ thể, xúc tích, dễ hiểu. + Kỹ năng, phẩm chất.
- Không kể những tiêu chuẩn thể hiện sự phân biệt đối xử. + Kinh nghiệm. - …
+ Thể chất, ngoại hình. - …  Phê chuẩn:  LƯU Ý 
- Các tiêu chuẩn chỉ ghi ở mức tối thiểu đủ để NLĐ được nhận & được làm CV đó.
- Chỉ ghi những tiêu chuẩn liên quan trực tiếp đến CV.
- Không ghi những tiêu chuẩn thể hiện sự phân biệt đối xử.
- Nếu tổ chức gộp 3 bản trên thành 1 bản duy nhất, thì sẽ bao gồm các mục sau:  Thông tin chung
 Tiêu chuẩn thực hiện công việc
 Điều kiện thực hiện công việc
 Định nghĩa công việc  Mối quan hệ
 Các tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc
 Nhiệm vụ chính & nhiệm vụ cụ thể  Quyền hạn  Phê chuẩn
Câu 17. Các đối tượng có thể thu nhập thông tin nhằm phân tích công việc (PTCV)?
➢ Người trực tiếp thực hiện bước công việc (BCV). ➢ Giám sát viên.
➢ Người chuyên trách làm nhiệm vụ PTCV.
➢ Những vị trí trước & sau trong quy trình làm việc.
➢ Người LĐ tiên tiến.
➢ Những đơn vị có chức danh tương tự.
Câu 18. Các phương pháp thu thập thông tin? Ưu – nhược điểm, điều kiện áp dụng?
- Có 5 phương pháp thu thập thông tin để PTCV:
(1) Thu thập thông tin thứ cấp;
(2) Sử dụng bảng câu hỏi;
(3) Quan sát – trao đổi; (4) Phỏng vấn; (5) Hội thảo chuyên gia.
18.1. PP thu thập thông tin thứ cấp (thu thập thông tin có sẵn từ các VB hiện hành):
- Có thể lấy ví dụ ở các VB sau: + Luật lao động; + Hợp đồng LĐ đã ký;
+ Tiêu chuẩn về ĐKLĐ về trang thiết bị - máy móc;
+ VB quy định chức năng – nhiệm vụ của phòng có CV cần phân tích;
+ VB liên quan đến ĐMLĐ, tiêu chuẩn chất lượng SP, quy định chức danh;
+ VB liên quan đến CV của phòng ban, tổ đội.
 Ưu điểm:
+ Lượng thông tin sưu tầm được nhanh – nhiều.
+ Tính tin cậy của thông tin tương đối cao.
+ Chi phí thấp có thể áp dụng cho mọi trường hợp.
 Nhược điểm:
+ Tính mới, tính cập nhật của thông tin không đảm bảo.
+ Khó kết hợp trong kiểm chứng thông tin.
 Điều kiện áp dụng: PP này thường áp dụng trong giai đoạn chuẩn bị, phân tích CV.
18.2. Sử dụng bảng hỏi:
 Khái niệm: là PP thu nhập thông tin dựa trên cơ sở TK 1 bảng điều tra phát cho những người hiểu biết về CV  tập hợp thông tin từ câu trả lời của họ.  Lưu ý:
+ Bảng hỏi phải có tính khả thi, không nên quá dài.
+ Hạn chế sử dụng câu hỏi mở.
+ Câu hỏi không đụng chạm tới lợi ích của NLĐ.
+ Trước khi TK phiếu, cần có thông tin thứ cấp trước.
+ Cần có công văn triển khai trong quá trình thực hiện.
+ Trước khi phát phiếu, nên làm công tác tư tưởng cho NLĐ.
 Ưu điểm:
 Nhược điểm:
+ Thu thập thông tin nhanh – nhiều – ít tốn công sức.
+ Không có cơ hội tương tác với người được hỏi (khi có thắc mắc không hỏi lại được).
+ Thông tin thu nhập được lượng hóa và hướng đích.
+ Thông tin thu được có thể thiếu chính xác (do hạn chế về văn viết người trả lời).
+ Thuận lợi trong xử lí thông tin.
+ Lấy mẫu càng lớn, xử lý thông tin càng lâu.
 Điều kiện áp dụng: có thể áp dụng cho mọi CV
+ Đối với LĐ có trình độ văn hóa thấp thực hiện:  lưu ý đặc biệt đến khả năng đọc – hiểu và diễn đạt nội dung trả lời của họ.
+ Đối với lao động phổ thông:  hạn chế phương pháp này.
18.3. Phương pháp quan sát – trao đổi:
 Khái niệm: là phương pháp cán bộ của phòng nhân sự sẽ tiến hành quan sát & ghi chép các hoạt động cuả 1 hay nhiều nhóm NLĐ, khi cần thiết có thể
trao đổi trực tiếp để làm rõ thêm các nội dung CV.
 Ưu điểm:
+ Thông tin xác thực, đảm bảo đủ các khía cạnh trên thực tế.
+ Không tốn nhiều thời gian cho xử lý thông tin.
 Nhược điểm:
+ Mức độ chính xác của thông tin phụ thuộc vào năng lực quan sát của cán bộ, khả năng diễn đạt câu trả lời của người được quan sát.
+ Không thể quan sát nhiều người cùng lúc
 Điều kiện áp dụng: sử dụng hữu hiệu đối với những CV có thể đo lường, quá trình thực hiện của NLĐ rõ ràng về nội dung và để quan sát thấy
+ Đối với những CV trí óc/ CV có tính di động/ nặng nhọc độc hại:  áp dụng rất khó.
+ Đối với LĐ SX trực tiếp:  áp dụng rất rất hiệu quả.
18.4. Phương pháp phỏng vấn:
 Khái niệm: là phương pháp mà cán bộ PTCV gặp trực tiếp đối tượng am hiểu về CV để hỏi trực tiếp, nhằm lấy thông tin cho phân tích công việc.  Lưu ý:
+ Lường trước khó khăn có thể gặp khi phỏng vấn.
+ Chọn đối tượng, không gian phỏng vấn, dụng cụ, thời gian thích hợp để báo trước cho người được phỏng vấn.
+ Câu hỏi phỏng vấn nên ngắn gọn, dễ hiểu, tránh các câu hỏi mà chỉ có thể trả lời 2 phương án (có/ không).
+ Nên giúp những người được hỏi trả lời các NV theo thứ tự.
+ Sau khi phỏng vấn tóm tắt lại các thông tin chính đã được cung cấp. Giải thích cho NV những thông tin đó có giá trị như thế nào.
 Ưu điểm: Độ tin cậy tương đối cao của thông tin thu nhập được.
 Nhược điểm:
+ Tốn kinh phí, thời gian, công việc.
+ Mức độ chính xác có thể bị ảnh hưởng bởi cái tôi tâm lí và khả năng diễn đạt (nói) của người được phỏng vấn.
 Điều kiện áp dụng: có thể áp dụng cho mọi CV, tuy nhiên do hiệu suất thấp chỉ nên áp dụng để thu nhập thông tin bổ sung/ xác thực thêm thông tin.
18.5. Phương pháp hội thảo chuyên gia:
 Khái niệm: PP thu thập thông tin, PTCV thông qua việc tổ chức những buổi hội thảo để thảo luận những vấn đề quy định cho mỗi CV cụ thể với sự
tham gia cho những chuyên gia am thiểu CV đấy.
 Ưu điểm:
 Nhược điểm:
+ Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho PTCV.
+ Tổn kinh phí, không sắp đặt thời gian.
+ Đảm bảo tính đồng thuận & tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích.
+ Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị.
+ Những ý kiến trao đổi giữa các thành viên sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết. + …
 Điều kiện áp dụng: áp dụng trong phân tích mọi công việc, và chỉ nên áp dụng cuối cùng sau khi có được thông tin từ nhiều phương pháp khác. Câu 19.
19.1. Các trường hợp cần phải phân tích công việc (PTCV):  PTCV lại:  PTCV mới:
+ Khi kết quả PTCV trước đây chưa ổn, chưa chính xác. + Khi TC mới thành lập.
+ Tác động từ yếu tố bên ngoài  CV bị thay đổi nhiều.
+ Khi mà TC đã thành lập lên rồi nhưng CV chưa ổn định, chưa định hình rõ.
+ Khi tổ chức xuất hiện công việc mới
19.2. Quy trình phân tích công việc (PTCV)?
- Quy trình phân tích công việc (PTCV): 6 giai đoạn
 Giai đoạn 1: Chuẩn bị
 Giai đoạn 3: Xử lý và xác minh tính chính xác của thông tin
+ Xác định mục đích của PTCV
+ Phác thảo kết quả PTCV
+ Lựa chọn công việc phân tích
+ Kiểm chứng xem có vấn đề mâu thuẫn trong quá trình xử lý thông tin + Phạm vi phân tích không?
+ Lựa chọn nhóm đối tượng để nghiên cứu
 Giai đoạn 4: Viết bản thảo mô tả công việc + Dự trù kinh phí
+ Tiến hành kiểm chứng và lấy ý kiến kết quả đầu ra, hoặc gửi tới các
+ Dự tính khối lượng sản phẩm đầu ra
phòng ban bằng văn bản để lấy ý kiến
+ Dự tính phương pháp thu thập thông tin
+ Nhằm mục đích xem bản thảo có vấn đề gì cần sửa & để lấy sự đồng thuận về sau
 Giai đoạn 2: Thu thập thông tin theo phương pháp đã lựa chọn
+ Căn cứ vào giai đoạn 1 để thực hiện
 Giai đoạn 5: Kiểm chứng lấy ý kiến
 Giai đoạn 6: Hoàn thiện bản thảo trình ký và triển khai áp dụng trong
+ Thu thập và xử lý thông tin thứ cấp thực tế
+ Triển khai, tổng hợp, xử lý thông tin
+ Khi sửa phải có văn bản giải trình tiếp thu/ không tiếp thu ý kiến + …
+ Chỉnh sửa & hoàn thiện, triển khai áp dụng trong thực tế + …
Câu 20. Mối quan hệ hay ý nghĩa của phân tích công việc với các hoạt động quản trị nhân lực (QTNL)?
20.1. Hoạch định nhân lực:
20.4. Hoạt động đánh giá thực hiện CV:
+ Sử dụng cả 3 VB để xác định xem có trường hợp giải pháp luân
Sử dụng bản 2 để xác định tiêu chí đánh giá thực hiện CV. 2 bản còn lại
chuyển trước khi tuyển dụng hay không?
chủ yếu để quản lý tỉnh hình THCV.
+ Sử dụng 3 VB để dự báo cầu nhân lực trong tương lai.
20.5. Thù lao:
20.2. Tuyển dụng nhân lực:
+ Sử dụng cả 3 bản để xác định giá trị tiền lương theo CV.
+ Sử dụng bản số 1 & số 3 để xác định chức danh nào cần tuyển và cần
20.6. Đào tạo: tuyển bao nhiêu?
+ Sử dụng bản số 2 & bản số 3 để xác định xem NLĐ đã làm tốt công
+ Sử dụng bản số 1 & số 3 để truyền thông tuyển dụng và thông báo
việc chưa? Có cần đào tạo không?. tuyển dụng.
+ Sử dụng bản 1 để làm tài liệu hướng dẫn công việc cho NV mới.
20.3. Sử dụng nhân lực:
20.7. Quan hệ lao động:
+ Sử dụng bản số 1 & 3 để xem có luân chuyển NLĐ không? Có giáng
+ Sử dụng bản 1, 2 để xem xét lại trách nhiệm mỗi bên khi có mâu thuẫn
chức không? Có kỷ luật không? Tinh giảm biên chế không? xảy ra.
+ Sử dụng cả 3 làm căn cứ đàm phán thương lượng đối với NLĐ khi ký hợp đồng.
Câu 21. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động PTCV?
 Tính: tỷ lệ công việc được phân tích so với tổng số chức danh của đơn vị
 Tính: chi phí để PTCV trung bình trên 1 chức danh
+ Nếu tỉ lệ = 100% ⇒ hoạt động công việc đã được triển khai triệt để.
+ Nếu tỉ lệ này > 100%: tổ chức bội chi.
+ Nếu < 100% ⇒ hoạt động PTCV mới đang được tiến hành.
+ Nếu tỉ lệ này < 100%: tiết kiệm so với dự kiến.
+ Nếu = 0% ⇒ hoạt động PTCV đang được tiến hành. + …
Câu 23. Ý nghĩa của hoạt động phân tích công việc đối với nhà quản lý và đối với NLĐ?
 Đối với nhà quản lí (NQL):
➢ Cung cấp cho NQL công cụ để theo dõi tình hình và sử dụng quản lý NLĐ theo công việc.
➢ NQL nắm bắt được tình hình phát sinh mâu thuẫn trong vấn đề thực hiện CV cũng như những nguyện vọng/ khó khăn của họ.
➢ Giúp tổ chức hoàn thiện các quy định về chức năng trước đó.
 Đối với người lao động (NLĐ):
➢ NLĐ có cơ hội tiếp xúc với NQL khi thu thập thông tin. Họ có thể nói lên những mong muốn/ khó khăn trong CV.
➢ Đây là công cụ để bảo vệ quyền & lợi ích của NLĐ khi có mâu thuẫn.
➢ NLĐ được trả lương tương xứng với giá trị công việc.
➢ NLĐ tự thiết lập được mục tiêu trong công việc của mình.
➢ NLĐ hiểu được kỳ vọng của TC, cũng như đánh giá được mức độ phù hợp CV của bản thân với mức độ đang thực hiện. Từ đó, tự đề xuất được nhu cầu đào tạo.
CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG QUY CHẾ HOẠT ĐỘNG CỦA BỘ MÁY TỔ CHỨC
Câu 23. Phân biệt bản chất của các thuật ngữ: Quy chế, quy chế hoạt động.
 Quy chế: là tổng hợp những điều quy định thành chế độ để mọi người cùng thực hiện trong 1 hoạt động nhất định nào đó.
VD: Quy chế tuyển dụng liên quan đến vấn đề tuyển dụng.
 Quy chế hoạt động: là 1 văn bản quy định thống nhất sứ mệnh, vị trí pháp lý, cấu trúc bộ máy, nhiệm vụ và sứ mệnh của các bên liên quan trong TC
cũng như cơ chế quản lý vận hành, mối quan hệ và chế độ làm việc để đảm bảo bộ máy tổ chức được vận hành 1 cách thống nhất và hiệu quả.
Câu 24. Phân tích những nội dung cơ bản của quy chế hoạt động của tổ chức.
 Phần I – Những quy định chung
 Phần III – Các quy định về nhân sự
 Phạm vi thu thập thông tin.
 Giới thiệu về các chức danh cơ bản trong tổ chức.
 Đối tượng và phạm vi áp dụng.
 Quy định chức danh nhiệm vụ của các chức danh cơ bản.  Vị trí pháp lý.
 Phần IV – Quy định về nguyên tắc, chế độ làm việc
 Sứ mệnh, chức năng, nhiệm vụ của tổ chức.
 Quy định chung cho toàn đơn vị.
 Phần II – Quy định chung về tổ chức
 Tuyên bố về nguyên tắc làm việc chung trong TC.
 Giới thiệu quy định về cơ cấu tổ chức.
 Chế độ phân công công tác.
 Cơ chế điều hành, có mấy cấp điều hành?
 Nguyên tắc phối hợp trong xử lý công việc.
 Các chức danh lãnh đạo của tổ chức.
 Phần V – Quy định về thanh tra, kiểm tra, khen thưởng & xử lí vi phạm
 Quy định về chức năng, nhiệm vụ của các chức danh lãnh đạo liên quan đến TCBM cấp cao.
 Thực thi quyền và nghĩa vụ - …
 Phần VI: Quy định về điều khoản thi hành
 Phần VII: Phê duyệt
Câu 25. Vai trò của quy chế hoạt động của tổ chức.
• Có quy chế tổ chức của mình mới được định hình.
• Giáo dục và điều chỉnh hành vi NLĐ.
• Giúp TC thể chế hóa, trật tự hóa các chức danh.
• Góp phần tạo lập xã hội, xây dựng hình ảnh tổ chức.
• Cung cấp cơ sở QL để đảm bảo quyền lợi & lợi ích liên quan.
• Nâng cao vị thế và thương hiệu của tổ chức.
Câu 26. Cơ sở xây dựng của quy chế hoạt động tổ chức.
✓ Căn cứ pháp lý (tùy từng DN, lĩnh vực hoạt động mà sử dụng căn cứ luật & dưới luật).
✓ Văn bản quy định về Tổ chức bộ máy của tổ chức cấp trên.
✓ Dựa vào kết quả của thiết kế cấu trúc bộ máy, các chức danh công việc.
✓ Quan điểm của lãnh đạo của TC.
✓ Tham khảo quy chế của các đơn vị khác (đảm bảo cùng lĩnh vực).
Câu 27. Yêu cầu của quy chế hoạt động tổ chức.
 Phải đảm bảo tính quy phạm.
 Đảm bảo tính đồng thuận khi xây dựng xong phải đi lấy ý kiến.
 Đảm bảo tính chính xác.  Có tính hợp pháp.
 Nội dung quy chế phải thống nhất.  Có tính linh hoạt.
 Cần có sự phê duyệt của cấp trên.
Câu 28. Quy trình của quy chế hoạt động tổ chức.  Bước 1:
 Bước 2: Lập kế hoạch xây dựng quy chế
 Xác định lại mục đích chính khi ban hành quy chế (SP đầu ra?
 Bước 3: Tiến hành thu thập thập thông tin và phác thảo quy chế Áp dụng trong bao lâu?).
 Bước 4: Hội thảo lấy ý kiến đóng góp về quy chế
 Dự kiến thời gian áp dụng của quy chế.
 Bước 5: Hoàn thiện quy chế
 Phân tích môi trường của TC.
 Bước 6: Ra quyết định ban hành áp dụng quy chế
Câu 29. Phân biệt giữa quy chế hoạt động & quy chế thông thường? Cho ví dụ minh hoạ?
29.1. Quy chế (quy chế thông thường)
29.2. Quy chế hoạt động
 Quy chế là tổng thể những điều quy định thành chế độ để mọi người
 Quy chế hoạt động là 1 văn bản quy định thống nhất sứ mệnh, vị trí pháp
cùng thực hiện trong 1 hành động nhất định nào đó.
lý, cấu trúc bộ máy, nhiệm vụ và sứ mệnh các bên liên quan trong tổ chức
cũng như cơ chế vận hành, MQH và chế độ làm việc để đảm bảo bộ máy tổ
chức được vận hành 1 cách thống nhất và hiệu quả.
Ví dụ: Quy chế của trường ĐH LĐ-XH như nghiêm cấm SV có Ví dụ: Quy chế hoạt động của trường ĐH LĐ - XH là văn bản trong đó nêu
hành vi quay cóp, gian lận trong thi cử/ SV & GV phải lên lớp đúng rõ tên, địa chỉ trường, nhiệm vụ và quyền hạn của trường, quyền tự chủ và
giờ theo thời gian quy định của nhà trường, … trách nhiệm, …
CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ BỘ MÁY TỔ CHỨC
Câu 30. Phân biệt bản chất của các thuật ngữ: Hiệu quả, đánh giá hiệu quả, hiệu quả của tổ chức.
 Hiệu quả: có nghĩa là đạt được lợi ích tối đa trên cơ sở chi phí tối thiểu.
 Đánh giá hiệu quả tổ chức: là 1 quá trình phân tích một cách có hệ thống hiện trạng của TC, hiệu quả hoạt động của TC cũng như những đóng góp mà TC ấy mang lại.
 Hiệu quả của tổ chức: được thể hiện thông qua việc tổ chức duy trì sự ổn định có những bước phát triển bền vững thích ứng với sự thay đổi môi
trường đạt được mục tiêu trong từng thời kỳ mức hao phí nguồn lực tối thiểu.
Câu 31. Đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức có vai trò gì đối với tổ chức?
 Khái niệm: là việc phân tích 1 cách hệ thống hiệu quả hoạt động điểm mạnh, điểm yếu và lợi ích mà tổ chức mang lại cho kinh tế - xã hội (xem TC
thực hiện được bao nhiêu % sứ mệnh đặt ra).  Vai trò:
 Khẳng định TC trong mọi giai đoạn đều đang được thực hiện đúng vai trò, sứ mệnh và DN đang hoạt động có hiệu quả.
 Khẳng định duy trì được vai trò, sứ mệnh của tổ chức.
 Kịp thời phát hiện những vấn đề nảy sinh trong tổ chức đó.
 Kịp thời chấn chỉnh/ có biện pháp can thiệp chỉnh sửa.
 Kịp thời tổ chức lại.
 Đảm bảo TC hoạt động liên tục, có hiệu quả KT ⇒ đáp ứng nhu cầu XH.
Câu 32. Tại sao cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức?
➢ TC sẽ thay đổi để tương thích với các yếu tố ảnh hưởng ⇒ cần tiến hành đánh giá khi thay đổi đó diễn ra.
➢ Đánh giá để hoàn thiện toàn bộ các VB đã xây dựng từ trước.
➢ Đánh giá để xem là đã đạt được mục tiêu ban đầu đề ra hay chưa?.
Câu 33. Đánh giá hiệu quả hoạt động của TC, chúng ta nên sử dụng những chỉ tiêu nào?
33.1. Mức độ thể chế hóa tổ chức:  thể hiện quy trình triển khai TCBM, đánh giá thông qua các cơ sở, VB quy định pháp quy
 Mức độ kịp thời trong thể chế hoá tổ chức hoạt động
 Mức độ kịp thời trong thể chế hoá những bổ sung và điều chỉnh
 Số lần điều chỉnh tổ chức bộ máy
 Mức độ đồng bộ hoá các văn bản hay thể chế sau điều chỉnh
33.2. Mức độ hợp lí của bộ máy hiện tại:  phản ánh tổ chức ở thời điểm hiện tại trên văn bản giấy tờ đã có và đang có
 Mức độ hợp pháp: các văn bản đã ban hành có hợp pháp không?
 Mức độ gọn nhẹ, linh hoạt của cấu trúc và quy mô tổng thể
 Mức độ chồng chéo, trùng lắp về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn
 Mức độ rõ ràng và thống nhất trong quan điểm và cơ chế vận hành của các bộ phận
 Mức độ rõ ràng và thống nhất của cơ chế phối hợp, thực thi CV
 Mức độ cân đối trong cấu trúc bộ máy: cân đối về quy mô giữa các
 Mức độ thống nhất giữa quan điểm điều hành và quy tắc làm việc bộ phận trực thuộc
TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 2
33.3. Hiệu quả vận hành:  đánh giá thông qua
 Mức độ hợp tác hoặc bất hợp tác của các cá nhân hoặc giữa các nhóm, các phòng ban, bộ phận
 Độ 𝑖 trong xử lý công việc (độ nghèn)
 Mức độ dân chủ/ tham nhũng/ lợi ích cục bộ (chia rẽ nhóm)
 Mức độ kiểm soát được của tổ chức
 Mức độ dư thừa nhân lực thể hiện thông qua tỷ lệ LĐ có việc làm đầy đủ ( NLĐ có việc làm + sử dụng hết quỹ TG của mình)
 Mức độ linh hoạt, thích ứng của TC trước các biến động
 Mức độ hợp tác của TC đối với bên ngoài
 Mức độ hài lòng của NLĐ về cơ chế quản lý
 Mức độ phản ứng về vấn đề thực thi quyền và nghĩa vụ (số đơn thư khiếu nại)
 Mức độ rõ ràng về cơ chế tài chính
 Hiệu quả vận hành bộ máy tổ chức về khía cạnh kinh tế (so sánh tổng thu & tổng chi)
 Mức độ thực thi sứ mệnh của TC (đối với tổ chức xã hội)
 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn hàng năm (đối với tổ chức có đơn vị cấp trên quản lý, đánh giá)
 Chỉ số phát triển của TC (hiệu quả hoạt động, thứ hạng của tổ chức, phạm vi hoạt động của tổ chức)